李践绩效飞轮观后感（精选3篇）
篇1：李践绩效飞轮观后感
李践绩效飞轮
循环目标的管理系统四大项：
1． 设定明确的目标
2． 措施与计划
3． 评估与检讨
4． 激励与处罚加改进
系统=制度+表格
任何一个企业部门都要绩效，如财务部 他的目标就是控制成本，如果原成本是10万，它就必须有计划和措施将它降低到8万，而且每周和每月必须评估检讨。
第一大项设定目标：
1． 目标是否明确（拟定的目标是否是你想要的）
2． 目标可否量化评估（能不能把他分解后评估）
3． 是否有挑战性（对于你的人生是否具有挑战性）
4． 是否合理（不能好高误远）
5． 有没有时间限制（有没有给它在时间上的限制）
实现目标的四个关键点：
1．责任者（责任÷2=0）
2．数字量化（企业就是 收入—成本=利润 实之 10-8=2 那么你必须每天在想怎么能让
它12-17=5）
3．分解细化（做远期分解，一年的计划是由12个月完成的，不是一下子就能完成的）
4．时间节点（这里不是单单的节省时间，是事与事之间的时间差必须要掌握好）绩效目标设定的涵盖范围：
一：财务指标，从财务上可以看出你企业运营的系统，财务指标包括：
1． 销售收入（就是你每日每周每月的销售额是多少）
2． 回收款（售出的货物有多少的回收款）
3． 成本（在你销售的同时你的成本是多少）
4． 利润（收入—成本=利润）
5． 应收账款（固名“阴收账款”如果你售出去的货没有回款，那么这笔帐你就等着到阴间
收吧，又叫阴间收款）
二：客户指标客户指标包括：
1． 新客户率开发
2． 客户流失率
3． 客户满意度
4． 客户投诉率
5． 客户重复购买率
三：管理和流程指标
四：产品指标产品的成本是多少？产品的利润是多少？
分解完绩效后与工人一定要沟通，设定目标时一定要利益共享。
效绩管理不是牺牲员工的利益而满足团队的效绩
绩效管理就是利润管理
利润导向，数字说话责任到人 奖罚到位
没绩效=无效
个人的成功=实现有价值的目标
企业成功=实现利润
总结：千斤重担万人挑，人人头上有指标。
第二大项：措施与计划
只要有目标就会有很多方法，世界上没有懒惰的人，只有缺少明确目标的人。
第一项三新二改：
三新包括：
开发新产品（产品一定要及时的更新，因为消费者不会死守着一种产品）
开发新客户（客户每天每时每刻都有，就看你愿不愿意去开发）
开发新区域（一个地区的客户是有限的，所以你要开发你的新市场新区域）二改包括：
改良老产品（因为一旦有人发现你的产品有一定的市场后，就有人会改进你的产品与你竞争，所以你要在他改进你的产品前，自己改进自己的产品）
改良老客户（20%的客户也许会给你带来80%的利润，但80%的客户会给你带来20%的利润，所以客户不是同等一样的对你的企业提供相同的价值，不是所有客户都是赚钱的）产品的规律就是抛物线：
1．出生2.生长3.成熟4.衰退
所以我们要在他成熟的初期，对我们的产品进行改良，让他在出生，生长，成熟。
砍客户：
1． 砍掉小客户
2． 砍掉不赚钱的客户
3． 砍掉没有诚信度的客户
4． 砍掉欠款客户
5． 砍掉侮辱你员工的客户
总结：无限满足客户的需求你就会破产。
关注企业的三大核心：
20%的大客户（铂金客户）
20%的产品（就是核心产品，要做到让竞争对手永远也无法超越）
20%的员工（就是对企业有利发展的人才）
客户也分 A：铂金客户B：黄金客户C：铁客户
有着分类的客户相对也应有着相对的服务，A级客户享受A级员工的服务和待遇。
总结：客户是有标准的，不是满足客户所有的需求就是占有市场，客户是要分等级规划的要分层次
第三大项：评估与检讨
员工只会做你检查的事，员工不会做你期望的事
检查重于信任
要检查就必须要做到 每日 每周 每季 每年
检查的五定原则：定时 定点 定人 定岗 定责
早8点前必须要开晨会那么什么事晨会呢？
答：是让每个员工明确描述自己今天的工作量
什么是夕会呢？
答：是汇报今天的目标结果达到了没有
三每三对照：三每：每人每天每件事三对照：对照目标 对照过程 对照结果 加查就是执行力
成功人士的五大习惯：
1． 态度积极乐观
2． 有明确的目标
3． 善于时间管理
4． 行动力很强
5． 不断学习
第四大项：激励与处罚
好的激励可以让白痴变成天才
一定要低薪高绩效
在团队里或公司里必须要设定电网，又叫最低极限
电网要和设定目标是同步的人不能居安思危 要居危思危
奖要奖的心花怒放 罚就要罚的胆战心惊
不能参与绩效的要设定时间圆饼图
员工是要竞聘上岗，必须要有意愿和能力公式：医院*能力=能者
