信息系统项目整体管理

信息系统项目整体管理（通用8篇）

篇1：信息系统项目整体管理

论信息系统项目的整体管理

摘要：

本文以笔者主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，以及个人的经验教训。在项目中，笔者以集团项目总监的身份，接受委派，担任项目经理，负责了该大型项目的整体规划、组织实施和管理控制。笔者认为：项目管理是一项综合性的、系统的、动态的工作，不能生搬硬套，应该灵活地运用项目管理的工具、方法与流程，科学有效地保障项目的顺利实施，达成项目目标。该项目成功填补了城市边缘区域的安全系统空白，在“平安城市”的大型综合性体系中，体现出至关重要的作用。

正文：

笔者在主持某城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目过程中，深刻地体会到：项目整体管理是项目管理中一项综合性、系统性、动态的管理工作，它决定了笔者如何整合 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购管理等知识领域的工具方法与流程，活学活用，在恰当的时间、正确的地方、与相关项目干系人紧密结合，最终达成目标，成功地完成项目。

某市城市出入口电子警察自动稽查系统建设项目，拟在某城市三环及三环以外的城市出入口的郊区区域，增设350处多功能高清卡口电子警察设备，配置独立的后台IDC中心设备，同时开发增强功能的电子警察应用软件系统。该项目除了具备实时监控，抑制交通、治安违法及事故以外，还需具有高清抓拍、大容量高速存储、自动识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能，是“平安城市”的核心组成部分。该项目规模庞大，一期投资3500万，2008年11月启动，计划历时6个月，负责管理该市180万量机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型的、复杂的综合性项目。

由于项目意义重大，为了保证项目的成功实施，由总包承建单位：笔者所在的科技集团公司常务副总挂帅成立了项目领导小组，负责总体协调集团内外的资源，为项目组保驾护航。受集团委派，笔者担任该项目的项目经理，主持了项目的全过程工作。笔者认为：作为大型的、复杂的项目，应该严格遵循项目整体管理的思想，灵活运用各种工具和方法，将大量的工作有序地组织起来。本项目的整体管理工作包括：

1、在项目启动过程阶段，集团公司制定了该项目的项目章程，论证了项目上马的理由，投资收益分析，市公安客户对于本项目的项目要求，项目大体目标，工作说明书，里程碑计划等内容。任命了笔者作为项目经理，赋予了较高的项目权限及授权的级别，确保了未来项目的顺利推进。在此基础上，笔者通过专家论证会、项目管理方法及信息系统，推出了初步项目范围说明书，进一步细化了项目的目标，边界、项目组人员组织结构，初步预期的风险、成本概算、配置管理要求等内容。

2、在项目的计划过程阶段，是大项目的管理的重点环节，有条不紊地，细化各领域的内容，如项目范围、进度、成本、质量、团队规划等，制定项目管理计划，本项目管理计划内容庞大，条目众多。笔者从多个维度，如按照业务板块（电子警察软件系统开发、IDC中心、户外工程）进行划分，按照职能部门板块划分，通过WBS表、甘特图、里程碑图等工具，对项目管理计划进行细致呈现。与所有的项目干系人明确相关的项目工作内容及时间节奏，是确保庞大的项目有序实施的前提。

3、在项目执行过程阶段，带领激发项目团队的成员，调配好项目资源，严格按时、保质保量执行项目管理计划及变更计划，及时发布项目的信息给项目干系人（公安客户、职能模块成员、业务模块成员），确保项目顺利完成。

4、在项目的监督和控制过程阶段，笔者作为项目经理，密切关注项目的重点过程，收集分析项目日报、周报，全程坚持项目例会制度，分析各方面的项目偏差，如进度比较，成本偏差，质量偏差等，对变更的情况进行分析、相关流程改变、记录分析，跟踪项目的风险问题（天气、户外设备防盗等），制定风险应对方案。该项目复杂，往往其中的一个流程发生变更，会导致很多连锁反应，应及时通报管理计划的更新，控制好各个业务块的接口很重要，尽量避免模块之间的过多干扰。

5、在项目收尾过程阶段，组织公安客户、政府部分技术专家进行项目的整体验收，确认项目满足项目干系人的要求，接受本项目系统的性能、安全性、可靠性、可维护性等，符合合同要求。并且，制定了本项目系统后续运营维护服务的移交计划。整理提炼项目经验教训，为未来的项目所借鉴使用。

作为一个大型项目经理，笔者在该项目过程中，深刻地体会到项目整体管理的重要性，不但需要具备大局观，还需要有着超强的协调能力与执行力，将各个独立的项目知识领域内容，灵活运用，有序组织起来，相互关联促进，加强过程监控，整体变更控制，确保项目的整体目标得以实现。下面，笔者将从各个项目管理知识领域加以展开，分享一下自己的经验与教训。

人力资源领域：

在人力资源规划阶段，笔者通过项目的工作说明书，项目干系人的分析，总结出该项目主要包括三个子项目：

1、出入口电子警察应用软件系统；

2、IDC数据中心（中心设备：Unix小型机、存储、网络设备等硬件设备的联调与模拟压力测试）；

3、户外工程（如网点扎杆，安装摄像头等）。以上三个子项目相互具有独立性，对于项目组成员的能力要求、能力结构是有很大差异，故笔者在规划项目组织结构时，计划配置3个有经验的子项目经理，每个子项目由不同能力结构的成员组成，制定出了项目责任分工矩阵图。

