第八章 组织变革与组织文化 习题

第八章 组织变革与组织文化 习题（精选8篇）

篇1：第八章 组织变革与组织文化 习题

第八章 组织变革与组织文化

一、单项选择题

1、下列关于组织文化的说法中正确的是（）

A.变化较慢，一旦形成便日趋加强

B.变化较快，随时补充新的内容

C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容

D.变化较快，特别是在企业管理人员变更时

2、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）

A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事更变而立即消失

C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该是组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的人事

D.组织文化的内容和力量对组织员工的行为产生影响

3、塑造组织文化时，应该注意（）

A． 主要考虑社会要求和行业特点，和本组织具体情况无关

B． 组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用

C． 组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度

D． 组织文化一旦形成，就无需更改

4、组织文化具有（）

A． 较强的创新性，打破传统观念和价值体系

B． 独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性

C． 在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化

D． 以不变应万变，始终保持稳定性

5、一家企业的组织精神是：团结、守纪、高效、创新、严格管理和团队协作是该企业的两大特色该企业规定，迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车像牛车一样爬行，结果当天全企业有85%的职工迟到，遇到这种情况，你认为下列四种方案中对企业最有利的是（）

A． 一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性

B． 一律免罚20元，以体现职场对员工的关心

C． 一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工

D． 考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元

6、组织精神（）

A． 一般是组织的发展历程中自发形成的B． 其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解

C． 折射出一个组织的整体素质和精神风格

D． 是组织文化的核心

7、文化的特征不包括i（）

A． 民族性

B． 多样性

C． 整体性

D． 绝对性

8、下列关于组织文化的功能的说法中正确的是（）

A． 组织文化具有某种程度的强制性和改造型

B． 组织文化对组织成员具有文明规定的具体硬性要求

C． 组织领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失

D． 组织文化无法从根本上改变组织成员旧有的价值观念

9、某公司是一家网络公司，它最适合的企业文化类型是（）

A．硬汉式文化

B． “拼命干、尽情玩”文化

C．攻坚文化

D．过程文化

10.深层的企业文化是指（）

A.厂容厂貌

B.职工风貌

C.产品形象

D.沉淀于企业及职工的心里意识形态

11.下列关于企业文化的精神层制度层和物质层的关系的说法中正确的是（）

A.物质层规范和制约着精神层和制度层

B.制度层是企业文化的外在表现

C.精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂

D.制度层是物质层和精神层的载体

12．目前，电视、广播里的广告越来越多，色彩缤纷的广告牌、广告画更是铺天盖地。

以上的情况是企业文化中（）的体现

A.凝聚功能

B.激励功能

C.辐射功能

D.导向功能和约束功能

13.某S公司是一家刚起步的公司，公司的产品刚刚开发研制出来，面临着如何进入

市场的问题。这一产品是一种全新的营养补品，与市场上已有的产品有着很大的不同。公司决定先集中在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上大家发生了争议。你认为广告侧重放在（）上

A.企业形象及公司名称

B.产品商标

C.产品包装

D.本公司产品与其他产品的区别

14.组织文化各层次中，最重要、最核心的部分是（）

A.精神层

B.物质层

C.制度层

D.外显层

15.能够将组织成员的动机引导到组织目标上来的是（）

A.组织前景

B.组织文化

C.组织风气

D.组织宣传

16.组织文化在规范、约束组织成员行为中的约束特点体现为（）

A.只有硬约束

B.只有软约束

C.既有硬约束，又有软约束

D.既不是硬约束，也不是软约束

二、多项选择题

1、组织变革需要经历的过程是（）

A.变革

B.解冻

C.冻结

D.复兴

2、克服变革阻力主要应做好（）等方面的工作

A.变革的舆论准备工作

B.为组织成员提供参与变革的机会

C.平衡利益

D.公平、公开、公正

E.巩固变革的成果

3、下列属于组织文化三层次说是制度文化的有（）

A.公约

B.服务

C.价值观念

D.纪律

E.规章制度

4、查尔斯·汉迪将组织文化分为（）四种类型

A.权利向导型

B.角色向导型

C.任务向导性

D.棒球队型

E.个人向导型

5、组织文化的特征主要有（）

A.普遍性

B.客观性

C.实践性

D.不变性

E.可塑性

三、简答题

1、何谓组织精神？

2、何谓组织价值观？

3、何谓组织形象

4、在塑造组织文化的过程中，选择价值标准有什么前提？

5、选择价值标准要注意什么？

6、如何强化员工认同？

7、如何提炼定格？

8、如何巩固落实组织文化

四、论述题

1、如何理解组织文化的概念？

2、组织文化的基本特征有哪些？

3、组织文化有哪些基本要素？

4、组织形象包括哪些主要内容？

5、组织文化有哪些重要功能？

6、为什么说组织价值观是组织文化的核心？

7、联系实际谈谈塑造组织文化的途径。

五、案例分析题

1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内

德蒂大胆改革，使之很快复苏并回复生机。

贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对她们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，从而形成企业的一支中坚力量。

分析与思考

1、你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？

2、试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系

3、试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性

篇2：第八章 组织变革与组织文化 习题

一、组织结构的定义

1.组织工作为什么很重要？ 答：结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程；建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案——既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。

注：⑴组织工作定义为一个组织结构的创设过程。对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。⑵组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。⑶组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。

2.工作专门化有什么优缺点？ 答：“工作专门化”一词被用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出现了一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。（注：在这种情况下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。）当今，绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法，过度专门化会导致问题的产生。

3.描述管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式。答：部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。有五种通用的部门化方式：①职能部门化：依据所履行的职能来组合工作；②产品部门化：是依据产品线来组合工作；③过程部门化：是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织；④地区部门化：是按照地理区域进行工作的组合；⑤顾客部门化：是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。

注：在部门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监控顾客的需要并能对其需要变化作出更好的反应的一种部门化方式。另一种趋势是，跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。

4.指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用？ 答：⑴指挥链——指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。①职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。②对完成任务的期待或义务就是职责。③统一指挥原则（法约尔），它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。⑵管理跨度——管理者能够有效地直接指挥的下级数量，它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率—从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。但超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。

