医院外包业务评估报告

医院外包业务评估报告（精选6篇）

篇1：医院外包业务评估报告

外包业务项目评估和审核制度

一、外包业务项目评估和审核

1、外部业务申请科室或部门为外包业务的主管职能部门，负责相应外包业务的管理。提出业务外包的科室主任为外包业务主管责任人，负责对外包业务进行经济性、可行性等项目评估。

2、业务外包需进行内部分析评估。主要包括：业务是否是医院的核心业务；外包业务自己完成与外包的优缺点即可行性分析；外包是否能降低生产成本即经济性效益分析。

3、院办公会负责对提交的外包业务评估分析报告进行讨论、决定。确需外包的，经审核同意后交由相应科室负责进行相关招投标比选、实施、监管工作。

二、业务外包流程

1、根据《医院外包业务遴选、管理制度》及相关制度，制定招标比选文件并采取合适方式公开招标公告。

2、愿意承包的公司按招标要求做投标文件。

3、按公告上规定的时间、地点进行现场比选，医院相关招标领导小组成员依据招标比选文件及相关公司或服务部标书集体评标，条件优得分高者中标。

4、中标者须缴纳保证金，并与中标者签订合同或协议。

三、业务外包的监管部门及监管程序

1、业务外包申请科室负责人及监管人员依据合同及附

件的要求对外包业务进行日常考核与服务质量的监督，现场指挥与协调；

2、定期收集信息，并将相应的信息制成质量考核通报交与财务科作为支付外包费的依据；

3、如发现外包业务服务公司未履行合同内容，及时提出限期改正，如有严重违约情况，对其进行书面警告，如拒不履约可上报分管领导后，由医院办公会决定是否重新招标更换外包公司。

四、各环节的主要风险及管控措施

（一）制定业务外包实施方案环节

1、主要风险：

（1）医院缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依。

（2）业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关科室在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包。

（3）实施方案不合理、不符合医院经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。

2、主要管控措施：

（1）建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心业务的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对医院

经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。同时，明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。

（2）严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。

（3）根据医院预算以及经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。

（4）认真听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。

（二）审核批准环节

1、主要风险：

（1）审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范。（2）审批不严格或者越权审批，导致业务外包决策出现重大疏漏，可能引发严重后果。

（3）未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断，导致业务外包不经济。

2、主要管控措施：

（1）建立和完善业务外包的审核批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

（2）在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性。

（3）总会计师参与重大、业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价。

（4）重大业务外包方案提交院长办公会审批。

（三）选择承包方环节

1、主要风险：

（1）承包方不是合法设立的法人主体，缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项日的经验，导致医院遭受损失甚至陷入法律纠纷。

（2）外包价格不合理，业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势。

（3）存在商业贿赂等舞弊行为，导致相关人员涉案。

2、主要管控措施：

（1）充分调查候选承包方的合法性。

（2）调查候选承包方的专业资质、技术实力及其从业人员的职业履历和专业技能。

（3）考察候选承包方从事类似项目的成功做法、各界评价和口碑。

（4）综合考虑医院内、外部因素，对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

（5）引入竞争机制，按照有关法律法规，遵循公开、公平、公正的原则，采用公开招标等方式，择优选择承包方。

（6）按照规定的程序和权限从候选承包方中择优做出选择，并建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。

（四）签订业务外包合同环节

1、主要风险：合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承包方的违约责任界定不够清晰，导致医院陷入合同纠纷和诉讼。

2、主要管控措施：

（1）在订立外包合同前，应充分考虑识别，业务外包方案中的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。

（2）在合同的内容和范围方面，明确承包方提供的服务类型、数量、成本，以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

（3）在合同的权利和义务方面，明确医院有权督促承包方改进服务流程和方法，承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率，将外包实施的进度和现状告知医院，并对存在问题进行有效沟通。

（4）在合同的服务和质量标准方面，应当规定承包方

最低的服务质量要求以及如果未能满足标准应实施的补救措施。

（5）在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本医院机密的业务和事项，承包方有责任履行保密义务。

（6）在费用结算标准方面，综合考虑内、外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

（7）在违约责任方面，制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款，以适应环境、技术和医院自身业务的变化。

（五）组织实施业务外包环节

1、主要风险：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响下一环节业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。

2、主要管控措施：

（1）按照业务外包制度、工作流程和相关要求，制定业务外包实施的管控措施，包括落实与承包方之间的资产管理、信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包方在履行外包业务合同时有章可循。

（2）做好与承包方的对接工作，通过培训等方式确保承包方充分了解企业的工作流程和质量要求，从价值链的起点开始控制业务质量。

（3）与承包方建立并保持畅通的沟通协调机制，以便及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。

（4）梳理有关工作流程，明确每个环节上的岗位职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的要求。

（六）外包合同验收环节

1、主要风险：验收方式与业务外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使得验收工作流于形式，不能及时发现业务外包质量低劣等情况，可能导致医院遭受损失。