项目人力资源计划经过集团项目领导小组审批，在集团高层领导的充分授权下，笔者着手组建项目团队，优先“抢到了”集团最有经验的张xx（简称老张）担任 子项目1：出入口电子警察应用软件系统开发项目经理，老张主持过很多影响巨大的在线事务处理类型的软件开发项目。老张根据WBS拆解出的具体活动进行排序，确定子项目组成员数：系统分析员1名；架构设计师1名；数据库工程师4名；程序员24名；测试员4名；文档管理员1名。由于集团公司本身是一家侧重于软件开发的公司，以上人力资源丰富，直接由集团全部委派。

针对子项目2：IDC中心的集成测试子项目，委派集团的硬件工程师李xx（简称小李）担任子项目经理，子项目组成员：网络测试工程师1名，HP 小型机、存储测试工程师2名与HP厂商小机工程师2名组成测试虚拟团队，软硬联调及系统模拟压力测试工程师2名。除HP厂商工程师外，其他工程师由集团公司抽调委派。

针对子项目3：户外工程项目，委派年轻、精力旺盛的王xx（简称小王）任子项目经理，户外工程督导1人，考虑到户外工程主要工作内容是户外的基建和安装，故小王通过合作公司以采购的方式，招募了10名建筑工和10名户外安装工，总计20人，分成10个小组，在城市卡口处分片区工作。

项目团队组建以后，笔者总结，整体项目组的成员大概分为三类：

1、资深技术人员（如系统分析员，数据库工程师，系统模拟压力测试工程师等）；

2、中级技术人员（如程序员，部分工程师等）；

3、技术工人（如户外工程人员）。针对以上不同类型的人员，在项目团队建设方面，需要采取不同的方式和方法：对于资深技术人员，笔者及子项目经理需要充分尊重他们，不需要过程指导，需明确阶段性目标，赋予一些荣誉激励。中级技术人员，是笔者比较重视的团队人群，属于执行层面的人群，对项目的进度、质量方面影响较大。技术工人大部分集中在户外工程组，而且是新近招募的人员，重点从一些保健因素对他们予以关怀。同时，事前需要以书面的制度，明确奖惩措施，并坚决执行。为了培养良好的团队氛围，加强团队的凝聚力，提高团队绩效，笔者协同子项目经理开展了以下几方面的工作：

1、在集团办公区，协调了3个大型会议室作为项目办公室，将抽调来的项目人员按照子项目集中起来办公。降低沟通成本，提高团队的工作效率，项目工作氛围浓厚。

2、对于户外工程组成员，适当地增加一些户外就餐补助，恶劣天气补贴等关怀措施。同时奖勤罚懒，对于不合格的工人，坚决快速地清理出项目团队。

3、请本项目中几位资深的技术人员，给予一定的奖励，鼓励他们分享经验给中级技术人员，定期组织培训会。通过培训和交流机制，提高年轻人的技术水平和实战能力。

4、成立项目临时工会，持续开展一些团队建设活动，如定期的羽毛球活动，郊游爬山等体育运动，让窝在办公室里的人员动起来，强健身体，增强疾病的抵抗力。针对年轻人的K歌大赛，组织观看大片电影等，将紧张的氛围变得活跃起来。

对于项目团队的管理，笔者认为需要严格遵循管理的流程制度，不能随意，虎头蛇尾。例如最常规的例会制度，需要严格执行，同时将会议的记录及决议及时通报给相关的项目成员及其他干系人。应定期评估各个子项目组的团队绩效，实时监控，找出偏差，及时变更，执行改进措施。由于规划充分，用人及激励得当，细致的管理，及时的应对，使得本项目整体执行顺利，圆满地完成了项目目标。但是，还是有些美中不足，笔者认为在冲突管理方面，有一些经验教训和大家一起分享。

笔者在项目前期，重点关注子项目1：应用软件开发，子项目2：IDC中心设备测试，与子项目经理老张、小李一起，严格控制过程，出现问题及偏差及时调整，子项目的进度、成本控制比较好。但是，对于子项目3：户外工程，只是和子项目经理小王检查阶段性目标达成情况，忽视了 户外工程 项目团队的氛围。小王，年轻、精力旺盛，处理问题略有急躁，粗暴，对于有些拖沓的工人，时常恶语相加。工人们迫于他的权力，忍着不满施工，团队氛围紧张，项目质量、进度还算是在计划内。随后的一次冲突，将矛盾激发：小王与2名怠工的工人发生争吵，产生肢体冲突。怠工的工人趁机挑头，说小王殴打工人，伤害人格，组织户外工程组的所有工人罢工两周，户外工程停顿，形势危急。笔者得知情况后，火速召开子项目3团队成员会议，请集团公司常务副总列席，会上决定对小王行政处罚，调离本项目；同时开除了挑头的2名怠工工人。由子项目3的原督导，小谢，担任子项目经理，同时，从工人中挑出稳重、踏实的老潘，担任督导，本着求同存异的原则，出面安抚工人赶工，额外支出加班费，终于在3周后，赶上计划进度。

在户外工人罢工期间，户外卡口设备的安装，落后于计划进度，随后产生了连锁反应，子项目2经理投诉子项目3经理，表示由于卡口终端太少，无法模拟系统压力测试。同时，子项目1经理老张抱怨HP的小型机、存储国外进口产品，进关流程复杂，迟迟不能到货，应用软件的系统测试无法推进。针对以上冲突，笔者召开整体项目协调会，邀请集团的3名专家参加，本着解决问题的原则，要求IDC中心测试团队制作一部分模拟卡口数据，提前测试，户外工程进度正常后，再过渡到实体数据压力测试；要求软件开发团队，先在已经到货的PC 服务器上，进行应用软件系统 功能 测试，等HP小机等到货后再进行跨硬件平台测试及整体系统测试。确保3个子项目之间，虽然关联，但是不会产生连锁干扰，顺利完成项目目标。

