员工受训心得范文

员工受训心得范文（精选3篇）

篇1：员工受训心得范文

路，在自己脚下

---“成功，从优秀员工做起”受训感想

周六，去听聚成于大城老师的演讲培训，培训课题目是《成功—从优秀员工做起》。于老师是员工培训方面的专家，整个演讲充满激情，时时以大量的企业及员工案例穿插其中，生动活泼，发人深省。演讲分为上午和下午两大节，主要围绕六个部分进行。在开始演讲前，场内由聚成员工进行热烈的热场和调动情绪，以此提振现场气氛，此时，按照流程完成一些必备的肢体动作，让大家盛开双手去主动拥抱每一个身边的朋友，以此增加互动。其后，于老师激情登场，在开始正式本次主题演讲之前，作为“开胃菜”，给出只有“需要”的才会是生生不息的，职工的必要性就在于创造企业对我们的需要，没有人能成就你，只有你做的事成就你。你做的事值钱，你才值钱。我到那家公司能使那家公司“变好”，这才是该有的态度。在这里于老师强调了发挥自我主动性的重要，每个员工的价值就是为公司创造价值，只有这样，公司才需要你。你做的有价值的事能成就你，由你不断的创造出这种需要，你的成功才会生生不息；其次，第二道“开胃菜”是“依赖”，于老师认为，公司以及人们间关系持续存在的命脉就是彼此依赖，公司以每个人对公司的贡献而不断发展，而员工依赖公司这个平台发展，两者互相推进，相互借力；第三道菜就是“帮助”，老师反问，雷锋只有一个，为何我们的时代产生不了雷锋？其实是，你能帮助多少人你就能成就多少事。

演讲分为六个大部分，下面按照老师讲课进程分别总结并体会如下：

第一部分 对工作负责

做一个有能力的人。那么这个任务怎么实现，老师说，这就要求从以下方面努力和培养。第一，结果。任务是对过程负责，结果是对目的负责。工作在执行过程中，要追求目标的实现，否则，努力和执行成了无的放矢，会失去方向，同时，也会因缺少目标和结果而失去动力。第二，执行。执行就是把目标变成结果的行为，执行力就是把目标变成结果的能力。怎样才能提高执行力呢？在工作中，推诿和借口往往是我们为自己的过错寻找的出口，时间长了，我们养成一种习惯，就是把自己的过错越来越彻底的归咎于借口，而不是追问自己，不愿面对事实本身。这样，我们在逃脱责任中，越来越使自己懦弱，能力也迟迟得不到提升。老师说，执行要“没有借口”。我们往往为了我们的追求放不下面子，自己给自己设臵恐惧，然而，大家想过没有，真正的卓越是做大家没做过的事。你要想成功，就要在平常中寻求勇气，所谓“富贵险中求”，做最恐惧的事，使自己勇敢，面对挫折和恐惧，恐惧心将会消失，我们的心智将变得逐渐强大。第三，高标准。人心中有什么，就会释放什么，对方就会收到什么。我们不要试图去掩饰自己，要使内心坦荡。要记住，高标准会痛苦，使我痛苦者必使我强大。生活上的放松和将就就是事业的放松，就是人生的放松和将就。我深深赞同老师这句话，借用古人的话就是，”合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”,按照“行为养成习惯----习惯养成性格----性格养成命运”的逻辑演进。我们要端正认识，养成高标准的习惯，只有标准高了，才能使习惯养成后高于一般，伟人之所有成为伟人，就在于他们的标准不同一般，周恩来总理一句“为中华崛起而读书”，此等气魄，何等大气，预示着必成大事。习惯每日累积，当我们意识到习惯有了糟粕时，我们必须要改变，习惯的改变必须“脱胎换骨，改头换面”。每天我们应该养成良好的习惯，而其中最重要的就是每日必问，问自己“今天我在和同事和客户之间，哪里做得很好？”“我今天在哪里做得更好？”，这种追问，可以增进对自己的优缺点的分析，改进自己的主动性。

