员工知识产权培训通知

2024-06-21

员工知识产权培训通知（共9篇）

篇1：员工知识产权培训通知

保证我矿持续、健康发展，根据矿领导安排，现将建立职工不良行为记录档案的有关事项通知如下，请各单位认真遵照执行。

一、职工不良行为记录类别

1.有严重“三违”现象，参加“6+2”帮教的。

2.造成较重人身事故或非伤亡事故的直接责任人。

3.不服从工作安排，不接受管理，无理取闹、聚众闹事的。

4.上访不按照正当渠道或《信访条例》的规定的。

5.在工作时间、矿区范围内打架斗殴、寻衅滋事、聚众赌博的。

6.吸毒的、有偷盗行为的。

7.有其它违反国家法律规定及上级规章制度的行为的。

8.受党政行政处分的。

二、相关要求

1.各单位主要负责人要高度重视，认真贯彻落实给每一名职工，本着公平、公正、公开的原则，每月认真进行排查，各队组于每月最后一天前将本队组排查情况报送安监处综合科，各职能科室实时报送，即发生一起报送一起。

2.职工不良行为认定中第1、2条以安监处《安全生产简报》、事故通报及“6+2”帮教通知为准；第3条以责任人所在单位报送为准；第4条以党委办公室报送为准；第5、6、7条以保安公司报送为准；第8条以矿、党发相关文件为准。

3.由安监处负责建立职工不良行为电子记录档案。

4.职工不良行为考核周期为每年12月份至次年11月份。

篇2：员工知识产权培训通知

为增强新员工的组织纪律性，培养主人翁精神，兹定于2014年

4月23日下午1：30分在一楼大会议室进行新员工入职培训，参加培训员工通知如下：

邓奎蒋枳植佩桢孙亚莉吴伙带钟年有

卢文练苏福发林海田王观杨刘志雄吴晓华

禇洪强吴春恒戴袁舟王友正陈志雄张朝春

刘传年符妹史云峰王尚欢何海东黄明金

黎东刘永添张春来陈卫施国臻许伟胜

欧阳亚芳

请以上员工做好工作安排，届时参加，不得请假、迟到。

特此通知

篇3：知识型员工体验式培训初探

1 知识型员工培训的理论基础

美国管理学大师彼得·圣吉的《第五项修炼》中提出了学习型组织的概念。学习型组织理论认为, 学习型组织中, 每个员工都是学习者, 员工之间互相学习, 能充分发挥自身的潜能, 创造出非凡的成果, 从而悟出工作的意义, 并强调这种学习的持续性, 从而促进组织的不断进步。

2 体验式培训的需求分析

为了确定有效的培训内容, 必须进行有效的需求分析。组织需求依据企业的发展目标, 分析知识型员工应具备的素质和能力, 找出企业现状与预期目标之间的差距, 并分析这些差距是否可通过培训弥补。个人需求是员工对提高自身素质、增强个人竞争力产生的需求。按照需求的主体从组织需求层面和个人需求层面进行分析, 企业的发展与知识型员工个人职业发展的需求结合越紧密, 培训工作的效果就越好。

3 体验式培训的实施流程设计

3.1 培训的目标设定

为了使知识型员工具有较强的归属感, 并忠诚于自己的企业, 从而不断提升核心竞争力, 就必须考虑知识型员工的特征, 可通过体验式培训达到以下目标:知识型员工之间互相协作, 追求心灵的成长和自我实现, 具有强烈的使命感、团队归属感, 并认同企业的愿景, 能与企业共同成长与、进步。

3.2 建立和谐向上的学习培训环境

企业要想更具有竞争力, 就需要建立欢乐的学习型组织。为了增强凝聚力和向心力, 企业必须努力营造一种积极向上、轻松愉快的学习环境, 在学习中成长, 在培训中提升技能, 在体验中进步, 将所学的知识技能运用于工作中, 最终转化为生产力, 为企业创造可观的利润。

3.3 体验式培训实施流程设计

3.3.1 培训团队设置

体验式培训体现了培训工作的系统化和可持续化, 这依赖于企业内部相对科学的培训团队设置。企业培训团队可设置为培训联盟, 由企业中、高层管理者和知识型员工组成, 负责培训目标和计划的制订、监督和管理考核。审核培训计划要具有可行性和可操作性, 涵盖所有培训场地、设备设施、安全防护和培训人员信息管理, 建立培训制度, 并进行培训效果的评估反馈。

3.3.2 培训内容的选择

根据知识型员工的需求选择培训方向, 在刚入职的知识型员工的岗前培训和在职培训中, 重点在于宣传企业愿景、培训对企业的忠诚度;创新能力培训、团队精神培训、形象和心理障碍培训;管理者的管理模式、理念培训、探讨式交流培训;组织员工对企业文化和职业素养进行学习;组织知识型员工参与管理培训、企业归属感和工作满意度的培训等。此外, 应根据知识型员工的需求和企业发展的需求确定培训类型。

3.3.3 培训项目的实施流程设计

在具备相应制度的情况下, 以体验式培训为指导, 围绕确定的培训内容, 采用互动体验式和趣味体验式培训方法开展培训, 比如组织野外生存、户外拓展, 组建有共同兴趣爱好的团队等形式, 为员工积极创造一个向上的人文环境, 促使其更加了解企业的发展愿景, 并能为实现愿景而努力奋斗, 体现自身的价值感和使命感, 最终实现员工与企业的共同成长。

