市场督导绩效考核方案

2024-07-15

市场督导绩效考核方案（共11篇）

篇1：市场督导绩效考核方案

一、绩效考核对象：

商业公司市场部经理、主管及员工

二、绩效考核时间：

每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前（每月5号）完成。

三、绩效考核指标及分值：

（一）硬性考核指标分值100分：

（1）部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。（成本的合理预算、分配、控制）30分

（2）每月DM、多多卡、促销70分

（二）软性考核指标：

（1）员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。

（2）员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。

（三）硬性指标考核标准：

（1）部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行

（2）每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%

a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%

b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%

c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低

d、DM促销的.评估及改进方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率

e、多多卡投放拉动销售率

（四）软性指标分值：

（1）部门员工违纪：每月不超过5次

（2）部门员工流失率：每季度不超过2人

（五）考核方法：

被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。

（1）硬性指标考核方法为：

1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。

2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。

3、单品数量不适合两次100元。

4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。

DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。

5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。

6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

（2）软性指标考核方法：

1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除按照公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元

2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。

3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

4、各项绩效考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。

篇2：市场督导绩效考核方案

为了加强市场销售部的管理和考核，按劳计酬的原则，提高员工的工作积极性，在做的基础工作的前提下，根据酒店实际情况，特制订以下有关考核办法：

一、基础工作

1.客户经理有拜访客户，每星期每人交5张销售回访单，并取得意见表，一户100元；

2.属于客户经理的应收帐款的收款工作和协助财务催收帐款，属于客户经理业绩范围内的应收帐款，至消费日期起一个月后，由其全权负责收回，每延迟一个月，按应收帐款总金额的5赔偿，超过六个月未收回的，作坏帐处理，全部赔偿；

3.对接待的客人跟踪服务、处理投诉的工作任务；

4.每个客户经理每月有发展5个新客户的义务，并备档案上报，每户100元。

二、考核细则

1.考核范围：

由市场销售部事先联系并预订的长住房、散客、会议、旅游团队等销售收入(其中冲账消费，由其它部门事先联系交市场销售部具体安排接待工作、宾客已到达酒店消费及直接自己预订或打电话联系的都不作销售业绩)。挂账以应收款到账情况按实际折扣和开发票额度确认。

2.考核标准及要求

a.积分计算，酒店对销售部采取积分考核制，餐饮、康乐、客房按25%算积分，消费1元算1分，打折按实际折扣，开发票按实际的额度以5%为参照，营业额X(25-优惠率-税率5)=积分

b.积分提成，客户经理底薪900元(含交通费)，效益工资按实际折扣开发票后的积分办法，按0.13元/分提成；

c.发放办法

考虑客户经理工作特殊性，客户经理提成工资每月按60%发放，余下的40%的部分，到年底发放20%，考核结束后发20%；

d.新录用客户经理每月完成积分4000分/月，连续两个月未完成，作调离处理；

e.一年半客户经理连续三个月未完成5000分/月，第二年不再录用；

f.客户经理应负责自己开发市场后的业务范围，勿冲突其他客户的业务范围。如不可避免出现一些小矛盾，应及时沟通协调，要有集体主义思想，本着团结友爱的前提对待工作。

三、市场销售部经理的考核办法

1.底薪2000元

篇3：市场督导绩效考核方案

绩效管理是对绩效实施过程中各要素的管理, 是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价, 并将绩效成绩用于日常管理活动中, 以激励员工持续改进业绩, 从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质, 从而改进并提高组织水平。绩效管理的主要技术方法有目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、平衡计分卡法 (BSC) 、360度绩效考评法。20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念, 并逐渐成为一种被广泛认可的人力资源管理过程。我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入, 医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时, 受企业管理的影响而诞生的, 并伴随着医院改革的进程被逐渐重视和应用的。

为适应新医改对医院绩效管理的要求, 改变现存医院管理中考核目标、标准、方式单一, 缺乏沟通与反馈, 效果有限的现状, 建立现代化医院绩效管理制度迫在眉睫。平衡计分卡法 (BSC) 是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。医院对科室的绩效采用的是平衡计分卡法进行综合考评, 并充分结合目标管理法和关键业绩指标法等多种方法, 建立有效的激励约束机制。

