集团薪酬管理制度

2024-07-25

集团薪酬管理制度（精选6篇）

篇1：集团薪酬管理制度

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）1.目的

为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。

2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。

2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。3.术语和定义无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会

人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。4.2.集团总裁

4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作；

4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4.财经部

4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素

5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原则

5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。

5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力

素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。

5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。

5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；

5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数

5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性

质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非

在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。

5.3.3.岗位工资

5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4.半年绩效奖金基数是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。

5.3.5.半年绩效奖金

是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半的绩效考核结果决定。

5.3.6.年终绩效奖金基数

年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7.年终绩效奖金

年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8.总裁奖

5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总裁认可而给予的一种奖励。

5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9.司龄工资

司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司龄工资15年以上封顶。5.3.10.法定福利：

包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11.其它福利：包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。

5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供

相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。

5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：

婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。

5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12.补助和津贴：是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。

5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》执行；

5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4.薪酬体系设计 5.4.1.薪酬体系的职系设计万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等

岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。

结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：

员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+„+yi×ai+„)}×(公司绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额）

其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）

绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6.薪酬发放 5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位工资与个人的岗位综合胜任度有关。

5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半计算发放。5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬 5.7.1.设立特区工资制的目的

设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2.设立特区工资制的原则

5.7.2.1.市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 5.7.2.2.保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪资严格保密，员工之间严禁相互查询；

5.7.2.3.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3.审批程序和确认

根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。

5.7.4.特区工资制薪资水平的确定

执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8.薪酬预算的编制

5.8.1.人力资源部根据上经营业绩完成情况、上公司实际薪酬总额和

本公司经营计划，预测本员工的薪酬总额预算草案。5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4.实际薪酬总额的确定

5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与量差）核算公司实际薪酬总额。

5.8.4.2.由人力资源部根据上薪酬总额与本的经营计划完成情况，针对相关的绩效指标完成情况，提出的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。

5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。

5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9.薪酬调整 5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 5.9.2.整体调整

5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整。

5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部市场薪酬水平确定。

5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3.个别调整薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4.岗位变动调整

5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。

5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。

5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。

5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金分时间段计算（以月为单位）。5.9.6.员工职等的调整

员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1.应届毕业生转正

大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；

应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2.助理岗位转为主管岗位

根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）；任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行； 5.9.6.3.主管岗位转为管理岗位

公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。

主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7.员工薪档的调整员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。

公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8.薪档晋升的条件 5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于

F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；

5.9.8.2.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”；且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。

5.9.8.3.处于H、I职等的员工本的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执行。

5.9.9.薪档晋升管理程序

5.9.9.1.每考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件的员工，确定晋升候选人；

5.9.9.2.人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小组进行评审；

5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进

行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论； 5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实施；

5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和审核。5.10.附则

5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。5.10.2.本制度自公布之日起执行。6.支持性文件

6.1.《能力素质与任职资格管理办法》 7.相关记录 7.1.《万科集团职等--薪档表》

MHKG-RL-BD-019 7.2.《万科集团各薪档----岗位工资----绩效奖金系数对照表》 MHKG-RL-BD-020

篇2：集团薪酬管理制度

本制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。5.2.1.2原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。5.2.1.3依据

薪酬分配依据：“按效”、“按劳”、“按知”。“按效”即为员工的工作绩效分配；“按劳” 即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照员工的知识潜力分配。

5.2.1.4适用范围本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。5.2.2薪酬结构

员工工资收入有三部分组成：员工收入 = 基本工资 + 浮动工资 + 红利图 1：员工薪酬结构示意图

5.2.2.1基本工资员工的基本工资实行等级工资制度，按照岗位、管理水平、专业技能、从业时间等要素划分基本工资的等级。员工的基本工资按月发放。确定基本工资等级的原则：

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平；

（四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。基本工资标准的确定：

（一）评定岗位职等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。

（二）薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。

（三）不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业绩确定，并随势调整。

具体参见附件 1《基本工资标准表》。基本工资作为以下项目的计算基数：

（一）浮动工资的计算基数；

（二）加班费的计算基数；

（三）事病假工资计算基数；

（四）外派受训人员工资计算基数；

（五）其他基数。

5.2.2.2浮动工资浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮动工资计算的依据：员工半年以及考核的成绩。浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。