流程设计的目的是通过简单的培训项目反映深层次的内涵, 通过对所培训项目的内容遵循设计理论原则, 即经历—分享—讨论—整合—应用的原则, 回顾和反思已完成的项目, 通过分享成功和失败的经验将讨论上升到理性思考层面, 并尝试将理论运用到实际中。在机会成熟时, 进行下一次体验活动, 开始新一轮的学习提升, 完成培训成果转化。下面将详细介绍趣味式项目和互动式项目, 趣味式项目的实例为七巧板项目A, 互动式项目的实例为角色扮演项目B。

3.3.3.1 七巧板项目的实施流程设计

培训目标为:如何对资源进行优化合理配置, 成功团队的有效沟通、快速决策, 各组之间的联系对团队总体预期目标的完成的信息共享、团队指挥作用的发挥和个人与团队的愿景。

培训流程分为以下5步:1培训师向学员简单、清晰地介绍活动的程序和规则, 演示活动技巧;2学员分成6个组, 模拟1个团队的总部和分支机构分组, 总部为第1组, 5个分支机构分别为5个组;3开始活动, 明确进度, 在最短的时间内按照活动规则正确决策, 完成拼七巧板任务;4活动完成后, 成功的团队与失败的团队分享经验, 探讨管理上存在的问题, 反思目标达成, 讨论如何提高效能;5将成功经验应用于下一轮的活动中, 不断提升实战能力。

3.3.3.2 角色扮演项目设计

培训目标为:使学员获得有用的管理知识和沟通能力, 通过体验活动, 从中领悟解决问题的可行办法。

培训流程分为以下5步:1准备好场地和设施, 明确演出议题会遇到的情况;2仔细、谨慎地选择学员, 进行角色分配;3学员在观众面前尽量保持轻松的心态, 未经过预先演练, 且无预定的对话剧本, 表演具有即兴表演的意味;4讨论在类似情况下的各种反应和行为, 使学员各抒己见;5总结经验和汲取不足, 提供不同的待人处世观点, 提高处理各种人际关系的能力。

3.4 培训效果评估分析

培训效果的科学评估是推进培训工作不断向前的动力, 目前, 国内运用广泛的培训效果评估使用的模型是柯克帕特里克 (Donald Kirkpatrick) 提出的四层评估模型。将评估模型运用于体验式培训中, 可细化评价指标, 即情感评估指标、学习效用型评估指标、行为迁移指标和结果改进指标。

3.4.1 情感评估指标

学员对体验式培训项目的看法, 即对材料、培训师、设施、方法和内容等的看法, 主要方法为问卷调查, 即在培训项目完成后, 收集学员们对培训项目的效用性反应。

3.4.2 学习效用型评估指标

测量受训学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估方法有笔试和情景模拟等, 从而了解参训学员对知识的理解和掌握程度。

3.4.3 行为迁移指标

在培训结束后的一段时间内, 观察参加培训前、后的参训学员的行为是否有改进或差别, 是否将培训中学到的知识技能运用到了工作中。如果员工的行为或思想状态并没有发生任何变化, 则说明培训是无效的, 需要重新设计或继续培训。

3.4.4 结果改进指标

从企业的高度看, 企业是否因培训而获得了更大的效益, 全面了解培训成果转化是否带来了收益。

3.5 培训成果转化

培训成果的有效转化是衡量培训工作的关键, 是实现培训终极目标的决定因素。要做好培训成果转化, 需要考虑诸多因素, 比如培训成果转化的环境、管理者的有力支持、培训前后的需求分析、培训的考核制度和方法、知识型员工的学习规划等。

从参训学员的视角分析, 培训成果有效转化的4个层面如下:1参训者的工作环境与工作内容等情况与培训的模拟场景相似, 培训的学习成果才会有效转化;2参训者掌握了所学习的基本方法和原则, 通过培训师的示范习得完成培训成果转移;3参训者在实际环境中遇到类似情景时, 可回忆起培训过程中的学习成果, 建立所学知识与实际应用的联系, 达到学以致用的效果;4参训者能积极、主动地思考培训内容在实际中的应用, 能自我管理, 对所学内容加以强化和不断创新。

完善培训成果转化机制, 对知识型员工进行分层次和分侧重培训, 并做好需求分析、建立健全培训机制。为了实现“双赢”局面, 必须将培训工作放在重要位置, 将企业发展目标与个人发展目标相融合, 提高知识型员工的工作积极性, 并为实现共同的愿景而不断努力。

参考文献

[1]于佳.MV公司人力资源培训案例研究[D].大连:大连理工大学, 2013.

[2]王鑫.论人力资源管理中的“战略性激励”[J].企业经济, 2012 (05) .

[3]刘芳, 王浩.创业人力资源管理研究前沿探析与未来展望[J].外国经济与管理, 2011 (03) .

[4]杜金颖.企业员工培训探究[J].当代经济, 2009 (12) .

[5]陈金琦.创新培训是企业发展的必然[J].现代企业, 2010 (01) .

[6]向秋华.激励机制在现代企业管理中的应用[J].生产力研究, 2000 (05) .

[7]孙恺.企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究[D].杭州:浙江大学, 2008.