补充⑴：由于信息技术的发展及加大对员工的授权，指挥链、职权、职责、统一指挥这些概念在当今被认为相对不那么重要了，越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队以及在新型的组织设计中更多地引入“多头领导”体制。

补充⑵：许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理的下属人员的合适数量：⑴工作能力：包括管理者和下属人员的技能和能力；⑵工作内容和性质：所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，使用标准程序的程度；⑶工作条件：下属工作地点的相近性，组织管理信息系统的先进程度；工作环境－环境越不稳定，跨度越小；⑷其他：组织文化的凝聚力；以及管理者偏好的管理风格等。

5.描述影响组织更多地集权或分权的因素。答：影响因素有：①经营环境条件和业务活动性质；②组织的规模和空间分布广度；③决策的重要性和低层管理者的素质与意愿；④对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况；⑤组织的历史和领导者的个性。

注：集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。与此相比，要是低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高，分权化是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。请注意，集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。当前已出现的一个明显趋势是下授决策权，这是与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力相一致的。尤其是在大型企业中，地层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。

6.在组织结构中，正规化起着什么样的作用？ 答：正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。要是一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。①由于员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能产生一致的、统一的产出。②高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程定立明确的程序。③标准化不仅取消了员工采取其他行为方式的可能性，而且甚至连员工思考是否还有其他的方式也显得多余。

注：在不同的组织中，正规化程度有很大差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。

二、组织设计决策

7.描述机械式与有机式组织的差别。答：⑴机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作标准化和同一模式的控制作为润滑剂。绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式结构特点。⑵有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。虽有劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。且员工的良好训练使正规化和严密的管理控制称为不必要。注：影响组织设计的四个权变因素是：组织的战略、规模、技术，以及环境的不确定性。

8.概括说明战略——结构关系。答：组织结构应该促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以，应使战略与结构紧密配合，特别是结构应当服从战略。绝大多数现有的的战略分析框架倾向于集中考察三个维度：⑴创新，反映组织对有意义的、独到的创新的追求；⑵成本最低，反映组织对严格控制成本的追求；⑶模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。那么，什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配？①创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；②成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；③模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。

9.组织的规模如何影响结构？ 答：组织的规模明显地影响着结构。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。10-12（书中缺题目）——归纳如下：

⑴技术与结构：任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。每一个组织都代表一种不同类型的技术。按照生产批量的规模将企业区分为三种类型，这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。①单件生产—（最有效的结构：有机式）—代表的式单件或小批量的生产。②大批量生产—（机械式）—也就是大批、大量的生产。③连续生产—（有机式）—技术最复杂，反映连续流程的生产。一般地说，技术愈是常规化的，结构就愈显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构。

⑵环境不确定性与结构：①因为不确定性威胁着组织的绩效，管理者都试图减少这种不确定性。而组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。反之，在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。②现在，由于全球的竞争，由竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的越来越高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。③机械式组织并不适合于对环境的快速变化和不确定性作出反应。因此，我们看到了组织的设计更加有机化。

三、常见的组织设计

13.简单结构何时可以成为一种理想的组织设计？ 答：绝大多数企业始于新创的事业，因而采取由所有者和员工组成的简单结构。所谓简单结构就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。出于选择或设计，许多组织并没有长时期保持简单结构，随着员工的增多，结构通常会变成更具专门化和正规化的特征。

14.对比职能型和事业型组织。答：⑴职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它是将职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。⑵事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。

15.传统的组织设计有什么优缺点？ 答：常见的几种传统组织设计的优缺点：⑴简单结构——优点：快速、灵活；维持成本低、责任明确； 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。⑵职能型结构——优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起； 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，横向联系差。⑶事业部型结构——优点：强调结果－事业部经理对特定产品或服务的经营负责；把总公司从日常经营中解放出来；分部有权利于积极性；灵活应付市场；保证总公司稳步发展；有利于培养高级管理人才； 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低；总部对分部的监督问题；分部间协调难；若公司小经济上不合算。

注：传统的层级制机构设计常常不能适应企业所面临的愈益动态和复杂化的环境。作为对市场对简约、灵活和创新要求的应对之策，管理者们正在寻找各种创造性的办法来构建和安排组织中的工作，力图使组织能对顾客、员工及其他利益相关者的要求作出更好的反应。以下是——现代的组织设计：

16.试描述基于团队的结构。答：在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。很显然，在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。相反，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。（注：在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业型结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。）

17.比较矩阵型结构和项目型结构的异同点。答：两者都目的性、协调性好。⑴矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。是项目小组的长期化。（补充：横轴－传统职能部门；纵轴－多个项目。关于矩阵设计的一个特点是，它创设了双重指挥链，这明显地是对古典的“统一指挥”组织原则的违背。矩阵型组织中的员工有两个上司：职能部门的经理（－拥有与实现该项目目标相关的职权－）和所工作的产品或项目小组的经理（―晋升、工薪建议和年度评价等决策―）。两位经理共同享有职权。项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。）⑵项目型结构：项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。即为了完成特定的任务而临时招集在一起。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门，矩阵型结构中完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则是直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。此外，项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的。（注：项目型结构通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物，他们“服务”于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。）

18.在什么情况下组织可以按内部自治单位来设计结构？ 答：内部自治单位是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。与事业部的一个关键区别就是这些单位是自治的。内部自治单位结构不会有事业部型结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。

19.什么是无边界组织？ 答：无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。

20.说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？ 答：横向边界是由工作专门化和部门专门化形成的，纵向边界是将员工划归于不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。①通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。②管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。③另外，可通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。

21.描述学习型组织的特征。答：学习型组织的主要特征表现在：①组织设计－无边界，团队，授权；②信息共享－开放，及时，精确；③领导力－共同的愿境，协作；④组织文化－强互动关系，团队意识，关爱，信任。