企业就是优胜劣汰的组织
如果不能去掉最差的人，就是对最好的人进行处罚
总结：1+1+1+1大于4=10所以“绩效飞轮”一旦推动就要不断的重复
最关键的是启动，也就是第一步。如果第一步迈了出去，接下来就容易的多了。
篇2：李践绩效飞轮观后感
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绩效管理的作用
1、清晰企业想要的结果
2、凝聚员工目标和公司目标
3、在过程中学习成长修正进步
4、创造共同价值
制定明确的目标
激 励 与 处 罚 与 APEI 目标 划 计 施
措
系统=制度+表格 = +
常见绩效管理工具
MBO——目标管理 BSC——平衡计分卡 KPI——关键业绩指标 360度——绩效考核设定明确的目标
找到完成目标的措施和方法
评估和检查
奖励与改进
第一步 设定明确的目标
个人的成功=实现有价值的目标
企业成功=实现利润
1、是否明确
2、可否量化评估
3、是否有挑战性
4、是否合理
5、有没有时间限制实现目标的五项原则 愿望 梦想 成功
实现目标的四个关键点
责任者 数字量化 分解细化 时间节点
公司目标
部门目标 部门目标 部门目标
没绩效=无效
绩效管理不是牺牲员工 的利益而满足团队的绩效
设定目标时要考虑
利益共享
分公司目标管理办法
一、适用范围 本办法适用于集团及下属所有分公司
二、目标设定流程
（一）Ａcheivement Target(要达到的目标）◇销售合同目标 ◇毛利目标 ◇回收款目标 ◇将目标分解到季度、月、周、天
分公司目标管理办法
（二）Plan & Policy(完成目标的计划和措施）１、各分公司部门经理负责 ◇员工日业绩评估 ◇每天早晨１５分钟的晨会 ◇每天下班前半个小时的客户拜访总结 ２、各分公司销售副总经理：每周业绩评估 ３、各分公司总经理：每月业绩评估 ４、运营部：每周业绩评估，每月业绩评估
分公司目标管理办法
（三）Ｅvalution(目标的评估）
（四）Incentive(完成目标的正负激励措施）分公司目标管理办法
（三）目标设定时间
１、各分公司总经理或分管营销的副总每年的12月30日前提交下 业绩目标完成计划。提交内容按“目标设定原则”规定内容，以PPT 电子文档方式提交 ２、各分公司副总
经理或总监每月28日前提交本月业绩目标总结和下 月目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题．
分公司目标管理办法
三、目标设定时间 ３、各分公司分管销售的副总经理或总监每周星期五下 午五点前，提交本周的业绩目标总结和下周的目标计 划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。分公司目标管理办法
四、目标评估
（一）评估依据：依据各分管副总提交的业绩目标报告，每周业绩反馈表、周业绩目标计划表、月业绩反馈表、月业绩目标计划表及实际执行情况反馈。
（二）实现评估的方法：集团通过定期电话会议方式对每月、每周目标进行评估；
分公司目标管理办法
１、会议时间：每周一下午1:00-4:30、周二上午9:00-12:00周业 绩汇报会议；每月第一周周目标会议和月目标会议同时举行。２、会议方式：主要以电话会议为住，可以实现视频的以视频会 议为主。３、参会人：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理 ４、会议时间安排表（略）
分公司目标管理办法
５、会议要求 ◇ 会议浮动时间正30分钟～负30分钟之间； ◇ 各分公司分管副总提前做好电话会议准备，包括每 月、每周业绩评估表等必须材料； ◇ 参会人员不许请假，如果有特殊的事情不能参加，一定要委托相关的人员参会，否则每次予当事人100 元的罚款。分公司目标管理办法
五、奖罚措施 １、参照集团对员工销售方面的奖励政策； ２、集团的奖励措施与各分公司关于在销售促进方面的奖励措施 不冲突； ３、各分公司总经理或分管销售的副总如在规定的时间没有及时 提交目标计划，则延迟一天罚款100元，以此类推
分公司目标管理办法
４、集团的处罚措施与各子公司关于在销售方面的处罚 不冲突
六、附则 ◇ ◇ 本办法由集团业务管理部起草并负责结束； 本制度从颁发之日起执行
措施
数字量化
绩效管理就是利润管理
时间节点要非常清晰
责任到人 奖罚到位
奖罚要看得见摸得着
电网
绩效目标设定的涵盖范围
1、财务指标