篇4：知识型企业员工培训研究

关键词:知识型企业;员工培训;培训效果评估

中图分类号:C975 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0044-02

一、知识型企业和培训的概念界定

鉴于学界对于“知识型企业”和“培训”的概念没有相对统一的界定,因此,本文在研究问题之前有必要对其概念进行界定,从而使本文所研究的问题更具实证性｡

1.知识型企业的概念界定

学界对知识型企业并没有统一的概念,并且有不同的说法,如知识密集型企业(knowledge-intensive firms)､基于知识的企业(knowledge-based firms)､知识企业(knowledge firms?雪和智力型企业(intellectual firms)等｡

鲁迪拉各斯认为,知识型企业是那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式(从基础架构到流程,到产品,到战略)的企业,这些组织集聚资源,以他们所掌握的知识为根本创造最大的价值｡

彼得·德鲁克认为,知识型企业是以知识为基础,员工队伍由体力员工和文案员工迅速转向知识型员工,管理层级和管理人员将锐减｡工作将由跨部门的专家小组来完成,协调与控制将更多地依赖于员工的自律意识｡在决策结构上,知识型员工自主决策,自我管理?鸦在组织结构上,知识型企业应超越传统的矩阵形式｡

对于学者们对知识型企业的定义本文不再一一列举｡综观学界对知识型企业的定义,我们认为,知识型企业必须符合以下四点特征:第一,知识型企业是以知识作为竞争优势源泉的企业｡知识型企业的利润源于使其人力资源即知识工作者创造的知识商业化｡第二,知识型企业的成长和发展依赖于其员工掌握的专业知识和技能,为了保证员工不断更新其知识和技能,以跟上社会发展和科学技术的发展,就需要不断进行人力资源开发｡第三,知识型企业具有通过知识创造市场价值的工作流程｡第四,知识型企业在提供顾客所需要的产品和服务时,通过使用知识进行创新,构筑核心能力｡

2.培训的概念界定

对培训的概念界定很重要,直接关系到计算培训投入产出的范围和口径｡培训的定义有两种,狭义的培训是指企业有目的､有组织､有计划地开展旨在改变员工态度,提高员工知识和技能的活动｡广义的培训概念认为,培训应该是各种与企业相关的知识和技能的形成过程,包括正式培训与非正式培训,在岗培训与脱产的培训等,只要有助于员工态度改变､知识和技能的丰富和提高的活动都称之为培训｡根据费用承担的主体不同,培训活动分为员工自我培训､政府培训以及企业培训｡员工自我培训是指员工出资参与的培训,包括员工参与市场主体提供的各项知识和技能培训｡政府培训是指国家为员工提供的免费培训,包括政府提供的再就业培训等｡企业培训则是指企业为在职员工提供的各种有助于改善雇员知识､技能和态度的培训行为｡

二、知识型企业培训的模式和效果评估

1.知识型企业培训的过程模型

安妮·F.史密斯和蒂姆·凯利提出了知识型企业培训的一种过程模型｡此模型主要强调三个方面的培训过程,即正规培训､实时培训和及时反馈｡

正规培训即组织对知识工作者集中进行的有计划的､有目的的培训过程｡由于知识型企业外部环境变化及内部知识更新的速度加快,为了能够适应环境,正规培训的频率会不断增加｡但是,由于知识型企业中每位员工的工作内容都是不一样的,对培训内容的需求也各不相同,企业提供的正规培训常常难以满足不同员工的需要｡另一方面,由于知识员工素质较高,能够根据工作需要随时进行自我指导式学习,这种自我指导式学习的效率常常令正规培训望尘莫及｡正因为如此,与传统企业相比,知识型企业正规培训的时间会明显缩短,但各种其他形式的培训会不断增多｡

实时培训是指一些临时性的､以解决问题为导向的培训方式｡实时培训在知识型企业中会不断增加｡根据工作的实际需要,知识型企业的工作团队可以在工作之余随时邀请有关方面的专家或资深员工,进行实时的短期培训,以提高员工技能和素质｡

在知识型企业中,为了能够不断激励员工,提高培训效率,及时反馈是重要一环｡马歇尔·戈德史密斯指出,企业领导者的工作效率与其得到的反馈以及他对员工所进行实时指导的效率是直接相关的｡如果在培训过程中,半年､一年才进行一次评估或反馈,培训效果就会大受影响,也难以及时发现培训中存在的问题以及员工的需求｡对员工培训效果的反馈,包括两个方面?押如果培训产生了积极的效果,应及时对员工的行为进行肯定､赞许和奖励,使之能够热爱学习,及时吸取成功经验,从而有助于增强其信心和加快学习进度;如果培训活动没有达到预期效果,更要及时进行反馈,这样做,一方面能够更好地利用培训资源,另一方面,也有助于员工及时找出问题的症结——有人认为对个人最好的教育时间是在他失败之后｡

2.培训效果评估

培训效果评估是指培训项目产生的影响评估,包括对各个利益相关主体的影响,侧重于评价培训项目本身目标实现的程度｡根据英国管理服务委员会的定义,评估是对一个培训体系､培训课程或社会方案以及财务状况的总价值所进行的评价,培训效果评估是判断培训是否达到既定目标的过程｡Hamblin认为,培训效果评估就是得到培训效果的反馈并对反馈信息进行评价｡