篇3：从学校组织文化:反思与变革

首先, 我们必须研究学校组织文化的“价值负载”特性。学校在长期发展过程中通过继承和不断更新, 使其在价值观念、团体意识、行为规范和思维模式等方面具有独特的表现, 从而形成一个学校的组织文化。学校组织文化一旦形成和发展成熟, 便通过心理的无意识层面对组织成员产生影响, 并渗透于学校管理、教师教学、学生学习以及学校工作的各个环节。因此, 学校规章制度只不过是学校组织文化的外在反应形式, 真正发挥作用的基础则是文化氛围的营造、共同价值观的塑造。进一步而言, 只有学校成员将规章制度所承载的价值观念转化为自己的信念时, 学校规章制度才具有实际的意义。可见, 学校组织文化虽然看不见、摸不着, 但却能够感受得到, 如同空气一样弥漫在学校中。它比学校那些可见的所谓“硬件”更具渗透力, 因为它影响了学校成员的价值观的生成, 具有特定的价值取向。

其次, 我们要分析目前学校组织文化的价值取向。目前我国中小学的组织文化属于典型的行为控制取向, 其最终目的仅仅指向各种规章制度的建立, 以完成对教师行为的控制。学校的规章制度为教育教学活动提供一套操作程序, 只要学校成员的行为遵循这些程序性的要求, 就可以完成任务。规章制度被行为控制取向置于最高地位, 不仅成为师生行为正确与否的唯一判断标准, 也限制了人们对其必要的怀疑和批判。如此一来, 学校师生便只为迎合规章制度的要求而行动, 很少考虑学校教育的终极目的。由此可见, 学校组织文化建设的行为控制取向追求的是程序的合法性, 只要求人们将事“做正确”, 而不是倡导人们“做正确的事”, 成功回避了学校管理的价值问题, 教师的行为只受自我利益的支配, 使学校领导与教师之间陷入一种功利的交易关系。

行为控制取向使得教师错误地将规章制度本身作为自己的追求, 他们可能是为了规范而做出行为选择, 尽管这种选择有时候并没有错, 但理由毕竟不是最充分的。这一倾向的学校组织文化建设强调规章制度在学校管理中的作用, 在学校推行新的计划的初期具有积极的意义, 但在进一步深入的过程中则有可能扼杀教师主体性、剥夺学生应有的权利。由此, 学校的规章制度不是学校组织文化建设的目的, 而是一种手段和途径, 它的合理性需要进行充分的论证。

最后, 我们还必须研究学校组织文化建设的价值选择。普遍的理论或模式并不适应教育实践的特殊性、复杂性, 在实践中建构起来的规范才是最有效的, 这要求学校组织文化建设应超越行为控制取向, 走向实践建构取向。实践建构取向并不完全意味着学校组织文化可以走出行为控制的境遇, 因为它毕竟不是将对规章制度的改进建立在自我反思的基础上, 而是一种“权宜之计”, 很可能是以达成共识的方式形成更加隐蔽的控制。

篇4：第八章 组织变革与组织文化 习题

在民主、多元、开放与全球教育革新的浪潮冲击下，校长面临学校绩效责任扩大、学生多样性需求增加、全球化冲击、家长教育选择权扩张、小区关系日趋复杂及少子化现象的严峻挑战。然而，仍有校长透过正向领导（positive leadership），激发学校正向超越（positive deviance）表现。正向领导正是变革时代对领导的新需求。[1]

卡梅隆（Cameron）指出，正向领导可以创造超乎一般或预期的表现，可以带来组织生产力、收益、质量、改革创新以及客户忠实度的提升，还能带给个体生理、情绪、大脑功能、人际关系、学习等方面的好处[2]。然而，如何实施正向领导？面对不断变革的组织文化，正向领导的核心是什么？卡梅隆强调，建构丰盛的文化（culture of abundance）是组织面对变革或引进变革的最佳途径，也是校长面临当前前仆后继的教育变革时，实践正向领导的核心能力。[3]

本文首先介绍正向领导、学校（组织）文化的内涵，进而延伸到组织的丰盛文化在校长正向领导中扮演的关键角色。其次，论及如何具体实践卡梅隆所谓的丰盛文化，以及实际步骤。最后，希冀本文丰硕校长领导相关领域的研究，助力校长正向领导的具体实践。

二、校长正向领导与学校丰盛的文化

（一）校长正向领导的内涵

正向领导是一个新的领导概念，又称为积极领导。霍奇茨（Hodgetts）和鲁森斯（Luthans）曾提出积极取向领导（positive approach to leadership）概念，其内涵为乐观、情绪智慧、信心与希望，并举文献证明领导者若具备以上四个内涵，必能产生领导效能。而卡梅隆则首先以正向领导一词来描述这个新兴领导概念。他提出，正向的概念有三种涵义：第一，正向领导促进特别的正向表现，亦即正向超越表现，意谓显著超越一般或预期的成效;第二，正向领导以积极乐观为取向，着重成功和兴盛，而非障碍和阻碍，并在负向事件的基础上发展正向的结果;第三，正向领导使人达到最佳的状态或培养善良道德特质。总之，正向领导者扮演着能够促进个人和组织的正向超越表现的角色。正向领导要引领组织正向超越表现，必须做到四项正向领导策略：正向气氛、正向关系、正向沟通与正向意义。这四者彼此相关且相互促进，即推动其中一个领导策略将正向影响其他三个策略。在此，本文将概述正向领导的四个策略，并提出校长正向领导在这四个策略上的做法。[4]

第一，营造正向气氛。正向气氛指在工作环境中正向情绪超越负向情绪的一种状态[5]。弗雷德里克森（Fredrickson）[6]以及巴戈（Bagozzi）[7]研究发现，能促进正向情绪的环境，亦能促使成员或组织产生最佳的运作成果或卓越的表现，并且产生的正向结果是立即且长久的。以校长正向领导为例，校长可以以身作则、亲自示范正向情绪，对教师抱持宽容接纳的态度，以及随时抱持感恩的心情，形成关怀与支持的学校氛围与文化。

第二，建立正向关系。正向关系不只是人与人之间的相处，还是在互动中刻意避开彼此的地雷区，正向关系还能带来生理上、心理上、情绪上及组织上的正向超越表现[8]。以校长正向领导为例，校长可以提供教师们情绪、智慧或资源上的支持;注重教师的专业发展，并与教师建立良好的伙伴关系;对教师能够充分地信任与授权，进而建立教师的教学信心与能力。

