中国酒店管理公司报告

中国酒店管理公司报告（精选6篇）

篇1：中国酒店管理公司报告

中国酒店管理公司报告

锦江国际酒店管理公司中国

六洲酒店有限公司英国

万豪国际集团美国

香格里拉酒店集团中国香港

建国国际酒店管理有限公司中国

雅高集团法国

喜达屋酒店及度假村管理有限公司美国

东方酒店管理有限公司中国

新亚酒店管理有限公司中国

凯莱国际酒店有限公司中国香港如家和美酒店管理有限公司中国

康年国际酒店集团中国香港豪生酒店管理有限公司美国

中旅饭店总公司中国

希尔顿国际公司英国

华天国际酒店管理公司中国

凯悦饭店/凯悦国际美国

美国最佳西方国际集团美国

开元旅业集团中国

香港中旅酒店管理有限公司中国香港

锦江国际酒店管理公司

锦江酒店是锦江国际（集团）有限公司的核心产业，是中国最大的酒店集团，包括全资酒店和接受酒店业主委托经营管理的其它酒店和旅馆，分布在中国主要大中城市，经营管理着从豪华的五星级酒店到经济实惠的锦江之星旅馆。锦江酒店集团目前拥有各类星级酒店和经济型旅馆420余家，分布于中国25个省（直辖市、自治区）的59个大中城市。

六洲酒店有限公司

万豪国际集团

香格里拉酒店集团

建国国际酒店管理有限公司

雅高集团

喜达屋酒店度假村管理有限公司

东方酒店管理有限公司

新亚酒店管理有限公司

凯莱国际酒店有限公司

如家和美酒店管理有限公司

康年国际酒店集团

豪生酒店管理有限公司

中旅饭店有限公司

希尔顿总公司

华天国际酒店管理公司

凯悦国际

美国最佳西方国际集团

开元旅业集团

香港中旅酒店管理有限公司。

一、国际酒店管理集团经营模式简介

（一）酒店管理模式的演进

全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。

（二）目前国际酒店集团的管理模式

各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：

国际酒店集团四种模式主要简介如下：

委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的“基本管理费”(约占营业额的2%至5%)和“奖励管理费”(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。

特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。

带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店管理集团，2000年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。

联销经营：近年来，伴随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现，国外的“联销经营集团”应运而生并且发展迅猛。酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。

二、国际酒店组织各种形态及结构特征

国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、品牌酒店（饭店联号）由多家在同一品牌下运转的单体酒店集合构成，以资产、特许经营协议或委托管理合同联结。假日酒店、假日快捷酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店、华美达酒店、索菲特酒店

酒店管理公司 一类是依托于品牌酒店（联号）存在的管理公司，称为联号管理公司，它们拥有品牌，同时提供管理服务。万豪酒店管理公司、假日酒店管理公司……

一类是不依存任何品牌酒店而独立存在的管理公司，即独立酒店管理公司，仅提供单纯的管理服务，不能够向酒店提供品牌及与品牌相关的营销和预定服务。美国州际酒店管理100多家酒店，通过特许协议使用万豪、希尔顿、假日品牌

酒店集团 拥有一个或多个品牌酒店（联号）的大型酒店组织。万豪酒店集团、洲际酒店集团等

酒店联盟 第一类：成员店加入该类联盟后自身品牌不会消亡，改为自身品牌＋联盟名号形式，获得联盟有限的营销服务，同时自己承担较多营销。世界一流酒店组织、世界小型豪华酒店、超国界酒店联盟等

第二类：提供信息技术资源支持的酒店联盟，联盟的名号对消费者不具品牌涵义，更加注重与销售有关的信息技术服务的提供。飞马解决方案公司（将各酒店预定系统连到全球分销系统）

战略联盟 互补型饭店组织，目前都是在大型酒店组织之间形成的，通过共同投资或利用对方优势资源促进相互发展。四季－丽晶酒店集团、卡尔逊公司、希尔顿美国－希尔顿英国

品牌酒店（饭店联号）公司所有型 联号总部拥有所有营运业务单位。国际酒店集团早期扩张方式。香格里拉一直采用此模式 资本、管理、品牌、营销 较小 紧密 有 不灵活 统一

特许经营型 通过特许经营协议与联号总部联结 目前为主流模式，如圣达特的天天、豪生、速八等联号，精品国际所有联号等等 品牌、营销 大 较紧密 不定 灵活 统一

混合型联号 部分成员店由母公司所有，部分特许经营 被较多采用，如洲际的假日酒店联号等 资本、管理、品牌、营销 大 较紧密 不定 较灵活 统一

酒店管理公司 联号管理公司 依托联号存在，向拥有联号的酒店集团服务 成员酒店既与联号签订特许经营协议，也签订委托管理合同，该模式被广泛采用 管理合同 较大 较紧密 有 较灵活 统一

独立管理公司 也叫第三方管理公司，仅单纯提供管理服务，不能提供品牌。始于20世纪60年代，一般与联号酒店签订特许经营合同，如早期的美国州际饭店公司。管理合同 较小 较紧密 有 较灵活 一般不统一

酒店联盟一 成员店品牌＋联盟名号, 只提供有限服务 历史较长，如世界一流饭店组织、超国际饭店联盟等。有限的品牌－营销 较大 较松散 无 灵活 有限品牌

酒店联盟二 无品牌涵义、提供全面电子预定转换系统。随信息技术新兴。如飞马解决方案公司（为最大酒店联盟）营销－销售技术服务 大 松散 无 灵活 不统一

酒店集团 拥有多个饭店联号的大型酒店集团。目前各大国际酒店集团公司 资本、管理、品牌、营销；品牌及营销 大 紧密或较紧密 不定 较灵活 统一

酒店战略联盟 互补型组织，通过共同投资促进各自发展 出现在大酒店之间：四季－丽晶酒店，希尔顿美国－英国 合作协议、合资企业 不定 不一定 不定 灵活 不统一

从单个酒店角度看，可以同时与一个或多个饭店组织以不同方式形成不同的联营关系，也可以保持自己的独立性。如：同时接受一家酒店集团的联号公司提供的委托管理服务及签订特许经营协议；与一家酒店管理公司签订委托管理合同，使用另一家酒店品牌并签订特许经营协议；选择独立酒店管理公司管理，使用某一酒店品牌的特许经营；选择独立酒店管理公司管理，不用特许经营方式，加入某些酒店联盟；由业主自行管理，并加入酒店联盟获得营销与预定支持；作为单体酒店存在，不与其他酒店组织发生关系。

三、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式

（一）中外酒店经营环境比较

在国际上，国际饭店管理集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理以及早期形成的少数带资管理。但是它们在我国采用委托管理方式多于特许经营方式，目前还有带资管理增多的发展趋势。这种差别有历史环境和市场机遇的原因，如下表所示：

表七：国际酒店中外经营模式差异及原因

国外经营模式特点 在中国采用的经营模式特点 原因

特许经营为主 较少的特许经营 中国酒店业初期缺少特许经营作为授权人的加盟条件，缺少特许经营的管理人才和技术经验

委托管理为辅 委托管理为主 中国酒店业发展空间大，利润回报比特许经营高，经营风险比带资管理低

很少量的带资管理 带资管理渐增 认为中国酒店业投资回报高于世界平均水品，能获取更高的利润

（二）国际酒店管理集团在我国的经营模式及发展计划

洲际 45 全球范围内资产出售，在华均委托管理，投资性极小 2008年在华酒店发展至80家，投资参与兴建酒店，大力发展“假日快捷”经济型酒店。

圣达特 15 特许经营 5年内在华发展40家中档“天天”连锁酒店，55家“速八”经济酒店。万豪 39 全球范围包括中国坚持不带资管理 7家正在筹建中的酒店，计划两年在华拥有50家酒店管理权。

雅高 23 委托管理（索菲特、诺富特、美居），带资管理（宜必思）3年内推出20家三星级“美居”酒店，5年内在所有省会和旅游热点城市拥有一家五星级酒店；在全国开50家“宜必思”经济型酒店。

希尔顿 5 委托管理 金茂希尔顿大酒店于2006年元旦开业。

喜达屋 20 委托管理、特许经营及有选择的带资管理 2004、2005在海南开两家喜来登酒店

香格里拉 18 带资管理为主，适当扩展委托管理 常州、福州香格里拉于2004年底前开业，2007年前将投资4亿美元在中国兴建9家香格里拉酒店。

凯悦 4 委托管理 三年内开9家新酒店，凯悦、君悦、柏悦将全部亮相。

（三）国际酒店集团在中国发展的新趋势

众多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势：

由一线城市向二线城市扩展。国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。

由单一品牌向多品牌发展。洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holiday inn等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居"品牌引入中国。

由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店集团在中国开业的第一家酒店。由中高档酒店向经济型酒店发展。在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，希望在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。

四、国际酒店管理集团酒店运营的体制特点

国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。

（一）、所有权与经营权。国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于管理集团，以业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表管理集团的合法权益，如果酒店经理受聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。

（二）、资本运作与经营运作相分离。更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作，而不为企业的资本运作负责，在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果。如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划和年度预算中想办法。国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者，两者职能没有明确分工。

（三）、董事会领导下的总经理负责制。国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：首先，在酒店的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。副总经理和驻店经理都是总经理的助手。其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员向上只有一个领导。再次，总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。

（四）、管理控制。在制度上，管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向管理集团汇报工作。总经理无权任免财务总监。

篇2：中国酒店管理公司报告

一、实践时间：2xxx年xxx月16日—2xxx年xxx月17日

二、实践地点：xxx省xxx市中国人寿保险公司

三、实践内容：本专业范围内的工作及保险方面的相关内容

四、实践目的：

牢记并贯彻公司的规章制度，体会公司管理精神，熟悉企业管理的具体流程，提高业务知识水平，锻炼自身的工作能力，培养自己责任感、使命感。通过上段时期的学习，将所学到的知识融入工作，将其转化为工作能力和专业技能，从而提高工作效率，创造企业财富。