一个完整的效果评估一般包括五个方面:一是对受训学员的评估,包括了解学员对于培训项目的态度,对培训项目本身的评价｡这个层次的评价目的在于了解项目被接受的程度,以及对提供培训一方的考核｡但是,对学员反应层次的评估并不能保证员工学到了什么,目的还在于通过学员反应的变化,及时调整培训,如改变课程或者更换培训师等｡除了这一层级的评估,还包括学习层级的评估｡这部分评估的目的有两个:一是了解员工通过培训是否掌握了应该掌握的知识,二是通过对受训人员的学习情况进行评估来考核培训师的工作效果｡评估员工学到的知识和技能,并不意味着它会在工作中被使用,因此,还需要在培训项目结束后,跟踪学员们在工作中对所学知识和技能的运用情况,对此进行评估;并对由于运行知识和技能所带来企业绩效的变化进行分析和计量,包括有形的,如质量改善,产量提高,成本节约等;同时也包括无形的收益,包括人际关系融洽,员工满意度提高等｡

三、企业培训的收益分析

培训收益是指由某个具体培训项目给各个利益相关者带来的效应增加｡对于受训员工而言,其培训收益包括个人知识和能力的增长,工资的增加和职位的晋升,或者是增加的职业安全感;对于企业而言,培训能够提高员工的满意度和积极性,从观察到的结果看,培训能够带来成本的降低,产品质量的改善,企业的产品销量和产量会增加,最终带来企业效益的增加;对于社会其他主体而言,包括客户､供货商,也会因为企业培训活动受益,比如,结算速度的增加带来供货商更快的资金周转率,服务质量的改善提高了客户的效用等｡因此,不同的利益相关者享受的培训收益种类和实现方式不同,本文主要分析企业的培训投入产出评估,其中的培训收益仅仅指企业获得的收益,受训员工的培训收益以及社会其他主体享有的培训收益不包括在内,纯粹分析培训对企业收益的影响｡

1.培训的有形收益和无形收益

若将培训所有产生的､有助于企业价值增长的结果都称为收益,则收益包括有形的结果和无形的结果｡所谓有形的结果是指能够观察到并能够客观计量的结果｡如产量的增加､产品质量的提高､费用节约等｡这些方面的效果能够进行量化,数据易于收集,并可以根据结果的经济意义进行效益上的换算｡培训除了能够带来有形的现金收益,还包括一些无法进行客观计量的非现金形式的收益｡如员工抱怨的减少,组织冲突减少,员工行为规范化等｡当然这些结果也可以采用调查､访谈等方法进行统计分析,用量化的数据来说明,但仍具有主观性,并且将这些结果进行收益上的换算较为困难｡若对培训项目进行投入产出分析,可以将培训产生的无形收益作为辅助说明,以避免对无形收益进行估算导致的偏差,提高培训收益计量的可信度｡

2.培训产生结果的层次性

培训产生的结果具有层次性,比如,培训员工的生产操作技能会提高企业生产效率,减少产品生产周期,带来产品产量增加,最后带来企业赢利水平的上升｡这样一个培训,从结果观察,有多种不同的表现形式,如利润､产量以及时间等结果｡显然这些结果之间具有内在一致性,分别处在整个价值链的不同环节｡在进行培训收益的分析时,必须清晰展现培训项目对各项结果的影响,保证计量的准确性｡无论培训产生的结果是有形的､无形的,表现在哪个层次上,都最终表现为企业的赢利能力的增长,都能经过价值链传递最终转化为企业利润｡如果要衡量培训项目带来的收益,关键在于发现培训对企业利润创造的影响机制,究竟培训改善了哪些因素带来企业价值的增长｡

参考文献:

[1] 鲁迪·拉各斯.知识优势[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2] 彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店,1998.

[3] 舒尔茨.论人力资本投资[M].上海:商务印书馆,1990.

篇5：员工培训通知

一、培训目的：

二、培训时间及地点：

年月日（周）具体时间

三、培训主要内容：

1）

2）

3）

4）

四、培训对象：附参训人员名单

五、培训讲师：

六、培训要求：

1）请参加人员自带笔和笔记本，培训组织部门不再另行提供；

2）参训人员于点准时签到，有特殊事情不能参加培训的，请向直属领导请假并报人事部门备案；

3）禁止出现无故不参加培训、无故迟到的现象，如无事前请假、在点名时间仍未到达的员工将按缺岗处理。

行政人事部

篇6：新员工培训通知

各单位：

为了更好的解决试用期员工在工作和生活中遇到的困惑，使试用期员工更好、更快的融入公司，熟悉业务，提升绩效；同时解决“传帮带”办法在运行过程中的问题，公司人力资源部定于7月26日早晨在公司会议室进行试用期员工7月份座谈培训。现将具体事宜通知如下：