(1)高管层浮动工资高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与考核的成绩挂钩。

高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为 50%：50%，详细浮动金额以附件 2《浮动工资标准表》为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。高管层浮动工资 = 考核系数 * 基本工资

(5)销售员浮动工资

销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。5.2.2.3红利

红利包括红利和项目红利两部分。红利主要与公司销售业绩挂钩，在有销售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。5.2.3工资定级与调整 5.2.3.1工资定级

(1)新招聘员工基本工资等级的确定新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确

定薪级（见附件 1）。定级程序参照 4.18。

(2)招聘员工试用期工资标准新招聘员工试用期原则 1 至 3 个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。试用期间员工按照同等级基本工资的 80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。

5.2.3.2工资调整工资调整的原则：整体调整与个别调整相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。

（一）根据考核结果调整。考核结果为优或连续两年考核结果为“良”者，工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行换岗处理。

（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工资级别，具体程序参照 4.18。

（三）根据工作年限调整。在公司连续工作 3 年以上（含 3 年）者薪级自动晋升一级。薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。

（四）普调。根据 CPI 的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况，进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。5.2.4其他规定 5.2.4.1加班费

根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.75 个标准工作日计算，计算基数为基本工资。加班费 = 加班天数 * 基本工资 / 21.75 5.2.4.2病事假期间工资发放标准

经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标准工作日计算，计算基数为基本工资。

事假工资扣除 = 请假天数 * 基本工资/21.75 六个月内的病假工资按基本工资的 60%发放，六个月以上按 40%发放。

5.2.4.3总裁奖励基金公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

5.3 龙湖集团员工绩效考核制度 5.3.1概述 5.3.1.1目的

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。5.3.1.2原则

考核工作遵循以下原则：(一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。(二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。

(三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、能力）所占比例不同。(四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。(五)公平、公正原则。5.3.1.3用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。5.3.1.4适用范围

重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期

高层进行考核，中层及普通员工进行半年考核和考核。其中上半年考核于半年结束后十日内（7 月 10 日）完成；下半年考核及考核，于次年 1 月 20 日前完成。5.3.2.2考核职责划分

(1)考核管理委员会职责由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责： A、中层及以上管理人员考核等级的复评； B、员工考核申诉的最终处理。

(2)人力资源部职责作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责：(一)负责考核委员会的秘书工作；

(二)对各部门进行各项考核工作的培训与指导；(三)对各部门考核过程进行监督与检查；(四)汇总统计考核评分结果；

(五)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(六)对半度度、考核工作情况进行通报；(七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

(八)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。(3)各部门主管的职责作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责：(一)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；(二)负责处理本部门关于考核工作的申诉；

(三)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；(四)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；(五)负责所属员工的考核评分；

(六)负责本部门员工考核等级的综合评定；

(七)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。5.3.2.3考核关系

副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。5.3.2.4考核维度

考核维度包括绩效维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(1)绩效指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《龙湖集团考核指标》。(2)态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。

5.3.2.5考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和考核的相关内容。（1）不同层级不同考核指标权重分布：

高层管理人员考核指标权重：公司业绩 60%，分管业绩 30%，工作态度 10%；中层管理人员考核指标权重：公司业绩 30%，部门业绩 60%，工作态度 10%；普通员工考核指标权重：公司业绩 10%，部门业绩 20%，个人业绩 60%,工作态度 10%；

（2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布：直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40% 5.3.2.6考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上级将最终考核结果反馈给下属。

5.3.2.7考核评分及等级评定根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。具体定义和对应关系如表 2：

5.3.3半年考核

半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。

5.3.3.1半年考核流程半年考核流程包括以下几个步骤：(1)启动考核

a)人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。b)根据员工及部门及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。

c)在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《龙湖集团考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。

d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(2)考评

(一)7 月 3 号或 1 月 5 号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。7 月 6 号或 1 月 8 号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。

(二)由直接上级和相关职能部门共同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关工作业绩进行考评。

（三）公司业绩的评分由人力资源部根据半公司销售额指标完成情况直接打分。

（四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。（3）复评

普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会复评。

5.3.3.2半年考核结果的用途上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见《龙湖集团薪酬管理制度》，对其他方面的影响见本制度相关条例。5.3.4考核

主要是对员工本的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综合考核。考核作为晋升、淘汰、评聘、绩效工资的核发以及计算奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行考核。