2、主要管控措施：

（1）根据承包方业务外包成果交付方式的特点，制定不同的验收方式。

（2）根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。

（3）组织相关职能科室和相关工作人员，严格按照验收标准对承包方服务进行审查和全面测试，确保服务符合需求，并出具验收证明。

（4）对在验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包方协商采取恰当的补救措施，并依法索赔。

（5）根据验收结果对业务外包是否达到预期目标作出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。

（七）会计控制环节

1、主要风险：

（1）缺乏有效的业务外包会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业业务外包各环节的资金流和实物流情况，可能导致企业资产流失或贬损。

（2）业务外包相关会计处理不当，可能导致财务报告信息失真。

（3）结算审核不严格、支付方式不恰当、金额控制不严，可能导致医院资金损失或信用受损。

2、主要管控措施：医院根据国家统一的会计准则制度，加强对外包业务的核算与监督，并做好外包费用结算等工作。

篇2：医院外包业务评估报告

随着我国医疗卫生事业改革的日益深入，医院积极地推进后勤服务多元化改革，转换经营机制，搞活内部管理，面向社会，走向市场化，不断促进提高后勤服务的质量和保障水平。

考虑到新医院投入使用后，机电运营工作人员严重不足，为了更好保障好水电气运行，为医疗安全提供安全保障，加上医院还考虑到超市、保安、保洁、绿化、洗涤等工作外包，同时为了医院更好地节约开支，围绕“现代化的医院，行现代化的管理”，采取多元化的服务保障方式搞好后勤保障服务，经院长办公会讨论通过同意将医院职工食堂、超市、保安、保洁、绿化、洗涤、机电、电梯运行等项目以公开竟标的形式进行招租，原则上引进实力雄厚，管理经验丰富的企业承包费外包项目，医院将由总务、爱卫办、保卫科分别对各项目承包经营内容进行行政管理，发现问题要求承包方限期整改，综合各种因素对医院都较为有利，因此医院决定将食堂、超市、保安、保洁、绿化、洗涤向社会进行招标。

通过中标方承包经营后，扩大了后勤服务的范围和主动权，后勤管理人员以及承包经营者，一方面服从服务于医院发展建设的大局，一方面深入细致的做好各项服务保障工作，教育工作人员转变观念，树立“以病人为中心，更好地为临床一线服务好”的服务意识，要求主动服务，热情服务，优质服务。

实行分管院长、行政管理科室科、医院相关职能部门三级协调，承包经营管理者、医院监管两极负责制。按照医院的统一部署宏观指导和管理承包单位的各项事宜，签定了承包协议书，制定相应的规章制度，岗位职责、操作规程和应急预案。明确承包经营者的责任、权利、和义务，为进一步搞好患者及家属和职工生活服务创造有利的条件。

实行承包经营，但不能以包代管。⑴、对食堂、超市、保安、保洁、绿化、洗涤、机电、电梯运行等承包项目医院安排有兼职部门人员监管。⑵、适时的组织召开宣传教育活动，把医院的发展规划、目标任务、标准要求及时的告诉给承包经营者，教育承包单位的职工要树立“以院为家，院荣我荣，院辱我耻，共同发展”的主人翁精神，全心全意的为医院进行服务。⑶、定期进行食品营养、卫生保洁、消毒隔离、礼貌礼仪和安全知识培训，不断提高承包管理者和工作人员的劳动素质和技术素质。医院此项外包项目在一定程度上，降低了大量的成本投资。

促进了后勤工作的开展。达到了不增员还增效的目的。利用方便、经济、快捷的服务，解决了涉及职工患者及家属的生活问题，减轻了医务人员的后顾之忧。医院考虑与承包方建立稳定的良好的合作关系，将会减轻医院不必要的经费开支。

医院后勤服务还是要从保障制度和服务上下功夫。面向社会，面向市场。以精简、统一、效能为原则，以管理科学化、保障法制化、服务社会化，经营集约化为突破口，推动后勤外包项目资源优化配置，增强后勤保障能力，逐步建立和完善适应社会主义市场经济要求和新时期医院建设需要的高效、协调、规范的后勤保障服务。

充分考虑到医院后勤工作运行的成本和经济负担，同时要求后勤外包项目的承包者，要具有一定的竞争能力和服务水平，要保证质量和效率。在服从服务于医院各项活动的前提下，处理好社会效益和经济效益的关系。

要以医院的发展建设为全局，以保障服务好医疗一线、服务好病人及家属为中心开展工作，做到识大体，顾大局，个人利益服从整体利益，局部利益服从全体利益。从而达到相互理解、相互支持，共同发展。