一、培训时间： 2013年7月26日上午9:20—10:20

二、培训地点：公司会议室

三、参训人员：

1．试用期员工10人：

2．人力资源部全体人员。

四、培训内容：

1．新员工阐述在工作和生活中遇到的问题；

2．新员工对“传帮带”的建议；

3．人力资源部针对新员工所提困惑给出解决方案和建议，对由新员工所在部门解决的事项由人资部汇总后转达各相关部门进行解决。

注意事项：

请各位同事准时参加，如确因工作任务在身无法按要求参加者，需提前1个工作日告知人力资源部，人力资源部将根据实际情况记入培训考勤记录。

人力资源部

篇7：新进员工培训通知

为了让新进员工更好地了解亚达的企业文化和相关制度，增强企业荣誉感和执行力，总部行政部决定安排系列培训课程。首次课程具体内容如下：

时间：6月 8号下午16：00

地点：集团大会议室

培训人：XXX

具体课程安排：

1、新进员工自我介绍，互相认识

2、亚达集团发展概况

3、公司相关制度规定

4、亚达十字文化

请各部门主管于6月7日前提供需要参与培训人员名单，谢谢配合！

篇8：员工知识产权培训通知

迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)曾在《再造公司》一书中把三“C”力量,即customers (顾客有主动权)、competition (竞争激烈)、change (变革)看成是影响市场竞争最重要的三种力量,并认为三种力量中尤以变革最为重要。组织寻求在复杂多变的环境中生存和发展,就需要及时应变、不断地学习。培训就是一种重要的组织学习策略。

知识型员工对企业的影响广泛而深远,越来越多的企业已经渐渐认识到培训工作的重要性,纷纷投入相应的人力、物力、财力及时间资源用于员工培训,取得了一定的成就。但我们必须清醒地看到,传统培训的重点是如何正确、有效地传授,让员工跟着培训者的思路走,力求提供简化、纯化后的情境,这种培训忽视受训者的主观能动性,不容易唤起员工学习的动机,缺少能激发认知冲突的情境和让员工思辨与交流的机会,就像一台机器按照一定的程序运转,缺乏应变能力,已不能适应新经济时代中以知识型员工为本的需要了。而且随着知识经济的到来,柔性管理已成为必然趋势,它的管理对象主要是知识型员工,其最大特点是善于学习,能够很快适应新环境的挑战,很快学会原本不会的东西,培训这样的员工需要根据外部形势的变化和组织内部的需要进行灵活调整。然而,我国大多数企业仍然沿用传统的培训模式,培训过程中弊端频现,因此实施柔性的员工培训迫在眉睫。

1 知识型员工培训中柔性理论和错误管理培训的引入

柔性培训是以人为本的培训,是在研究员工心理和行为规律的基础上,采用科学的培训模式和方法,充分挖掘员工内在的学习动力并激发其创造灵感,将员工培训根据外部环境的变化和组织内部的需要进行灵活的调整,使企业能迅速应对内外部环境变化的培训管理活动。

知识型员工培训是一个动态生成的过程,在培训者和受训者、受训者与受训者交流互动的过程中,随时可能发生错误。错误管理培训(Error Management Training,EMT)在培训之初只向受训者提供非常少的任务信息(如简单介绍所学知识的作用),然后就鼓励受训者积极地、建设性地犯错来探索任务(较复杂的、结果不太确定的任务)系统,培训者捕捉住这些错误资源,及时调整培训工作,巧妙引导受训者并指导其以积极的态度来看待和利用错误,从而降低错误给受训者带来的心理压力,帮助他们最大限度地利用错误去掌握目标知识,通过“识错”、“思错”、“纠错”、“用错”,达到在错误中提高其变革适应能力和错误应对能力的目的。

2 基于错误管理培训的知识型员工柔性培训体系的建立

EMT对培训绩效的提升是通过元认知能力、自我效能感及情绪控制力的中介作用来实现的。由于EMT强调错误的反馈功能,将其运用到培训体系中,能够以受训者为中心,将培训的每个环节与其影响到的各个主观因素相联系,从根本上提高培训效果,使培训真正成为提高企业整体绩效的有效途径。因此,将EMT运用到培训体系中得到如图1所示的柔性培训体系。

(1)元认知能力有助于明确员工培训需求。

元认知能力是个体对自己的认知过程进行认知的能力,它包括个人怎样评价自己的认知活动,怎样从已知的可能性中选择解决问题的确切方法等。

知识型员工学习的过程,不是简单地接受现有知识的过程,而是自主建构的过程。它包含两个基本因素:一是员工接受外来信息受原有知识经验的影响;二是员工在记忆中提取信息时受情境的影响。这一理论提醒我们,培训时务必要考虑员工原有的认知。员工原有的认识对培训有正迁移和负迁移作用,在进行培训需求分析时,培训者就必须了解受训者已有的认知结构的发展水平,才能够明确谁需要培训,才能让他做好受训准备。通过培训者的“教”,使受训者学会学习,即教会受训者拥有根据自己的特点确立、选择、改进和调试正确的学习策略的能力。

(2)自我效能感有助于端正员工的态度与动机。

自我效能感是社会认知理论中的重要概念,在自我调节过程中扮演核心的角色。自我效能感是对自己的能力进行衡量与评价的结果,而这种结果又转而调节人们对行为的选择、投入努力的大小,并且决定他们在特定任务中所表现出的能力。它是一个动态的概念,随新信息的获得而发生变化。一个自我效能程度高的受训者将产生出足以争取成功的努力,即使在环境不利于学习时他们也最有可能坚持下去,成功的结果会进一步强化自我成功的期望;一个自我效能程度低的人会对自己能否掌握培训内容产生怀疑,自我怀疑使个体体验到痛苦和恐慌,并且压抑和限制自己,结果会削弱自己的现实任务能力。