销售收入 回收款 人均销售额 财务指标包括 成本 利润 应收帐款 库存
应收款＝＝阴间收款
财务关键绩效指标细分（按月细分）
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月
新签 合同 毛利 润率 净利 润率 净利 润
部门
1月 客户一部 客户二部 客户三部 客户四部 客户五部 客户六部 客户一部 客户二部 客户三部 客户四部 客户五部 客户六部 2月 3月 4月 5月 6月
月份
7月 8月 9月 10月 11月 12月
总计
姓名
1月 2月 3月 4月 5月 6月
月份
7月 8月 9月 10月 11月 12月
总计
绩效目标设定的涵盖范围
１、财务指标 ２、客户指标
新客户开发率
客户流失率
客户指标包括
客户满意度
客户投诉率
客户重复购买率
客户关键指标分解
绩效目标设定的涵盖范围
１、财务指标 ２、客户指标 ３、管理和流程指标 ４、产品指标
第二步 找到完成目标的措施和方法
三新： 开发新产品 开发新客户 开发新区域
二改： 改良老产品 改良老客户
基辛格是我们的客户吗？
砍掉小客户 砍掉不赚钱的客户 砍掉没有诚信的客户 砍掉欠款的客户 砍掉侮辱员工的客户
无限满足客户的需求你会破产
企业的三个稀缺资源是时间、人 和金钱，所以有限的时间必须聚焦在 最有价值的客户身上。
关注企业的三大核心20%的大客户
关注企业的三大核心 20%的大客户 20%的产品 20%的员工
第三步 评估与检讨
员工只会做你检查的事 员工不会做你期望的事
领导者就是检查者
检查重于信任
目标评估与检查 每日 每年 每周 每月 每季
五定原则 定时 责 定点 定人 定岗 定
晨会 是让每个员工明确描述自己今天的工作量 夕会 是汇报今天的目标结果达到了没有
三每 每个人 每一天 每件事
三对照 对照目标 对照过程 对照结果
检查就是执行力
客户拜访日报表
客户 名称 联系 人 经理评 估
星期
形式
电话
客户需求
星 期 一
上门拜访 电话沟通 上门拜访 电话沟通
星 期 二
成功日志
成功人士的五大习惯
1、态度积极乐观
2、有明确的目标
3、善于管理时间
4、行动力很强
5、不断学习
周目标表
成功日志日报表
财务关键指标自检
客户关键指标自检
产品关键指标自检
第四步 激励与处罚
物质激励 精神激励
好的激励可以让白痴变天才
坏的激励可以让天才变白痴
高绩效 低底薪
猎狗奖
骆驼奖
牛犊奖
骏马奖
月业绩英雄团队表彰制度
a.每月业绩第一名 b.最可爱的人 者
奖金1000元
颁发流动红旗
张贴照片 当月含合同100万元以上
参考制度
职称评定待遇
A、客户代表（普通员工）B、高级客户代表评定标准 半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次 C、项目经理评定标准： 半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次 D、项目副总监评定标准： 半年业绩达到150万以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次 E、项目总监评定标准： 半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定一次
领导人要高度重视绩效员工
重大业绩重奖奖励
年业绩奖励政策
A、客户部每月业绩前3名，由公司人力资源部与获奖者沟通决定奖励方式，比 如：公司领导亲自请员工及家属吃饭，旅游等。评定标准：每月底线合同额100万元以上（部门经理以上职务不参与此项评 比）B、上半年业绩前3名员工，到省外公司参观、考察、学习一次。（回收款上半 年不低于20万，全年不低于250万）C、全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励；第二名不低于8000元 的物质奖励；第三名不低于6000元的物质奖励。（第一名可并列，其余不并 列，总认输不超过4人）
凡是客户赞同的坚决赞同 凡是客户反对的坚决反对
让不成功的员工成功 让成功的员工更成功
促销激励
A、捆绑销售的提高奖励比例 B、积压商品销售的提高奖励比例 C、在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例 D、促销期内销售的提高奖励比例
流动红旗