篇3：医院外包业务评估报告

关键词：业务外包,不确定性风险,风险评估及收益

1 业务外包概况及其不确定性风险

业务外包 (Outsourcing) 是指企业在内部资源 (信息技术资源、人力资源、物流资源、基础设施等) 有限的情况下, 为了取得更大的竞争优势, 通过契约关系而将企业内部某些职能或业务外包给外部专业化企业来完成的一种企业战略措施。业务外包管理 (Outsourcing Management) 是涉及协作和决策的复杂系统工程, 其目的是将企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀的资源有效地整合起来, 从而产生巨大的协同效应, 使企业最大限度地发挥自有资源的效率, 降低成本, 获得竞争优势, 提高对环境变化的适应能力。自从有了社会分工, 外包就业已存在。在早期社会, 因为没有丰富的社会分工和产品交换, 作为社会分工协作发展的产物, 外包活动只能在小范围内进行。随着科学技术与信息技术的飞速发展, 社会分工日益细化, 产品交换的渠道和方式日趋复杂多样, 企业所处的外部环境变的越来越不可预测。企业逐渐认识到, 仅仅依靠自身的资源和力量已难以满足快速变化的市场需求, 迫切需要借助和整合外部资源。这一时期, 在公司战略方面, 多元化经营战略开始受到置疑, 众多企业纷纷回归核心产业, 即实施归核化 (Rcfocusing) 。如何识别、保持和加强企业核心能力成为当今迫切需要解决的问题。外包作为企业优化配置内部资源、整合利用外部资源的重要手段, 成为企业实施归核化战略的重要措施之一。于是人们开始把目光转向外包问题的研究。

在外包风险方面, 外包业务决策失误的风险主要有两种, 一是核心能力的错误定位, 将不该外包的核心业务外包出去, 使企业丧失这方面的核心知识、资源和技能, 使其最终丧失核心能力。核心能力判定失误往往是战略性的, 可能导致错误地选择发展方向或者丧失产品升级换代的主动权, 使该企业最终丧失本行业的领先地位。20世纪70年代, 国际商用机器有限公司把PC微处理器的研制委托给英特尔和AMD, 操作系统委托给微软公司, 而自身只注意PC的配置完整性和整体功能的改进。然而进入90年代, CPU和操作系统逐步成为PC核心技术, 它们两者的产品升级意味着PC的更新换代, 而国际商用机器有限公司由于这方面的优势不复存在, 最后逐步丧失了其在PC行业发展的主导地位。二是外包范围确定失当。业务外包应该是非核心业务, 但也不是所有非核心业务都可以外包, 企业外包的业务应该是一般性的非核心业务。关键性的非核心业务不可以外包, 否则会对企业核心能力产生不利影响, 可能会削弱、甚至破坏企业的核心能力。关键性的非核心业务有两类:一类是对企业整体业务的顺利开展具有决定性影响的业务。它们虽然是非核心业务, 如果外包出去, 短期内可能会给企业带来一定的效益, 但长期以后会影响到企业整体业务的顺利开展, 进而影响企业核心能力的成长。另一类是含有使企业形成新的竞争优势的业务。这类业务可能是企业原核心能力的强化和提升的关键, 如果企业将这一类业务外包给供应商来做, 企业就可能削弱开拓新业务的创新能力, 丧失企业核心能力成功跃迁的机会。具体风险见表1。

2 运用风险矩阵和冯·诺依曼——摩根斯顿效用函数评估业务外包风险及收益

风险矩阵是在项目管理过程中识别风险 (风险集) 重要性的一种结构性方法, 并且还是对项目风险潜在影响进行评估的一套方法。这种方法是美国空军电子系统中心的采办工程小组于1995年4月提出的。从1996年以来美国空军电子系统中心的大量项目都采用风险矩阵方法对项目风险进行评估。这里的“项目风险”是指采用的技术或工程过程不能满足项目需要的概率, 风险矩阵方法主要是通过对项目需求和技术可能性的考察来辨识项目是否存在风险, 评估风险对项目的潜在影响和风险发生的概率, 根据预定标准评定风险等级, 然后实施计划管理以降低风险。笔者认为, 业务外包也具有项目管理的特征, 使用风险矩阵来评估外包风险, 可以将风险清晰、直观地展现在人们面前, 可识别哪一种风险是对项目影响最为关键的风险, 可在外包的全过程中评估和管理风险, 还能为外包风险管理提供制定措施的依据和详细的可供进一步研究的历史纪录。此外, 笔者认为业务外包的不确定性风险和西方经济学中的彩票的不确定性险有共同之处, 本文在风险矩阵的基础上, 结合西方经济学中冯·诺依曼——摩根斯顿效用函数来说明外包风险的评估和在该风险下的收益。