笔者通过以上的事件，总结出冲突的处理，应少采取强迫、撤退、妥协的方法，尽量采用求同存异、解决问题的方法，实现多赢才是王道，这通常也是对项目经理的综合能力的挑战。得当的冲突处理，坏事变好事；错误的冲突处理，甚至会导致项目整体失败！

项目需求及范围管理：

需求开发的4个阶段（需求获取、分析、定义、验证）

1、原始需求

2、分析需求原因，展开，寻找出影响需求的关键因素

3、明确的细化的项目需求定义

4、与客户确认，专家判断，权威的第三方评审

5、工作说明书

项目需求和范围管理的关系：涵盖需求，过程范围的管理。

1、范围规划，以工作规格说明书和初步范围说明书为输入，生成范围管理计划，指导项目团队 如何管理项目范围：怎么样做？

2、根据计划，初步范围说明书，制定出详细的项目范围说明书。

包括：项目目标，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付物，产品可以接受的标准，项目的约束条件，项目的假设条件，初始组织，初始的风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理要求，项目规范，已批准的请求。

3、创建工作分解结构，摘要、工作包，每个人80小时。表格形式，树形结构。

4、范围确认

5、范围控制

6、根据实例，阐述范围变更的流程。风险管理：

该项目历经艰辛，在所有项目成员的共同努力下，终于保质保量按时达成项目目标。该系统已经正式上线两年，在机动车数量每年10%的增长下，运行稳定，近两年xx市的机动车事故率显著降低，在城乡结合部区域的社会治安状况明显好转，同时依靠该系统的辅助，破获了一批大案要案，通过强大的威慑作用，为“平安城市”保驾护航，在2010年底，该项目被评为xx省电子政务样板工程示范项目，屡获表彰。笔者认为，该项目的成功，得益于项目综合性的、系统的、动态的整体管理工作和人力资源管理工作。

篇2：信息系统项目整体管理

[摘要]：

2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块，系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理及库存管理、CRM系统以及呼叫中心等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工商信息协同系统.分段我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用RUP软件工程方法对项目进行管理。一个项目成功离不开项目经理对整个项目的全局把握。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了该项目整体管理方面的问题，主要通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。目前该系统已开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评 [正文]2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统总体结构包括系统展现层，4个应用子系统，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。四个应用子系统分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和各类系统插件（WEB SERVICE），支撑层上架设应用服务器BEA WebLogic Server，消息中间件（IBM MQ）、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台是WINDOWSNT，UNIX或者LINUX。在各分公司，要提供各类业务系统接口，实现工商信息协同系统与核心运营CRM，营销系统，专卖系统，数据中心CALL CENTER 的无缝集成，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口.在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程方法，进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。项目的成功很大程度上归功于我对项目的整体管理。在该项目中，我主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理

计划阶段制定完整的项目管理计划

我带队在经过两个月的整体规划和可行性分析之后，项目于2004年8月正式立项建设。项目计划是实施时的依据和指南，好的项目计划可以有效地指导项目的实施。在该项目中，我制定了如下计划：工作计划，主要说明该项目的实施方案以及对资源的有效利用；人员组织计划，主要说明工作分解结构图中的各项任务有谁来承担；设备采购供应计划，主要需要采购哪些设备，采购的具体流程；资源供应计划，它是有关项目全过程资源供应的方案；变更控制计划，主要说明如何处理变更请求，进度计划，拟定项目的进度，完成时间以及各阶段目标，成本投资计划，包括各层次项目单元成本，文件控制计划是保证项目顺利文件管理的方案；支持计划，主要包括培训，考评，系统测试等支持方式，比如：在采购计划，我制定了IBM小型机，PC服务器，其它硬件设备和中间件产品都需从外部采购，并要求必须严格按照采购流程完成，比如：合同编制，招标，供方选择，合同管理，收尾等。

进度，成本，质量进行跟踪和控制，力求三大目标统一。

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS 提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，因为PMIS只提供具体的百分比选择，每个小组成员都要对自己的总结报告做出负责，我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划

一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员，质量保证人员要紧密配合，对他们提出的问题都要有清晰的文档纪录。同时，我们公司还引入CMM3质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本，进度，质量三大目标的平衡。正确处理变更。

篇3：论信息系统项目的整体管理

项目整体管理是项目执行管理过程中的一项全局性、综合性的管理类工作。由它来决定应该在什么时候, 集中调度资源来解决并发现预期、潜在的问题, 并确保在对严重化的问题提前做好相关预案, 协调项目涉及到的人员并合理分配他们需要完成的任务, 确保项目能成功地实现。整体管理的工作流程主要包括:制定项目章程、指定项目的初步范围描述、制定项目管理的计划、指导和管理项目执行过程、监督控制项目工作进度、综合变更控制、项目收尾等。项目整体管理是决定某个项目能否高效、顺利地进行开展的一项基础性工作。

2 项目执行过程中的整体管理工作内容列表

2.1 项目立项之初, 我们根据用户的实际业务场景, 描述了项

目立项报告, 开展项目启动动员会议, 并组成了由甲乙双方经办人员及领导构成的项目执行小组, 保障项目沟通渠道, 制定项目可执行性研究报告, 分析需求范围, 明确组织形式, 编排进度里程碑, 对项目成本进行相关估算。