五、具体过程：

（一）、深入学习了解保险行业的工作核心：

保险行业协会的工作核心是服务，基本职责为自律、维权、协调、交流、宣传五个方面：

自律：

1、督促会员单位依法合规经营。

2、组织制定行业标准。

3、制定行业指导性条款。

4、积极推进保险业信用体系建设。

5、对保险从业人员和中介机构进行培训、资格考试、执业、流动和奖惩等自律管理。

6、进行自律惩戒。

维权：１、参与决策论证。２、反映行业呼声。

3、维护行业利益。

4、维护会员利益。

5、接受和办理监管机关及有关政府部门委托办理的事项。

协调：

1、协调会员之间、会员与保险从业人员之间的关系。

2、协调保险业与有关行业经营者及社会组织的关系。

3、协调会员与保险消费者和社会公众的关系。

4、积极创造条件，建立行业内部争议和以保险合同纠纷为主要内容的调解处理机制。

交流：

1、组织会员间的业务、技术和经验交流，促进资源共享。

2、组织会员与国内外保险业及其他行业的交流、研讨与合作。

3、组织行业协会之间的工作交流。

4、建立会员间信息通联工作机制。创办信息刊物、开办网站，建立行业数据库。

宣传：

1、整合宣传资源，制定宣传规划，组织开展行业性的大型展览、宣传和咨询活动。

2、大力普及保险知识，提高公众的保险意识；宣传保险法律法规，强化保险经营者和消费者的法律意识。

3、表彰优秀从业人员，宣传先进事迹和典型经验，树立保险业的良好形象。

4、开辟对外宣传窗口，适时进行舆论引导；关注保险业内热点、焦点问题，制止恶意炒作。

（二）、积极协助管理工作

1、积极协助公司组织的培训 中国人寿保险公司从开业到现在两年的时间里取得了骄人的业绩，这于他们拥有一支优秀的培训队伍是分不开的，其中的关键在于公司具有有专业的梯级培训体系：员工基础学院、成功创业学院、高级干部学院、终身进修学院逐级递进，系统培训，有专兼职讲师讲授。对于外勤员工具体地讲，由公司培训部统一来组织的培训有：新人培训、衔接培训、转正培训、业务经理晋升培训、代理人资格考试培训、PTT（兼职讲师）培训等。而外勤人员回到各自的区上还进行单独的培训。虽然公司具有完善的培训体系，但怎样组织在职人员进行集体培训，怎样调动大家的学习热情，以及怎样对良莠不齐的职员进行分类培训等是培训中的难题，因此积极协助高层人员对现有职工进行培训可以锻炼自己的组织能力，号召能力及管理能力。

2、旁听高层会议学习管理技能

高层会议，是高层管理人员建进行思想或信息的交流过程，是高层管理人员围绕一个共同的主题，进行信息交流或聚会、商讨的活动，同时也是重大决策、决定诞生的摇篮。因此旁听高层会议可以学习高层人员的管理技巧，通过借鉴其优秀管理经验，丰富自己的管理知识，提高管理水平。同时旁听高层会议还可以熟悉一些重要的决议、决策产生的流程，为以后工作中出现的优秀理念的决策性通过奠定基础。

3、协助高层管理提高业务水平

高层管理属于战略管理，主要职责是根据组织内外的全面情况，分析和制定该组织长远目标及政策。公司的奋斗目标有长远目标和近期目标，怎样脚踏实地的设定近期目标，从而实现长远目标是高层管理的关键，通过协助高层管理对自己的工作有所规划是发展自己业务水平的基础。对人员调动、晋升、奖励等一系列管理措施，及其对其他员工产生的榜样效应等等，是每一个好的管理者应该特别注意的。因此学习高层人员的管理方法、管理模式、管理理念对提高自己的业务水平是至关重要的。

六、心得体会

通过一段时间的实践学习，我发现在公司的高级管理人员管理中存在的如下问题：整体素质亟待提高、高管人员流动频繁、领导班子建设不健全、管理程序不规范。面对这样的情况，我觉得应该做出以下几点进行修正：

（一）、积极引导保险公司树立正确的人才观。

1、对保险公司高管的任用应从以往的战术层面提升到战略层面。简单的依靠“挖墙角”无法保证企业的长期发展，也容易造成高管人才的浮躁心里，不利于整个行业的稳定。只有真正的拥有大批的后备队员，化被动为主动才能实现可持续发展。例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。当然这意味着，需要有企业总体战略的支持与公司的长期人力资源规划配合。

2、是塑造企业文化，加重诚信要求。引导保险公司始终把企业文化建设放在全面提升企业凝聚力和竞争力、实现企业可持续发展的战略高度来认识。加重对高管人才诚信度的考核，凝聚公司、监管部门乃至社会力量形成合力，努力建设一支讲政治、顾大局、善经营、会管理职业化的高管人才队伍。

（二）、加大保险公司对高管人员的管理责任。

上级公司具有选拔和使用下级公司高级管理人员的职权，同时也应担负相应的管理责任。

1、是选好、用好、管好高级管理人员。在完善竞争、考核和激励机制上下功夫，靠机制选人，以文化育人，用制度管人，用懂法律、善经营、会管理的人员来充实高级管理人员队伍。对高级管理人员既要严格要求，又要给予帮助与爱护，减少分支机构高级管理人员迫于保费规模压力而违规现象的发生。

2、加强保险分支机构领导班子建设，完善公司经营决策机制，最大限度地避免“一言堂”等内部控制现象的发生，避免将个人失误演变成组织违规行为。

三是加强内部监督。提高内部稽核的及时性和有效性，切实建立和完善决策、执行和监督相互制约的运行机制。四是监管机关在对违法违规经营负有直接责任高级管理人员依法进行处罚的同时，应视具体情况对上级公司采取通报批评等相应的其他监管措施，以加重上级公司的管理责任。

（三）、加强对高级管理人员任职过程的动态管理。

1、加强对高级管理人员的法律法规知识的培训工作。首先是公司应采用分类分层等多种形式加强培训工作，帮助、督促各级高级管理人员牢固树立依法合规经营意识；其次是监管机关要对高级管理人员进行重点培训和轮训。对培训不合格的高级管理人员要进行通报批评。

2、建立监管机关与各省级保险分公司人力资源部门的沟通机制，把监管政策要求融入公司选拔、使用、考核高级管理人员等项人力资源工作中，前移风险关口，防患于未然。首先是公司应把经营的合规性作为考核高级管理人员的重要指标，贯穿于高级管理人员任职的全过程。其次是公司应建立高级管理人员失信惩戒档案，并及时向我局通报情况，努力实现资源共享。再者，监管机关要把监管政策动向以及要求及时向省公司人力资源部门通报，并通过省公司人力资源部门传递监管信息，进而建立顺畅的政策传导机制。

3、严格执行监管法规。公司对指定临时负责人等事项要按规定的程序和时间向监管机关报告。对违反规定者，要通报批评。

（四）、发挥现场检查的综合协调作用。

1、采取设立举报电话、电子信箱等多种形式，积极拓宽社会监督的渠道，凝聚社会力量，让高级管理人员接受群众和舆论监督。

2、发挥现场检查的综合协调作用，把惩戒与教育结合起来。主要以预防、疏导、宣传教育为主，但对于高级管理人员的违法违规行为也要进行严肃处理。

篇3：中国酒店管理公司报告

2012年4季度质量工作座谈会以来, 中国石油天然气集团公司 (以下简称集团公司) 质量计量标准化业务系统以党的十八大精神和科学发展观为指导, 围绕全面建成世界水平的综合性国际能源公司的发展目标, 贯彻落实国家《质量发展纲要》和《计量发展规划》, 践行质量理念、坚持质量方针、追求质量目标, 在加强基础管理、提升业务能力、推进管理创新等方面, 取得了新成果和新经验, 主要表现为以下几个方面:

1.1 产品质量水平持续提高

产品质量体现了企业存在的价值, 集团公司和各产品生产企业高度重视产品质量, 通过推进油品升级、优化产品结构、加大监督力度、加强品牌建设, 持续提高产品质量, 不仅满足了市场需求、增加了企业效益, 更促进了资源高效利用和环保减排。在油品质量升级上, 设计、施工、生产、销售等单位加强协同运作, 国Ⅲ车用柴油、国Ⅳ车用汽油质量升级任务全部完成, 大连石化制定油品内控质量指标, 既提质提效又抢占了市场先机;兰州石化、长庆石化等单位加强重点环节质量检验, 确保出厂油品质量合格;西北销售、东北销售、陕西销售、北京销售、上海销售等单位加强外采资源检验, 严防问题油品流入公司销售。在优化产品结构上, 炼化业务强化质量考核与分析, 增加高品质产品收率, 高效产品、高标号汽油比例分别提高1.8和13.2个百分点, 航煤产量增长了27%;装备制造业务扎实开展主导产品质量提升, 引导全员参与质量改进, 产品质量和可靠性不断提高。在加大监督力度上, 集团公司上下强化对产品质量监督抽查, 严肃处理不合格单位和供应商, 对于不合格的自产产品, 相关专业公司组织查找原因, 制定整改措施, 防止类似问题再次发生;对于不合格的采购产品, 物资采购系统采取停用、退货、换货、索赔等措施, 敦促相关供应商限期整改, 大庆油田、四川销售对不合格供应商采取了取消供货资格、黄牌警告等处理措施。在产品品牌建设上, 以质量攻关为抓手开展品牌培育, 大庆石化、润滑油公司、宝鸡钢管等33个企业893项产品获准使用昆仑品牌、133项产品获准使用中国石油装备背书品牌, 提高了集团公司品牌形象;大庆炼化、渤海装备等单位48项产品获得了行业协会、省级地方政府颁发的名牌产品称号, 增加了品牌价值。

1.2 工程建设质量有效控制

工程建设质量反映了企业素质和管理水平, 并影响着企业创效能力和发展能力。围绕在建和新开工项目质量控制, 集团公司上下严格全过程质量监督, 促进了工程建设质量保障能力的提升。一是深化工程建设组织方式改革, 增强了建设各方主体质量责任意识。云南石化在千万吨炼油建设上提出“不要带血的进度, 不要带瑕疵的质量”, 采取建立体系、践行理念、构建团队、营造氛围、管控风险的系统管理方式, 强化了设计源头、采购与施工全过程质量控制。二是多层面推动技术创新, 以高质量设计推进了高质量建设。管道局全生命周期管理的数字化管道设计技术实现工业应用, 开创了我国数字化管道建设的先河;工程建设公司提升上游设计水平, 建设项目4次荣获了中国建设工程鲁班奖;寰球工程公司配套完善企业标准体系建设, 将技术优势转化为标准优势, 以标准化提高了设计施工一体化的建设质量。三是强化对承包商的准入、选择和评价管理, 有力保障了重点工程建设水平。2013年对1 174家承包商进行了年度评价, 对770家在用承包商开展了体系审核;对5 593个合同项目进行转包、分包及选商专项检查, 发现并整改问题342项。四是创新工程质量监督模式, 提高了监督工作的独立性、公正性和权威性。2013年总部层面直接监督检查了12项在建工程质量, 督促责任主体单位整改质量问题477个;各监督机构共监督在建工程2 674项, 川渝监督站对重大质量隐患逐级通报、闭合处理, 避免了重大质量安全事故的发生。在建设各方的共同努力下, 一批重点项目高效优质建成, 尼日尔炼油工程获鲁班奖, 苏里格天然气处理厂、乍得炼厂等10项工程获得了国家优质工程奖。