第三，善用正向沟通。在组织中，当肯定和支持的语言取代负向与批评的语言时，正向沟通便形成了[9]。以校长正向领导为例，校长在传达批评或指导的讯息时，应采纳多元的观点，指责要聚焦事件本身，而非对人;关注成员的优点、肯定成员对组织的贡献、给予成员最好的回馈意见;即使是负面讯息的传达，也会采用支持性以及能有效协助教师成长的方式来表达。

第四，培养正向意义。当人们感到他们正在追寻远大的目标或从事重要的工作时，便会产生显著的正向效应。正向效应包括降低压力、沮丧、无力感、心不在焉、不满、愤世嫉俗等负向的感受，与之相对的参与感、责任感、努力、快乐、满足、自我实现等正向的感受却呈现增加的趋势[10]。以校长正向领导为例，校长可以超越个人私利，示范利他行为，让学校教育的目标与教师的信念、工作价值连接，塑造学校成员共同追求的愿景。

（二）学校（组织）文化的意义

在探讨学校文化时，常有学者将“学校文化”与“学校组织文化”并用，在此，本文将依据学校文化、组织文化与学校组织文化的相关文献，以学校（组织）文化一词表示，并依照其对学校（组织）文化的构成，分为由结构潜移默化、由成员主动建构以及成员与结构互动的产物三方面，进行综合论述，以澄清学者对于学校（组织）文化的定义。最后，阐释丰盛的学校文化乃是成员与结构互动下的产物，是组织面对变革的最佳路径。

第一，结构潜移默化的产物。关于学校（组织）文化的论述，将其视为组织结构所决定的主张为数最多。换言之，论及文化议题，大部分学者都以既定的、不可变革的、应为成员所接纳的、规范的、先于成员的等概念来描绘其论点。例如，迪尔（Deal）与彼得森（Peterson）将学校文化界定为由不成文的规则、传统、规范和期望构成，并且渗透到每件事物中[11];舍恩（Schoen）与特德利（Teddlie）将学校文化定义为共享学校的专业取向、组织架构、学习环境质量、以学生为中心等基本假设与信念，并决定与维持，以及行为规范、传统与过程[12];蒋海英、林须忠认为学校组织文化是指学校在长期经营中所形成的共同价值观念以及行为方式的总和，是教师与学生行为的价值导向[13]。以上论点均涵盖了具体实物与抽象观点，且指出学校（组织）文化具有结构决定的特性。

第二，成员主动建构的产物。有学者将学校（组织）文化视为成员为适应环境或解决问题，对客观事物或主观理念主动建构的一套组织认同。例如，张庆勋将学校组织文化界定为学校组织成员为解决组织内部统整与外在适应问题，对具有象征性意义的人工制品（如器皿、建筑、仪式等）予以认知、形成共识并内化为成员的价值与假定，进而作为组织成员所遵循的规范，是学校组织成员知与行的结合，目的在于解决问题[14];又如林俊杰指出，学校文化可定义为学校成员为适应学校外部环境与整合内部运作，所发展出的对学校建筑、价值与信仰的共同认知与观念，进而建构出独特的行为规范、共同价值、信念、思维与行动模式，并且不断地传承、演变，以达成学校教育目标为使命[15]。两者对于学校（组织）文化内涵的看法，均涵盖具象实物与抽象观点，然而其立论观点则是从组织成员的能动出发来论析学校（组织）文化，均指出其具有成员决定的特性。

第三，成员与结构互动的产物。蔡政道将学校组织文化定义为学校为达成目标及维持正常运作，成员彼此交互作用，所创造出的价值与信念转化成共同思考型态、行为准则，进而塑造出的独特组织文化[16];陈伟国将学校（组织）文化定义为成员为适应外部环境与整合内部运作，不断累积并形成的共有信念、价值及行为模式，并依此共识来处理学校事务[17]。以上学者均强调学校（组织）文化为成员与结构互动的产物。这种既强调成员能动性的展现，又不忽略结构既定文化影响的观点，与卡梅隆所提出的丰盛文化概念一致。丰盛文化强调成员主体能动的重要性，主张组织内每个成员均会利用许多结构内既有的资源，做适应性学习或者有意义的投入与思考，如此蓬勃发展的成员动态，聚集成了一种丰盛的景象，并为组织带来了更高的效益。

（三）校长正向领导与学校丰盛文化的交互作用

丰盛文化指组织成员在组织中充满积极参与的能动性，并且都是以正向乐观的态度诠释事物。换言之，丰盛文化具有三项要素：正向超越（positive deviance）、善良德行（virtuous actions）、肯定倾向（affirmative bias）。在此，以学校场域为例，论述如下。[18]

1.正向超越

一个正向超越的组织由旺盛进取、慈善助人、具有雅量与荣誉感的成员及其贡献构成，注重的是创造丰盛与正向的事物。一个正向超越的组织，其成员会积极参与组织活动，对于组织中待改进之处，会引进组织变革加以改善;若组织领导者倡导变革，他们也会积极地响应。以学校为例，学校中那些对学校政策或学校活动总是充满热情并且积极参与的成员的行动，就是正向超越的表现。他们是学校政策能否顺利落实的关键，也是学校组织革新的力量。

2.善良德行

善良德行指组织成员不求互惠或回报的品质行为，对其他人有正向的影响。正向超越组织的关键在于组织中的各种善良正直的互动行为，如互助、慷慨、分享信息、宽容他人。以学校为例，学校成员间的互助、友善互动都可以带来组织良善美德的风气，进而有益于学校丰盛文化的建立。

3.肯定倾向

肯定倾向指组织成员会专注最好的，而非最坏的，组织展现一种肯定倾向，表示着重优势、能力、可能性等方面，而非威胁、问题与缺点。换言之，一个具备丰盛文化的组织，其成员在诠释事物时，通常以正向、肯定的观点来看待。以学校为例，面对学校事件，若成员是以正面、肯定的观点来理解与表述，其所表现出的肯定倾向，亦有益于学校丰盛文化的建构。