中层及以下员工的考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其考核分。

5.5.4.1 中层及以下员工的考核中层及以下员工的考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由考核委员会复评。

中层及以下员工的考核评定于下一一月十日前完成。

5.5.4.2 副总监以上员工的考核副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数汇总并确定初评等级。复评由考核委员会负责。副总监以上员工的考核评定于下一一月十日前完成 5.5.4.3 考核的用途考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

(一)职务升降。考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。

(二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果 “良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。

(三)年底奖金分配。考核成绩是奖金分配的重要依据，具体办法另行制定。5.3.5申诉及其处理

5.3.5.1申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申

诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.3.5.2申诉流程(1)提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。(2)申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。

(3)申诉处理答复人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件四《申诉流程图》。5.3.6附件

5.5.6.1 附件一高层管理人员考核表

5.5.6.2 附件二中层管理人员考核表

5.5.6.3 附件三基层管理人员考核表

5.5.6.4 附件四考核申诉流程图、表格申诉流程图

篇3：临沂金锣集团的薪酬激励制度

关键词：临沂金锣集团,薪酬管理,激励制度

临沂金锣集团成立于1994年, 是全国肉制品加工的龙头产业。目前, 临沂金锣集团没有充分认识到人才就业的动机与需求, 也没有深刻了解激励因素的多样性, 只是选择简单的经济补偿手段, 甚至不考虑员工精神上的需求。本文就金锣集团的薪酬激励问题进行探讨, 以便找出一种解决方案, 从而使集团突破瓶颈, 实现更大的飞跃。

一、前言

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和, 包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分工、福利等。可以说, 薪酬就是组织对员工的贡献包括员工的行为、态度及其业绩等做出的各种回报。而薪酬激励实质上是一种薪酬管理方式, 是以调动员工的工作积极性作为主要目的, 通过调整企业薪酬水平、机构、差别等措施, 以达到组织目标的薪酬管理方式。薪酬激励是现代人力资源管理的重要组成部分, 它能够提高企业的竞争力, 激发员工的潜力。对员工而言, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身价值、代表着企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工未来的发展前景。对企业来说, 建立科学合理的薪酬激励机制, 有利于实现企业的可持续发展。

二、临沂金锣集团薪酬激励制度的现状

金锣集团薪酬激励的现状主要表现在以下几个方面:第一, 平均薪酬水平不高。尤其是一些高科技人才的薪酬水平相对于其他地区同行业的要低。第二, 薪酬结构比较单一。临沂金锣集团主要采用物质激励的方式, 缺乏精神激励。长期以来会造成企业职工的满意度不高, 不利于人力资源管理的合理发挥, 造成人力资本的严重浪费。第三, 薪酬激励的效果不明显。以上几点说明临沂金锣集团的薪酬激励制度仍需不断完善。

三、临沂金锣集团薪酬激励制度存在的问题

激励时效"短期化", 临沂金锣集团的薪酬机制主要是短期激励模式, 企业过分追求短期收益的最大化, 而忽视企业的可持续发展, 这些结果使企业的管理基础薄弱、管理滑坡, 使企业寿命周期缩短, 缺乏可持续发展的后劲。激励手段"单一化", 临沂金锣集团的高层管理人员对薪酬的理解还比较肤浅。临沂金锣集团的这种激励制度对于刚毕业的新员工可能会比较有效果, 但是对于高层管理人员来说, 激励的效果并不是太明显。激励考核制度的"落后化", 当前, 薪酬考核系统大多采用传统的目标评价方法。这种方法的缺点是没有考虑到机会成本的概念。此外, 由于产业和区域的差异, 导致评价指标水平的可比性差。而仅仅依据绝对量考核指标, 是无法测评出管理者实际的能力和工作认真程度的。薪酬比例不"合理化", 临沂金锣集团由于缺乏有效的监督管理, 容易造成"企业内部员工控制"的现状。临沂金锣集团由于治理结构不完善, 容易出现个人制定标准, 自我进行评价, 自我进行激励的现象。同时, 企业高管的基本工资在总体薪酬中占很大的比重, 缺少持久的激励, 选用股权激励等恒久的激励方式的不多。