第二部分 对客户负责

我们该为我们的客户负责，我们的客户有内部客户和外部客户。内部客户就是把自己当成能提供服务的员工，将自己的工作和服务提供给领导，从领导的视角看待你的服务和工作。在态度上，要把全身心放在上级安排的事上，角色变换，用老板的心做下属的事，应该立场坚定，从一而终。这点正是说到自己的病根，在工作中，往往被这种心态蛊惑，就是认为“以工资为限，在上班时间，只对上班时间负责“，自以为自己深刻领悟了现代观念，其实不然，这种割裂化工作和事业的心态，就是放纵自己不正视事业的存在，事业就是要全身心投入，抱定这种心态，是把自己的责任感减半，消退自己的工作热情，更谈不上成就事业。用老板的心做下属的事就是，思考老板担待多大责任，才能成就今天，你也一样。要你去解决问题，不然要你做什么？这就是你的价值所在，你只有满足公司的职位需求，在此基础上超越期望，你才能为公司带来价值，为你自己带来价值。前几天听聚成老师分享 “买车票”案例，感受很深，我们往往止于工作任务本身，缺少积极主动性，只对任务的书面语产生回应，我们往往把工作做到刚刚好。甚至有时会感到自己的能力高于此，颇多怀才不遇，这种状况导致我们的成长很慢。其实最高的境界是让人感动，你的积极主动性，推动者你去想法做好自己的工作，主动去思考工作环节的问题，甚至做什么都超越领导期望，此时，你根本不用去为晋升和加薪发愁，因为这是你以上行动的必然结果。主动就是幸福，被动就是负担。除了在公司里，我们要时刻以客户为中心，把服务做成款待，让客户感觉回家般的舒适，你要知道，客户的感觉就是你的业绩，我们的价值在于为客户提供不一样的价值，把客户的问题当成我工作的主题，从这里开始工作，提供稀缺，提供其他企业所不能提供的稀缺价值，微软提供WINDOWS,乔布斯提供苹果，扎克伯格提供FACBOOK…..，而这些往往成就了一个品牌帝国，这就稀缺所能带来的东西，创造稀缺就是创造企业的未来，留给我们员工，这个论断同样适用。

第三部分 对心态负责

心态是一切的原动力和起点，许多事情在这里就已经有了结果。看法决定活法，观念决定看法，走出观念就是还原本来。老师以大量鲜活的案例，说明心态是罩在我们头上的达摩克利斯之剑，往往伤及我们自身，婴儿时，我们的大脑上一张雪白的纸，慢慢的，随着对世界的认知，我们的大脑里渐渐被各种观念的画笔填涂成硕大的杂色画面，这时，世界本身离我们越来越远，我们的大脑被观念织成的网统辖，自此，我们戴着有色眼镜对别人，对世界说，我们说，这里什么都是黑色的。老师画了一个圆，我们降生时，大脑是一张白纸，什么也没有，之后，这张白纸慢慢的变成了一片混合色，变得浑浊不堪。我们应该走出自己的观念编制的世界，体会从“0”到“1”是无数倍的感觉。老师给出了一个方法，“让你难受的事帮你走出观念”，因为难受的事是从我们习惯接受的反面来的，就是要我们突破习惯的观念。真正的境界在这里––“小溪很纯净，当小溪汇聚成江河时，变的浑浊，历经千里，江河流入大海，大海以广大的胸襟广纳一切，这时，浑浊不见，只有纯净的蓝，这就是走出观念的境界。”----走出已被观念编制后的看待，还原未经观念编制前的未来。我们应该在工作中树立两种看法：看法一，贵人贵事。痛则不通，通则不痛，让我们痛苦的人或事都是打通我们心脉的贵人贵事，都是我的陪练，你看，拳击运动员的陪练越是厉害，拳击运动员一定很厉害，摔跤运动员的陪练厉害，摔跤运动员一定不赖。痛苦是因为我们的能力还不够，是因为还缺少锻炼，练熟了就是享受。看法二，事来则应，事去不留。要抱定一个观念，事情永远躲不过，与其躲过不如去应对。事情j解决，就不要再滞留，不要纠缠。一切为我所用，一切非我所用。世间的一切，都是用来为我们解决问题所用的，而绝非是我们所有的。媒介决定感觉。老师将媒介定义为“让我最兴奋最美的”，特别有感觉的东西必须满足，大成者都是把感觉做成极端，永远不要委屈自己的感觉，享受生活的根本就是媒介。因为好的媒介产生好的感觉，好的感觉产生好的心情，好的心情产生好的事情。目标是用来实现的，而梦想是灵魂的归宿。