学校丰盛文化具有的三项要素，事实上也促发了前述校长正向领导策略的正向气氛与正向意义。卡梅隆指出，要达到正向气氛与正向意义，营造丰盛文化是必要的做法，因为丰盛文化强调的正向超越、善良德行与肯定倾向可以营造出正向、乐观的气氛，引导成员正面诠释组织任务，对组织具有正向意义。

正如前述，丰盛文化是组织成员与结构互动的结果、组织成员具备的积极能动性。因此，丰盛文化通常也意味着组织文化变革的到来;反之，正向领导者也会运用营造丰盛文化的策略，成功地引进组织文化的变革。

三、建构丰盛学校文化的具体做法

卡梅隆指出，建立丰盛文化的实务步骤有：创建准备（creating readiness）、克服阻力（overcoming resistance）、阐明丰盛愿景（articulating a vision of abundance）、产生承诺（generating commitment）、培养永续力（fostering sustainability）。这些步骤是文化变革过程中的必要环节，且环环相扣，缺一不可，是一种无尽的循环状态。以下将逐一简介各步骤的内涵，并以学校场域为例进行说明。

（一）创建准备

所谓创建准备，即为变革做好准备，是学校建立丰盛文化的开端。其具体做法有两种，分述如下。

第一，提供比较的标准。把既定的和当前的最高标准进行比较，并确定最高水平，详细研究最佳做法，进而制定超越他们的方法，以设定人们可以遵从的标准。有五种比较的标准。

？誗比较性标准：将当前的表现与领先的个人或组织作比较。例如，与卓越绩优学校做比较，我们的表现如何？

？誗目标标准：将当前的表现与公开宣称的目标作比较。例如，相较于建立的学校目标，当前表现如何？

？誗改进标准：将当前的表现和过去所做的改进作比较。例如，相较于学校过去的改善方向，当前的表现如何？

？誗理想的标准：将当前的表现与理想的标准作比较。例如，相较于零缺点的学校，学校当前的表现如何？

？誗利益相关者的期望：将当前的表现与客户、员工或其他利益相关者的期望作比较。例如，在帮助学生学习上，学校的表现如何？

第二，修改语言、卷标、标志或象征。另一个做好变革准备的方法，是改变组织中所使用的语言。卡梅隆指出，当我们使用新的语言时，观点也会跟着改变。当领导者使用一种转化性的语言，为他们的组织找到诠释现实状况的方式时，可以促使组织再次尝试的意愿，并向丰盛文化之路迈进。因此，在学校（组织）文化中，我们也可以采用此种转化性的语言，如表1所示。

（二）克服阻力

大多数的变革是令人不舒服的，文化变革尤然，因为组织中那些根深蒂固的信念及假设会受到挑战，许多人际关系、权利与地位或者固定的行为模式也可能因此变动[19]。因此，在建构丰盛的学校文化时，可能会面临许多阻力，而克服这些阻力的方法有两种，分述如下。

第一，减少压迫性的限制。丰盛文化所带来的文化变革常被认为是一种负向的情况，因此有可能产生阻力，而正向领导者的职能就是克服阻力，并将其转变为正向能量。卡梅隆以库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革场域理论来说明文化是由两两相反方向的多元势力产生，而正向文化变革源于压迫性限制的减少与驱动力的增加。其中，在压迫性限制的减少方面，可行的做法如将那些受到变革影响最大的人网罗进文化变革的计划之中，对其授权赋能。例如，邀请对学校改革持反对意见的人，赋予他们参与决策的发言权，使其改变立场转而成为助力。另一个方法是，在支持与反对意见中间寻找平衡点，以此作为变革的出发点，让领导者表现出的同理心，成为冲突意见之间的润滑剂。

第二，增加驱动力。另一个克服阻力的方法是增加驱动力，策略如确认利益、未来机会、预期的结果等。例如，告诉学校成员此文化变革将会为学校或成员带来什么样的好处，或获得什么发展机会，以及可预期的结果。另一个强化驱动力的策略是获得有影响力个体的支持，建立受人尊敬者联盟，并且创造由具备正向能量人士组成的变革团队。这些均有助于增加文化变革的驱动力。例如，建立由学校资深教师组成的联盟团队。最后，正向领导者必须建立一套稳定、一致的核心价值，增强丰盛文化的驱动力。例如，校长对于文化变革的方向与预期目标必须清楚掌握，学校教师或其他成员才会有一致的向心力。

（三）描绘丰盛的愿景

在已经做好准备并且减少阻力、增加驱动力之后，组织成员仍然需要知道这个新文化的样貌。这就是阐明丰盛愿景的切入点：针对组织成员最关切的部分，将组织描绘成繁荣的来源和创造传奇的实体。卡梅隆特别提到应使愿景的阐述同时包含理性与情感，强调左右脑的并用，并且以趣味化的方式描述愿景。因此，校长带领学校成员面对文化变革时，亦可以兼顾理性、情感与趣味化的方式来勾勒学校未来发展方向。卡梅隆提到，有趣的讯息，是那些有益于创造一种观看未来的新方式，挑战事物现行状态，但不是核心价值的状态，同时将人们的想法提升到可能的新领域。

然而，即使是有趣的，却不是极端或具威胁性的。又以学校场域为例，校长为培养学生的课外阅读习惯，可以创立“学习护照”游戏，提倡一学期阅读100本课外书的目标，让孩子藉由闯关世界的方式，将阅读趣味化、国际化，达到兼顾理性与情感的目的。

（四）产生承诺

一旦丰盛的愿景被明确地表达出来，正向领导者就必须帮助组织成员作出承诺，并将之视为自己的愿景，进而努力去达成。做法有两种。

第一，突显小胜利。卡梅隆指出，人们对胜利者比对失败者更加愿意做出承诺，因此，正向文化变革的领导者可以透过辨认与宣扬小胜利，来促使成员承诺。例如，校长可以利用许多正式或非正式的机会，宣传学校经历过的成功变革，建立学校成员的信心。