四、临沂金锣集团薪酬激励制度的优化策略

1. 实行短、中、长期相结合的激励制度。

为了改变临沂金锣集团短期激励的现象, 可以实行中长期激励制度。临沂金锣集团理应把股权激励作为企业内部制度发展和企业文化的一部分。通过股权激励的实施, 来提高企业的自我管理水平, 完善企业的治理结构。当然也可以实施"年薪制", 即评估期为一年, 工资性收入与企业管理者是一种与经营业绩挂钩的薪资分派方法, 打破了传统的薪酬结构。

2. 采用物质激励与精神激励相结合的激励手段。

临沂金锣集团可以根据自身企业的特点采取不同的激励方式, 不仅要采用物质激励的方式, 更应该采取精神激励的方式。比如向员工授权;制定公平、公开的晋升制度;提供学习培训的机会;构建系统的多元化回报与激励体系等。

3. 改进业绩的考核办法。

金锣集团可以采用EVA考评方式。它是指公司通过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。经济增加值的升高, 一方面依赖于有用的经营谋划, 另一方面需要对集团的资产和负债进行有效的经营管理, 削减不必要的资本成本, 从而不断地加强企业的盈利和经营能力和水平。

4. 优化薪酬结构, 构建全面的监督管理体系。

这一全新的理念包括以下几点:以职位为导向。依据员工所处地位的差别而进行职位评估, 明确职位的重要程度, 继而根据市场的具体情况来确定"有竞争力"的工资制度;以绩效为导向薪酬。依据绩效来确定, 根据工作绩效量的变化而变化, 同一职位员工的劳动报酬不一定相同;以技术水平为导向。依据职工所具有的和工作有关的技术水准来确定职工的薪酬。

参考文献

[1]孙剑平.薪酬体系与机制设计[J].上海交通大学出版社, 2011, (4) :22.

[2]俞文钊.现代激励理论与应用[J].东北财经大学出版社, 2012 (11) :47-48.

篇4：集团薪酬管理制度

【关键词】集团企业；薪酬管理；问题；优化策略

有竞争力的薪酬制度，不仅为企业引进和留住了很多优秀人才，还会更多的从物质方面激励员工为企业服务，在更大程度上提高企业员工的忠诚度，以便实现企业的整体目标。如何设计一个科学合理的薪酬制度，需要从该公司实际出发，围绕企业发展目标，根据所处行业特点，设计符合企业实际的薪酬策略和薪酬体系。

一、集团企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬管理缺乏战略性的规划

企业战略是一个企业的政策策略，是企业对未来生产经营活动进行规划的集和，规定了企业在其战略目标的所有活动中从事的所有业务活动的最终目标。制定了战略目标之后，就可以明确企业的战略规划、生产经营计划等指导性方针。因此，一个全面的企业战略规划是至关重要的。然而我们的一些集团公司往往没有意识到这一点，往往根据直观经验安排企业生产经营活动，在发展战略制定上较多地依赖企业领导者的主管感受。由此导致，企业在制定薪酬策略时缺乏从企业战略角度的考虑，薪酬管理缺乏战略规划，未能将人才的引进、使用和管理视作一项长期规划，从而影响企业目标的实现。

（二）薪酬体系单一

薪酬制度是多种多样的，薪酬制度的设计应该与符合企业的实际情况，例如行业实际、企业发展阶段、企业规模以及员工的需求。目前，多数企业的薪酬结构包括了基本工资、岗位工资、绩效工资、各种补贴等十余种。大多数企业在薪酬结构的构成比例上基本一致，一般情况下，基本工资占工资总额的50％，补贴部分占40％，奖金占10％左右。然而，现实中，不同岗位员工的工作性质不同，对薪酬结构的要求也应该不同，这就要求企业薪酬制度的制定与实施必须要结合企业自身特点以及员工的实际需求、岗位的不同性质制定和实施。

（三）薪酬结构不合理

在集团企业的薪酬结构方面存在两方面的问题，一是薪酬中各个组成部分的比例不够合理，绩效工资所占比例比较低，不能很好地发挥对员工的激励作用；第二，薪酬结构不够合理，集团企业的福利往往得不到有效的关注，很多集团企业的人力资源部门认为只要奖金发的足够，就能够激励员工好好工作。事实上，在短期激励方面，确实需要依赖奖金，并且能够发挥很积极的作用，但是，就一个企业的长期发展而言，要实现企业的长远发展，需要建立企业人力资源管理的长期规划，不得不依靠福利的作用。