因此,由于受训个体的自我效能感的水平不同,对培训的期望也不同,所以,组织在培训之前有必要通过全面细致的需求分析来了解知识型员工对培训所怀有的期望,然后设置柔性培训项目,不仅满足受训者知识和技能增长的要求,同时为他们提供有效的训练项目,这些项目包括帮助员工更好地对任务进行诊断、建立能力的发展观等,从而达到促进自我效能感增长的目的。

(3)情绪控制力能避免认知能力被负面情绪消耗。

因为EMT不做关于任务的任何具体指导,所以受训者必然会遇到很多错误;错误会诱发负面情绪;负面情绪体验是不积极的,常常会影响受训者的工作效率。所以在错误管理培训中,培训师要向受训者灌输这样的观点:错误的存在和发生不仅具有客观性和不可避免性,而且是迈向正确的基础;你所犯的错误越多,能学到的东西也越多;相信取得进步的最好的方式往往是尽快地犯错——并尽快认识它们。错误管理指导能帮助受训者以积极的态度来看待和应对错误,努力减少错误给受训者带来的挫折感和压力,帮助他们锻炼情绪控制力,在负面情绪得以展开之前改变其性质。

心理学研究表明,员工在心情舒畅、情绪饱满、没有精神压力和心理负担的情况下,大脑皮层容易兴奋,使感知、注意、记忆、想象等心理活动处于积极状态。如果员工在培训时总是提心吊胆、怕说错做错、缩手缩脚,就不可能有思维的碰撞、智慧的火花、创新的冲动。所以,在EMT培训中,要树立正确的员工观、培训观,营造宽松、和谐、民主的培训环境。这也就需要企业相应地建立和谐的企业文化和和谐的组织创新氛围,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行柔性培训。

(4)EMT最终提高受训者培训后绩效和适应性迁移。

EMT过程是受训者“试误”的过程,受训者自主探索任务系统,而不是快速地直接接受正确的解决方案,这就意味着EMT比传统培训需要更多时间。但从有效培训的角度看,如果我们只注重培训时间的节省,一味追求表面的流畅与平衡,而忽视了针对受训者显性和隐性错误的分析、纠正,培训效果是没有保证的,因此在培训进行期间,EMT在知识掌握速度和准确度等方面都不及传统培训,但是知识型员工通过培训者“灌输”获得的知识是不牢固的,只有通过员工自主建构的知识才能牢固掌握。EMT通过鼓励员工积极犯错,努力挖掘员工的隐性错误,暴露员工的思维,创设能激发认知冲突的情境,引导知识型员工有效的自主建构。这也就是说,EMT在培训期间并不一定能表现出优越性,但在培训之后,其优越性就会慢慢突现。

根据心理学的有关理论,知识和技能学习具有迁移功能,通过某种知识和技能的学习,受训者可以触类旁通,将其引申到其他相关领域,更大程度提高学习效益。迁移有两类:一类是相似性迁移,指知识从一种任务迁移到另一种相似任务;另一类是适应性迁移,指利用已有知识,改变原有程序或针对某全新问题提出解决方案。与传统培训相比,EMT的情景与实际工作更相似,因此,EMT能在促进相似性迁移的同时提升适应性迁移。另外,由于经济全球化进程的加快及企业外部竞争的日趋白炽化,变化和动态性成为现代组织的主要特征之一,这就要求员工经常面对不确定的工作情境、不断学习新的技术和方法以及创造性地解决问题,适应性迁移无疑能更有效地帮助人们去适应这些变化。因此,在评价EMT的效果时,切忌过分看重受训者在培训期间的绩效以及相似性迁移的水平,而应更多地关注其培训后绩效以及适应性迁移水平。

3 结论

知识型员工在培训中所学到的知识必须运用到实际的工作中去,这样培训才有意义。传统的培训方式多采用讲解相关理论知识为主,受训者为感性认识,对实际工作指导性不强,而错误管理培训中,培训师指导下的“错误情景演练培训模式”使受训者不仅在一个比较轻松的氛围中正视自己错误的发生,以积极的态度来看待错误和应对错误,从而提高其元认知能力、情绪控制能力和自我效能感,并最终提高其培训后绩效和适应性迁移水平,还可以帮助管理者客观地分析错误产生的系统环节和原因,明确哪些环节是由于能力问题、责任心不强等主观因素导致的错误,哪些环节在实际工作中是不会发生的错误,哪些错误是人为避免不了的。这些问题的及时发现,使培训工作更具成效,使企业培训更具柔性,能为管理者制定更加科学、客观的防范措施,对降低差错、事故发生的概率起到积极的作用。

摘要：知识型员工是企业的核心竞争力的来源,培训和开发知识型员工对提升企业的竞争力有重要意义。但传统培训很难调动知识型员工学习的积极性,更谈不上为企业赢得长足的竞争力,因此使知识型员工培训更具柔性化至关重要。将错误管理培训运用于现代企业知识型员工培训中,形成一套柔性的培训体系,旨在从根本上提高培训效果,使培训真正成为提高企业整体绩效的有效途径。

关键词：知识型员工,错误管理培训,柔性培训,元认知能力,自我效能感,情绪控制力

参考文献

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篇9：企业知识员工培训体系创新研究

关键词：知识员工培训体系创新

随着我国经济的快速发展，企业员工所具备的知识与能力在其中起着越来越重要的作用。为了提高知识员工在企业中发展的能力，进行有针对性的培训。与非知识型員工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。企业培训知识员工，使员工适应新的工作要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，进而促进工作效率的提高和组织目标的实现。