1.3 服务质量水平稳定提升

好产品和好技术通过好服务实现品牌溢价, 产品销售、工程技术等业务坚持以“客户满意”为宗旨, 深入调研分析市场需求, 努力完善服务网络和功能, 有针对性地满足顾客对高品质的诉求, 稳定了目标客户群体, 巩固了企业市场地位, 进而为企业带来了持续收益。油品销售单位以信息化为基础, 推行“一卡在手、全国加油”, 推广自助加油, 方便了客户消费, 2013年中国顾客满意度数据显示, 中国石油加油站满意度为73.6, 处于同行业前列;化工产品和装备产品销售单位丰富服务内容, 主动为消费者提供技术咨询, 积极协调市场需求与企业生产准备, 推进全程跟踪服务, 营造了贴心和谐的消费环境, 西北化工销售为客户量身打造个性化质量计量和产品服务方案, 既拓展了外部市场又促进了产品升级。工程技术服务单位在提供服务过程中, 加强工具和材料质量监督, 严格供应商审核和准入, 开展质量对标分析, 建立标准化管理、模块化组织、程序化控制、专业化施工、流水线作业的“工厂化”作业模式, 服务质量逐步提升。长城钻探在苏里格苏53区块实施“工厂化”钻完井作业, 实现了批量钻井、井间提速和集中压裂, 提前1个月完成全部13口井钻井任务;大庆钻探在伊拉克鲁迈拉项目中成为综合施工效率最高和唯一固井质量合格率达到100%的承包商。矿区服务业务在管理提升活动中发挥标准引领作用, 将相关标准转化为操作规程、服务规范, 打造了矿区优质精品服务。

1.4 质量体系建设创新推进

20世纪90年代ISO 9000引入我国以来, 由于其闭环管理的科学性和国际接轨的推动, 在企业管理领域得到越来越多的应用。过去一年来, 集团公司上下推进体系管理方法创新发展, 取得了简化优化管理实效。一是强化了质量管理体系建设。在炼油与化工、销售、工程建设、工程技术和装备制造类企业全部通过第三方质量体系认证的基础上, 将质量体系认证范围扩展到勘探与生产、天然气与管道类企业, 至2013年底认证率达到了85%;同时, 集团公司和专业公司继续实施质量体系推进评审, 完成了第一轮共123家单位的推进评审, 促进了质量管理体系的有效运行。二是推进了规范管理和协同管理创新。集团公司以物资采购管理部、销售分公司、天然气与管道分公司、内蒙古销售、西部管道为试点, 梳理确定业务能力框架, 以业务能力框架为基础构建管理规范平台, 以管理规范平台为依据完善基础管理体系, 初步形成了融合优化管理体系的工具和方法;独山子石化、西气东输等单位根据本单位工作实际, 本着规范管理、简单实用、控制有效的原则, 建立了适合本单位业务的综合管理体系;大港油田、管道分公司等单位继续深化体系融合, 按照闭环管理方式持续完善一体化管理体系。三是推进了卓越绩效模式的应用。部分企业在有效运行质量管理体系的基础上, 从质量符合性标准向成熟度标准迈进, 追求更好的经营质量和绩效, 东方物探大港地调处等6家单位获得了中国质协“全国实施卓越绩效模式先进企业”称号;兰州石化、宁夏石化、辽阳石化等单位全面导入卓越绩效模式, 争创了地方政府质量管理奖;新疆油田、管道局、宝鸡钢管等单位试点推行卓越绩效模式, 探索了提升质量管理水平的方式方法;云南销售、寰球工程公司等单位应用《卓越绩效评价准则》, 针对体系关键要素的落实情况进行评价, 提升了质量管理体系运行效果。

1.5 计量器具配备不断完善

计量器具是客观准确获取生产经营信息并辅助决策的基本手段, 其配备水平反映了企业自动化程度, 近年来集团公司持续推进计量器具的配备和管理, 取得了较好的阶段性进展。一是完成了计量器具完善升级任务。2011~2013年, 各单位累计投入22.6亿元, 更新改造计量器具41万台套, 完成了集团公司3年完善升级任务, 为各类生产经营业务数字化、信息化建设奠定了坚实的基础。新疆油田强化源头控制, 把好方案审查关、器具准入关和项目验收关, 确保了计量器具配备满足生产经营要求;兰州石化、锦州石化结合装置检修, 对老旧计量设施进行升级改造, 提高了配备水平和自动化程度。二是明确了计量器具配备新的目标要求。集团公司组织研究提出了15项计量器具配备标准, 以提升计量检测结果有效性为目的, 从分析各类生产经营业务测量环节入手, 进一步明确了计量器具配备要求, 其中11项配备标准已经报批, 其余4项也将于2015年初完成制定。三是保障了油气交接计量顺畅运行。围绕中缅管道建设和投用, 西南管道公司、东南亚管道公司、国际事业公司和相关技术机构, 配合国家计量检验部门对边境计量设施进行功能确认, 达到了天然气按期入境政府监管要求;大庆油田通过完善升级计量设施, 普遍采用系数法进行油气交接计量, 提高了交接计量准确性, 原油输差控制在0.56‰以下。

1.6 计量检测能力稳步提升

2011年初国家质检总局批准集团公司筹建5个天然气计量检定站点, 2011年下半年集团公司又明确提出油气计量检定能力要达到国际一流水平。几年来, 各项目承担单位在总部相关部门、专业公司的大力支持下, 扎实推进油气量传溯源能力建设。2013年国家石油天然气大流量计量站液态烃实验室建设完成初步设计, 设计指标为国际先进水平;南京分站国家中高压天然气原级标准建成投用, 技术性能优于设计指标;成都分站国家中低压天然气原级标准完成出厂验收, 测试指标达到国际先进的设计要求;西南油气田质量控制和能量计量实验室改造搬迁基本完成, 实验设备陆续安装;5个新建天然气检定站点中, 北京检定点已经投用, 广州分站完成工艺施工、设备安装, 乌鲁木齐分站完成设备采购和土建施工, 塔里木检定点已下达投资计划, 武汉检定点已开展调整方案的初步设计。预计到“十二五”末这些油气量传溯源能力全部建成后, 集团公司承担国家授权的油气计量检定能力将达到全国的80%以上, 特别是油气最高计量标准将达到国际先进水平, 既能很好地承担国家计量授权任务, 更能彰显国际化大公司的实力和水平。辽河油田、锦西石化、宝鸡石油机械公司加强计量标准装置建设和管理, 确保了计量器具按时受检和有效使用。

1.7 企业标准化管理有效推进

随着管理提升活动的深入开展, 对于通过标准化加强规范管理、推进协同管理的诉求越来越高, 集团公司上下从健全标准体系入手, 加强标准制修订和实施工作, 注重现场标准化管理与运行, 提升了企业标准化管理能力和水平。一是企业标准体系逐步完善。结合管理规范平台和物资采购标准库构建, 更新集团公司标准体系中各类标准3 700项, 制修订国家和行业标准105项、两级企业标准3 496项, 集团公司标准使用数量达到3.6万项, 有效支撑了各业务领域的发展;同时, 长庆油田、西南油气田分别编制了致密砂岩油气标准体系和页岩气标准体系, 开展了相关标准研制, 为非常规油气的勘探开发奠定了基础。二是标准化方法不断应用。塔里木油田实施标准化设计, 站场标准化设计覆盖率大幅度提高, 缩短了建设周期、降低了投资成本;大港石化推行现场管理标准化, 创建标准化装置、罐区、机房和控制室, 促进了安全生产和管理提升;中亚天然气管道将国内外标准转化为操作文件, 并在设计、采办和验收等各阶段对标准的适用性进行确认, 保障了海外管输业务的健康发展。三是标准实施有效性不断提高。各单位注重在用标准合法合规管理, 2013年集团公司两级企业标准复审2 031项、废止423项, 备案产品标准1 273项;吐哈油田、渤海钻探等大部分企业, 及时把19万余册新标准配备到岗位;青海油田、独山子石化、物采中心等26家企业, 审查备案供应商企业标准5 956项, 外采产品质量进一步得到保障;炼油化工、工程建设等11个专业实施和检查31项重点标准, 促进了产品、工程和服务质量提升。

1.8 标准国际化能力逐步增强

围绕集团公司国际化战略, 各单位积极参与国际标准化交流合作, 加大国际标准制修订参与力度, 努力将自主知识产权的先进技术转化为国际标准, 不断提高了国际合作的标准话语权。一方面, 国际标准化主导能力继续增强。由西南油气田新承担了国际标准化组织天然气技术委员会上游分委会秘书处 (ISO/TC193/SC3) , 集团公司在国际标准化技术组织中的作用进一步显现;通过承办输送管、煤层气等国际标准化技术组织年会, 拓展与API的标准化合作领域, 集团公司在国际标准组织中的影响进一步扩大。另一方面, 参与国际标准制修订步伐加快。各单位借助集团公司承担国际标准化技术组织秘书处这个平台, 较大程度地推进了国际标准制订工作, 目前正在开展的国际标准项目共21项, 其中2013年新上项目达到了10项。西南油气田主持制定的“天然气甲烷值计算”国际技术报告即将出版, “天然气硫化物测定”国际标准完成最终国际标准草案;石油管工程研究院、石油化工研究院、煤层气公司、管道分公司提出的14项国际标准提案正在起草或纳入相关标准修订。这些工作都比较好地提高了集团公司在国际标准化舞台上的地位。

2 面临的形势和要求

当前, 我国经济进入增速换挡期, 外延式增长的拉动因素已基本失去作用, 新的内涵式增长机制正在建立, 国内经济总体运行平稳但下行压力仍然较大。据国家能源局公布, 作为经济增长“晴雨表”的全社会用电量, 今年一季度同比增长5.4%, 增幅是近5年来的较低水平, 类似问题也反映在成品油库存居高不下。同时, 集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变的关键时期, 进一步明确了坚定“一个目标”、做到“四个坚持”、实施“有质量有效益可持续”发展方针的总体部署。因此, 质量工作面临的发展环境和条件发生了新的变化。