（四）薪酬管理过程不透明

现在的集团企业普遍存在薪酬管理不透明的问题，因为他们往往担心如果公开不同岗位或员工的薪酬会产生一些问题。事实上，有各种非正式组织存在于企业中，员工的工资信息会通过这些非正式组织的沟通传播，而且速度往往很快。这样，即便企业以保密的方式进行薪酬管理，在员工中却是公开的。这又存在一个问题，即通过非正式组织传播的薪酬信息往往会在传递的过程中出现失真，不准确的薪酬信息甚至歪曲的薪酬信息很容易在员工中诱发不公平感，导致员工之间相互猜疑，不利于企业人力资源管理工作的开展和企业的发展。

一个公开的薪酬管理过程中，让每个员工清楚地了解与企业之间的位置和其他员工的薪酬差距。由此，员工可以明确自己与企业发展需要、与其他员工的差距，从而明确自己前进和努力的方向，也就督促企业所有员工努力提升自身素质和工作能力，从而更好地为企业发展工作。

二、集团企业薪酬管理的优化策略

（一）树立以人为本的薪酬管理理念

从政策制定到实施，必须处处为员工着想，尤其是在薪酬制度的制定和实施环节更需要如此。在企业，员工与员工的素质、能力、岗位是不同的，个人的追求也不同，部分员工更注重现金物质奖励方面，有些则比较看重未来的职业生涯发展以及自身的工作是否得到了重视，追求自我价值的实现。在人力资源管理工作方面，就要求人力资源管理工作人员坚持以人为本，将员工的需求真正摆在首位，了解员工的不同追求，满足他们的这些需求，从而更好地发挥激励作用，提高员工的忠诚度。

（二）设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬制度的设计应该是以绩效为导向的。只有以绩效为导向的薪酬结构，才能鼓励员工围绕企业的发展目标工作。一个体现了绩效导向的薪酬结构可以有效避免员工的懈怠行为，因此，企业的薪酬结构设计应该强化绩效工作并严格依据员工的业绩考核确定薪酬标准。企业在设置薪酬结构的时候一定要以绩效为导向的，以绩效为导向的薪酬结构有利于鼓励员工去围绕着企业的发展目标去努力。强化激励的薪酬结构能够有效地避免员工工作懈怠的行为，所以企业在设置薪酬结构时应设置绩效工资或者以绩效考核为依据的工资项目。首先，应该根据绩效考核的标准将员工的薪酬级别进行区分。其次，制定了绩效考核标准和工资挂钩制度之后，就应该严格依据考核内容、考核程序对员工业绩进行考核，全面真实地了解员工的绩效情况，根据绩效关联的薪酬制度确定员工的薪酬水平。由此，不同岗位、不同工作表现、做出不同业绩的员工就可以在薪酬水平上区分开来，发挥薪酬对员工的激励作用。

（三）实行公开透明的薪酬支付制度

实现公开和透明的薪酬支付制度，每个人都可以了解自己的薪酬水平在企业的总体情况，可以有效地避免员工之间的猜疑。这样，也可以在员工中形成一种只有努力工作，才能获得较高薪酬水平的意识和认知。这首先需要企业的薪酬制度应该是公平的，每一名员工只要平时努力工作，就可以获得与其付出相应的薪酬，不同工作表现，做出不同业绩的员工的薪酬也不同。此外，建立了公开透明的薪酬支付制度，每一个员工都可以了解自己的薪酬水平在企业的位置，也知晓其他员工的薪酬水平，能够更好地发挥对员工的激励作用，督促每个人努力工作，为企业做出更大的业绩，提高薪酬水平。

总之，薪酬管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业引进人才、管理人才、使用人才的效率，应该认真分析集团企业在薪酬管理上尚存的问题，不断探索改进的策略和办法。

参考文献

[1]鲁耀辉，朱学红．我国企业薪酬管理问题研究[J]．企业家天地.2010（2）：21～22

[2]牛文．企业薪酬管理存在问题与对策[J]．高等教育与学术研究.2010（1）：35～36

[3]孙文斌．国有企业薪酬管理现状和解决方法[J]．企业导报．2010（5）

[4]孙剑平．民企薪酬管理的七大误区[J]．中国商贸.2001（16）：21～22

篇5：集团公司薪酬管理

一、一般而言，集团公司薪酬管理策略有以下四种：

(一)对下属公司采取比较松散的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;对分子公司提供薪酬管理的咨询;负责总部员工的薪酬计算与发放;负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。