第二，鼓励公开承诺。做公开的声明可以刺激成员做那些他们承诺过的事情，在公开宣示之后，成员们对于他们公诸于世的行为会有更高度的承诺并且更坚定不移。创造丰盛文化的校长，可以找寻机会，让学校成员在公开场合对他们组织的愿景与目标公开承诺，让他们有机会用自己的语言把愿景置入，这样更能增强其承诺的信心。例如，在开学典礼上宣布本学期学生至少读百册课外读物。

（五）强化永续力

文化变革历程的第五个步骤是刻意推动组织内更深层的文化变革，确保丰富的文化制度化，并且永续传承。当文化变革扩展超越表层行为，进入价值、思想意识、偏爱等根本层次的变革时，文化变革才能永续。

第一，创造度量标准、测量方式与里程碑。度量标准、测量方式与里程碑是确保变革能否持续进行的关键。校长可以在变革过程中不断与设立的标准相互校正，一方面可以纠正可能的偏颇，另一方面可以再次确认方向与目标，让永续成为可能。

第二，确认相关的故事。假如文化变革能够透过故事传递，文化变革更可以保持永续性。校长可以以文字或非文字方式传叙学校真实的故事，并藉此说明新的文化价值，则丰盛文化的变革将可得到永续之力。

第三，培养社会支持。当处在变革与不确定中时，人们最需要社会支持。文化变革就是支持性人际关系特别重要的时候，因此，学校成员的联盟与聚会对培养永续力显得相当重要。

第四，展现个人牺牲。正向领导者必须具备创造一致性与合作的技能，一旦组织真的发展了期望的丰盛文化，正向领导者也必须发展必要的能力去支撑组织。领导者必须对变革展现个人的承诺与责任，其中一个做法就是做出看得见的牺牲，也就是公开放弃与现有行为有关的某些有价值的事物，来体现新文化的某些价值与美德。这样做不只是展现个人对于变革的责任，也在传达对新文化的真心、诚意与全然的投入。

四、结语

近年来，随着西方思潮的蓬勃发展，校长领导理论呈现众声喧哗的热闹景象，许多新兴校长领导理论如雨后春笋般出现，如道德领导、分布式领导、跨界领导等。然而，就校长面对组织变革这一主题而言，正向领导是一个十分重要且有效益的校长领导理论，因为它所强调的正向气氛、正向关系、正向沟通、正向意义是校长面对组织变革的有效做法。其中，丰盛的文化正是实践的关键。这种能够结合能动与结构的组织发展，方能不断修补组织，也才能确保组织健康、永续的发展。

参考文献：

[1][4][8][9]谢传崇.校长正向领导：理念、研究与实践[J].台北市：高等教育， 2011.

[2][3]Cameron， K. Practicing Positive Leadership： Tools and Techniques that Creat Extraordinary Results[M].San Francisco： Berrett-Koehler，2013.

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[6]Fredrickson， B. L. What Good are Positive Emotions？[J]. Review of General Psychology，1998，2（3）：300-319.

[7]Bagozzi， R. P. Positive and Negative Emotions in Organizations. In K. S. Cameron， J. E. Dutton， & R. E. Quinn（Eds. ）， Positive Organizational Scholarship[M]. San Francisco， CA： Berrett-Koehler， 2003：176-193.

[10]Chen，G. Subject-object Meaningfulness in Knowledge Work[D]. Ann Arbor： University of Michigan，2007.

[11]Deal，T.E.，&Peterson，K.D. Shaping School Culture： The Heart of Leadership[M].San Francisco： Jossey-Bass，1999.

[12]Schoen， L. T.， &Teddlie， C. A New Model of School Culture： A Response to a Call for Conceptual Clarity[J]. School Effectiveness and School Improvement，2008，19（2）：129-153.

[13]蒋海英，林须忠.浅析学校组织文化对教师的激励作用[J].中外教育研究，2011（3）：55-56.

[14]张庆勋.小学校长转化、互易领导影响学校组织文化特性与组织效能之研究[J].高雄市：复文， 2000.

[15]林俊杰.台湾中学校长多元型模领导、教师领导、学校文化与学校效能关系之研究[D].台湾：公立高雄师范大学，2010.

[16]蔡政道.校长科技领导、组织文化与学校创新经营效能关系之研究[D].台北：台北教育大学，2010.

[17]陈伟国.台湾小学校长正向领导、学校文化与教师学术乐观关系之研究[D].新竹市：台湾新竹教育大学，2013.

[18]谢传崇.台湾小学校长正向领导对教师学术乐观影响之研究——以学校创新文化为中介变项[J].学校行政，2014，91：33-56.

[19]蔡进雄.台湾中学校长转型领导、互易领导、学校文化与学校效能关系之研究[D].台北市：台湾师范大学，2000.

篇5：第八章 组织变革与组织文化 习题

学习心得——臧岩兵

理性是且公是激情的奴隶，除了遵从和服务于激情，不能再觊毹其他名号。

——大卫·休谟

一、情绪和心境

二、情绪劳动

三、情感事件理论

四、情绪智力

五、情绪和心境在组织行为中的应用

六、本章小结及对管理者的意义

●情境和心境是相似的，因为它们本质上都是情感。但是，他们也是不同的——心境比情绪更一般化，语境更少，并且事件确实重要。●管理者可以控制他们的同事和员工的情绪 ●情绪和心境会影响工作绩效

篇6：组织变革与组织文化

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因

（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

（1）经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

（2）知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

（3）企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求

（5）提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

（一）类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

（二）程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

（一）阻力

1、个体层次 ●习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

（二）对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

（三）压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

（四）压力的释解

1、组织方面

（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通

2、个人因素（1）员工咨询

（2）举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

（二）组织冲突的类型

（三）组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

 主要点反映在其他话题中

 以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题  赞扬群体

 说促进和谐的话，说人们爱听的话  未说出的也很重要

 不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案

 最重要的最后表达

 综合各种意见，努力达成一致  人与意见是不可分的，不因不赞同  某人的观点而冒犯他  沉默并不表示赞同

西方

 直接提到要点

 坦率地讨论要求和所考虑的问题  表扬个人  准确地说出想说的事情  所说的话很重要  说“不”