第三部分 对人生负责

人的能力和成就体现在或者应该从以下方面努力，潜能、道德、学习和负责人。要时刻提醒自己，没有退路，才是出路；留退路，就是走退路。事实上，绝处逢生才是真正的生。我们的境遇在极端状态中，在绝路上，才能激发出潜能，我们的大脑中终其一生仅仅开发和利用5%到6%，其他的部分一直在沉睡，这就是沉睡的潜能。如果主动走绝路----当然，此处不要误解为狭隘的绝路，此处的绝路指困难和挫折，才是我们人生的大气魄，大转机。当我们在走绝路时我们才能激发起更多的潜能，才能超越自己，超越常人。主动走绝路的人少，我们主动走，路上没人，我们就是绝路上的“逢生者”。只有走绝路，才能体会和创造超越常人的人生体验，成为独一无二。除了能力之外，道德的力量也很重要。画圆找圆心，人生圆满找良心。道德的力量可以用作用力和反作用力原理来说明，当你面对世界将自己的正能量释放给世界时，世界也会以同样的东西反馈给你。学习就是成长，我们要学会真正的学习。不要盲目崇拜名人，要学习和获取伟人之所以成为伟人的根本在哪里，思考他们为何这么厉害？我们考察一个国家、团队及一个人时，首先要问，这个国家、团队及这个人到达了一种什么程度。推动他们到达这里的最根本的因素是什么，而这些能带给我什么，为我所用的在哪里？负责任。能力有多大责任有做大，两者是相辅相成的。我们要时常提醒自己，有压力是自己的能力还不够，责任的承担就是能力的提升。当我不舒服的时候，就是我成长的时候。当我很舒服的时候，是我落后的时候。我是一切的根源，任何事情都是自己的原因。好领导不是英雄，而是把下属培养成英雄。

第五部分 团队精神

我们只要进了公司，就时时处在团队的圈子里，没有人能够独立。那么我们该怎样认识和处理在团队中的关系和事务呢？首先要做好对自己的定位，要对上服从，对下服务，要服从领导并执行。要按本色做人，按角色做事，做事要到位，但不越位。其次，要学会各种沟通。沟通发生摩擦时，真正的高手不管任何事都把关系推进。你要端正认识，认识到有些已经发生，焦点应该永远放在解决上，而非情绪本身。第三，要付出。普通人炫耀，成功者照耀，要像光一样，把明亮带给周围。要学会像水一样，我们几乎体会不到它的存在，但我们几乎时刻都无法离开它。水说：我的存在就是让更多的人幸福。第四，作风。作风基于性格，是在现实中累积起来的对于事物态度和行为。好的作风就是坚决执行、马上行动、没有借口。

第六部分 感恩

最后的八分钟，大家低头闭目，会场所有的灯次第熄灭，所有人深陷在黑暗中。背景音乐响起，是熟稔如同生命的那首《妈妈》，音乐声中，老师叙述起我们降生、我们的童年、少年、我们的成年长大，在这些记忆的碎片中，有一个身影，从来没有离开过我们，呵护我们，快乐时给我们加油，痛苦时给我们鼓励，而此刻我们在哪里？远方的母亲！----至此时，全场都哭了，黑暗中只听见涕泪交加。之后，我们该感谢我们的父亲，他的伟岸慈祥，带给我们去寻求梦想的动力。我们还该感谢我们的老师、同学、同事，是因为他们成就了我的生活圈子，是他们带给我们分享的快乐和成长的喜悦。最后，我们还要感谢我们的对手，我们的敌人，因为他们，正是他们的存在，成就了我们强大的心智。

整堂课，用时六个小时，几乎很少有人在这里打瞌睡，大家在用心聆听。整堂课，大家都在按着老师的思路不停地记笔记，并抑扬顿挫的用重音大声吼出。最后，这些构成了一个整体，就是关于成长的秘密，关于使自己变的强大的方法。没有改进的心态，就是走向灭亡。荡涤岁月沉积下来的糟粕，成就心智的强大。－－－成就自己，为你服务的公司提供价值，同时奉献社会。

韩X

篇2：员工受训心得范文

员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识,技能并改变他们的工作态度,以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。成功的培训机制使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效,使员工成为企业最宝贵的财富,一旦与企业形成共同价值观,将在企业内部形成强大的凝聚力,在激烈的外部竞争中,实现企业和员工双方的可持续发展。

1 培训投入风险分析

然而在实际操作中存在诸多问题例如员工受训后,感到自身素质提高,对物质和精神方面的要求也随之增强,若企业没有对应策略,就会使受训员工离职。这种现象普遍存在,这违背了企业想通过人力资本投资构建组织竞争力的初衷,人力资本的投资没有得到合理回报,反而增加了职位空缺后招聘费用和重新培训费用,尤其是关键岗位人才的流失往往给企业以致命打击,长此以往形成“马太效应”企业对培训投资产生恐惧认为不培训提高员工素质在激烈市场竞争中无异于等死,而提供良好的培训环境遭遇人才流失就是找死。