在评估外包风险影响与风险发生概率的时, 风险矩阵方法将风险对项目的影响分为五个等级, 并提供了风险发生概率的解释性说明, 借此我们可以对外包风险影响等级进行定义并对外包风险发生概率进行解释性说明 (表2, 表3) 。外包管理者应组织来自企业内外的外包专家和相关专业人员, 根据 (表2) 和 (表3) 对表1中所示风险事件的影响程度和发生概率进行主观评估。在此基础上, 由风险矩阵级别对照表 (表4) 就可以初步确定各风险的大小等级。

由于外包产生的结果具有排他性即一次外包不肯能同时出现两个结果。因此, 不妨假设企业每次外包的所面临的不确定性只有两种结果即成功或者不成功, 很显然这两种结果不会同时发生。当第一种结果发生时, 外包对企业产生的收益是W1;当第二种结果发生时, 外包对企业产生的收益是W2。第一种结果发生的概率为P (0

如同在确定条件下企业外包追求的目标是获得最大的收益即效用的最大化, 在不确定的条件下企业外包追求的目标也是为了得到最大的效用。但是在不确定情况下, 由于企业事先并不知道哪种结果事实上会发生, 所以企业只是在事先做出最优的决策, 以使得期望效用的最大化。因此, 此次外包的期望效用函数为:

E{U[P;W1, W2]}=PUW1+ (1-P) UW2, 也可以简写为:E[U (W1, W2) ]=PUW1+ (1-P) UW2, 即冯·诺依曼-摩根斯顿效用函数。在此基础上根据P的具体数值大小参照表1、表2、表3、表4, 就可以得出在不确定性风险条件下的风险及在这种风险下的期望效用。

3 结语

业务外包风险管理对于成功实施外包具有重大的战略意义, 而业务外包风险评估为外包风险管理提供了重要的依据和方向。本文延续了风险矩阵方法在外包风险评估中的运用, 在此基础上引入了冯·诺依曼——摩根斯顿效用函数来说明外包风险下的收益。从而使外包风险管理计划的制定可以从风险和收益两方面来综合考虑, 从而使企业的外包决策更具有针对性、准确性和有效性。

参考文献

[1]Gilley KM, Rasheed A.Making more by doing less:an analysis outsourcing and its effects on firm performance[J].Joumal of Management, 2000.

[2]徐姝, 胡明铭, 李自如.风险矩阵方法在业务外包风险评估中的运用[J].管理前沿, 2004.

[3]高鸿业.西方经济学[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[4]周丽虹.资源外包研究[D].广州:暨南大学, 2002.

篇4：医院外包业务的风险与防范

【关键词】业务外包；风险防范

我国医院体制改革在不断深入，医疗服务市场竞争也在加剧，各级各类医院都在探索，如何构建医院核心竞争力，提高医院服务质量和水平。在医院业务经营过程中，借鉴和运用企业业务的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。

一、业务外包的概念

业务外包，它是指医院利用专业化分工优势，将某些部门的业务或某些方面的医疗服务委托给社会上的某些服务机构或其他经济组织来完成的行为。从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的一种管理模式。医院为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，一般会将其非核心业务交由合作企业来完成。

二、外包的优点

1.降低成本费用、转移财务和经营风险。

2.能将医院的有效资源集中利用在核心业务上，以获得更多的竞争优势。

3.提高医院支持性业务的开展效率。

三、外包业务的风险

外包业务为医院带来优势的同时，也会因控制缺位产生许多风险。从业务外包的整个流程来看主要包括如下五个方面的风险：

1.确定外包业务范围时的风险。医院的外包战略应与医院的发展战略相一致，所以在确定哪些业务外包时要与医院的内部管理相配套。适合外包的业务有信息工程业务、一些零星装修工程、一些后勤保障方面的业务等。但由于管理者的决策安排和对外部市场判断能力的局限，医院也可能会把一些医疗核心业务进行了外包，比如医院的一些临床专科承包给外部市场，就会导致医院丧失这方面的核心知识和技能，最终丧失核心竞争力。

2.选择外包业务承包方时的风险。因为前期的了解和调查工作没做好，在选择承包方时过多的考虑了价格因素，疏漏了真正的企业情况，选择的承包方缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，从而导致外包业务失败，医院遭受损失。

3.签订外包业务合同时的风险。医院应当根据自己医院的具体情况，结合确定的业务外包的内容和范围，拟定实施方案。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。如合同约定的外包价格不合理、成本过高，都会导致医院遭受损失。

4.外包业务管控环节的风险。外包时，医院与承包方是合作伙伴关系，所以医院应当与承包方加强沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。如医院外包业务相关负责部门的管理工作未能落实到位，而导致承包方提供了不合格的产品和服务，就会使医院外包业务失败或造成一些医疗活动的中断，给医院带来损失。