从外部环境看, 转变发展方式、走质量效益型的内涵式发展道路已经成为经济社会发展的必由之路。从党的十七大首次提出转变发展方式, 到十八届三中全会为加快发展方式转变而作出一系列深化改革的决定, 无不从行政约束、市场监管以及优胜劣汰的市场机制上, 要求企业进一步规范经营行为、激发竞争活力、提升质量绩效。在行政约束和市场监管方面, 政府大量审批权限下放后, “小”政府“大”市场的格局即将形成, 为解决宏观调控及市场失灵问题, 国家对市场主体的约束和监管力度加大。新修订实施的《消费者权益保护法》提出了“后悔权”, 实行举证责任倒置, 将消费者“拿证据维权”变为经营者“自证清白”, 既为消费者提供更为有力的权益保护, 又要求生产经营者承担更高的质量责任;国资委在《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》中提出, 要把高品质作为品牌的基石, 把不断提升质量作为最高追求, 加强全员、全过程、全方位、全寿命周期的质量管理, 提供令消费者感动、产生品牌溢价的服务, 经得住历史对产品、工程和服务质量的检验;国家《计量发展规划》提出, 实施诚信计量分类监管, 建立诚信计量信用信息收集与发布和计量失信“黑名单”制度, 建立守信激励和失信惩戒机制;国家标准委提出建立企业产品、服务标准自我声明和公开制度, 进而接受社会和公众监督, 同时建立面向企业自我声明标准的第三方评价、标识制度, 向社会消费者传递准确的质量信息, 形成标准支撑质量治理、促进质量提升的长效机制。在优胜劣汰的市场机制方面, 市场准入特别是上游勘探开发、石油进出口权逐步放开, 油气管网业务运行及管理体制的变化, 集团公司业务领域的市场主体呈多元化态势。随着市场体系完善和市场配置资源的决定性作用发挥, 再加上买方市场的形成, 各市场主体之间的竞争将更加激烈, 那么以质取胜就成为在激烈的市场竞争中立足和发展的不二法宝。这是因为高质量的产品和服务可以增强消费信心, 提升企业品牌形象, 从而产生品牌溢价为企业带来更为丰厚的回报;同时高质量产品的生产、高质量服务的提供, 更有利于企业有效利用和转化社会资源, 使自己的成本低于社会平均成本。大连石化仅2014年1月份生产高品质汽柴油即实现增利1亿多元, 就是一个以高质量获取高收益的很好的例证。而更重要的是, 随着社会进步和生活水平的提高, 消费者对高品质的追求和选择, 必将通过优胜劣汰的市场法则决定企业的生存与发展。集团公司过去掌控油气资源及市场的比较优势正在逐渐弱化, 而且船大不易掉头, 转型质量效益发展在新一轮竞争中面临着更加严峻的考验。

从集团公司自身看, 经过近些年依靠投资拉动, 企业规模快速扩张, 资产总量已居国内外同行业首位, 同时资产负债率连年上升, 净资产收益率逐年下降, 整体盈利能力逐渐减弱。集团公司党组正视这些问题的存在, 按照国家转变发展方式的总要求, 把握企业发展的周期规律, 果断提出从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变, 走有质量有效益可持续发展之路。因此, 作为企业发展软实力重要组成部分的质量计量标准化工作, 越来越提到了生产经营的议事日程。从2010年开始, 集团公司全面实施了包括质量、计量和标准化管理在内的基础管理建设工程;2012年以来, 随着管理提升活动的开展, 以标准、制度、流程构建管理规范平台, 以管理规范平台为依据融合质量、计量等基础管理体系的顶层设计在试点单位正式实施。4年来, 质量计量标准化工作提升单项业务能力, 推进协同管理创新, 为集团公司发展发挥了重要的助力和助推作用。但是与集团公司转型质量效益发展的要求相比, 还存在很多的问题和薄弱环节。在质量方面, 油品质量升级任务仍很艰巨, 个别产品质量不达标仍时有发生, 工程质量事故仍未杜绝, 个别销售服务能力仍显不足, 质量管理体系运行有效性还不够强, 质量监督抽查还不够全面、到位;在计量方面, 计量器具配备还不满足信息化的需要, 天然气检定站点建设还滞后于国家筹建要求, 油气交接计量还需进一步规范, 石油专用计量的溯源链还不完整;在标准化方面, 统一、先进、受国际同行认可的标准体系建设进展还比较慢, 标准的信息化程度还不够高, 标准的实施监督力度尚需加强, 标准化方法应用得还不够广泛, 国际标准化的目标任务还有待于细化。另外, 集团公司上下对质量计量标准化工作的资源投入还不足, 从业人员的业务素质还不高、职业发展渠道还不畅通等。这些问题和薄弱环节还在制约着质量计量标准化业务能力的提升, 阻碍着工作质量、实物质量和经营质量的改善与提升, 进而影响到集团公司有质量有效益可持续发展软实力的增强。

尽管面临着诸多严峻的挑战和考验, 但也要看到可持续发展面临的机遇和有利条件。一方面, 国家要求转变发展方式、突出质量效益型内涵式发展, 为企业以质量提升增强发展驱动力创造了政策环境。2011年以来, 国务院先后发布了《质量发展纲要》、《计量发展规划》, 并正在制定《关于改革标准化体制加强标准化管理的意见》。国家出台的这些政策措施, 为经济社会特别是为作为市场主体的企业, 在转型发展、增速换挡时期, 如何以加强质量、计量和标准化工作来支撑、推动和促进又好又快发展, 明确了指导思想、目标任务和发展路径。2013年国家颁发了首届中国质量奖, 树起“质量管理”典范, 立起“国家质量”标杆, 体现了党中央、国务院对质量工作的高度重视, 唱响了“质量强国梦”的主旋律。从宏观政策层面上, 党和国家正在以前所未有的力度号召、支持和激励做强质量、计量和标准化工作, 并以此推动经济社会的转型升级。另一方面, 集团公司的发展仍处于重要战略机遇期, 确立了全面建成世界水平的综合性国际能源公司的发展目标。质量计量标准化工作是企业管理的重要内容, 必须与生产经营相辅相成发展, 甚至作为基础性工作更应先行一步。同时, 由于历史的积淀和近些年的改进完善, 在质量管理理论、管理方法创新应用上, 在石油工业上游领域标准化引领能力上, 在承担国家授权油气计量检定能力建设上, 不断取得了一些新成果和新经验, 总体能力和水平处于国内同行业前列, 并在国际同行业也具有一定的影响。应该说在新一轮的深化改革和竞争中, 质量计量标准化工作具备再创新再发展的基本条件和能力。

因此, 面对新的发展形势和要求, 质量计量标准化工作挑战与机遇并存, 优势与不足同在, 在今后的工作中, 发挥优势迎接挑战, 抓住机遇改进不足, 努力为世界水平的综合性国际能源公司建设夯实发展基础。

3 今明两年重点工作安排

今明两年工作的总体要求是:以党的十八大、十八届三中全会精神和科学发展观为指导, 紧紧围绕全面建成世界水平的综合性国际能源公司的发展目标, 落实国家《质量发展纲要》和《计量发展规划》, 着力提升质量、计量和标准化支撑能力, 扎实推进管理成熟度整体达到优化级, 以协同管理机制创新促进企业管理提升, 以产品、工程和服务质量提升促进有质量、有效益、可持续发展。

主要工作目标是:

———油气产品质量跟进国家标准要求, 三大合成材料、化肥等化工产品部分达到国际先进水平, 形成一批具有竞争力的化工专用料;装备制造类产品质量国内领先, 陆地钻采装备、油气输送管等产品质量达到国际一流;国家产品质量监督抽查合格率稳定在99%以上, 培育8项左右知名品牌产品。

———工程建设项目质量全面达到国内领先水平, 重点工程建设项目质量达到国际先进水平;工程质量监督覆盖率达到100%, 一、二类工程建设项目一次验收合格率达到100%, 其他工程一次验收合格率达到99%以上, 杜绝重大及以上工程质量事故。

———工程技术、销售、检维修及矿区服务质量达到国内领先水平, 国外工程技术服务达到国际一流水平;培育一批服务示范区, 用户满意度力争达到80以上。

———计控一体化覆盖主要生产经营过程, 测量管理体系有效运行, 计量检测保障能力显著提高, 油气计量和检定技术水平达到国内领先、国际一流。

———初步形成统一、先进、受国际同行认可的标准体系, 引领技术优势领域的国家标准、行业标准制定, 明显提升国际标准制定能力, 执行标准成为员工的自觉行为。

上述主要工作目标, 是在考虑质量计量标准化“十二五”规划和基础管理建设工程顶层设计实施情况, 特别是按照集团公司工作会议提出的技术创新优势明显、管理水平国际接轨、公司品牌全球知名等新要求, 并为实现2020年发展目标打好基础等多方面因素统筹确定的。实现上述这些工作目标, 还需要我们加强创新驱动, 付出更加艰苦的努力, 着力抓好以下重点工作:

3.1 加强质量工作顶层设计

集团公司已经启动了“十三五”规划编制工作, 规划体系由总体规划、专业规划、专题规划、专项规划、分省规划和企业规划组成, 质量计量标准化规划作为九个专项规划之一, 编制的总体要求是突出对主营业务的保障和支撑作用。根据集团公司的统一部署, 2014年下半年全面启动质量计量标准化规划编制。从分析评估“十二五”规划、基础管理建设工程顶层设计实施成效入手, 针对制约发展软实力增强的瓶颈问题, 提出解决方案及措施, 并在规划年度中逐一落实。各单位要积极参与总部专项规划编制, 并做好专项规划的承接工作, 将涉及本单位的质量计量标准化目标任务纳入企业规划之中, 确保到2020年集团公司质量、计量和标准化管理水平全面达到优化级, 部分企业达到卓越级, 基本与国际大石油公司管理水平相当的总目标实现。同时, 加快基础管理建设工程顶层设计的一个平台、一个体系试点的完善工作。总部层面的物资采购、销售和天然气与管道业务的管理规范平台建设, 应进一步优化平台框架, 进行标准、制度、流程等平台文件的配套制修订, 尽快开展完善后的平台试运行工作;内蒙古销售和西部管道要依据管理规范平台尽快完善和运行基础管理体系, 为改变目前企业存在的管理体系多、基层负担重、多层皮管理等问题, 提供试点经验和可借鉴作法。另外, 对试点工作总的安排是2014年底取得一个平台、一个体系建设运行的基本成果, 为以后做好推广工作, 特别是为推进协同管理创新和管控模式优化积累经验。