关键业绩指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳;是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具, 是医院绩效管理的基础。KPI指标的制定原则遵循“二八原理”, 是对医院战略目标的层层分解, 体现了医院的愿景和使命, 是医院发展成功的关键要素, 是对重点业务活动的衡量, 而不是对所有过程的反映。经济指标的制定原则是具体化和可量化, 力求少而精, 指标数据来源准确和易操作, 被考核者接受和可理解性高, 容易达成共识, 各层各类人员的努力方向一致。

医院对科室绩效考核方案。首先建立平衡计分卡法评分体系, 考评分经济效益、工作效率、工作质量、学习成长四个维度。医院所有科室按业务性质不同, 分手术临床有病房科室、非手术临床无病房科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、职能管理类科室、其他科室六大类, 平衡考评总分值为千分制。在此基础上, 按维度所占比重不同分别设置不同的维度分值, 关键业绩指标 (KPI) 的制定按科室类别不同分别设置具体的指标。以手术临床类科室为例, 在手术临床有病房科室绩效考核方案中:

1.经济效益维度指标 (300分)

二级指标1个:财务指标 (300分)

三级指标7个:成本收益率 (人均成本收益率) 、百元收入材料耗用、预算支出完成率、预算收入完成率、百元固定资产收入、门诊人次费用、出院人次费用

2.工作效率维度指标 (300分)

二级指标1个:工作量指标 (300分)

三级指标5个:病床使用率 (平均住院天数) 、出院人次 (人均出院人次) 、手术分级完成例数 (人均手术完成例数) 、门诊人次 (人均门诊人次) 、检查化验判读人次

3.工作质量维度指标 (300分)

二级指标2个:关键目标三甲要求 (250分) 、其他考核内容 (50分)

三级指标8个:全院会诊例数、平均住院日、药占比、甲级病案率、出院病人抗菌药物使用率、就诊病人抗菌药物使用率、进入临床路径的病例、I类切口抗菌药物使用率

4.学习成长维度指标 (100分)

二级指标3个:科研教学 (65分) 、员工成长 (25分) 、荣誉 (15分)

三级指标7个:科研教学3个, 即科研 (科研项目) 、教学 (理论及见习教学、实习带教考核、教学兼职、教研成果) 、论文 (发表、获奖) ;员工成长2个, 即继续教育 (继续教育及外出学习、院内学校教育、科室业务学习考核) 、学历教育 (学历及职称) ;荣誉2个, 即表彰 (科技进步奖、院级获奖、个人获奖) 、名誉 (名誉及社会兼职)

绩效考核平衡计分卡法, 注重四个维度的平衡和促进, 在实现分维度月考核的基础上, 可建立多项考核相结合的完善的绩效考核机制, 以实现360°全面绩效考核。例如, 综合考评、核心指标单项考评, 季度、年度期间考评等一系列绩效考核方案。绩效考核结果是部门、科室、个人绩效与绩效奖励的主要依据, 使科室和个人自觉采取有效措施努力达到目标标准, 员工的主观能动性能得到充分调动, 个人潜力能得到有效激发。绩效考核需要信息化导航、精细化监测、常规化运行, 三者缺一不可。

考核是为了管理, 在实施城市公立医院综合改革的大背景下, 绩效管理的实施重点关键是观念上的彻底转变, 作为一种新的管理方法, 将会为医院的发展带来非常大的动力, 是医院管理发展的新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学战略管理工具, 是现代医院管理的先进标志, 给实施医院带来的未来发展动力会逐步显现。

摘要：国家“十二五”医改规划提出, 积极推进公立医院改革, 深化补偿机制改革, 破除“以药养医”, 推进医药分开、管办分开。建立现代医院管理制度, 规范诊疗行为, 调动医务人员的积极性。2015年实现城市公立医院阶段性改革目标, 全面推开公立医院改革。公立医院改革的核心是管理, 要不断提高服务的质量和工作效率, 转变医院的发展方式, 必须强调有质量的数量。新医改要求建立综合绩效考核和岗位工资制度, 进一步完善分配激励机制, 实行以服务质量及岗位工作量为主的新型绩效工资制度, 需要引入“绩效管理”。

关键词：改革,管理制度,绩效管理

参考文献

篇4：走向市场，如何做好绩效考核？

然而，现实与期望总会有些出入，绩效考核在国内许多企业的实践操作过程中经常状况频出。不少企业仅是冲着“关键绩效指标法（KPI）”、“平衡计分卡（BSC）”的名头盲目地展开绩效考核，对其管理思想、适用条件、操作要领、实施流程、结果应用等知之甚少。这种姿态从本质上违背了绩效考核的初衷，直接导致了绩效考核工作的“本末倒置”，使得企业绩效考核要么流于形式，不痛不痒，要么囿于惩戒，全员抵触。