一、企业知识员工培训现状

为了进一步了解企业知识员工培训的概况，以建设适合企业培训知识员工的培训体系，通过地区不同企业的走访，进行了一次问卷调查，以原始数据为依拖来发现当代企业的在员工培训方面的优点与不足之处。由此更形象的概括出企业在知识员工培训这方面的现状。由此从数据分析方面发现了企业在培训知识员工过程中的一些不合理的现象：

1.企业培训方式不足。将所有的员工笼统起来进行培训造成企业专业领域方面的缺失，使得员工的学习方向变得模糊。31.37%的企业领导认为企业培训的员工是有发展潜力的人员，认为这样的员工能为企业创造更多的效益；有27.45%的企业领导表示企业内部的培训是新进员工统一培训，不注重员工个人发展潜力；还有23.53%的领导对于培训所持的态度是员工自愿参加，不存在强迫现象。

2.企业在培训内容方面的不熟悉。有很多企业盲目的跟从一些优秀企业的步伐，照办了他们的培训内容及方法，没有考虑到自身的发展以至于培训效果不理想，既费时间又花精力。46.67%的企业负责人表示他们的培训方式是采取借鉴其他企业培训方式；另外则有26.67%的企业负责人对于员工培训是目前没有针对性，持观望态度。

3.企业领导不重视。某些企业领导外聘有经验的培训负责人，对培训事项就此不重视，这不仅影响员工参与培训的积极性，也使得培训达不到预期的效果。在企业的培训中，企业领导是否会时刻监督培训的效果。63.3%的企业是有专门的负责人开展培训，因此企业领导认为不需要亲自参与；与之相反的是只有23.33%的企业领导对企业培训十分重视，会经常参与培训；另外则有13.3%的企业领导表示会偶尔参与员工培训。

从企业规模来看，大型企业对企业知识员工培训比较看重，而中小型企业则是企业领导对知识员工培训不够重视，但企业的培训不仅仅是例行公事，更重要的是需要为企业今后的发展注入新的养分。因此，本文从企业培训内容的确定、培训管理的过程、培训后的考核方式及评定后措施这些方面来研究对知识员工的培训体系的创新。

二、当前企业对知识员工培训体系的局限

1、企业培训目的不明确

大多数企业在开展培训之初只一味的将培训阵容不断扩大，全部员工都一起培训，没有针对性，造成员工在自身专业方面不能进一步提升，对员工个性的发展造成束缚。如果简单的将知识员工当作普通员工进行培训，知识员工对自己劳动价值产生怀疑。企业领导认为员工的提升实际业务能力是最重要的，占了63.3%的百分比；在专业知识方面，56.7%的企业领导重要的，说明在中小企业的员工中专业知识都有待提高；调查中，占有53.3%比率的企业领导表示目前员工的综合素质需要做进一步的培训，为企业将来的发展做好储备干部；由此现象可以看出企业在培训知识型员工中要在总体提升的基础上加强专业领域的发展。

中小企业想要在未来作进一步的发展，提高企业员工的知识及能力是必不可少的。在我们的调查中，企业领导认为员工的提升实际业务能力是最重要的，培训知识型员工的最终目的是为企业创造更多的利益，因此，员工拓展业务能力越强，表明自身的发展空间越大，许多中小企业目前存在的问题是员工实际业务能力以及专业知识方面还不够强，有待进一步提升，企业领导表示目前员工的综合素质需要做进一步的培训，为企业将来的发展做好储备干部的工作。

2、企业培训过程存在缺陷

在企业培训知识员工的过程中，从调查结果中普遍反映出当今中小企业的培训制度存在的漏洞和缺陷。在中小企业中，对企业员工的要求可能没有大型企业的要求高，因此，很多的企业领导就没有结合自身企业发展的状况，为了节省一定的资金，照搬照抄其他企业的培训制度，忽略企业未来的发展趋势。简单的培训流程是的培训效果不尽人意，忽略了参与培训人员不同能力层次，同时这样的培训制度产生了一系列的问题，对企业员工的能力分析不够到位，其次培训效果也会随之降低，缺少对企业的未来发展趋势的分析。

企业培训知识员工一般遵循确定培训内容——通知参加培训人员——开展培训这种模式。培训过程过于单调，无法给企业带来实质性的收益。单从企业收益来说，知识员工的培训是风险最小，收益最大的企业战略性投资，培养知识员工是为确保企业能够高效运行，在培训中发现关键员工，为企业进一步发展做人才储备。而从知识员工自身收益出发，高质量的培训不仅可以提升他们的自我专业水平，还可以发挥所长，为企业创造更多的收益。因此，一个企业培训知识员工的过程，不只是完成目标，更重要的是在过程中让双方都获得收益，才是真正使得培训过程充实且有效。

3、企业对员工的培训监督力度弱

大部分企业是独自拥有培训的团队，也有一部分是通过外聘的方式进行培训，企业领导过于放手让培训团队组织培训，对其重视程度不够高，缺乏过程性监督，没有足够了解企业培训实际所要达到的目的。不论是外聘的优秀培训负责人还是企业自己的培训团队，不可忽略的一点就是培训是需要企业高层参与进来，监督培训过程，切实制定企业未来的发展方向。没有企业领导共同参与竞来的培训是缺少凝聚力的，这样的培训也是不成功的。企业开展一次知识员工的培训，实则是一次企业高层与基层员工的对话，企业领导贯彻企业大方针，若在这过程中企业的监督力度不够，培训的效果就无法达到最优，对于培训的对象来说，由于受不到企业高层的重视，大大降低了参与培训的热情，积极性受到打击，培训的效果自然大打折扣。