2.2 运用微软的project计划编排工具对项目执行计划进行全

局考虑, 并制定出该项目的前期计划安排。根据前期计划安排, 调配所引用的系统资源, 对相关人员进行合理的任务分配。为了顺利地完成整个项目, 严把计划控制关, 多方协调组织沟通。

2.3 执行过程中, 为了对项目进行监督管控, 保证项目实时进

度情况的及时反馈, 本人广泛地建立项目例会制, 通过对项目周报的分析, 比对项目实际进展与所指定的项目推进计划情况。对重大的项目变更要求进行完备的流程审核, 制定项目风险控制预案, 严控项目风险程度。

2.4 项目验收阶段, 除由项目组进行内部项目产品检测外还邀

请用户方业务部门对项目进行系统测试, 规范项目上线审核流程, 制定项目上线切换方案。

3 项目管理中的疑难问题响应

此项目业务范围横跨两大业务领域, 同时由于前期系统建设的投入, 各自都已经拥有了相应的信息系统。如何集成双方信息系统, 实现信息互连对于需求的采集是相当艰难的工作。本人通过全局规划角度出发, 以换位思考的模式, 组织协调双方人员开展流程重组及系统规划, 站在第三方中立的立场上化解双方业务部门及技术部门的已有冲突, 最终圆满规避了不合理的需求, 并形成最终需求规格说明书, 为项目执行打下了坚实的基础。

项目开发过程中, 调动用户方业务骨干人员的积极性, 将其意见及观点渗到项目需求获取、需求分析、总体规划、详细设计、系统测试等各个阶段, 争取在前期明确需求, 避免不必要的编码工作返工, 确保项目开发效率。

针对必要的需求变更, 建立完备的需求变更流程, 要求用户方以正式书面材料的方式对相关事宜进行详细描述, 便于跟踪管理同时也减少了业务需求变更的随意性及次数。

另外, 此项目的另一个特点就是涉及的单位和人员比较多, 协调工作复杂, 为此本人主要开展如下工作来解决:

(1) 与业务部门从全局流程出发, 细化相关业务流程, 并与用户方的技术部门明确技术路线、数据交换规范等内容, 形成解决方案文档并于其中明确各方职责, 确保协同推进项目进度。

(2) 项目组内部进行人性化管理, 因人而异地考虑项目组成员的各项素质, 合理分工, 确保人人有事做, 人人做最擅长的事。

(3) 项目执行之前, 建立以用户方领导为项目组组长的项目执行小组, 保障通畅的沟通渠道是项目成败的关键。执行过程中从技术手段上保证各项目组成员及时了解项目推进情况, 对中间过程的文档及代码进行权限控制, 从而实现需求获取、需求分析、总体设计、详细设计、调试上线全过程的信息跟踪。

(4) 在功能开发基本完成后, 及时组织双方的系统联合测试, 在试运行环境中运行, 及时发现问题, 并立刻解决问题。

4 项目管理过程中得到的一些经验

鉴于项目集中管理难度大等实际情况, 项目组本着确保项目信息系统实用性、适应性、可扩展性、可靠性、可维护性、可管理性和安全性的原则, 采用互联网的多层开放结构体系, 对工程项目进行远程控制与管理, 提高项目的综合管理能力。整个系统以计划为基准, 以合同范围为原则, 以进度为控制主线, 以成本控制为项目目标, 实现在特定时间内特定资源条件下, 以尽可能快的速度、可控的进度安排, 相应的设备、合同、人工等全面的综合管理, 是一套全方位、全局集成的项目管理平台。通过本系统的实施运行, 可以让企业各阶层人员均可在各个项目的信息资料进行不同程度的管理和操作。

项目已顺利完成投产, 并在生产环境中达到了预期要求, 为双方业务提高了办公效益减轻了业务负担, 最终实现了多赢。同时也锻炼了本人的项目管理能力, 从而对项目整体管理有了更深刻的认识: (1) 前期准备工作非常重要, 必须与各涉及方充分地进行多方沟通, 确定系统之间的接口规范, 并制定切实可行的计划方案; (2) 项目管理其实是一项全局观下的系统而动态的常态化工作, 不应僵化, 而应保障信息共享并应该根据具体情况进行相关必要的调整工作; (3) 在项目管理过程中, 如果业务需求牵涉的部门比较多而杂, 则应该运用多元化的处理方式来保证良好的沟通渠道, 保障项目进度的正常执行。项目组整体的努力下保障项目按照计划逐步地完成, 并达到客户需期望的最终目标。

在提高企业竞争力等方面, 我们只有不断的反省与总结, 工作水平和技能才能得到提高。我们要有艰苦创业精神、拓展市场精神、精益管理精神、改革创新精神、永不满足精神、顾全大局精神, 并将这六种精神贯穿于具体的实际工作中。这就要求我们不断地加强学习, 完善自我。在今后的信息项目管理工作过程中需要加强技术管理与技术分析这两块, 具体表现在: (1) 与公司同事之间协作好, 相互信任, 遇事不推诿, 通力协助; (2) 业务水平应有质的飞跃, 扎扎实实提高业务管理水平, 严格确定目标, 保障达成目标; (3) 加强团队建设, 既是一名项目技术工作人员, 也是项目的组织者, 对一线人员积极引导, 提高团队的凝聚力, 充分发挥团队的合作精神; (4) 搞好技术分析, 为项目提供有效的参考依据, 并最终为决策者及管理者提供有力的技术信息支持。