近年来，捷盟咨询为许多不同行业、不同业务类型的企业提供过绩效考核咨询，这些企业组织规模和复杂程度不一，但这些企业无一例外地都将绩效管理纳入企业未来人力资源管理的工作重点之中。因此，关于绩效考核方案设计的目的和效果咨询团队在与企业沟通时双方就比较容易形成共识，即帮助企业岗位员工准确了解所承担工作的主要内容及关键控制点，通过上级主管对其工作完成情况的及时掌握和客观评价，并借助上下级间的信息沟通反馈，促进被考核主体的业绩改进和提升。

咨询目的和方向明确后，咨询的组织质量和效果对企业日后绩效考核能否成功推行会产生重要影响，在不同的工作阶段会产生各种各样的问题。比如，某些企业项目对接部门的负责人认为“既然花钱请咨询公司来设计绩效考核方案，作为企业就可以放手不管”，项目展开之初的调研访谈中，咨询顾问在寻求企业配合和支持时就会困难重重；又如，有些企业倾向于采用KPI作为企业绩效考核方式，但作为KPI绩效考核的基础，这些企业的部门职能、岗位设置、岗位工作分析等很长时间都未曾系统梳理过，更无从谈起调整和优化，倘若照搬应用于目前的组织体系，其有效性就会大打折扣；另如，在考核方案设计前的企业摸底调研中，咨询顾问在与企业某些岗位员工面对面沟通时，经常会发现他们对绩效考核既不失兴趣，又对考核实施效果表示怀疑，对绩效考核理论和操作更是一知半解，而且基于“趋利避害”的心理，员工惧怕考核指标“考多罚重”、不愿积极配合的现象也时有发生。

这些企业在绩效考核上出现的认识误区与盲点、实施难点、推动阻力等对于正在绩效考核中摸索的许多企业，具有一定的普遍性。咨询公司在为企业提供绩效考核服务时需要解决好以下问题：

在认识上正确引导企业，强调企业参与。双方互动时观念上的统一和行动上的一致对项目顺利推进至关重要。任何咨询方案的有效设计和成功实施，除咨询团队的专业知识、理论引导外，更离不开企业管理人员及其他员工实践中的具体经验。另外，只有企业才最了解企业，触及企业管理实践方方面面的问题，只有企业自身最清楚，咨询团队对不可能在短期内透彻诊断和彻底解决，因此，咨询团队应积极寻求企业管理层和员工的倾力配合与参与。

针对项目运作模式、企业资源支持与双方合作方式等，咨询团队应尽早与企业达成一致，清除企业“咨询就是企业花钱请专业机构代为处理企业难题”的认识误区，及时组建企业与咨询团队的联合工作组，确定项目责任、进度、风险控制方式和沟通途径，同时明确各自角色定位。逐步引导企业树立“咨询是双方配合，共同把事情做好”的正确理念，充分调动企业参与项目的积极性，提高双方合作效率。

在项目调研资料收集时，往往会涉及到需要企业填写完成的书面信息，这些信息的真实性极大地影响着调研工作的有效性。因此，对于项目工作拟采用的管理工具、管理方法等，在项目展开之前应组织专门的学习和培训，以提高员工自主参与项目的能力；同时宣贯项目实施的目的、企业期望实现的目标、需要员工配合的具体事项等，使员工对项目开展的意义及自身的行动方向有清晰认识；考虑到绩效考核易传导给员工某些压力、不安和被评价的焦虑感，为缓解员工对绩效考核工作的排斥情绪，在培训过程中，需设置专门的环节针对员工可能存在的困惑一一解释和说明，尽量减少或打消员工的顾虑，使其接下来能够乐于并主动配合咨询工作的开展。

绩效考核具体采用哪种方式要依企业实际情况而异。KPI、BSC、目标管理（MBO）、360度全方位反馈已成为企业人力资源管理实践中常见的绩效考核方式，然而，任何一种管理工具、管理手段都有其适用环境和条件，不同企业既有的管理基础、员工的成熟度、所处的行业特征、企业的文化氛围等都存在一定的差异性，管理理念、管理工具再先进，如果不结合企业实际，盲目导入和采用，也难免会出现“理念水土不服、企业消化不良”的现象。