3.2 持续提升产品、工程和服务质量

产品、工程和服务质量是生产经营水平的重要标志, 各单位要按照国家和集团公司质量工作要求, 注重提高生产经营创新能力, 加强生产经营全过程质量控制, 持续提升质量水平, 不断满足市场对高品质的需求, 从而提高公司资源利用效率和产出效益。产品生产业务要结合外部市场需求, 积极推进质量升级计划实施, 注重质量科研攻关, 加快装置设施改造, 严格执行国家和地方质量升级标准, 2014年底前车用柴油全部达到国Ⅳ标准, 北京、上海、广州等地区的汽柴油达到国Ⅴ标准。工程建设业务要以落实建设单位工程质量主体责任为重点, 坚决杜绝“以包代管”现象, 加强对承包单位工作质量、资源投入、体系建设等情况的监督检查, 督促参建单位不断提高质量意识, 落实质量责任, 努力建设精品工程和优质工程。产品销售业务要以提高顾客满意度为核心, 树立质量营销的理念, 开展满意度测评, 准确掌握市场的质量需求, 将市场需求及时反馈到生产单位, 生产与销售联手打造高效市场。各单位要根据国务院国资委的要求, 加强品牌质量建设, 以质量提高品牌的美誉度和知名度, 形成产品优质、服务上乘、影响力广泛的品牌形象, 进而不断巩固和扩大市场份额;要重视市场要求的质量体系、产品认证, 积极申办认证并保持认证要求, 防止因不满足认证而失去市场。集团公司将组织完善油品销售、工程技术服务质量满意度测评方法, 推进服务满意度测评工作。

3.3 深化质量管理体系建设

根据国家《质量发展纲要》强化企业质量主体作用的要求, 各单位要深化企业质量管理工作, 推进质量管理的创新发展。一方面, 加强质量目标管理。要认真实施集团公司落实国家《质量发展纲要》实施方案, 推进方案所部署的质量提升工程、质量体系建设、质量机制创新、质量发展环境优化、基础保障提高等各项重点任务落实;要细化集团公司《产品、工程和服务质量指标 (试行) 》, 逐级建立和完善指标统计方法, 逐步规范指标统计方式, 加强各项指标统计分析, 进而评估质量水平, 识别提升空间, 持续改进质量绩效。另一方面, 优化质量体系运行管理。要以满足顾客需求为目标建立和运行质量管理体系, 有效识别影响市场认同的质量因素, 及时修正产品、工程和服务的质量目标, 促进企业资源有效利用;要借鉴一个平台、一个体系的构建经验, 推进质量管理体系与其他体系融合发展, 积极采用卓越绩效管理模式, 不断提高质量管理体系运行的有效性;油气田和管道企业要继续开展第三方体系认证, 物资采购和工程建设业务要加强供应商和承包商质量保证体系审核;集团公司将实施第二轮质量管理体系推进评审, 开展第三方体系认证和咨询机构评价, 推进企业质量管理体系有效运行。

3.4 强化质量监督保障作用

抽查检验、产品认可、驻厂监造等质量监督方式, 是及时发现质量问题、控制质量水平、防患于未然的有效手段, 各单位要强化质量监督对产品、工程和服务质量的保障作用。对抽查发现的不合格自产产品, 要切实查明原因、查清责任, 质量问题严重的要采取立即停产、销售召回等措施, 危及人身健康、财产安全的要进行销毁或技术处理, 同时抓紧制订和实施整改措施, 维护好公司的信誉和形象。对抽查发现的不合格采购产品, 要暂停供应商资质, 已购库存产品进行相应索赔处理;对供应商整改情况, 要严格依据集团公司有关规定进行相应复查处理, 防止不合格产品进入集团公司采购平台。要加强对油化剂获证企业和采购单位的监督, 促进获证企业提高产品质量;加强驻厂监造机构资质管理, 提高产品驻厂监造工作有效性。要完善工程质量抽巡查制度, 统筹各级检查频次、检查重点, 采取综合检查与专项检查、总部检查与日常监督、告知性检查与突击检查相结合方式, 深入查处工程质量隐患;定期公布不良质量行为, 将不良质量行为与招投标、市场准入挂钩, 实现质量业绩和建设市场联动管理。各工程质量监督机构要强化工程建设全过程监督, 重点监督和规范建设、监理、PMC、EPC等单位的质量行为, 强化各方责任主体质量信誉管理, 实现从注重施工阶段监督向设计到竣工全过程的监督转变, 从注重工程实体质量监督为主向实体、行为监督并重的转变。集团公司将加大异地监督力度, 投资过亿元的工程全部实施异地监督, 同时根据责任主体的质量信誉情况, 推行差别化监督。

3.5 全面完善计量检测能力

计量检测能力是世界水平综合性国际能源公司的重要标志, 体现了国家和集团公司的国际影响力和话语权。各单位要在健全量传溯源体系的基础上, 合理完善各级计量检测能力, 确保生产经营测量与控制准确可靠;承担国家油气计量检定能力建设的单位, 要认真抓好设计施工、调试运行、建标考核等各阶段建设任务, 确保2015年底高质量高水平地完成建设任务, 进一步增强集团公司油气计量检定的主导作用;承担集团公司《油气计量关键技术与应用研究》的单位, 要抓紧研究解决量值溯源、能量计量、矿厂计量的瓶颈问题, 并要取得突破性的进展和成果, 引领和支撑集团公司计量能力提升;跨境能源通道建设和运行单位, 要积极做好边境计量设施功能确认、油气计量方法和标准比对, 维护国家和集团公司油气贸易合法权益。同时, 依法依规开展计量测试是提高计量水平的根本所在, 各单位要认真执行集团公司计量器具配备标准, 强化计量器具使用管理, 重点单位要健全测量管理体系, 促进生产经营自动化、信息化水平不断提高;各油气生产、储运和销售单位要认真执行相关交接计量管理制度, 加强交接计量现场管理, 提高流转效率, 减少计量争议;工程技术、油气生产、装备制造等单位要积极研究石油专用计量校准方法, 较大程度地提高石油专用计量准确性和可靠性, 促进油气储量发现和采收率提高。

3.6 加快提升企业标准化能力

标准化是企业提升管理、提高效率效益的重要工具, 标准化能力是企业软实力的重要体现。各单位要加强标准体系建设, 以统一、先进、受国际同行认可为目标, 运用系统工程理论和综合标准化方法, 建立和完善企业标准体系, 与制度体系、流程体系配套构建管理规范平台, 适应提升企业管理水平的要求。要提高标准技术水平, 健全标准与科技互动机制, 以科技创新提高标准的“含金量”, 以标准助推创新成果转化应用;上游领域业务要加大非常规资源勘探开发标准化力度, 尽快形成非常规油气标准体系, 推进国家原油产品标准制订, 增强集团公司上游领域的标准化引领能力;下游领域业务要积极参与国家和行业标准化工作, 推进第五阶段车用乙醇汽油、生物柴油等标准研制, 努力提高集团公司下游领域的标准话语权。各单位要强化标准实施和实施监督, 深入总结借鉴勘探与生产、天然气与管道业务的标准化、模块化、数字化、信息化等综合标准化成果及经验, 把标准化理念贯穿于生产经营全过程, 系统提高标准实施效益;培育现场标准化典型, 推广现场标准化方法, 以现场标准化作业保障生产经营活动有序有效;建立健全标准实施监督制度, 结合检验、验收、抽查、监造、监理等工作, 对标准的实施情况进行监督检查;开展标准实施效果评价、优秀标准奖评选, 促进标准质量水平不断提升。国家、行业和企业标准化技术组织要加强协同运作, 共同致力于提高集团公司标准化能力, 发挥集团公司标准化整体优势。

3.7 大力推进标准国际化进程

优先采用国际先进标准, 由过程创新发展到知识创新, 将自主知识产权的先进技术转化为国际标准, 从而以标准国际化提升国际市场竞争力, 是集团公司国际化战略的重要组成部分。与国际业务相关的各单位, 要在梳理国际标准化现状及成效的基础上, 开展与国际先进企业的标准化对标分析, 推进与ISO、API等国际国外标准组织的合作, 持续提高集团公司在国际标准化领域的影响力;要加大标准“走出去”力度, 在总结中土标准互认经验的基础上, 推动我国与非洲、拉美等五大海外合作区所在国之间的标准互认合作, 加大双语版标准的制订力度, 积极推动集团公司主导的标准在海外应用实施, 降低生产成本和作业风险;要根据国际化经营需要, 发挥自身技术优势, 积极提出和制订国际标准, 不断提高国际标准话语权。各国际标准化对口机构、技术组织和相关单位, 要按照集团公司国际标准化工作有关规定, 加强国际标准化工作规范运作, 加快企业标准化技术组织的国际标准化工作组建立, 整体提高集团公司国际标准化工作能力。集团公司将结合“十三五”规划编制, 进一步明确国际标准化工作的目标任务, 为集团公司实施国际化战略, 建设世界水平的综合性国际能源公司提供技术支撑。

3.8 强化质量工作资源保障

篇4：中国互联网公司泡沫研究报告

真假泡沫

我们分了三个类别统计中国TMT公司的估值状况，包括已经在美上市TMT公司、近期赴美IPO的中国TMT公司、未上市中国TMT公司。

中美明星科技股对比

在近一年时间内，从股价表现来看，中国在美上市科技股一年平均涨幅高达48.71%，远高于美国本土科技明星股20.49%的平均涨幅；从市盈率状况来看，美国本土科技明星股的市盈率为39.49倍，而中国在美上市科技股的市盈率为66.80倍，后者是前者的1.69倍，入选样本的20家美国公司均为盈利，而20家中国公司有3家为亏损，算上这个影响，市盈率反映出估值差异要更大；从市销率（总市值除以总营收）来看，可发现20家美国本土科技明星股的平均市销率为4.39倍，而中国在美科技股的平均市销率为17.87倍，后者为前者的4.07倍。具体如下图：

中国TMT公司赴美IPO再起高潮

如上图所示，自2010年4月到2011年4月，中国赴美IPO的TMT公司数量为18家，总计融资21.639亿美元，这18家公司IPO首日平均涨幅为35.76%；IPO后至2011年4月26日，18家公司的累计平均涨幅为59.19%，据美国专门研究在美IPO公司的网站IPOSCOOP统计，最近在美国上市的100家公司，截至2011年4月26日的累计平均涨幅为26.27%。