本文通过对企业培训投入和员工离职这种现象建立博弈模型,试图通过“理性人”的假设,要求双方都采用有利自己的决策方案,还原真实的受训员工离职情形,找到解决问题取得双赢的模式,分析双方均选者优势策略需要的前提要素,最大限度地使企业,员工社会整体效用均取得最大值。

2 博弈模型建立与分析

2.1 博弈模型

博弈双方为企业和受训员工,假设企业和受训员工在培训过程中都有两种决策,企业有权考虑对员工培训做或不做资本投入,受训员工有权选择培训后离职或不离职创造价值。双方的不同决策构成四种不同结果如表1。

2.2 博弈模型量化和分析

对企业来讲Ⅰ和Ⅳ都是没有遭受损失的决策。而Ⅱ和Ⅲ对企业来讲是作出了错误的决策。我们假设企业投入资本进行培训在员工接受培训后创造价值的情况下企业利益为10,员工利益为10;而在企业投入资本进行培训而员工受训后面对更多高新高职位诱惑而离职的情况下企业利益为-20(利益损失),员工利益为20;若受训后的员工不会在受到培训后选择离职,而企业又过度担心培训分险而不对员工进行培训这会导致企业竞争力减弱,和员工知识陈旧这时企业利益为-5(利益损失),员工利益为-5(利益损失)若参加培训的员工在培训后会离职而企业又能有效预料这一点那将作出不进行资本投资的决策这时双方利益均为0;详见表2。

当企业选择不投入培训资本和员工选择一旦培训后即离职则说明企业和员工之间存在纳什均衡(非合作博弈模型)实际这种纳什均衡不利于个人和企业的发展因此要实现企业培训风险防范又要使企业获得人力资本竞争力并取得人力资本价值增量,最有效的方式是选择决策一的模式,双方均得到利益并使社会总体利益最大化。

3 基于优势策略选择分析风险规避方法

决策Ⅰ是双赢的优势决策即一,企业必须选择培训资本投入,二,企业投入资本后形成良好效果受训员工受训后为企业创造价值。就以上两个优势决策形成要素我们做对应分析来规避风险,企业在什么情况下做出人力资本投资决策是合理的,需要哪些预测和准备工作,员工在什么情况下会选择培训后仍然在本企业创造价值,并为本企业带来价值增量。以下将从企业的外部环境因素,企业组织自身因素,企业对受训员工的控制力三个方面来分析:

3.1 企业的外部因素

企业外部因素主要考虑企业所处于的行业特征,及行业人才特征。马克思曾指出,资本剥削劳动的基础是劳动者之间的竞争,在资本稀缺的时代劳动者为了争夺稀缺资本,必然要进行激烈的竞争因而人力资本的流动性减弱,人力资本的投资风险低,而如果本行业的行业特征决定了存在着对人力资源的抢占,尤其是对高端人力资源的竞争,不再是劳动依靠生产资料而是出现生产资料依赖劳动,生产资料依赖知识进行转化的现象。企业若是处在这种对人力资本要求较高,人力资本主导产品或服务的行业中时会使人力资源的竞争加剧,同时也使企业员工面临外界更多吸引和诱惑,外界可能给他提供更高的工资,更好的福利待遇,更广阔的发展空间,正是这一生态特征使人力资源投资风险加大,这是人力资本投资风险产生的诱因,所以企业在是否决定培训投入前要对整个行业的外部环境进行充分分析。

3.2 企业组织自身因素

企业自身因素主要看企业处于哪种寿命周期阶段,企业如同产品、技术的寿命周期,企业也有寿命周期,一般要经过创业初期、成长前期、成熟中期和衰退后期四个时期。处于衰退期的企业,培训对其来讲尤为重要因为企业失去了活力或生命力,如果不能扭转时局,将会消失,处于此阶段的企业必须加大培训投入,即实施更多的优惠政策,推动员工获取新知识,学习新技能,从而延续企业的生命力。处于成熟期的企业由于生产规模已经很大,产品市场份额和服务对象占有率也比较高,企业竞争以不太容易撼动其地位,少量的投入就可以获得比较好的收益,处于此阶段的企业员工工资高、福利也好。企业在行业内成为领跑者,因此企业在此阶段可以考虑较低的培训投入水平。处于成长期的企业抵御市场风险能力也得以加强可以在短时间内获得较高速度的成长,产品市场份额和服务对象占有率提高,经济实力增强。与此同时处于成长期的企业也面临激烈竞争环境。因此,企业管理者根据此阶段的特点,可以考虑采用企业和员工共同进行培训投入的方法。根据不同的寿命周期选择不同的培训体制配合企业发展。如创业期:企业在初创阶段,生存面临考验和竞争阶段,市场地位不保,产品市场份额或服务对象占有率低,自身约束水平差,此时风险性较高。然而,处于创业期的企业往往能够员工提供施展才华的空间,因此企业员工较有潜力和冲劲。企业管理者在此阶段可以考虑采用让员工自己也投入资本进行培训的培训机制引导员工。