5.外包业务验收和结算支付环节的风险。因为医院有关部门对外包业务验收流程不规范，未能发现外包业务质量低劣不符合合同，这会导致医院遭受损失。另外，因医院内部信息传递系统的缺失，未能全面记录和反映外包业务各环节的成本和费用，付款时审核不严格，可能导致医院资金损失和信用受损。

四、应对业务外包活动设立事前预防、事中控制、事后监督三道防线

1.确定业务外包范围和方式。医院应当综合考虑成本效益原则，权衡利弊，避免将核心业务外包。外包业务要按照规定的权限和程序审核批准。确定某项业务外包时，要考虑业务运营具体特点、外包服务供应商的市场成熟度等综合因素。

2.业务外包实施方案的制定。应当建立和完善医院业务外包管理制度，合理确定业务外包的程序和实施等相关内容，明确相关部门和岗位的职责权限，同时对实施方案的重要方面进行评估以及复核，确保方案的可行性。对于重大的外包项目应组织可行性分析。

3.应引入竞争机制。医院应当按照批准的业务外包实施方案，遵循公开、公平、公正的原则，择优选择承包方。采用招标方式选择承包方的，应当符合招标投标法的相关规定。还要建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。

4.相关业务部门在订立外包合同时，应按照公平自愿原则，明确双方的权利义务和违约责任，充分考虑外包方案中的重要因素，做到条款内容完整，表述严谨，避免出现重大疏漏。还要有相应的业务外包合同的评审及签订流程。

5.在承包方提供服务或制造产品过程中，医院应当对承包方的履约能力进行评估，对承包方开展日常控制和考核机制。要充分利用承包方的资源和创新能力，使合作朝着有利提高医院业务水平的方向发展。有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致外包合同无法履行的，应当及时终止合同。

6.外包业务完成后需要验收的，医院应当组织相关科室或人员，严格按照有关标准对承包方交付的产品或服务进行检查和测试，确保产品或服务的质量达到要求，并出具验收证明。验收过程中发现异常情况的，应当立即报告。查明原因，及时处理。

终上所述，只有在外包业务的各个环节认真监督与审查，并采取应对措施，才能使外包业务开展得更好，使医院能在外包业务中获得经济效益和社会效益的双丰收。

参考文献：

[1]杨宜主编.《服务外包创新研究与管理实践》.中国经济出版社

篇5：医院外包业务评估报告

篇一

银行业商业模式正在经历很大的变革，我国金融服务外包行业规模呈现爆发式增长，市场规模已达150亿元。然而，监管盲区长期存在，金融服务外包潜在风险也被市场所担忧。

《经济参考报》记者22日从银行业权威渠道获悉，近期，银监会对商业银行下发了一份《银行业金融机构信息科技外包风险管理指引(征求意见稿)》(以下简称《指引》)，首次对金融服务外包提出具体要求。《指引》明确指出，银监会有权要求服务提供商接受外部机构的审计，并且将与其派出机构对银行业金融机构信息科技外包工作进行监督检查，对服务提供商提供的外包服务活动风险情况进行延伸检查，监督检查结果应纳入对银行业金融机构的监管评级。据悉，目前已有地方银监局开始摸底商业银行的金融服务外包项目。

现状

金融服务外包行业规模达150亿元

“今年前三季度我国出口只增长了7

.4%，但与此形成鲜明对比的是我国服务外包产业保持着旺盛的生产活力。”商务部部长助理李荣灿对记者透露，“据初步统计显示，今年前三季度我国企业承接服务外包合同金额308亿美元，同比增长54%。其中承接国际服务外包合同资金金额213亿美元，同比增长46

.5%。”李荣灿认为，当前，我国金融行业结构调整势在必行，这要求金融企业专注于主营业务，开展精细化运作，而对于非主营业务则需要通过外包的方式降低成本，提高效益，不断提升自身的核心能力。因此，金融服务外包的兴起有其必然性。

早在90年代末，我国国内银行业建立起了一套自己的业务系统，业务系统之间的数据交互越来越形成一张网状，2007年到2012年，很多金融机构不但建设了自己的数据平台，而且还拥有一些商业智能分析的系统，但是，从我国整个银行业来看，并不是所有机构都有资源和能力创新数据系统以及后台操作系统，因此外包服务商借机进入金融市场，为其提供应用开发、后台系统处理、客服中心等一系列服务。

中国服务外包研究中心副主任金世和认为，尽管金融服务外包市场规模已达到了150亿元，但在全球金融服务外包市场份额的占比依然很小，仅占0.2%，这意味着，金融服务外包市场的发展潜力巨大。