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三、创新培训体系的建立

1创新培训体系的建立

为了使企业培训知识员工具有一定的创新性。本课题依据培训内容、培训管理、培训考核、奖惩措施四个方面。建立针对知识型员工的培训体系，企业与个体收益一致，并建立合适的监督机制，保障培训效果，具体措施如下：

（1）确定培训内容。企业首先要明确开展培训的目的，培训的相关负责人要与企业负责人通过交流确定此次培训的内容，从企业需求出发兼顾企业未来的发展走向，制定出适合企业的培训方案，发挥培训的作用，最大限度激发员工的潜能。

（2）培训过程的管理。在培训过程中，企业支出的成本不仅是支付所需的费用，也要将员工参与培训所占用的工作时间计算在成本之内，因此，财务支出是培训管理中不可缺少的一部分；在培训中，企业所邀请的培训教师也是一个重要的环节，师资力量直接影响培训员工的参与度，这一点可以与培训的教授方式相结合，不同的教师所教授课程的方式不同，也在一定程度上决定了员工参与培训的热情度；企业领导对培训的重视程度也可以看作对员工的另一项考核，在培训中看到员工的表现，做出适当的培训调整，发挥培训最大的效益。

（3）培训成果考核。这一项的考核可以从第一点中所提出的近期远期收益的概念中进行。培训的最终目的是为了提高员工的技能以及对企业发展的能力培养，因此，培训成果的考核是看出培训效果最直接的方式。

（4）评定结果后的相关措施。一方面，可以以优先考虑升职、发奖金的方式来提高员工参与培训的热情度，另一方面，在培训过程表现差强人意，在对其进行谈话后依旧不思进取的员工，可以对其采取降职、记过等处分，严重及予以解雇。

知识员工培训创新体系如下：

培训体系的建立使得企业在培训过程中能够规范化的管理整个培训过程的运作。在培训内容的确定上，依据往年企业的产品需求，企业领导通过对企业的未来需求分析，得出对企业此次培训内容的确定；通过增加培训的步骤，对培训进行一定的管理，从四个方面来加强在培训过程中的管理：从财务、教授方式、师资力量、企业领导重视程度来全面明确培训管理；培训体系的建立是需要一环接着一环，是一个循序渐进的过程，只有将它发挥作用，才能够为企业与员工的未来发展做出贡献。

2.培训知识型员工体系的各项参考指标

本文依据德尔菲法，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过三轮征询，从多个方面判定知识员工参与培训是否能达到预期效果，为企业创造更大的效益，提供了如表1的参考指标。

四、根据指标体系提出相应的培训方法和建议

1、对员工的培训要有一定的针对性

在选择培训对象时要兼顾员工的自身能力，不能盲目的同意培训。企业聘请的员工能力不一，要有针对性的开展培训，考虑员工所处的不同岗位。企业在有培训计划初期，应该尽早分析企业培训需求，明确此次培训的目的。在员工方面，企业可以采取员工自愿报名以及所在部门推选的不同方式来参与培训，目的在于以这样的方式企业更易于发现优秀员工，对他们进行有针对性的培训，为企业今后的领导群体做适当的储备。

2、培训内容要符合企业需求

企业在培训的过程中，要明确所要培训的内容，在培训过程中，企业要帮助新员工搭建一个与老员工相互交流的平台，建立起一个与实际期望相符的培训环境，将员工的学习收益增加到最大。企业知识员工培训体系需要创新，企业可以发展一对一模式，让老员工带领新员工，将双方的绩效考核绑定在一起，在培训结束后，由老员工担任新员工的考核人，评定新员工的学习、沟通等各方面的能力。一对一模式可以让新员工更快上手自己的工作，掌握知识技能。在老员工考核新员工的同时，新员工也已不记名方式来对老员工进行相关的评选，评选结果可以作为企业重点培训对象选拔的参考。建立完整的培训体系，对企业不同能力的员工进行不同的发展，为企业提供人才支撑。

3、重视培训，正确对待

企业领导人要从根本上认识到员工培训的重要性，切实认真开展员工培训，认识到员工培训不仅是对员工的一种投资，对企业自身更是一项远期的投资。将企业员工培训开展作为企业的特色文化，形成一项有员工基础并有一定发展潜力的人力资源投资。中小企业的领导人不能将目光只局限在小范围内，要以长远的目光看待企业员工培训，用最合理的培训成本达到最大的收益，并以最佳的方式挖掘员工的潜力，在培训内容方面结合专业人士制定内容，贴近企业的未来发展趋势。

此外，企业可以设置以优先发展升职、发奖金、外出深层培训等作为相关奖励来激励员工参与培训的热情度，将员工绩效与培训成果相结合，老员工考核与企业领导考核相结合，评定出优秀员工。企业对培训投入的成本不仅仅是财力，也是人力资源的投入，企业领导对培训的重视程度可以提高员工表现的积极性，无论是从短期来看还是长期来看，收益大于投入成本的培训不止让员工提高了技能，也为企业在知识员工方面增加了竞争力。

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