咨询公司在为企业设计绩效考核方案时，考核方式应依据企业实际情况灵活选取。具体来讲，适合采用KPI绩效考核的企业，通常需要具备一定的管理基础和资源能力作为支撑，比如，组织结构、流程体系、部门及岗位职责必须清晰，KPI指标是通过工作分析从岗位职责中提取、以这些指标项的完成情况作为绩效评价依据的，因此，要建立行之有效的KPI绩效管理体系，组织流程顺畅、部门职责明确、岗位工作分析到位自然就成为不可或缺的前提条件。而MBO，通过目标的逐层、逐级分解和下放，注重对目标实现结果的考核，作为责任传递的绩效考核办法，相对简单，更容易在企业推行，可先将其作为企业规范绩效考核的基础，经过推行和实践，等到企业内外部各方面时机和条件成熟时，根据企业发展需要，再尝试选用其他更为全面、复杂和高级的绩效考核方式会显得更为稳妥。

篇5：市场督导绩效考核方案

一、中医药基础设施建设及工作实施情况

1、中医临床诊室配备有中医诊疗设备，已配备中药柜，中药饮片100种以上。

2、已实施国家基本药物制度。

3、可以开具中医药物处方，非药物疗法人次数占总处方

数比例30%，达到标准。

二、人才队伍建设

1、已配备中医类别医师1人。

2、中医类别医师已参加中医药继续教育，临床类别医师未参加中医药知识与技能培训。人才队伍建设资料收集整理不齐。

三、基层中医预防保健服务工作开展情况

1、未开展中医药适宜技术推广基地工作，培训资料、记

录、制度等文件资料收集不齐。

2、未开展运用中医药知识和方法，对孕产妇、慢性病患

者健康管理服务，未对社区相关危险因素进行中医药行为干预。

3、针对社区老年人、妇女、儿童以及亚健康人群等重点

人群制定了中医药养生保健方案，指导开展具有中医药特色的食疗药膳、情志调摄、运动功法、体质调养等养生保健活动。

4、中医药健康咨询活动开展较少，次数不够，开展工作的资料收集也不全，没有中医药健康咨询活动方案、通知、活动照片、记录等。

5、中医药健康知识讲座已经开展，次数达不到要求，资

料收集不齐。

6、设有健康教育宣传专栏，但内容更新较慢，图片、资

篇6：督导考核方案

鉴于年初督导培训考试不合格的督导和近期新入职督导都处于职务考察期，为了考察他们的试用情况和督导知识的掌握情况，经商以决定，对新入职督导和年初培训考核不合格督导给与以下考核：

1、促销活动方案设计

题目：设计2011年品牌五一促销活动

要求：促销活动方案要自己设计，方案要有创新、有实际可操作性时间：4月20日开始设计、4月25日下班前统一传到营销副总刘红心处评分规则：根据活动方案进行评分，满分30分

评委：营销副总刘总、行政副总刘总、人力资源部经理潘涛、企业文化部经理马永林、各品牌经理、品牌市场主管、品牌直营主管

2、自定义题目演讲PK赛

时间：待定评分：满分20分

要求：自行选择演讲题目，要求是关于店铺管理或销售技巧方面的内容，时间20分钟

评分规则：时间控制、内容是否流畅符合主题要求、个人表达和激情评委：营销副总刘总、行政副总刘总、人力资源部经理潘涛、企业文化部经理马永林、各品牌经理、品牌市场主管、品牌直营主管

3、陈列大赛

时间：待定评分：满分25分

要求：根据品牌夏装货品，自己进行货品陈列，然后进行现场讲解大赛地点：南苑大厅

评委：营销副总刘总、行政副总刘总、人力资源部经理潘涛、企业文化部经理马永林、各品牌经理、品牌市场主管、品牌直营主管

4、店铺规范化管理推进

时间：5月9日-15日

要求：在这一周内，到品牌内的直营店铺进行店铺规范化管理的推进评分：根据推进的效果和店铺人员的反馈进行评分，满分25分检查时间：5月16日-25日，公司将进行逐一检查评审