3.3 企业对受训时机及员工可控情况分析

企业进行人力资本投资后不注意”保持水土”致使受训员工离职是企业人力资源管理的失败,培训工作不是孤立的部分,它需要科学和系统的组织策划,针对这一点企业主要防范:目标定位,时机不对,实施偏差,企业对员工的粘连度和可控力不足这些方面。

3.3.1 做好培训目标定位

培训工作的目标定位是指企业的培训计划要同企业的发展目标、和员工职业生涯规划在整体上或者在某一阶段保持一致性和同步性,若企业的培训计划跟不上企业的发展需要,或是超出企业的需要,就会导致员工的流失。企业培训的目的是培养企业发展所需要的人才,这包括两个方面,一是企业需要培养符合企业要求的人才,一是为了提高员工队伍的整体素质。所以并不是参与培训的人越多越好,规格越高越好,而是要符合用人实际结合成本效益原则。若是在制定员工培训目标时存在多多益善的思想,不考虑实际情况致使许多企业人才供给远远超出实际人力资源需求,致使许多有才能的人才在公司里无用武之地,人才流失自然在所难免。所以企业要结合用人实际防止目标错位。

3.3.2 培训时机

企业培训时机不对,势必导致培训工作的偏差。例如,不合理的时间安排有可能会打断企业的生产计划达不到培训的目的,一般培训时机选择如新员工加盟时。大多数的员工需要培训来熟悉工作所需的技能,通过培训他们可以更顺利的进入工作状态。二是员工晋升或换岗时。此时员工进入新的环境,担当新的职责。需要经过培训让员工明确工作内容,适应新的环境。三是由于环境的变化,培训老员工。为了适应环境的变化,企业都在不断的调整自己的经营战略,每次调整都要对员工进行培训。三是工作积极性下降。培训是调动员工积极性的有效办法。经过培训的人员,不仅提高了素质与能力,也改善了工作态度和动机。总之必须按照企业发展战略和人力资源规划来进行掌握培训时机。

3.3.3 培训实施偏差

培训内容上,企业往往只注重技能和素质的培训,而容易忽视道德品质的培训、价值观念的灌输以及企业文化的认同教育。因而,在培训方面没有充分发挥企业文化和价值观念的感召力,如同学生德智体美没有全面发展一样,致使员工在进行培训时逐步趋向功利化,这是企业急功近利不明智的选择。

3.3.4 企业要营造自身粘连度和凝聚力

僵化的组织结构,论资排辈的传统用人机制,滞后的激励机制会使受训员工挫败感增强,导致人才流失。有些企业为了防止受训员工的流失,采用签订培训合同约束的办法,即在培训员工前,和员工签订培训协议,要求员工受训后必须为企业贡献一定的年限,否则就要赔偿企业的经济损失,这种方法也可能短时间内可能有效,但人是高级情感动物,对物质和精神都有向往和要求,长期采用这种堵的办法会使员工形成逆反心理,所以要以引导为主了解培训对象,增强培训的针对性。企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适应性,一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业,因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要考虑到核心员工的利益问题,要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。从培训的对象和结果来看,分层次培训:对企业的高层管理者,主要管理人员,关键岗位的专业技术人员及员工中具有培养发展潜力的佼佼者进行的是高端培训,以形成企业的核心员工,普通培训是对企业一般员工的中低端基础培训,旨在提高员工队伍的整体素质,切实了解培训对象的不同类型,采取差异化和动态培训的培训计划,增强培训工作的针对性,还有助于我们根据受训对象的不同情况明确重点,有针对性地采取留人策略。除此之外企业文化至关重要,还有就是管理者素质和管理风格。企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。更何况受过高端培训的核心人才,所以有效培训必须建立在科学的人力资源规划的基础上把企业的发展战略企业文化与核心员工的职业生涯规划和精神境界结合起来,同时还需要充分发挥企业规章制度等方面的引导和激励作用,保持激励的有用性和连贯性。管理者自身要增强柔性管理,不拘一格地使用人才,建立企业———企业管理者———核心员工之间的精神共鸣形成情感纽带,事业留人,感情留人才会使员工更加认同企业目标及文化形成归属感,这种精神共鸣一旦建立,企业内部将形成巨大的凝聚力。员工忠诚度会比法律效力更为牢固。