篇4：信息化项目建设的整体管理分析

【关键词】信息化项目;信息系统;项目整体管理

在当代企业中，越来越多的战略目标是通过项目这一形式来实现的。在信息化与工业化两化融合的浪潮下，信息化建设与项目建设的结合也越来越紧密。在信息化项目的建设过程中，对于大型项目的管理尤为重要，是项目建设所必须的。大型及复杂项目，一般有如下几个特征：项目周期较长、项目规模较大、目标构成复杂、项目团队构成复杂等[1]。在大型复杂的项目中，项目的整体管理尤为重要，本文从间接管理、分级管理、分工管理的角度，对大型项目的整体管理进行了研究和分析，论述了项目整体管理中的项目启动、编写初步范围说明书、制定整体管理计划、指导和管理项目执行、监督和管理项目、整体变更管理和项目收尾等在项目建设中的作用。

1.项目章程

项目合同签订后，需要根据合同和项目工作说明书SOW撰写项目章程，建立项目型管理组织，授权相关管理人员为高级项目经理，规定了该项目的主要建设目标和费用，为项目配备了管理经验丰富的子项目经理和技术水平较高的骨干人员。在此过程中，项目的授权是十分重要的内容，在实践中，很多项目因为没有清晰的授权，在建设过程中多头管理，多人负责事实上成为了无人负责，管理混乱最终将导致项目失败。

2.编制初步的范围说明书

高级项目经理依据项目章程获取授权后，需着手编写初步的项目范围说明书。管理团队需分析项目章程和工作说明书，结合团队的项目管理经验，对项目的建设目标、可交付物、验收标准、初步的项目里程碑，初步的风险，成本的概算等进行描述，形成初步的范围说明书。很多建设项目往往对项目范围说明书不够重视，没有形成书面的统一意见，很多管理人员依据自己想当然的目标进行建设，项目的建设目标和范围不明确，需求方经常根据临时的想法变更目标，范围不断蔓延，导致项目的无法达到验收目标，很多项目久拖不决，最终无法完成。在该项目中，管理团队对范围说明书非常重视，根据项目的目标和可交付物，将项目分为大屏幕集中显示子系统，数字化视频监控平台子系统、调度管理软件集成开发、服务器及存储设备安装调试及信息机房建设5个子项目，并逐一注明了各部分建设需要达到的验收标准。

3.制定项目整体管理计划

对于大项目管理，项目的过程计划是必须优先考虑的。在完成项目初步的范围说明书后，项目管理团队需在组织原有项目管理流程和模板的基礎上，编制项目的整体管理计划，指导各子项目经历生成了子项目的范围管理、质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理等管理子计划。因为通常大型复杂项目周期较长，可交付物和干系人较多，系统较复杂，为保障项目顺利执行，需重点加强项目的配置管理，为项目设立专门的配置管理员，建立配置的版本规则和管理流程。大型项目的管理流程除了需遵循组织管理的管理规定外，还可以根据大型项目的实际情况和特点建立专用于此项目的流程，提高项目管理的效率和质量。实践证明，为项目管理建立配置和管理流程所花费的人力成本，远远低于因项目管理不当造成返工、窝工、交流障碍等项目建设的损失。

4.指导和管理项目的执行

有了好的计划并不意味着项目能够自动成功，因此对管理的执行就成为管理关注的焦点。在项目的推进过程中，各子项目经理需严格按照管理计划进行日常的项目管理，确保项目整体有序高效推进。例如，大屏幕显示系统子项目经理，应按照该子项目的进度计划，安排设备招标采购、预埋管道、预敷线缆、到货验货、拼接组合、系统调试、烤机运行等工作，确保了该子系统的按时完成。

5.监督和控制项目工作

项目推进除了需要日常的工作管理之外，还离不开对项目绩效的监督和控制。项目管理团队需对项目工作进行了系统的监督和控制。按照管理计划，每周举行项目绩效报告会，对项目的进度、成本等进行挣值分析，对项目的范围、质量等对比管理基线查找偏差，发现问题。实践证明，如果未能及时发现，各个步骤的偏差累积，最终会导致较为严重的后果，造成的损失远大于监督控制所花费的开销，项目的监督和控制对预防错误的蔓延具有良好的效果。

6.变更的管理

项目建设并不都是一切按照计划进行的，对于工期较长的项目更是如此。因此建立一套严格的项目变更管理流程是十分的必要。在项目中，管理团队需建立变更提交、初审、CCB决策、变更执行、变更验证和变更记录等管理过程。因为相关项目投资大，变更影响较大，因此CCB通常由乙方和甲方领导组成，对项目中的变更进行审核。项目管理人员需根据变更决议和变更记录，修改建设计划并积极执行。良好的变更管理是应对项目建设过程中各种变化的有效措施，严格控制的变更管理是控制项目在有限范围内完成的有力保障。

7.项目收尾

设备安装到位、软件开发完毕并不意味着项目的结束。项目管理团队在项目收尾阶段需重点进行项目的合同收尾和管理收尾工作。项目收尾标志着项目建设的完成，项目收尾的各项文档和总结时十分重要的，良好的收尾管理，是项目能够顺利验收的有效保证;全面的总结，是提高管理和技术能力的有效手段。项目管理团队需申请甲方按照合同要求对项目进行验收，对项目的开发文档、管理文档和产品文档进行归档检查，向甲方移交合同规定的资料。之后需组织全体项目成员召开项目总结会，总结在项目中的经验、不足和应对措施，更新相关组织过程资产，对项目和人员的绩效进行评估和总结。

8.结束语

综上所述，对于大型复杂信息化项目，项目的整体管理是非常必要的。只有严格规范化、标准化的整体管理措施，才能保证信息化项目的有效实施。推进信息化项目建设的科学管理势在必行。

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理管理师教程[M].清华大学出版社，2008.