但是，从市场需求来看，对于国内商业银行而言，国有大行基本上都拥有自己的IT团队和产品、系统研发团队，因此，金融外包服务提供商最大的合作机会是中小银行，中小银行为了自身发展需要，也对外包服务需求旺盛。“作为中小银行来说，应该说大部分业务都需要靠外包来完成。因为从自身的能力来看，无论是人力资源还是技术，都与大银行相比存在差距，因此只能走外包这条路，一方面是节约成本，另一方面也是通过这种分工提高效率。”上海银行信息技术部副总经理桑登云坦言，“但是，从目前我国金融服务外包市场的发展水平来看，也有局限性，我们也正在从一种被动式的外包转变到去思考它的运作模式和管理方法。”

在与金融外包服务提供商的合作项目上，光大银行信息科技部负责人姜健对《经济参考报》记者表示“从行业的角度来看，银行过去做IT建设方面常见的形式基本上是和合作伙伴共同开发建设一套系统，共同去运维某个项目，其实我们现在的外包项目中很多会选择对行业经验比较丰富的解决方案公司，或者是产品型的公司，对于专业的外包公司来说现阶段来讲其实合作得相对较少，主要是在人力资源的补充上。但如果是按照调结构的策略下，未来在自助的平台下，规范管理机制下可能对专业性的外包公司需求可能比以前有一个比较大的提升。”

风险

外包市场管理模式尚不成熟

事实上，我国银行业金融机构对外包服务提供商还未形成统一的评估体系、定价机制以及管理模式。银监会方面认为，银行业金融机构将信息科技外包服务集中交由少量服务提供商承接而产生的风险，可能造成集中性的服务中断、质量下降、安全事件等。据了解，金融服务外包提供商和银行之间的合作基本上是靠双方制定的合同来约束，但事实上，最终出现风险之后大多依然由银行来承担。

在银监会下发的《指引》中可见对金融服务外包的风险提示，银监会认为，信息科技的外包可能产生如下风险，并导致银行业金融机构的战略、声誉、合规风险：第一，科技能力丧失，即银行业金融机构过度依赖外部资源导致失去科技创新及控制能力，影响业务创新与发展;第二，业务中断，即支持业务运营的外包服务无法持续提供导致业务中断;第三，信息泄露，即包含客户信息在内的银行非公开数据被服务提供商非法获得或泄露;第四，服务水平下降，即由于外包服务质量问题或内外部协作效率低下，使得银行业金融机构信息科技服务水平下降。

银监会在《指引》中所称信息科技外包是指银行业金融机构将原本由自身处理的信息科技活动委托给服务提供商进行处理的行为。包括：系统开发、系统测试、基础设施及系统运维、人力外包、管理咨询等。

从整个金融外包服务市场的环境来看，“服务提供商的水平普遍不高，除了市场原因以外，还有一个重要的原因，IT外包行业，或者是软件行业是一个典型的知识密集型行业，而我国的外包服务企业普遍比较重视从客户关系，对技能、方法论体系以及人才的培训机制基本上还没有有效地建立，所以一方面不能够满足目前客户的要求，另一方面银行参与其中如果涉及到后台系统的产品，必然也存在一定的操作和管理风险。”

有市场人士对《经济参考报》记者表示，“金融行业是一个特殊的行业领域，近年来，正是由于金融服务外包行业的快速发展，信息泄露等案件发生率增高，然而银行与服务外包商的合作过程中，监管规则存在缺失，因此面对这一银行有需求的新兴服务市场，监管部门的监管地位也比较尴尬。”

监管

银监会要求实施“名单制”管理

据银监会内部知情人士对《经济参考报》记者透露，针对银行与金融系统信息安全问题，银监会已酝酿新成立信息科技监管部，银监会主席尚福林也强调，各银行业金融机构要加强银行业信息科技监管督导和专项排查。

早在2009年6月1日，银监会发布的《商业银行信息科技风险管理指引》中，就对信息科技业务外包提出要求，比如涉及银行客户资料的外包在准备实施时应以书面材料正式报告银监会或其派出机构，并告知相关客户;又比如银行客户资料与外包服务商其他客户资料须有效隔离、按照“必须知道”和“最小授权”原则对外包服务商相关人员授权、要求外包服务商保证其相关人员遵守保密规定等。

此次，银监会针对金融服务外包提出了更具体的要求，包括“银监会及其派出机构对银行业金融机构信息科技外包工作进行监督和检查，并对服务提供商提供的外包服务活动风险情况进行延伸检查。银监会有权要求外包服务提供商接受外部机构的审计。监督检查结果应纳入到银行业金融机构的监管评级。”

另外，对于风险较高的信息科技外包服务，银监会或其派出机构可暂缓、中止服务。直至银行业金融机构、外包服务提供商有效改正。同时，为了防范因高机构集中度外包服务导致的行业性、区域性信息科技风险，银监会实行重点外包服务机构风险监测机制，定期对银行业发布重点外包服务机构名单，对其进行非现场风险监测和延伸现场检查。同时也对外包服务提供商制定“黑名单”管理机制。