4 结语

综合本文,成功的企业培训必须从企业外部环境,企业内部环境,企业对员工控制力等方面全面分析营造企业优势博弈优势决策的环境和要素,从而规避风险保持良好积极的发展势头并使社会整体效用最大。

参考文献

[1]联想.培训传承企业战略[J].经济观察报,2003.5.12.

[2][美]史蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社,2008.

篇3：员工受训心得范文

案例回放：

（一）「他刚刚从英国接受技术培训回来，公司重用他的时候还在后面，为什么选择离职？」作为某面板A公司的人力资源总监，王涛怎么也想不到公司刚刚花重金培养的高技术人才会如此快地选择离开。

（二）张婷是一家房地产B公司的员工，接受公司国外酒店管理专业的培训刚满一年，因为不满薪酬的增长提交辞呈。在同人力资源部面谈的时候，人力资源部的人劝她：「不要走，再等一年你的工资就可以涨一级了。」

「外面有更好的机会。何况，再等一年我的工资也是按部就班地涨三五百元而已。」张婷说公司的薪酬不与市场挂钩让其失望，经过培训，她觉得自己的工作效率确实比之前有了很大的提高，但这样的进步却没有及时反映在薪酬上，因此选择跳槽。

如同上述两家公司的经历，许多公司都面临这样的问题，《劳动合同法》的实施让这种状况更加恶化。「在员工离职这件事情上，企业基本上没有任何作为。」王涛说，不管是否与员工签订离职赔偿协议，员工一样说走就走，离职赔偿别说不好讨回，即便能够讨回也不是企业想要的结果。《劳动合同法》对员工「无因离职」的规定让员工的离职前所未有的轻而易举。

让薪酬体系跟上员工的进步速度

A公司也经常有张婷这种状况的人离职。王涛说A公司的薪酬体系反应也稍微滞后，很多培训回来的员工确实很难立即或短时间内在薪酬上得到实质性的改变，离职员工也反映这方面的问题，但公司的组织架构和管理水平并不是一朝一夕可以改变的，可员工并不给企业机会。

即便如此，企业也不可能减少培训的投入，维持正常的发展速度离不开人才的持续培养。安拓国际商务咨询（北京）有限公司合伙人谢峥认为，留住受训后的员工是一个系统的工程，员工培训后提高了工作效率，创造了更多的价值，正是企业想要的结果，但巩固这些成绩却需要可以紧跟得上的绩效考核、员工发展规划等相应的机制。

某快餐面C公司人力资源总监虞翔指出，让员工在培训之前就知道自己的发展方向很重要，C公司所有进入培训体系的员工都有特别清晰的职业发展规划，这些规划包括受训多长时间内会发生职级变化、薪酬变化，变化的大体范围等，受训的员工也对自己受训后的工作有相对明确的预期。

培养「非标准化螺丝钉」

B公司人力资源部对不给张婷涨工资的解释是：2008年享受了相当不错的培训机会，工作年限还不符合涨工资的要求。服务期附加绑定，似乎并不是企业有效的留人手段，那么，该如何留住受训后业务或管理能力有大幅提高的员工呢？

虞翔认为，降低培训后员工离职风险的举措，不能从员工受训后才开始，坚持培训「非标准化的螺丝钉」是一个行之有效的办法。所谓「非标准化螺丝钉」，顾名思义，指不是市场上通行的标准，若没有特殊的或配对的螺丝帽，它也发挥不了作用。

例如，C公司培养非标准化螺丝钉的做法因岗位的性质而异。对技术性的岗位流程仔细分解，让员工在一个工艺或岗位上很专，技术工艺不可能和行业内的其他企业有太大区别，因为制作方便面的工艺流程同行皆知，但专业性一样，流程分割不一样。一般企业在生产环节上大都是选料、油炸、包装等，每个环节有不同的人操作，但C公司却在流程的切割上分割更细，一个环节分解成多个动作，比如说油炸环节，控制温度、下面时间等分别有不同的技术工人完成，在某个动作上成为专家，但却不是整个动作的专家。这样的人才在C公司行得通，但去其他的企业却找不到自己的岗位。