篇5：门诊信息管理系统整体规划论文

系统架构与功能设计，见图 2.

(1)一卡通支付模式是将医院的预交金模式转化为医院银行合作的银金模式。

(2)护士分诊可自动公开叫号，高度透明，彻底扭转了过去护士人工叫号局面，消除了护患双方人为差错，减少了护患矛盾[4-5].

(3)医生可以在医生工作站及时浏览病人检查的图像报告，尤其是对于外科门诊医生影像图片更直接，为医生进一步诊治提供了有力依据。门诊医生工作站系统自动提示药品的基本信息(如药理作用、用法用量和不良反应等)，药品的库存和供应情况，显示药品价格、规格和分装规格，提示是医疗保险用药还是自费用药，并自动检查药品的配伍禁忌等。

(4)系统主要特点 :① 系统与 HIS、医生工作站无缝连接 ;② 提供先进的自动语音合成播放，能将文本内容自动转成相应的语音播放 ;③ 提供单机多屏(LCD、PDP、LED)同步、异步的视频网络远程控制技术 ;④ 提供定点语音控制播放技术 ;⑤ 系统以组合模块方式设计，系统的功能和规模可以任意灵活地组合扩展，可以根据医院发展的需要进行快捷的二次开发 ;⑥ 系统支持多种队列模式，真正做到以病人为中心，提高了病人满意度，改善了医疗服务质量[6-7].

4.2 系统开发技术

(1)系统数据库采用 SQL server 数据库，并根据数据量创建服务器阵列，从而实现多服务器负载均衡，同时所有查询与统计运算尽量使用存储过程实现，减少了 I/O之间的.数据交互与缓存占用。

(2)系统后台使用最新的 Visual studio 软件，该软件可针对 C/S 结构，C# 编程语言。出于安全考虑及降低编程难度，可使用三层架构，即客户层、业务逻辑层、数据访问层。

(3)系统前台采用 C/S 结构开发，C/S 主要基于 WinForm 的客户端程序开发。

5 结语

医院门诊每天的就诊、复诊病人比较多，而且与门诊相关联的部门比较多，医院门诊信息管理系统的使用，保障了医疗信息安全无误地进行交互，如检验与医学影像的传输，患者病历的传输以及高效快速的查询等功能，最大限度地避免因医患沟通不畅而引起的医患纠纷，同时也达到了更好地保护病人隐私的目的[8].

[参考文献]

[1] 管丽华，陈可，王俊，等。基于区域卫生信息平台的自助医疗系统[J].中国医院，2012,(11)：38-41.

[2] 李涛。医院门诊医生站信息系统应用与完善[D].天津：天津大学，.

[3] 张正欣。基于云计算平台的电子医疗服务系统设计与实现[D].北京：北京工业大学，.

[4] 梁桂丽。我院门诊医生工作站的改造[J].中国医疗设备，2012,27(10)：107-109.

[5] 王群。计算机网络安全管理[M].北京：人民邮电出版社，.

[6] 杨卉竹，夏洪山。C/S结构下客户端应用程序自动升级的方法研究[J].科技信息，2010,(21)：68-69.

[7] 陶箐，金新政。利用医生工作站提升医疗服务水平[J].中国卫生质量管理，2012,19(4)：17-18.

篇6：信息系统项目整体管理

[摘要]：

2009年到2011年受单位委托，我作为开发方项目经理带领项目团队参加了某自治区公安系统的“图像信息与综合应用系统”的研发和实施工作。该项目基于公安专网建设了区、市、县三级图像信息综合联网系统，整合了全区14个地市公安内网及外网视频资源，实现丰富的视频应用功能。

对此项目，我们采用分期建设、研发与工程试点同步推进的开发方案，使用迭代的软件工程方法对项目进行管理。一个项目成功离不开项目经理对整个项目的全局把握。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了该项目整体管理方面的问题，主要通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。目前该系统已开发并实施完毕，运行状况良好，受到客户一致好评。

[正文]：

2009年到2011年，我作为项目经理带领项目团队参加某自治区公安系统的图像信息与综合应用系统的研发和实施，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理。图像信息与综合应用系统基于公安专网，建设了区、市、县三级图像信息综合联网系统，整合了全区14个地市公安内网及外网视频资源，实现丰富的视频应用功能。公安内部资源通过媒体网关整合技术接入各级公安图像信息综合应用平台，外部资源则通过媒体网关接入各级视频专网的汇聚平台，从而实现全区视频资源的整合联网。接入的资源囊括党政机关、治安、督察、金融、娱乐、宾馆医院、监管、交警、边防、消防等多个行业，涉及海康、H3C、大华、三星、索尼、朗驰、天地伟业、霍尼韦尔、英飞拓、艾力克、亚安、金三立、景阳等多个视频监控厂商设备，接入规模达15000多个监控点。系统在实现全区图像资源整合联网的基础上，结合公安的实际业务需求，实现对监控信息资源的分级管理、远程控制、信息查询，实现了报警联动、信息管理、应急指挥、刑侦线索分析、治安防控等功能，满足了多级公安扁平化可视指挥调度、监控图像传输和治安防控工作的需要，提高了全区公安统一指挥、快速反应、协同作战的水平。