细致观察会发现，在赴美上市的中国概念股中，与互联网沾边的，基本均受到投资者热捧。

谁在吹起泡泡

从资本市场发展历史来看，泡沫多来自人们短期内对新技术、新应用前景的过度乐观。1840年代的铁路，1920年代的汽车和收音机，1950年代的晶体管，1980年代早期的家用电脑和生物技术都曾带来这样的乐观。新技术让人们看到未来世界的新图景，乐观情绪蔓延，投资者都预期自己可以从中受益，于是投资过度，泡沫产生。

此轮中国TMT板块泡沫产生于同样的乐观，具体来自于互联网在四个领域的应用前景：移动互联网、社交网络、新媒体（主要是视频）和电子商务。

推手一——移动互联网：终端革命

摩根士丹利在2009年底发布的《移动互联网》研究报告中认为：“3G+社交+视频+网络电话+移动装置”五大趋势融合，将推动移动互联网的快速普及和创新。

移动互联网用户的需求大体可分成两类：核心应用需求和休闲娱乐需求。核心应用需求包括移动搜索、浏览器、输入法、地图导航、应用商店等；休闲娱乐需求包括移动游戏、移动IM、移动媒体、移动SNS、LBS等。

移动互联网兴起将有三类公司受益。第一类为基础设施公司，包括运营商，通讯设备、手机提供商，半导体公司和数据分包商类的公司；第二类为平台公司，例如Facebook式开放平台、苹果式应用商店，国内传统互联网巨头目前也在构建自己的开放平台；第三类为应用软件公司。

推手二——社交网络：争夺互联网入口

社交网络目前覆盖互联网主力人群，成为互联网主要入口，其作为网络平台的商业价值也日渐显现。目前来看，社交网络的商业价值主要体现在三大方面：社交广告、社交游戏、社交电子商务。

社交网络广告：特点是精准、互动、自助。社交网络掌握着用户自发提供的个人基本信息以及个人实时信息，因此能做到广告精确投放。社交网络广告投放还有一项杀手级特点，就是一切广告投放效果都可实时监测，任何广告主都可以使用相关工具，随时调整广告投放方案并力求最佳。

社交游戏：伴随社交网络用户数量高速增长，社交游戏用户也快速积累。据易观国际预测，到2012年中国社交游戏市场规模将达到16.3亿元，用户规模达1.3亿人，活跃付费用户规模增至1700万人，到2013年中国社交游戏市场规模将达到28.5亿元，社交游戏用户规模将达到1.3亿人，具体如图3所示。

市场研究公司Parks Associates预计，2015年全球社交游戏市场规模将由2010年的10亿美元增长至50亿美元。

社交电子商务：这包括两种类型：社交网站进入在线零售领域，零售电商在自有网站内建立用户社交网络。比如Facebook不仅为零售商、品牌商带来流量，还提供各种社交网络工具，帮助电商提升销量。

推手三——视频：想像空间大

据DCCI统计数据，从2008年上半年到2010年上半年，在中国主要互联网应用中，网络视频的页面浏览量PV占比，从7.9%上升至13.9%，但网络视频的访问时长占比，却从8.3%上升至20.4%，仅次于网络社区39.2%的访问时长。

随着网络视频用户数量和浏览时长的不断增长，网络视频市场价值迅速提高。据易观国际预测，到2013年中国网络视频市场规模将达到69.9亿元。

互联网和移动互联网等新媒体的兴起，不断挤压电视、报刊等传统媒体份额，而电视台等传统媒体承载的广告价值却并没有下降。视频网站如能抢占电视终端，将能以少于传统电视台的投入获取较高的广告收益。

推手四——电子商务：流量变现！

在中国电子商务发展历史上，总共经历三波热潮：第一波始于1999年，主要代表电子商务为易趣网、8848、卓越网、当当网等，随互联网泡沫破裂进入低谷；第二波始于2007年，在阿里巴巴上市示范效应下，众多风险资本进入电子商务领域，服装、3C、母婴等门类均出现垂直B2C，此波在2008经济危机期间进入调整期；第三波始于2010年，以京东等电子商务巨额融资为标志，B2C、团购两大领域新公司不断涌现。

中国概念股TMT板块中受益电子商务发展的公司包括两大类：

一是电子商务类公司，主要是当当网与麦考林两只个股。

二是拥有巨大流量的传统互联网公司，主要是百度、新浪、搜狐、网易。这些公司往往并不直接经营电子商务，但他们拥有电子商务所需的巨大流量和用户，那么很容易从电子商务的广告热潮中有所获益。新上市的奇虎360重要收入也来自电子商务上游。360在2011年初推出360团购开放平台，通过开放应用程序接口（API），让符合资质的团购网站均可接入该平台，共享360的用户及流量，360则提取交易分成，并负责解决团购平台的网络安全等问题。

泡沫来了，怎么办？

面对越吹越大的泡沫，投资者应该作何选择，或许可从历史中寻找到经验。如果将2000年的互联网泡沫命名为网络泡沫1.0，那么此次可称为网络泡沫2.0。

2000年泡沫破灭后的股票表现

2000年前后，泡沫破灭让很多股票惨淡收局。据《华尔街日报》刊发于2010年3月的报道，“收录在2000年3月道琼斯互联网指数中的40家公司里只有10家挺到了现在。”活下来的公司也大都经历了暴跌。

当时市值最大的互联网公司雅虎市值从937亿美元跌至97亿美元，2000年3月股价最高97美元，一年后的2001年3月，股价低于10美元。十一年来几经波折，如今市值226亿美元。另一家大公司EBay过去十一年中一直如过山车般大涨大跌，经拆股调整，EBay在2004年年底时涨至接近60美元，创下纪录高点，目前股价34美元，略高于十一年前的30美元。而在2000年3月23日以5792亿美元取代微软成为当时市值最大的公司思科，当年市值便跌了一半，十一年过去，如今市值950亿美元。

当然，从长时段去看，也有增长非常大的公司。例如亚马逊，虽然股价从2000年3月的60多美元下跌至当年年底的15美元左右，然而，十一年过去，该公司股价已经上涨到接近200美元，市值886.8亿美元。

这些都是美国的明星股，那中国概念股的情况怎么样呢？当时在美国上市的中国互联网公司有5家，中华网、亚信、新浪、网易、搜狐。

中华网在国内不是最热门的网站，但凭着域名china.com于1999年7月14日在纳斯达克上市，每股定价不断上升，从14~16美元升至17~19美元，最后以20美元发行，当天涨至67美元，2000年3月最高时达到139.625美元（经过拆股合股，相当于现在每股220美元），当年12月底，股价跌至13.5美元（拆股合股之后相当于现在每股的价值）。亚信于2000年3月3日在纳斯达克上市，当天股价接近100美元，当年年底跌至10美元以下，如今在20美元左右徘徊。

新浪、网易和搜狐则没有赶上好日子，分别于2000年4月13日、6月30日、7月12日上市，当时纳斯达克指数已经在下跌，最低时新浪的股价跌到了1.06美元，搜狐跌至60美分，网易在上市的当天就跌破了发行价，一度只有53美分，并曾连续9个月跌破1美元，2001年9月12日被停牌。然而，当时没赶上好日子的三大门户，却通过移动短信业务活了过来，并在几年后分别找到了更赚钱的方式，股价一路走高。

新浪在2003年后股价长期在20~50美元之间变动，不过最近一年来，因为微博的概念其股价暴涨，最高时接近150美元。网易于2002年1月2日复牌，如今股价接近50美元（复权后相当于200美元）。搜狐股价也已超过100美元。

此泡沫非彼泡沫

从上次互联网泡沫历史可以看出，如果有泡沫，而且泡沫破灭，大多数的股票都会下跌甚至暴跌，然而有的公司仍能够在泡沫破灭后坚挺，并且在一个相对较长的时间段里创造比泡沫破灭前最高点时还要高的价值，股票也能上涨得更高。

因此在本次泡沫到来时，至少有两个问题需要清晰判断：第一，此次中国概念股泡沫与11年前有何不同，后果是否会更加严重；第二，如何寻找能够在泡沫破裂后保持增长的公司。

先来看第一个问题。今日的互联网与11年前相比，已经发生非常大的变化。2000年初，全球网民数量为2.5亿，手机用户数量为5亿，而截至2010年年底，全球网民数量已达20.8亿，手机用户数量已达52.8亿（国际电信联盟最新数据）。中国的网络环境变化更大，2000年一季度，网民1000万，截止到2010年12月31日,达到4.59亿,普及率34.4%（CCNIC公布的数据）。截止到2011年3月底，手机用户达到了8.89亿。据DCCI预测，2010年中国手机销量预计2.5亿部，智能手机占比为16.6%，预期2011年智能机销量超越PC，这也意味着移动终端将成为互联网主要接入口。

手机与PC相比的优势在于：手机方便携带，用户在线时间因此更长；手机用户都是登录用户，因此可以准确定位并实现人群细分；用户在手机上行为更倾向于娱乐与消费。这些优势都表明移动互联网将催生出巨大的商业机会，这种变革（正如大摩所言）将会是颠覆性的，并可能成为推动新一轮经济增长的引擎。

从网络环境及网络应用发展来看，11年前网民使用拨号上网，54K的带宽，今天1M以上的宽带早已普及，并在不断升级。11年前，大多数人对于互联网的了解限于即时通信、发电子邮件、聊天室，如今，互联网已经深入到个人生活、人际交往、教育培训、游戏娱乐、投资理财、商务贸易、国际交流乃至爱情婚姻、生老病死等各个层面，数字化生存已融入到人们真实的生活之中。

其中社交网络的出现，让互联网真正从Web1.0时代进入Web2.0时代，第一次实现以人为核心的信息重组，并实现信息更加高效的筛选与传播。作为Web2.0时代的领导者，Facebook、Twitter已让全世界的人联接起来，信息交流沟通从此真正跨越了国界。

从网络经济增长来看，11年前中国互联网收入几乎为零，在资本市场上只有概念而没有真正的赢利模式。而如今，2010年中国网络游戏和网络广告的销售收入均已超过300亿元，而电子商务被认为将很快超过它们，成为最大的互联网收入。在这里有必要简单回顾一下电子商务这种模式的发展历程。电子商务是最早被认为适合互联网的商业模式，然而在11年前，电子商务还只是一个概念。那时中国有各类消费类电子商务网站1100多家，但1999年中国网上购物的交易额为5500万元人民币，仅占社会零售总额的0.018‰。到了2010年，中国全年网购规模达到4980亿元，占到了全国社会商品零售总额的3.2%，网购人数达到1.85亿，网上购物在网民中的渗透率为40.6%。