“这意味着，监管层已经出手开始规范银行与外包服务提供商的合作，并且很有可能要深入监管到外包公司里面去，如果银行把主要业务、核心业务给到外包公司合作的话，那么，作为银行里面的审计部门就将成为第三道防线，这对银行研究外包服务提供商的准入门槛、评估体系都提出了一定的要求。”姜健对《经济参考报》记者说。

篇二

根据总行《关于开展业务外包风险评价工作的通知》和省行要求，近日，工商银行淄博分行在全辖部署开展业务外包风险评价工作。

一、高度重视。

成立了业务外包风险评价领导小组，由分管内控合规专业的行领导任组长，成员由内控合规部、个人金融部、办公室、运行管理部、风险管理部、公司业务部、财务会计部、信息科技部、人力资源部等部门的负责人为成员，领导小组下设办公室，办公室设在内控合规部。

二、认真培训。

派员到省行参加了视频培训后，下发行文，要求各支行和市行部室认真学习总行《业务外包风险评价方案》，将业务外包风险评价工作作为提升全行业务外包风险管理水平，规范业务外包管理的重要手段，明确责任，注重实效。

三、开展评价。

业务外包风险评价工作由内控合规部牵头负责组织实施，相关部室成立评价组，采取自评自纠的方式，严格按照总行评价方案各项要求，确保评价工作全面、完整、准确的完成。

篇三

近年来，随着银行业务的快速发展、同业竞争的日益加剧，银行业务外包呈现较快的发展态势。业务外包可以有效解决用工压力、提高专业化服务水平，但同时也产生了外包风险。应如何加强业务外包管理，防范外包风险成为银行关注的热点问题。

业务风险需警惕

承包方业务处理不规范引发风险。承包方因业务处理不规范而出现重大差错、因人员管理不到位发生重大违规事件，这就会给银行造成经济损失。有的承包方在业务承接过程中侵犯他人知识产权，导致银行使用其产品后被第三人诉讼侵权，易引发法律纠纷。在业务外包过程中，如果承包方属于垄断行业或单一业务来源的，容易造成外包价格的不合理，导致其成本过高而难以发挥业务外包的优势。

承包方缺乏外包资质引发风险。主要表现为承包方因本身不具备独立法人资格，缺少具备专业资格的从业人员、缺乏从事相关项目的经验而无法完成所承接的外包业务。此外，一旦银行对承包方准入要求不严格，易使报价较低的承包方中标，这样就容易导致因外包业务质量不达标而无法满足银行的业务需要。承包方因缺乏资质极易引发违约风险，具体表现在，一方面因为承包方自身资历和能力有限无法按合同约定的要求，持续提供优质服务。另一方面承包方在履行合同期间因其经营管理、财务状况等发生重大变化导致丧失履约能力，无法继续提供合同约定的服务义务。

银行未规范评估体系引发风险。在操作过程中，银行尚未形成规范统一的评估体系、科学合理的定价机制和先进有效的管理模式。这也容易造成对外包人员的管理疏忽，如外包押运业务中，之前的提解人员是银行员工，言行举动等相关信息银行都能及时掌握，实行业务外包后，对人员管理、问题纠改的针对性不强，造成管理滞后;在现金清分整点外包过程中，对外包员工疏于管理，员工的责任心不强，在需要突击工作任务时无后备人员，存在大额整点差错等风险隐患。

客户信息被泄密引发风险。主要包括银企集中对账、贷记卡资料录入、贷记卡不良委托催收中因外包人员工作疏忽而导致的客户信息泄密。如，客户对账单在由第三方邮寄时，由外包方打印封装并邮递，对账单中写有客户个人重要信息，在贷记卡资料录入时，外包人员掌握申请客户的资料信息，这些环节一旦监管不善，易产生客户信息被泄密风险。

银行监管不全面引发风险。即对外包机构是否按照外包合同的约定履行义务，这点银行缺乏规范的监督和管理办法。如，对外包机构与外包服务人员订立书面劳动合同、薪酬支付、社会保险(放心保)费缴纳等履行义务事项的监督不到位;对外包公司的外包服务人员进行岗前公共职业培训的监督不到位等。再如外包协议明确规定外包人员劳动关系归属外包公司，工资福利保险均由外包公司发放缴纳，但在实践中也发现部分外包人员未与外包公司签订用工协议，外包公司没有全部替外包人员缴纳社会养老保险等非法用工情况的发生。

外包合同违约引发风险。一方面表现为承包方资历有限无法按合同约定要求持续提供优质服务等违约行为，致使银行业务优势在外包业务中难以发挥。另一方面表现为承包方在履行合同期间由于经营管理、财务状况等发生重大变化而丧失履约能力，无法继续提供合同约定的服务义务，银行若未采取有效应对措施，很有可能遭受重大损失。