在本项目中，我们采用分期建设、研发与工程试点同步推进的开发方案，使用迭代的软件工程方法对项目进行管理。项目开发周期为27个月，项目人员配

置情况如下：甲方项目组由项目领导小组3人、项目负责人1人、实施人员2人一共6人组成，主要负责监督项目的实施、甲方内部各系统部门之间的协调、与乙方沟通并确定需求。乙方项目组由项目领导小组2人、项目经理1人、分析设计组2人、业务开发组4人、应用开发组（客户端）3人、界面美工1人、测试组4人、工程实施组3人、配置管理人员1人、质量管理人员1人、质量保证人员1人一共23人组成。

项目的成功很大程度上归功于对项目的整体管理。在该项目中，我主要使用Project作为辅助管理工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变更等方法和策略对项目进行整体管理。

1.计划阶段制定完整的项目管理计划

我带队在经过两个月的整体规划和可行性分析之后，项目于2009年5月正式立项建设。项目计划是实施时的依据和指南，好的项目计划可以有效地指导项目的实施。在该项目中，我制定了如下计划：

① 工作计划：主要说明该项目的实施方案以及对资源的有效利用。

② 人员组织计划：主要说明工作分解结构图中的各项任务有谁来承担。③ 设备采购供应计划：主要说明需要采购哪些设备以及采购的具体流程。④ 资源供应计划：它是有关项目全过程资源供应的方案。

⑤ 变更控制计划：主要说明如何处理变更请求。

⑥ 进度计划：拟定项目的进度、完成时间以及各阶段目标。

⑦ 成本投资计划：包括各层次项目单元成本。

⑧ 文件控制计划：保证项目顺利开展的文件管理方案。

⑨ 支持计划：主要包括培训、考评、系统测试等支持方式。

例如在设备采购供应计划中，我制定了路由器、交换机、拼接屏、拾音器、音箱等设备和中间件产品都需从外部采购，并要求必须严格按照采购流程完成，比如：合同编制，招标，供方选择，合同管理，收尾等。

2.对进度、成本、质量进行跟踪和控制，力求三大目标统一

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束

时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。

工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前提交项目周报，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，每个小组成员都要对自己的总结报告负责。每周我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以较好地把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划。

一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员、质量保证人员、测试组人员要紧密配合，对提出的问题都要有清晰的文档纪录；针对开发和实施过程中发现的系统缺陷，引入了Rational ClearQuest作为缺陷跟踪系统，对缺陷状态进行实时追踪，同时按阶段进行统计和分析。在公司组织级上，恰好在这个项目过程中公司正在引入CMM质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本、进度、质量三大目标的平衡。

3.正确处理变更。

在一个项目中变更是必然的，也是不可避免的。进度拖延，成本失控，客户有新的需求等都会引起项目的变更。在本项目中，我要求只有处于开发状态的产品，开发人员才可以不经批准便进行修改，修改完成后重新入库即可。而作为基线入库的产品，需进行修改时，必须提交变更请求，经变更控制委员会评审通过后方能修改，且变更完成后确认无误方可重新入库。变更控制委员会由甲方代表、软件质量控制人员、配置管理人员和我共4个人构成。

篇7：信息系统项目整体管理

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采

用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因

此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法

以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说

明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

篇8：信息系统项目整体管理

笔者参与了某市审计局审计信息化建设工程 (一期) 项目的建设, 并担任项目经理, 负责项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。该项目是某市审计局重点工程, 合同总金额约2300万, 涵盖系统集成、应用系统开发、支撑体系建设等内容, 项目建设周期为3年。此项目是典型的大型信息化项目, 系统集成主要任务是搭建审计局办公网络、主机、存储、系统软件、系统安全等系统运行基础环境;应用系统开发包括审计局审计业务、行政办公及门户网站系统的设计开发;支撑体系包括审计信息化标准体系、安全体系、运维体系建设。系统基于J2EE架构, 采用面向服务的体系结构 (SOA) , 结合Web Service技术、XML技术、消息中间件等主流技术, 运用工作流、报表管理、内容管理、检索服务、数据交换等成熟组件及第三方产品, 实现应用系统构件化开发[1]。经过3年的建设, 该项目已竣工验收, 目前系统处于运行维护期, 运行情况良好。

对于这样一个建设内容多, 建设周期长, 涉及范围广的大型电子政务项目, 笔者作为项目经理, 重点抓住项目整体管理, 分别从制定项目管理计划、指导跟踪项目实施、控制项目变更、统筹协调各子项目关系几个方面来统一管控, 保障项目进程规范有序。下面对几项管理工作内容和实践经验分别进行阐述。

1 合理制定总体计划及分计划, 注重统筹规划, 分步实施, 指导项目建设

在项目开始阶段制定严格规范的总体计划及各个子项目的分计划, 理清项目整体与各子项目的关系。以项目合同、项目章程, 项目范围说明书为依据, 划分项目整体建设阶段, 并按业务范畴、系统使用紧急程度分解各子项目, 制定项目管理计划。整个大项目分为5大子项目:系统集成, 审计核心业务系统, 审计政务管理系统, 审计资源库管理系统, 门户系统及管理决策系统, 分别任命5位子项目经理, 在总体项目管理计划下制定各子项目管理计划。包括范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源等分计划内容。以进度管理计划为例, 在总体进度计划中定义大项目的建设阶段, 重要里程碑, 先期开展IT基础设施建设, 4个应用系统子项目采用迭代模型建设, 各子项目采用螺旋模型开发建设, 最先开始审计核心业务系统, 1年内完成需求、设计、开发、测试、上线、试运行;上一个子项目主体需求完成后才能启动下一个子项目的建设, 各子项目通过用户测试后分别组织子项目初验, 之后进入试运行;每个子项目总体控制在1年内完成, 各子项目间隔6个月。最后进行项目收尾, 主要是组织项目终验。