11年后电子商务以汹涌之势再次袭来，这次则要真正卷起电子商务的浪潮。抛开传统的电子商务网站，团购与社交电子商务已如火如荼，基于LBS的移动电子商务正在兴起，而传统互联网公司（百度、新浪等）也从电商广告热潮中有所获益；对于视频行业来说，除了拥有展示广告的传统盈利模式之外，用户C2C付费也为其未来盈利增长带来新希望。

11年前泡沫破灭时，互联网特别是中国互联网，无论从用户数量、用户需求、硬件配套、还是盈利模式上看，都还只是一个概念，一个空中楼阁。因此当泡沫破灭后，整体互联网公司遭遇暴跌甚至倒闭。但经过11年的发展，中国整体互联网经济已打下比较深厚的基础，互联网产品及应用已对人们生活方式带来颠覆性改变。换句话说，今日TMT板块虽然可能已存在泡沫，但当互联网已拥有这么多年的积累后，泡沫即使真正破灭时，也将不会像11年前那样一泻千里。

再来看后一个问题。11年前的泡沫中可以淘出像亚马逊这样的“真金”，预期在移动互联网时代，泡沫将淘出更多拥有实力公司。但如何挑选却需要投资者认真研究并做出甄别，在众多网络概念背后，更需要投资者对于公司的基本面进行细致考察。正如巴菲特所说，只有在突然退潮的时候,你才知道谁在裸泳。没在裸泳的一定是能够把握住市场需求的公司，例如泡沫1.0时代亚马逊把握住电子商务，苹果把握住智能手机，网易和搜狐把握住了网络游戏。

篇5：中国酒店管理公司报告

广州番禺职业技术学院毕业调查报告（2011级）

中国电信广州分公司呼叫中心基层管理调

研报告

冼志明

摘要：本文以中国电信广州分公司呼叫中心作为剖面，在相关方面的调查与实际的考察中，收集了大量的信息，较全面地具有针对性地对呼叫中心基层管理进行了调查研究，在此基础上对其存在的问题提出相应的解决对策和建议，以期能给呼叫中心基层管理完善提供建设性的意见的同时也给呼叫中心基层管理提供一点借鉴意义。关键词：基层管理 存在问题 建议 对策

一、中国电信广州分公司呼叫中心基本现状

1、广州分公司呼叫中心简介

中国电信广州分公司是中国电信集团最大的市分公司，是华南地区的通信中心枢纽，全国三大通信枢纽局、三大国际通信出入口局和因特网三大节点局之一，自1999年开始投资建设大型呼叫中心提供外包服务以来，就以做中国实力最强的呼叫中心外包服务提供商为奋斗目标，重视团队建设和人才培养，重视科技发展、新技术应用和行业合作，关注客户或潜在客户的需求，关注客户的服务品质，长期致力于为企业提供全面的呼叫中心和客户关系管理（CRM）解决方案，以实现呼叫中心的产业化和客户企业利润的最大化。

中国电信广州分公司呼叫中心拥有三个独立的上千座席的大型外包呼叫中心平台，日均呼叫量高达80万次，是全国最大、最先进的外包呼叫中心平台之一。凭借着自营项目号码百事通（原114）、10000号的呼叫中心管理经验和呼叫中心外包实战经验，已成功为超过10个行业的50多家著名跨国企业、国有知名企业及政府部门提供各种层次、多种合作模式的呼叫中心外包服务。

中国电信广州分公司呼叫中心拥有丰富的呼叫中心运营管理经验以及大批优秀的专业人才和管理团队，拥有国际先进的呼叫中心平台，可以融合多种传统的和现代的接入方式。中国电信广州分公司一直以专业、诚信、睿智、迅速的形象要求不断超越探新，为客户提供更完善更优质的服务，让企业能够充分享电信资源，专注自身核心竞争力的发展，创造无限商机。

2、优势：

（1）强大的电信资源

通过电信级的呼叫中心平台，将电话、短信、电子邮件、互联网结合，满足企业庞大话务量，并且外呼显示号码是10000号，以专业一致的形象展现在客户面前。（2）卓越的呼叫中心平台

呼叫中心平台稳定性高、呼叫处理能力强大、语音资源丰富。呼叫中心有着完备的电源支撑系统，具备双备份的电源、UPS及柴油发电机，能在地方性停电的时候也能保证中心的供电。

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（3）丰富的运营经验

拥有数十年114查号台以及电信一站式服务热线10000号管理经验，具备丰富的呼叫中心外包业务运营管理经验和大量的客户关怀、电话销售实战经验，同时与国外专业的外包服务和咨询公司有着紧密合作关系。

呼叫中心运用copc标准结合中国市场的实际情况制定管理策略，规范管理行为，已经形成了一整套完整的KPI数字化运营管理体系和服务质量保障体系。（4）高素质专业人才

呼叫中心具备专业技能、专业语言及专业服务规范的专业呼叫中心客户服务代表，具备COPC资质认证的运营管理专家，具备PMP资质认证的项目管理专家。（5）舒适的座席环境

工作区域环境充分考虑健康需要、安全需要、人类工程学等人性化因素。而且设有环境优美的员工茶水间休息室，让员工休息后能补充活力，继续出色完成任务。

3、企业文化

发展愿景：做世界级的呼叫中心外包服务提供商

价值观：追求企业价值与客户价值共同成长，资源分享、经验分享、商机分享 服务准则：专业、诚信、睿智、敏捷 品牌定位：伴您持续发展的最佳伙伴

二、个人岗位说明

1、岗位介绍

在外呼中心里，我是其中一名客户服务代表，客户服务代表（Customer Service Representative）或营销代表（Telesales Service Representative），客户服务代表简称CSR，主要通过全面的服务建立并提高客户与公司的紧密心理联结，帮助公司建立安全可靠、长期持久的客户关系。我们的职责就是为客户解决问题，为电信公司建立长久的客户关系。除了销售人员之外，通常没有其他人会比CSR更多、更紧密地接触客户CSR花时间为打电话进来的客户提供咨询服务并努力使之满意。

2、工作描述

（1）负责呼叫中心日常的外呼任务，以外呼的形式联系用户，完成营销、通知、提醒以及关怀客户的任务。

（2）熟悉工作系统操作，以及查询。

（3）有良好的沟通技巧，能应付各种类型的客户。（4）熟悉基本的办公软件（excel/word）操作。

三、呼叫中心人员管理状况及分析

1、人员在岗培训

首先，必须具有强烈的服务意识、良好的心理素质和客户观念。长期的CSR培训经验和

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运营管理经验告诉我们，服务意识和服务态度是影响服务质量最关键的因素。

其次，要有较高的语言表达技巧和沟通能力。第三，要有较强的学习能力，能够不断接受和掌握新的知识。当然，由于CSR的工作环境通常是一部电脑配上一部电话，因此，除了以上的要求，CSR还必须有基本的电脑操作技能。当然，随着电脑运用的逐渐普及，这方面的要求往往比较容易得到满足。

在人员的培训这个环节，这里存在几个问题 1）培训频繁

在呼叫中心的培训频率，三天一次小培训，一周一次大培训。虽然说适量的培训的是好的，但是有时候频繁的培训破坏了原有的计划，而且影响CSR完成下达任务的进度。2）培训的效果不佳

有时候培训的时间比较长，完毕以后回到各自的坐席没有时间消化之前的培训，又要进入紧张的工作当中了。培训的效果得不到有效的提高。3)培训受到限制

培训的场所比较有限，培训室容纳的人数太少，有时候只能分批培训。培训室没有配备扩音设备，信息容易流失。

2、呼叫中心管理的效率低

呼叫中心是通过班组的形式的管理的，大概50人左右成为一个班，每个班级里设置一个班长、一个组长、两个师傅。班组是企业最基层的组织，是企业的最基本细胞，只有每个班组好了，企业才会是一个优秀的企业，这是不言而喻的事情了。（1）班组长工作的效率低

日常工作的任务分配，都是班组长决定的，有时候班组长工作的效率低，影响了整个班组的工作进度，举个例子：每一天的工作开始的时候，CSR没有新的要完成的数据的时候，向组长请求分配新的数据，通常班组长现场分配数据，经过一轮的工作，一定的时间之后CSR才能得到自己所要的数据，这样是在浪费CSR的工时，也是在浪费班组的工作进度。（2）信息传播效率低

除了班组长工作效率较低以外，日常重要信息更新的传播效率也低，OA系统不完善，信息更新通常都是通过“声音传达”的。

3、呼叫中心行业员工流失率过高

呼叫中心行业员工流失率高已经成为一个共识，已经成为呼叫中心行业在人才培养方面的主要问题之一。根据行业资料显示，中国呼叫中心话务员平均月度流失率为10%－50%左右，流失率在100%以上，也就是大部分的呼叫中心的员工在一年之内会全部换一轮，而对离职话务员的调查发现，他们在呼叫中心的平均供职时间为12个月。在国内比较优秀的呼叫中心员工月流失率在3-5%,年流失率在20-30%，不同行业和不同地域的呼叫中心，这个数字区别很大。

（1）呼叫中心员工流失率具体情况

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1月份到5月份的月均人员流失率统计图

月均人员流失率（%）8765432104.482.52.466.674.5月均人员流失率（%）6.41123456

1月份到5月份的人员流失表

呼叫中心人员流动表

离职人数月份（人）1月 2月 3月 4月 5月 3 6 10 10 4

入职人数（人）人员总数（人）17 20 32 4 16 89

156 150 162 722

离职人员与入职人员柱状图

35302520***离职人数（人）入职人数（人）月均人员流失率（%）2.5 4.48 6.41 6.67 2.46 4.5 合计 33

(2)呼叫中心人员流动的分析

从数据和图形可得出存在的若干问题：

1)呼叫中心总人数总体趋势是增加的，说明呼叫中心一直在培训CSR并投入生产。

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2)月均人员流动率较高，总体呈现波动。较高的人员流动率增加了运营成本。3)五个月里人员流失没得到有效控制，人员流动高峰期出现在3月和4月。（3）居高不下的员工流失率对呼叫中心带来很多不利的影响。主要影响如下： 1）影响员工士气。2）影响运营成本。3）影响客户满意度。4）影响运营绩效。5）影响企业长远发展。

4、呼叫中心的客户投诉管理制度缺点（1）缺乏合适的管理和跟踪

客户投诉的处理过程需要多部门的配合，缺乏合适的管理和跟踪，就会出现投诉升级以及用户更多的不满的情况出现，解决这个问题其实也不难，就是在投诉流程设计上充分考虑到这点就好。