Ａ、每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红 旗一个月。Ｂ、每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名 留念 Ｃ、公司表彰大会 Ｄ、成功经验交流
业绩排行榜
部门 客户一部 客户二部 客户三部 客户四部 客户五部 客户六部 对比 姓名 部门 每月业绩 累计 排名 经理 员工人数 累计合同额 排名
提前完成业绩奖励
10月31日提前完成全年任务的奖励1万元 10月31日前，完成计算合同额： 分配：经理40%,员工60% 2000万奖励15万 3000万奖励25万 4000万奖励35万
“教育是为美好生活作准备！” 教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备 ——斯宾塞 斯宾塞
篇3：《绩效飞轮》观后感_读后感
本人首次接触李践老师的课程，是两年以前流行的《做你真正的自己》，当时李老师慷慨激昂的演讲风格给我留下了深刻的印象。今天，又有机会学习到他的《绩效飞轮》，再次领略到了李老师更加激情、动感的讲授，作为拥有知名企业家、营销理论家双重身份的他，自然流露出一股震摄人心的自信，再一次深深地打动了我。
绩效管理最近已经成为企业管理界一个炙手可热的名词，各类有关绩效和绩效管理的书籍、工具、理论层出不穷，呈现出百家争鸣的局面。李老师为我们带来的这套“绩效飞轮”工具，以极其简单的结构，一针见血直指企业经营的核心——利润，并提出“绩效管理＝利润管理”的观点，一举奠定了其在这一领域的权威地位，特别适合于广大快速发展过程中的企业推广运用。
对于这套工具和方法本身，在这里我不作重复的描述，而重点分享一下关于这套理论的一些外围支撑、辅助论点，以更好地帮助自己深入理解。
一、千斤重担万人挑，人人头上有指标
这是李老师用来形象描述绩效目标的一句口头禅，从这句话里可以分析出一下几层意思：首先，公司绩效目标必须是明确的，要让每一个人都知道共同努力的方向；其次公司目标的完成必须仰仗团队的力量，必须通过团队合作才能完成任务；第三，公司目标必须是能分解且量化的，子目标要以数字的形式落实到每位团队成员头上，并按进度有效落实，才能确保公司总体目标的实现。短短一句口头禅，就把复杂的几层意思概括得淋漓尽致，恰到好处。
二、绩效管理以人为本
在企业管理界有一句名言，那就是“做正确的事而非正确地做事”。五个字排列的次序稍稍不同，其内涵与意义就大行径庭。“做正确的事”强调的是人的主观能动性，因此最有效的绩效管理就是以人为本的管理，而不是以事或以产品为中心的管理。员工是企业的核心资源，只有激发出人的潜能，才能创造出无限的效益。只要人稳定了，进步了，成长了，客户、市场、整个公司也就进步了，成长了。李老师以人为本的绩效管理模式，并非迎合时下流行的时尚口号空穴来风，而是对人的行为和心理模式进行客观分析，得出“趋利避害”是所有生命共有本能的结论。因此针对人性的优点设置了众多物质和精神激励，而针对人性的弱点或劣根设置了层层电网，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊，鞭策员工不断朝正确的方向进化。
三、系统＝制度＋表格
一提到系统，大多数人不自觉地将其复杂化，在脑海中形成一个错综复杂关于系统的庞大网络。这种没有经过提纯的、基于对目标不确定的人为复杂化，其实是高效管理的一大障碍。整个系统依据一定的文化和原则制定有效的制度，并将制度以工具表格的形式具体化、直观化，让系统的各个层次都形成一个拥有独立运转能力的绩效飞轮，沿着目标、方法、检查、激励的轨道作动力加速度运动，在完成自我推动的过程中，通过与邻近、周边、上层的其他飞轮互动契合，达到共同推动公司这个大飞轮滚滚前行的目的。
四、知识源于常识，简单就是真理
成功源自从复杂的表象中发现简单的真相，并将简单的工作重复着做。真理也许就蕴含在最简单的事实之中。比如李老师提出的一个简单公式：能者＝意愿能力。一个人的能力最高，如果没有付出和奉献的强大意愿，那么他又何从充分展示他的能力，让人们以能者为之称道呢？从这样一个简单的道理中，李老师就明确了一套以激励员工事业意愿为核心的绩效管理模式，不能不说这是平凡之中见真理。另外，只有最简单的东西才能为最广泛的人们所接受，越多的人接受越简单的常识并持之以恒，必定能创造出伟大的奇迹。
看了这部《绩效飞轮》，对于我本人而言，最大的收获就是明确了“绩效就是利润”的思想。今后自己所接手的每一项工作，首先要站在利润这个最基本的角度去考虑，以为公司创造利