风险防范对策

随着银行业务规模扩张和提高效率、降低成本等业务需求的增强，部分非核心业务的外包运作模式呈扩张趋势。对此，银行必须结合风险可控的管理要求，制定规范的操作办法，平稳有序的开展外包业务。

建立完善的外包业务制度。合理确定业务外包的范围，根据银监会发布的《商业银行外包风险管理办法》中规定的外包业务进行分类，以突出管控重点。同时明确业务外包的方式、条件、程序和实施等内容，在避免将核心业务外包的同时，还要确保方案的完整性和可持续性。在认真听取外部专业人员对业务外包的意见后，根据其合理化建议来完善实施方案。

加强业务开展前的调查工作。银行在业务开展前应深入调研，确保承包方的主体合法性。调查承包方的专业资质、技术实力及其从业人员的职业履历和专业技能。此外，要综合考虑内外部因素，对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。同时严格按照规定的程序和权限从候选承包方中通过招标形式，择优做出选择，并建立严格的回避制度和监督处罚机制，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊违法行为。

强化法律审查明确自身责任。在合同的内容和范围方面，明确承包方提供的服务类型，界定服务环节、服务要求、服务费用等。《合同法》作为界定双方权利义务的依据，明确银行有权督促承包方改进服务流程和方法，承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率，对存在的问题进行限期整改;在强化合同的服务和质量标准方面，应当规定承包方最低的服务水平要求;在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及银行机密的业务和事项，承包方有责任履行保密义务的责任。

篇6：医院外包业务评估报告

医院外包业务管理制度及考核办法

随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，医院社会化已成为医院发展的必然趋势，为了更好地适应新形势，特别是医院外包业务管理制度及考核办法。

一、充分社会化的重要性医院社会化是医院发展的重要环节是解放医院人力的重要举措可以充分发挥社会力量。只有社会化才能使人员的精力更好地投入到医疗教学科研中来。

二、外包的优点：

1、避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本。

2、降低成本,资金可发挥更高效益。

3、投资致力医院竞争力,提升效益与患者满意度。

4、使相关专业知识技能发挥到极致,医院可以运作更灵活。

三、外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。对外包进行动态管理包括以下五个方面内容：

1、确定要外包的业务。

2、选择外包合作者。

3、外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量。

4、考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核。

5、形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。

四、基本原则：

1、各承包商严格遵照合同内容执行，依照法律法规、规章及标准规定，履行合同义务，承担相应安全生产责任。外包业务申请科室或部门对其科室负责对其工作进行监督考核管理。

2、各承包商如遇到问题需要与其它科室联系，及时与外包业务申请科室或部门沟通，与科室负责人与医院其它科室联系。

3、外包业务申请科室或部门一旦发现承包商未按规定执行合同内容，一般情况可提出警告，限期改正，如有严重违约申请科室或部门可汇报分管领导后，由医院办公会决定是否重新招标更换承包商。

五、考核科室义务：

1、外包业务申请科室或部门为业务外包的职能主管部门，负责医院单位范围内业务外包管理制度的贯彻与调整。

2、外包业务申请科室或部门为业务外包的主要执行部门，负责业务外包承包商的考核、监管工作。

3、外包业务申请科室或部门的项目负责人员为外包业务承包商的考核管理成员，负责安排人员进行监管、记录外包业务承包商的日常工作，进行现场指挥和协调工作。

4、医院审计部门负责工程审计工作。

5、如承包商未按合同规定进行生产，外包业务申请科室或部门未及时发现情况，出现问题要由承包商负主要责任，医院根据情况，酌情对相应科室及相关人员要按照医院相应规章制度进行处理。

六、考核工作流程，外包业务申请科室或部门对承包商来院施工进行考核管理。考核内容包括：

1、承包商施工前提供相应资质证明，保证施工人员的业务水平。

2、外包商施工过程中外包业务申请科室或部门应当对其工作进行日常考核管理工作，外包业务申请科室或部门负责人全安排专门人员对承包商的工作进行日常监督考核工作。

3、医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某 项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。承包商严格按照合同，并遵守相应法律、法规及生产标准进行安全作业，考核管理人如发现承包单位有违反安全生产法律、法规的行为，或是未按照合同施工等情况应当立即汇报科室负责人，业务申请科室或部门要求承包单位立即整改；情节严重的，要将情况汇报分管领导，并要求承包商停止施工或者终止外包合同。

4、承包商在施工期间如未按照要求施工，并对医院设施或是财产造成损坏，应照价赔偿，并按合同要求处以罚金。造成重大经济损失的，除照价赔偿外还要承担相应法律责任。

5、承包商必须严格履行合同，在合同规定范围内完成工期，如未按合同规定执行，应按合同要求交纳违相应约金。