（2）投诉流程不明确

尽可能详尽的掌握各个部门的职责范围，流程中应该明确规定各部门的处理周期和责任人，最好每个部门都有一个专人与呼叫中心的投诉部门接口，以保证投诉解决的能及时处理。因为CSR在日常工作根本不知道在通过什么途径了与自己有关的投诉流向到自己身上。

四、呼叫中心改善管理现状的措施及方法

1、加强呼叫中心服务人员的招聘环节

1）让应聘人员充分了解呼叫中心工作内容和特点，应聘者了解企业相对全面的信息，有助自我决定去留意向。

2）引入心理测试测评方式。在在招聘过程中对员工心理现象和品质进行定量分析，通过心理测评的方式考察应聘者“职业性向特征”、“ “职业兴趣特征”、“心理健康水平”等方面通过与呼叫中心优秀客服岗位对比，实现“首先劣汰”、“其次择优”的选拔目标。3）关注员工生活，提高福利待遇。

4）增加录用前的培训考核环节，降低进入的人员在短期内就离职的概率。4）充分招聘环节的资源，为企业节省资源。

5）加强公司领导层对下层员工的交流互动，连接好相互间的信息纽带。

2、关注员工健康管理，促进呼叫中心生产力提升（1）整体健康管理对呼叫中心的重要性

呼叫中心是一个劳动密集型行业，年龄结构倾向年轻化，日常的工作条件通常为久坐于一台电脑前，头戴耳麦不断地重复叙说、倾听、回复、问询，同时，需进行必要的记录。长期在这样的工作环境中工作，将会严重影响到员工的健康状况。而对于呼叫中心而言，突出的是与该职业相关的多发疾病如慢性咽喉炎、声带疾病、听力异常、干眼病、慢性角结膜炎、颈椎病、慢性疼痛、腕骨腱鞘炎、痔疮、下肢静脉曲张等等，影响到员工的工作状态和效率。

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最后，重视员工的健康问题是企业是否可持续发展的重要前提。（2）员工健康管理的措施

1）鼓励保持健康的生活习惯（饮食、作息、运动等）； 2）应该侧重健康风险管理，如：戒烟帮助、鼓励运动等； 3）合理治疗的前提下有效控制医疗成本。

3、呼叫中心如何能取得绩效管理的成功（1）明确的呼叫中心发展战略和经营目标

只要有了明确的呼叫中心战略目标，才能真正地为部门和员工指明工作的方向，抓住工作的重点，才能使呼叫中心员工明白呼叫中心所期望的是什么，提倡什么，奖惩什么，这样才能更有效地将呼叫中心的战略落实到具体的每一个岗位，实现呼叫中心战略目标。（2）建立优秀的绩效管理方案

绩效管理方案，是推行绩效管理的一个关键因素。切实可行的绩效管理方案，也是绩效管理推广成功的一个重要保障因素。切实可行的绩效管理方案中，最关键的又是切实可行的绩效考核指标。

（3）有效的绩效管理培训和宣传

通过详细的培训，将呼叫中心的绩效方案告知呼叫中心员工，让他们知道绩效管理的优点缺点，他们能够获得的好处，这样让他们真正的理解了，才能得到他们的理解配合。有效的培训能促进企业的发展（4）完善的绩效管理制度

在呼叫中心任何方案的推广中，都少不了制度的保障。新方案的推广，要不断地纳入制度管理的范畴，使之能够成为制度化、程序化的工作，这样才能保证绩效管理长期的执行下去。

4、提高呼叫中心文化的重要性

呼叫中心内的文化应该被广泛地定义为“客户服务代表乐于在这里为客户提供服务”。如果呼叫中心的文化不良，那么员工将没有工作的动力，并且也不能达成目标。人们往往非常难看到什么是文化，或者文化中缺少什么，但你能感觉得到何时文化是不对的。

没有人愿意建立一个有不良文化的呼叫中心；不良文化伴随着不良领导力的出现而出现。要实现良好的呼叫中心的文化不是通过数据、改进计划及管理纪律而实现的。组长以及呼叫中心的经理们必须走出办公室，走到坐席中间，与坐席和他们的直属领导多多沟通。组长必须对于坐席向他们反映的问题有所准备并有所反馈，无论这些问题多棘手。坐席是每天在第一线直接面对客户的人群，而不是经理们；所以这些人必须能够感受到积极的文化和积极的工作环境。这样，他们才能做得更好。

5、加速呼叫中心的转型(1)由技术推动转向需求驱动

以往的呼叫中心应用领域狭窄，客户对呼叫中心没有过多的功能要求，往往只是客服中心，因此，以往呼叫中心偏重于以技术为核心构建，而忽视客户的需求。现在信息通讯技术的应

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用日益生活化、大众化，无论何种类型的用户遇到问题时，都希望在第一时间用一切可以应用到的通讯工具进行咨询或寻求帮助。这样的需求使得呼叫中心由原来的电信、银行等行业逐步渗透到经济生活的各个行业之中。而由于这些单位所处的领域、地区、行业各不相同，他们对呼叫中心的功能要求也有所不同。(2)语音转向多媒体化

在通讯形式日益多元化的时代，呼叫中心也必须能够集成多种媒体应用。当移动通信、互联网、视频等成为很多人常用的通讯方式时，呼叫中心如果不能满足使用不同终端、网络、媒体形式的客户需求，将极大降低呼叫中心的效率，甚形同虚设。随着企业对呼叫中心认识程度进一步提高、客户关系管理方面的需求加大，能够接入多种媒体形式的呼叫中心将成为呼叫中心必须具备的特征。

语音、数据和视频等多种信息通讯技术在呼叫中心上应用日益深入和成熟，预计未来的呼叫中心将进一步形成具有多种技术，或者以后会出现即时信息客服、可视CSR等新型形式。呼叫中心可实现的功能不断丰富、接入的媒体形式越来越多样、规模存在随时扩大的可能，这都要求呼叫中心有一个创新型平台。

五、结论

当今社会企业竞争日益激烈，需要企业里成员的携手奋进与共同努力，我们要拿出我们的毅力与热诚打拼下去。在未来希望全体网络成员都能够准备好资金、招聘好人员、配备好设施，全力以赴，努力拼搏。通信服务行业的未来是充满挑战与机遇的，我们能够扬长避短，兢兢业业，带给每一个客户真挚的关怀，提供专业的服务。

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六、参考文献

1、陈军华 攘外必先安内:关注管理者和员工健康 2006-09-22

2、http://gd.ct10000.com/gz/callcenter/gd 广州呼叫中心简介 企业文化

篇6：中国酒店管理公司报告

【所属类别】国家法律法规 【文件来源】中国法院网

中国证券监督管理委员会关于加强对

上市公司临时报告审查的通知

（1996年12月2日证监上字〔1996〕26号）

为规范上市公司临时报告披露行为，维护证券市场的正常秩序，保护投资者的合法权益，依据《 证券交易所管理办法》，对上市公司披露临时报告涉及的有关问题通知如下：

一、上市公司披露临时报告必须经过证券交易所的审核，未经证券交易所同意，各指定报刊不得刊登上市公司的临时报告。

二、本通知所称临时报告是指按《 股票发行与交易管理暂行条例》第 六十条和《 公开发行股票公司信息披露实施细则》第四章及第五章的规定应当披露的报告。证券交易所审查上市公司临时报告包括以下内容：

（一）核实公司办理临时报告信息披露人员的身份以及是否经过合法授权；

（二）核查公司临时报告涉及的政府批文、有关中介机构的意见书；

（三）核对公司临时报告涉及内容和时间与其备查文件的因果关系；

（四）对公司临时报告进行必要的文字核查。

三、证券交易所审查上市公司临时报告应当重点注意以下事项：

（一）上市公司临时报告涉及的行为须经有关政府部门审批的，如国家股转让、外资收购控股、金融类上市公司国家股或法人股转让、上市公司收购兼并涉及其股份变动的，应要求上市公司出具相应的审批文件。

（二）上市公司临时报告涉及的行为须经有关中介机构出具意见书的，如公司资产评估等，应要求上市公司出具具有从事证券相关业务资格的中介机构的意见书。

（三）上市公司的临时报告涉及发行证券新品种（如可转换公司债券等）、非流通股份上市、股份类别转换（如国家股、法人股转换为优先股）等事宜，应当要求上市公司于披露前向中国证监会报告其披露方式和内容。

前款各项，上市公司未履行审批程序或者提交的审批文件、专业意见书不完整，证券交易所不得同意其披露临时报告。

四、上市公司不得以答记者问或发布新闻信息的方式代替其应履行的报告和公告义务。各指定报刊从公司采访到的涉及股份变动的信息和事实，其刊登日期不得先于上市公司对该信息的公告日期。

五、证券交易所、指定报刊发现上市公司申请披露的临时报告不符合法律、法规规定的，应当及时向中国证监会报告。

六、上市公司的报告、中期报告、上市公告书、配股说明书、股份变动公告书等，原则上也适用于以上规定，同时还应当符合中国证监会、证券交易所的其他要求。

七、证券交易所和指定报刊应当根据本通知的规定建立并完善相应的内部规章制度，报中国证监会备案。

八、证券交易所应当尊重上市公司对指定报刊的选择，不得以任何方式进行干预。

九、证券交易所及其工作人员违反本通知规定，未履行审查职责导致上市公司擅自公布误导性信息，造成严重后果的，中国证监会在依法对上市公司进行调查处理的同时，将依据《 证券交易所管理办法》的有关规定追究证券交易所的责任；指定报刊未经证券交易所同意刊登上市公司临时报告的，中国证监会将予以处罚，造成严重后果的，将暂停直至取消其指定报刊的资格。

附件： 证券交易所、指定报刊对上市公司临时报告

进行形式审查时应注意的重点事项

1．上市公司临时报告涉及国家股转让事宜的，应当重点审查是否有省级人民政府或国务院授权部门的批文；

2．上市公司临时报告涉及外资收购控股事宜的，应重点审查是否有国家证券管理部门的批文；

3．上市公司临时报告涉及金融类上市公司国家股、法人股转让事宜的，应重点审查是否有中国人民银行总行的批文；

4．上市公司临时报告涉及上市公司股份变动的收购兼并事宜的，应重点审查是否有国家证券管理部门的批文、股东大会的决议；

5．上市公司临时报告涉及公司资产评估事宜的，应重点审查是否有评估立项批文、是否有中介机构出具的评估报告、中介机构是否具备从事证券业务的资格； 6．上市 公司法人股股东转让其所持股份依法须履行信息披露义务的，应重点审查出让方和受让方的法人身份、双方的交易合同。