评委：营销副总刘总、行政副总刘总、人力资源部经理潘涛、企业文化部经理马永林、各品牌经理、品牌市场主管、品牌直营主管

6月初，人力资源部将对以上4项考评得分进行汇总。总分满分为100分，最后得分低于60分的，为不及格，正式督导将直接降为试用督导，薪资按照试用期督导工资执行；得分为60分（含60分）-80分（含80分）的正式督导，工资恢复原有工资档级，并从6月份开始按照薪资方案进行按业绩完成率累积调档资格；

得分高于80分的，薪资在原有薪资基础上上调一级，并从6月份开始按照新的薪资方案进行按业绩完成率累积调档资格；

篇7：市场督导绩效考核方案

一、目的：

1、通过确立“自激励，自约束，自协作”机制，以保证个人、团队、公司目标的一致。

2、对销售业绩评估提供政策依据，实现基于客观事实评估员工销售业绩。

二、术语：

1、销售岗位的薪资结构主要分成固定工资、浮动工资、绩效奖励、特殊奖励等四部分。

2、固定工资和浮动工资根据职位类别确定相应的薪等薪级，并满足一定的比例原则，按月固定发放；特殊情况下，浮动工资可因员工日常工作行为表现、考勤等做适当扣减。

3、绩效奖励是按照公司的绩效考核办法，根据员工的绩效考核结果，来确定员工绩效奖励的数额；绩效奖励包括合同奖、老回款奖、综合调整奖三部分。

4、特殊奖励是根据公司相关奖惩规定，为鼓励员工业务开拓创新、合理化建议等特殊贡献或因表彰先进、违规等方面而给予的奖励和罚款。

三、绩效奖励基本政策：

1、合同奖。2011年1月1日以后所签合同，以绩效合同额作为合同奖发放标准的主要计算依据，即合同奖=绩效合同额*1.5%；以回款作为合同奖发放的时机，按比例发放。（参见《绩效合同额确认原则》及《合同奖审核及发放程序》）。

即：合同奖应发=∑绩效合同额*1.5%*回款比例

2、老回款奖。2010年12月31日以前老项目的回款绩效奖励按照《回款管理办法》执行。（参见《回款管理办法》）。

 老回款奖发放=∑某合同的回款额*某合同回款的奖励比例

 10（0.5%）；09（1%）；08（2%）；07（3%）；06（4%）；05（5%）；04及之前（6%）；

3、以上两类绩效奖励的发放为每季度一次，体现在员工每季度最后一个月的收入中。季度绩效奖励实发=（合同奖应发+老回款奖发放）-月薪*12-之前季度绩效奖励

4、综合调整奖。年底根据公司全年经营结果状况，结合4个季度各部门及个人业绩数据予以调整，调整结果体现在下一年1月或者2月份的收入中。

全年收入=月薪*12+∑合同奖实发+∑老回款奖实发+综合调整奖

四、特殊奖励政策：

1、为激励市场开拓，制定特殊奖励政策。（参见《特殊奖励评价规范》及《特殊奖励评审流程》）。

2、特殊奖励的发放周期为月。

五、说明：

1、本制度适用于工业自动化业务体系区域事业部基层销售人员。

2、本制度自2011年1月1日起正式生效。

2010年12月24日

篇8：300头母猪猪场绩效考核方案

300头母猪平均每头母猪年生产2.2窝, 提供18.00头以上肉猪, 母猪利用期平均为三年, 年淘汰更新率为30%左右。肉猪达100千克体重的日龄为161天左右 (23周) , 年共产660胎, 平均每月55胎, 肉猪屠宰率75%, 胴体瘦肉率65%。猪群存栏2800头;基础母猪300头;其中空怀24头、妊娠220头、哺乳48头、公猪10头、后备母猪36头、后备公猪2头, 整个生长期的成活率大于84%。

年断奶活仔数:660胎×9.5=6270头平均每月负荷522.5头

分娩舍:6270头×0.94=5893.8头 (-376.2头) 平均每月负荷491.15头

保育舍:5893.8头×0.93=5481.234头 (-412.566头) 平均每月负荷456, 7695头

育肥舍:5481.234头×0.97=5316.797头 (-164.437头) 平均每月负荷443.0664头

1 猪场场长

1.1 年度指标

1.1.1 平均每头母猪年提供出栏猪18.00头。

1.1.2 全群料肉比是3.1。

1.1.3 平均每头出栏猪所摊药费30元。

1.2 考核奖罚办法

1.2.1 平均每头母猪年提供出栏猪:

总出栏数每增减一头, 奖罚30元。

1.2.2 全群 (全场) 料肉比:

按料肉比计算每减增饲料1吨, 奖罚50元。

1.2.3 平均每头出栏猪所摊药费:

每减增10元奖罚2元。

2 兽医员奖罚指标

2.1 分娩成活率94℅、保育成活率93℅、育肥成活率97℅, 提高各阶段的一个百分点, 奖1000元。

2.2 低于各阶段的一个百分点罚500元。

3 配种员奖罚指标

3.1 配种分娩率85%以上, 胎产活健仔数:9.5头, 年产胎数2.2胎。

3.2 多产一窝奖50元, 少产一窝罚10元。

3.3 每胎多产活健仔一头奖10元, 少产活仔一头罚1元。

4 怀孕舍奖罚指标

4.1 母猪死率2℅, 奖罚50元/头。

4.2 多产一窝奖20元, 少产一窝罚10元。

4.3 每胎多产活仔一头奖5元, 少产活仔一头罚1元。

4.4 药费:按每胎2元/头, 超额或节余部分奖罚10% (疫苗﹑消毒剂﹑保健费用除外) 。

5 分娩舍奖罚指标

5.1 产房哺乳仔猪成活率94%, 每少死或多死一头奖/罚10元。

5.2 28日龄断奶, 7千克每多1千克奖1元, 每少1千克罚0.5元。

5.3 药费

每胎母猪3.5/元, 超额或节余部分奖罚10%, (疫苗﹑消毒剂﹑保健费用) 除外, 仔猪按转出计量, 每头1元, 奖罚10℅。

5.4 下床时每发现一头子宫炎、阴道炎母猪罚产房管理人员5元。

5.5 母猪死亡率:按分娩母猪1℅, 奖罚50元/头。

5.6 仔猪转出时无阉割的罚5元/头。

5.7 月底盘存多一头或少一头奖罚20元。

6 保育舍奖罚指标

6.1 保育仔猪成活率93%, 每少死一头奖20元, 每多死一头罚5元。

6.2 肉料比为1∶1.8, 节约或多损耗每千克饲料奖罚0.1元。

6.3 药费:1元/头, 超额或不足部分按10%奖罚 (疫苗﹑消毒剂﹑保健费用除外) 。

6.4 月底盘存多一头或少一头罚25元。

7 育肥舍奖罚指标

7.1 育肥成活率97%, 每少死一头奖50元, 多死一头罚25元。

7.2 料肉比为1∶3.0, 节约或超额耗损部分每100千克奖罚5元。

7.3 药费:按出栏0.8元/头计算, 超额部分10%奖罚。

7.4 月底盘存多一头或少一头奖罚50元。

7.5 伤残病猪70千克以上算出售, 70千克以下算淘汰, 淘汰2头算1头死亡。

篇9：我国基金经理绩效考核方案设计

2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。

一、我国基金经理绩效考核的缺陷

目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。

董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。

因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。

二、基金经理绩效考核要素

鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：

（一）基本指标

以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。

作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。

（二）辅助指标

为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。

目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：

1.Jensen指标的回归方程方法

Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：

r_p-r_f=α_p+β_p（r_m-r_f）+ε_p（1）

其中，α_p、β_p为回归系数，ε_p为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（r_m-r_f）和代表基金市场风险的β_p，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），α_p就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若β_p的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。

2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法

Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：

r_p-r_f=a+b（r_m-r_f）+c（r_m-r_f）²+e_p（2）

式中的r_p，r_f和r_m分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中ε_p的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。

在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。

（三）市场基准收益率及无风险利率的确定

市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即R_mt=0.4×R_shanghai+0.4×R_shenzhen+0.2×0.04/52，其中R_shanghai为上证综指周收益率；R_Shanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率r_f的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。

三、构建基金经理绩效考核方案

（一）考察期和绩效分级

1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。

2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：

（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。

（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。

（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。

（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。

（二）绩效考核流程

1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。

2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。

篇10：市场部绩效考核方法

前言为客观地评价市场部日常工作表现，更好的调动业务人员的工作积极性，用系统的方法、合理的评价手段对业务人员的工作态度、能力、业绩做出评价，来评定、测量每位业务人员在职务上工作行为及效率与岗位职责及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程，特制定本制度。