在总体项目管理计划的控制下, 制定各子项目管理计划。如审计核心业务系统子项目, 在12个月内, 明确子项目需求、设计、开发、测试、上线、试运行等项目阶段及子项目里程碑。子项目计划要与总体计划以及其它子项目计划有效衔接, 保障大项目内部时间及资源的高效利用。当然, 项目计划制定以后并非一劳永逸, 它与项目实施过程相互渗透, 不可避免要根据项目实际进展情况动态地、灵活地修订。

2 紧密监控指导项目执行, 及时发现并解决问题, 保证项目稳步开展

跟踪项目执行是项目经理的主要职责。笔者在项目建设过程中通过多种手段和形式来对项目执行状态进行跟踪指导。注重项目绩效报告, 通过周报、周例会、阶段工作总结报告, 或者不定期地抽查来了解项目执行情况, 并对项目组成员提出不只汇报进展, 还要说明存在的问题或期望得到的支持等内容要求。这样, 每一个成员会真正把汇报当作对自己工作的支持, 而不只是流于形式的政治任务, 从而可以达到真正了解实际情况、及时发现问题、解决问题的效果。对项目的监控主要采用挣值分析法, 将现状与计划进行比较, 找出进度或成本偏差, 分析原因所在, 采取措施处理, 必要时对计划进行适当修订[2]。

3 严格把控项目整体变更控制管理制度, 有效保障项目不发生重大偏差

由于大型项目有很多不确定因素, 不可避免地会发生一些变化, 要权衡范围、时间、成本、质量的关系, 进行适当变更, 并对变更采取规范的控制, 以保障不影响项目主体内容, 完成既定目标。对这样一个复杂的大型项目, 公司领导给予高度重视, 按公司的质量管理体系严格控制, 成立变更控制委员会, 由公司行业总监担任CCB主席, 抽调质量管理部门专业人员担任本项目QA, 并由技术总监、项目经理、各子项目经理、测试组组长等共同组成大项目CCB。为提高效率, 变更控制也按项目分层管理, 对于子项目内部的变更可由子项目内部设立的下级CCB组织进行管理。制定变更控制流程:提交变更申请、评估变更影响、CCB主席批准或否决变更、执行变更、验证变更、记录变更。项目在建设过程中, 项目范围、进度、成本等各个方面的变更都严格执行变更控制管理。

4 注意统筹协调各子项目关系, 合理分配时间、资源, 有序推进项目建设

大型项目开始初期, 由于项目组成员对项目需求理解和建设难度等认识不一致, 出现了项目组与客户方及厂商的协作很不顺畅的现象。例如, 有时一个客户对同类业务问题会收到多次电话咨询, 还有某厂商技术培训刚结束, 又有项目组提出类似要求。针对这类问题, 笔者紧急招集各子项目经理开会, 了解各子项目在需求管理、技术储备、知识培训方面的具体要求, 并结合各个项目的进度安排, 制定相应的沟通计划和培训计划。与客户方实行层级式沟通机制, 即“小组→子项目→大项目”:最底层, 项目成员统一向组长提交问题, 如组内不能解决的, 向子项目经理提交, 各子项目经理讨论不能解决的, 统一提交到大项目经理或需求总负责人, 总负责人作为与客户沟通的接口人, 如有必要, 可组织专题交流会, 约请客户方参加, 集中解决需求问题。培训计划的制定与子项目开发任务和进度相结合, 分类型、分批次安排, 首先是基础类的涉及面广的内容, 如中间件、数据库、开发平台等支撑产品的培训;再安排技术专题, 如工作流、数据交换产品;后面安排内容管理、报表工具等;同时, 调动项目组内部资源, 由资深的技术人员起到传帮带的作用, 以节约与厂商沟通的时间和成本。在整个建设过程中, 按一定流程动态调整培训计划, 各子项目按月或季度上报培训申请, 由大项目经理协调项目组内和厂商资源、统一安排计划课题。通过以上各项措施, 很快打破了与客户和子项目负责人之间协商杂乱无章的局面, 改善了内外部协作, 各项目互相配合, 步调一致地稳步推进。

当然, 大型项目管理还涉及到范围、进度、成本、质量、人力、沟通等很多方面的内容, 这些都离不开科学的项目管理知识的指导和软件工程方法经验的综合运用。笔者认为。项目整体管理是贯穿整个项目生命周期, 与项目管理其它各个过程和领域密切相关的关键内容, “牵一发而动全身”, 项目建设各个环节都离不开项目整体管理, 项目整体计划需要整合其它过程组的子计划, 项目整体变更可以看作是其它变更的统一入口和出口。尤其是大型信息化项目, 更需要用“有计划、可指导、可监控、好协调”的项目整体管理来推动和保障大项目的顺利实施[3]。理论离不开实践, 笔者正是在某市审计信息化工程项目中有效地验证了项目整体管理的重要性和实际意义, 也将会在以后的工作中, 继续深化对项目整体管理的认识和理解, 更好地运用于大型信息化建设项目。

参考文献

[1]凯西·施瓦尔贝.IT项目管理[M].邓世忠, 译.机械工业出版社, 2004.

[2] (美) Frank P.Saladis, Harold Kerzner.《PMBOK指南》解析与实践[M].人民邮电出版社, 2013.