 最重要的最先表达

 使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

 人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法  沉默意味赞同

四、组织文化的内容（或构成要素）

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中 保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越

宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

 推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品  如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

 推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题：  以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

 领导要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从  有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%  系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

（1）选择合适的组织价值标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化：  发生大规模的危机  领导层发生变动

篇7：项目八组织变革与组织文化

组织变革

组织变革的含义

组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革的基本特征

一是组织变革是有意识的变革；二是组织变革是一个持续循环与发展的过程；三是组织变革是一个有计划的变革过程；四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。组织变革的原因

外部原因：社会经济环境的变化；科学技术的发展；管理理论与实践的发展

内部原因：组织目标的选择与修正；组织结构与职能的调整和改变；组织员工的变化 组织变革的征兆

1经营业绩下降；2生产经营缺乏创新；3组织结构本身病症的显露；4职工士气低落，不满情绪增加

组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革

激进式变革

应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心；2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；3必须要有充足的资源支持；4加大培训的力度 渐进式变革

应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制

激进式变革和渐进式变革的区别

组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程

解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏

变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度

再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标

(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。组织变革的内容

（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。

（2）对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。

协调组织冲突的对策

（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

组织冲突的类型及避免冲突

类型（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突

(3)委员会内部之间的冲突

避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈

组织文化

组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构

物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识

制度层。是组织文化的中间层（里层），主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度

精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂

组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。

（1）核心是组织价值观；（2）中心是以人为主体的人本文化；（3）管理方式是以柔性管理为主；（4）重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化的功能

组织文化的正功能：(1)导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能；（6）持续功能。

组织文化的负功能：（1）变革的障碍；（2）多样化的障碍；（3）兼并和收购的障碍 组织文化的创建

（1）优化企业环境——组织文化的外壳

企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施

（2）提高企业产品品位——组织文化的载体

实质层（产品的实际构成）、形式层（产品的外观）、扩展层（产品的售前、售中、售后服务）

（3）企业家的培养——组织文化的源头

（4）重塑企业形象——组织文化的展现

企业形象包括有形形象和无形形象

（5）培育企业精神——组织文化的灵魂

（6）企业价值观的形成——组织文化的内核

（7）完善企业制度——组织文化的支架

企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度

（8）员工的选拔与同化——组织文化的维系

组织文化的形成（预社会化）

企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当

企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

（1）管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。如何提炼定格

（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

篇8：第八章 组织变革与组织文化 习题

1 资料与方法

1.1 研究对象

调查对象为上海市黄浦区某二级甲等综合性医院的行政部门职工。共发放问卷45份, 回收问卷38份, 回收率为84.4%。由于10年及以下工龄的样本数太少, 为防止单因素方差分析时观察数目差异过大, 数据分析时10年及以下工龄与11-20年工龄的样本数进行合并。

1.2 研究工具

组织文化量表引用Wallach参考Litwin等的组织气候问卷[3][4], 有3个分量表, 共21题, 采用Likert 5点法计分, 由员工自评。组织变革量表参考Dunham的组织变革态度问卷及刘宁等位多研究者使用的量表, 共30题[5][6], 采用Likert5点法计分, 由员工自评。

1.3 统计方法

以SPSS 13.0统计软件包对数据进行分析处理, 主要运用的统计方法是因子分析、信度分析、描述性统计分析、t检验、单因素方差分析、斯皮尔曼相关分析、多元逐步回归分析等。

2 结 果

2.1 量表的效度、信度分析

2.1.1 组织文化量表的效度、信度分析

采用因子分析法来分析量表的结构效度。经过因子分析后, KMO值=0.759, 表明因子分析的结果可以使用。Bartlett值=653.133, P=0.000<0.001, 可以进行因子分析[7]。删除因素负荷量在0.40以下的题项后, 21个题项共抽得3个因子, 分别是科层型文化、支持型文化和创新型文化, 累计解释变异量74.206%。信度分析采用α系数 (Cronbach) , 结果均在0.7以上。

2.1.2 医院变革态度量表的效度、信度分析

经过因子分析后, KMO值=0.783, Bartlett值 =491.339, P=0.000<0.001, 表明因子分析的结果可以使用。30个题项共抽得5个因子, 分别是变革参与及配合、管理运作效率、变革适应顾虑、政策沟通顾虑和权益保障顾虑, 累计解释变异量72.018%。各量表信度均在0.7以上。

2.2 医院组织文化与医院变革态度的现况分析

行政部门员工对医院组织文化的总体认同程度为中上, 最认可的是科层型文化。员工对参与配合医院变革的态度是积极的, 对医院变革后管理运作效率提高的信心是较高的, 对变革适应顾虑、政策沟通顾虑、个人权益保障顾虑都是比较低的, 结果见表1、表2。

2.3 医院组织文化与医院变革态度的差异分析

以t检验了解医院组织文化与医院变革态度在性别上的差异情况;以单因素方差分析了解年龄、学历、工龄、职务、职称对医院组织文化与医院变革态度的影响。结果显示, 年龄、学历和职称对组织文化和医院变革态度的影响没有显著性, 性别、工龄和职务对组织文化和医院变革态度的影响有显著性, 结果见表3、表4。

2.4 医院组织文化与医院变革态度的相关分析

以斯皮尔曼相关法分析医院组织文化与医院变革态度之间的相关情况, 科层型文化和支持型文化, 分别与变革参与配合、管理运作效率存在显著正相关, 其中科层型文化与变革参与配合的相关程度最高。科层型文化与政策沟通顾虑存在显著负相关;支持型文化与变革适应顾虑、政策沟通顾虑和权益保障顾虑存在显著负相关。创新型文化与医院变革态度各构面无显著相关关系。

2.5 医院组织文化对医院变革态度的回归分析

2.5.1 回归模型的检验

以医院组织文化为自变量, 医院变革态度为因变量, 进行线性回归分析, 方程的回归系数、标准回归系数其假设检验均达显著性水平 (P<0.05) , 医院组织文化具有推断医院变革态度总体状况的意义。为拟合模型, 进一步检验方程的残差正态性, 样本数据的残差 (曲线) 在落在假设直线 (正态分布) 周围, 说明样本的残差分布服从正态分布, 模型的建构是成功的, 可以进行多因素线性逐步回归分析, 结果见图1、图2。