考核标准：销售业绩、责任心和工作态度、工作积极主动性、团队协作、出勤率六方面一考核目的1．客观评价销售人员的工作状态，为公平的竞成机制提供依据；

2．促进部门高效率的提高和维持，促进部门目标的达成；

3．开发人力资源，挖掘个体潜能，促使部门人力资本增值；

二考核结果运用

1．考核结果为员工绩效的提升提供指导；

2．考核结果与绩效工资或奖金直接挂钩，考核的结果核算以工资或奖金形式发放；

3．为员工的培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据三适用范围

1．本制度适用于市场部工作的各项、季度、月度绩效考核

2．适用于市场部销售人员职位晋升、薪资待遇升降等考评

3．公司评定优秀员工的考评

四工作岗位职责说明

1．部门经理

⑴负责对业务人员的管理与指导；检查、监督员工岗位职责执行情况；处理在工作中的疑难问题。

⑵协助领导抓管理，建立建全各项规章制度，完善业务流程，传达贯彻执行公司领导及其他部门的相关方针政策。维持市场部门正常的工作秩序。

⑶负责市场部人员的调度、安排、指导与监督，负责市场部日常工作的组织管理。⑷落实各项业务的开展，监控管理办法做好销售带头作用，出现问题及时处理。⑸负责与各相关部门的协调工作。

⑹负责市场部业务知识、销售技巧的定期培训和考核，以促使销售人员素质不断提高，以尽快满足公司市场销售的需求。

⑺负责汇总统计每月业务跟踪、客户意见、销售业绩，并将结果及时上报。

2、市场业务人员

⑴严格执行公司的各项规章制度，并配合公司的市场规划，负责公司产品日常销售工作，并完成公司的下达的各项指标和任务。

⑵认真执行、态度端正、积极主动，在日常培训与销售当中不断的吸取经验，完善自己。⑶养成计划和总结的习惯，精确到每天，让自己可以有计划的去完成公司下达的任务目标，同时每日总结，在总结中不断的学习、反省，以最快的速度成为一个专业的销售

⑷遵守公司的各项规章制度，服从各级领导的分配与任务安排，积极主动、认真执行，确保完成。

⑸注重个人形象，提高销售素质，呈现良好的企业形象与文化。

⑹通过日常工作，积极总结，及时的向上级领导反映客户的意见及建议，并敢于提出自己的看法及建议，共同努力，把公司的产品做的更好、更完善。

⑺积极配合并参与公司的各项活动，同事间友爱相助，团结一致。

五考核的原责

1．参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是部门员工本职工作的一部分；

2．客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；

3．一致性：绩效考核必须与被考核人、部门负责的工作有关；

4．公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人恶好、同情心等人为因素干扰，减少人为的考核偏差；

5．指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

六考核类别

（一）的考核

1．考核的时间：考核时段为每个自然，考核实施在结束前后两周内完成，具体实施时间安排办公室的统一部署为准。

2．考核的形成个人考核实行综合评比考核，主要评比出公司“优秀员工”。“年

度优秀员工”：采取部门员工投票及自荐原则，自荐者提交考核表（月考核表和季度考核表）及工作总结，下工作计划同时采用业绩，表现，能力综合评分进行评比（二）季度考核

1．季度考核时间：季度考核时段以每个季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成；

2．季度考核的方式：个人极度考核根据岗位职责，日常表现，考勤等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况，职业操守及工作态度，纪律几个方面。主要分为部门：“季度优秀员工”.(三）月度考核

1．月度考核时间：月度考核时段以每个月份计，每次考核实施在每月结束前一天内完成；月度考核以考核工资或奖金形式发放，考核分制满100分

3．业务人员（部门经理同）绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（60分）本月实际销售量销量目标达成率=本月销售目标完成10%以下得0分。10%得6分，每增加10个百分点加6分。四舍五入。（市场开发期为有意向客户）

B：资金回收率：（10分）本月实际总收款资金回收率=本月应收款完成80%以下得0分。80%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。C：新客户开发成功率：（10分）指标是3家/1月(指一个月内，业务员必须在自己销售市场范围内，产生3家对公司产品有意向的客户)。完成每月新客户开发指标得10分。D：报表和工作计划：（10分）

市场人员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。每日的工作要有计划，对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确，工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

E：配合态度：（5分）市场人员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该市场人员的平时表现，公平，合理的打分。