(二)总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放;负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。

(三)总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制人力成本总额，分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;在分子公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制分子公司的人工总成本，负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计;负责分子公司员工的薪酬计算与发放;负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。

(四)总部负责集团薪酬策略和制度制定，分子公司按照总部的规定负责薪酬的发放。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;负责分子公司的薪酬制度的设计;负责控制分子公司的人工总成本;负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司管理人员的激励机制。

分子公司人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。

二、要根据集团公司管控策略，确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司的薪酬管理策略。

集团公司首先要根据分子公司业务关键程度，母公司股权比例等因素确定集团管控策略，其次要依据各分子公司业务价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的薪酬管理策略。如果分子公司业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展;对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理型，

采用不同的管理策略，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型;如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要;如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

一般来说，对于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键点、行业内人力资源供求状况、人力资源需求结构等因素不同，应该采取较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司，主要差异是地区间员工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相对一致，应该采取较为严格的管理策略。

三、集团薪酬策略确定后，还要根据影响薪酬的各项因素确定薪酬元素，设计薪酬体系，确定集团总部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更广泛的适应性。影响薪酬的因素一般有七项，可以分为两大类，外部环境因素和个体因素。外部环境因素影响整体薪酬水平，个体因素影响个体薪酬水平和薪酬发放方式。

外部环境因素有外部劳动力供求状况、行业或地区差别、企业负担能力。外部劳动力供求状况一般可以从当地人口年龄分布状况、性别、大学或中学毕业生人数和当地劳动部门就业情况统计来综合分析得到。行业或地区薪酬差异一般要通过薪酬调查来获得，地区薪酬状况一般找几家当地有代表性的企业调查既可以获得，其次当地劳动部门的工资统计也可以参考，再次，通过招聘到的当地其他企业的员工也可以调查出员工就职企业的薪酬状况，当然这种情况要注意防止员工为获得更好报酬故意提高薪酬的情况。中国行业间工资差距大，由于地区因素，行业内工资差距也比较大，一般情况下要考虑集团主营业务是以跨地区经营为主还是以跨行业经营为主，确定薪酬水平时以其中一个因素为主，另一个因素为辅。。企业负担能力实际就是企业盈利能力的直观反映，直接影响企业整体薪酬水平，这种情况下企业需要在内部分配方面调整，确保少数关键人才能够长期留在企业内。

个体因素有业绩贡献、岗位价值、个人价值和工作环境等因素，个体因素决定员工在公司内部相对薪酬水平、薪酬结构、浮动部分和固定部分比例、薪酬发放方式。业绩贡献对薪酬的影响一般要考虑员工努力程度和业绩相关程度，直接相关的可以考虑采取提成制或其它方式，一般要根据产品销售方式来确定浮动比例。岗位价值是内部相对薪酬水平决定因素，岗位价值高，在岗人员薪酬水平高。个人价值对薪酬水平影响主要有两种情况，一种情况是根据个人价值高低把员工调整的合适的岗位，通过调整员工的岗位来调整员工薪酬，使员工所获薪酬能体现员工个人价值。另一种情况是直接根据个人价值付酬，实行这种薪酬管理办法首先要建立能力素质评价体系，其次要对员工能力进行评价，确定员工薪酬水平。

四、集团薪酬体系对统一文化的形成更多在薪酬元素设计和薪酬体系设计方面。不同的薪酬元素代表公司对员工不同行为的期望，是对员工行为的回馈;不同薪酬元素组合会形成不同的薪酬体系，不同薪酬体系考核激励方式也不同。公司要从薪酬和绩效考核两方面引导员工，使员工行为符合公司文化。

五、员工流动在集团内流动问题解决不仅要考虑薪酬因素，同时还要考虑其他因素，例如员工个人发展。一般情况下员工在集团内部流动要尽可能保证收入水平不降低，高收入地区职工流动到低收入地区，一般要在职位方面给予提升。对于低收入地区有潜力的员工，可以交流到高收入地区，一般情况下，高收入地区管理水平相对较高，有利于员工个人成长，为低收入地区培养关键管理人才。通过不同地区人员流动，可以实现公司内部管理水平整体提升。