2.5.2 医院组织文化自变量的筛选

以多元逐步回归分析法分析医院组织文化对医院变革态度的预测作用, 可以看出:科层型文化对变革参与配合、管理运作效率有显著的正向预测力;支持型文化对变革适应顾虑、政策沟通顾虑和权益保障顾虑有显著的负向预测力。医院组织文化的标准化预测值和标准化残差对医院组织变革态度所作的散点图, 可以看到两者之间呈宽泛的直线趋势, 结果见图3。

3 讨 论

3.1 量表的信度和效度

目前在国内开展医院组织文化和医院变革态度的实证研究比较少, 本次调查所用的组织文化量表和组织变革态度量表具有较高的信度和结构效度, 表明这两个测量工具可以适合在国内医院使用, 这为以后进行的系统研究提供基础和理论依据。

3.2 医院组织文化现况和员工对待变革的态度

医院行政部门员工对医院组织文化的认同程度为中上, 表明医院的组织文化氛围总体是较好的。三种文化类型中, 科层型文化的认同程度最高, 与黄铭延的研究结果是一致的[8]。科层型文化中“医院拥有完善的规章制度、医院各项层级划分明确、医院重视工作绩效”等题项的意义, 符合组织理论激励保健学派的赫兹伯格所提出的保健因子 (组织政策与管理、薪资、人际关系、工作环境等) , 可见建立具有保健因素的科层型文化氛围是医院必需的。从行政部门员工对变革态度的分析来看, 员工参与配合变革的态度是积极的, 对变革后医院管理运作效率的提高有较大的信心, 对个人能否适应变革、变革中领导和员工之间的政策沟通、变革后个人权益保障的等方面顾虑都是比较低的。

3.3 医院组织文化和医院变革态度的影响因素

医院行政部门员工的性别、工龄和职务变量对组织文化和医院变革态度有显著的影响, 表现为男性员工、院级领导对科层型文化的认同和在变革参与配合上高于女性员工、普通职工。35年工龄以上的员工更需求支持型的医院文化氛围。

3.4 相关分析和回归分析结果

科层型文化和支持型文化, 与变革参与配合、管理运作效率存在正相关;科层型文化与政策沟通顾虑存在负相关, 支持型文化与变革各种顾虑之间存在负相关。表明医院在拥有完善的规章制度、管理规范、层级明确、重视绩效的科层型文化氛围下, 会呈现稳定的特质, 员工凝聚力高, 有利于开展医院变革。支持型文化因素具有开放、和谐、互助合作、安全感、支持、公平的特质[3], 在人际互动频繁且维持正向关系的组织中, 员工会对组织产生信任情感和向心力, 为组织着想和努力, 愿意

组织不断改进, 员工对组织变革产生的各种顾虑自然就会减少。创新型文化氛围中, 医院面临的是一种竞争的、动态刺激的环境, 工作具有创造力和风险性, 组织成员必须不断地适应内、外部环境的变化以求得生存和发展。因此, 在医院即将面临重大变革之前, 必须营造和谐稳定的氛围, 以赢得员工对变革的信任和积极参与变革。

科层型文化能有效地正向预测员工参与配合变革、管理运作效率, 支持型文化能有效地负向预测变革的各种顾虑, 表明科层型文化氛围能够正向影响员工参与配合变革的积极性和员工对医院变革后综合实力提高的信心;支持型文化氛围能够减少员工对医院变革后的适应、政策沟通和权益保障的顾虑。

4 建 议

4.1 塑造良好的组织文化, 提升员工参与医院变革的信心和积极性

健全的人事政策、完善的管理制度、公平的绩效考核是科层型文化的优点;给员工自主自由, 一视同仁, 鼓舞奖励, 安全感, 管理人员不使用命令语气说话等是支持型文化的优点;鼓励员工接受新观念, 创新思考, 工作气氛充满活力等是创新型文化的优点。在实际工作中, 医院管理者应采取适当的管理措施, 如给与员工充分的发展空间, 建立完善的激励制度, 重视非正式组织, 推行目标管理, 建立学习型组织等, 构建以科层型和支持型为主, 同时兼顾创新型的医院文化氛围, 让员工适应环境变化, 减少思想顾虑, 建立共识, 形成团队, 积极配合参与医院变革。

4.2 妥善做好变革管理, 促进医院变革平稳推行

医院管理者在进行变革之前, 不仅自身要树立示范作用, 表现出对医院变革的信心、热情和积极性, 而且要充分考虑医院的实际情况, 做好调查了解工作, 就涉及到员工个人利益、员工最为关心的如人事政策, 岗位安排、工资福利、工作方式、权益补偿、新医院的文化氛围等问题, 充分与中层干部和普通职工进行交流沟通, 通过政策沟通与交流互动, 化解员工对变革的顾虑, 清除改革阻力, 使医院变革能达到预期的效益。

参考文献

[1]Becker, H.S.Culture:ASocial View[J].Yale Review, 1982, (6) :513～527.

[2]Cummings, T.G., Worley, C.G.Organization Development and Change[M].St.paul:West Publishing, 1997:25～26.

[3]Wallach E.J.Individuals and Organizationals-The Cultural Match[J].Training and Development Journal, 1983, 37 (2) :29～36.

[4]Litwin G.L., Stringer R.A.Motivation and Organizational Climate[M].Boston:Division of Research, Graduate School of Business Administra-tion, Harvard university, 1968:117～137

[5]DunhamR.B., Grube D.G., Gardner L.L., etal.The Development of an Attitude toward Change Instrument[Z], Academy of Management, Paper Present at Annual Meeting, Washington, DC., 1989.

[6]刘宁.企业文化、组织承诺及组织变革态度之关系研究——以三家公司整合为例[D].台湾:国立成功大学管理学院, 2003:42.

[7]顾荣炎.SPSS12.0For Windows实用教程与操作技巧[M].上海:上海科学技术文献出版社, 2005:196～204.