案例一战略管理案例

案例一战略管理案例（共6篇）

篇1：案例一战略管理案例

案例1松下文化入乡随俗

与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。其中企业文化可以概括为以下5个方面：

1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。

2、自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己的本分，将自己所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。

3、集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度，对促进经营的改变发挥着重大的作用。1994年共收到提案约240万件，平均每人每年约为26件。正如松下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了都在思索提案。”

4、顾客至上的原则。正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中对于公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3个月的实习，以加强对顾客至上原则的切身了解。

5、造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长，认识部门采取的是灵活透明的管理方法，选拔人才做到公正严明。

可以说，松下集团的企业文化在本土的机关内应用过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的神秘法宝。但是松下集团也清醒地认识到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在人本主题社会文化风俗基础之上的。要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理做出适当的调整以适应当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的文化，松下在海外经营的企业也非常成功。

根据海外经营的特点，松下集团在遵循其各本经营理念的同时，前社长山下俊彦在1984年提出了松下在海外开展事业的基本思想：

（1）从事受所在国欢迎的事业；

（2）依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分了解公司的想法；

（3）积极推进对海外技术的转让；

（4）使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；

（5）建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需要的资金；

（6）努力培养当地员工。总而言之，松下所从事的投资必须是受所在国欢迎的，或更明确地说，“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念。

在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标，松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国做贡献，促进国际协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现。松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为“松下经营的中国化”，并将能否彻底实现中国化，看成是松下能否在中国经营成功的关键。

松下公司在中国经营的过程中，将其颇具特色的松下企业文化带到了在我国的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中，初步形成具有中国特色的松下企业文化。在我国，许多松下投资企业中都能够强烈地感受到这种企业文化的氛围，成为跨国公司在海外投资企业文化的典范，这其中又以北京松下最为突出。

北京松下成立于1987年，由北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显象管总厂等四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占50%）共同创建，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理由中方派出。面对在不同的社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作能否取得成功？很多人当时对此都存有疑虑。中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为，合作要想取得成功，关键的因素在“人和”。但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题，而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题，企业文化建设的地位比以往更重要。因此，合资成败的关键，其中一个非常重要的因素，就在于能否建立具有中国特色的企业文化。松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验，经过充分地论证后，松下得出的结论是：完全照搬本土模式明显不可取；双方具备合作的坚实基础和客观条件，搞好企业文化建设是完全有可能的。北京松下以后的实践也证明了这一点。

共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方能够“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司在成立初期，就把松下的经营理念“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”确定为公司的纲领。在合作的过程中，中日双方的员工难

免要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了。为了体现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目标，即北京松下要精诚一致，向彩色显象管、照明事业的国际竞争者挑战。在此基础上，还形成了规范全体员工行为的企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神”。这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。

北京松下认为，中日双方的权利和责任都是100%，没有所谓的“权限”和“责任”的势力范围；双方的员工都要做到开诚布公地透明式经营，避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生。1992年，日方经理感到北京松下生产显像管的零部件都要从国外进口，成本难以降低，但减少进口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议。这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎，大大地推动了彩管国产化的进程。

北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则，并尽力服务奉献，回报社会。他们既讲利更重义，实事求是，光明正大，避免员工的单纯趋利倾向。1990年7月，国家将彩管所需要的原料和零部件的进口关税从30%降到25%，退给北京松下多上缴的关税1.148亿元。北京松下认为，这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里，理应退给国内各个电视厂家，于是他们分文未取，退款如数退还给厂家。这一行动不仅在国内引起了巨大的震动，同时在员工中也有和大反响。努力奉献，尽心回报社会也是北京松下所一直倡导的。1995年年初时，日本发生阪神大地震，北京松下的员工自发向松下集团的其他兄弟公司捐赠50万元人民币，在松下集团内影响很大。松下集团社长松下正治急夫人在同年6月份访华时，捐赠100万美元设立“松下电器育英基金”，资助生活困难的大学生，受到了社会的广泛称赞。此外，北京松下还将上缴税金后的部分利润，按一定比例留作地区贡献基金，向北京市提供用于基础设施建设的资金，促进当地社区的建设。

培养员工的市场意识是北京松下企业文化建设方面的一个重要组成部分。北京松下的员工有98%是中方人员，由于受传统观念的影响，市场意识都比较淡薄。为了增强员工的市场竞争意识，北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训。经过培训，员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的理论。1996年下半年，国内彩管大幅度降价，平均每只降价20%，有的品种降价幅度达到40%，全年利润的2/3是上半年查的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转利润也降低50%，甚至亏损。在此情形下，北京松下号召全体员工找问题，查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念，使得北京松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。

培养员工的主人翁精神和主动参与管理的意识也是北京松下企业文化建设的重要组成部分。北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高责任者和专家”的意识。“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心地投入工作，严格要求。“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”已经成为大家的座右铭。员工们用下列三条标准来衡量自己工作的好坏：一是心情是否愉快；二是干起来是否轻松；三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧。员工积极性的提高不仅保证了企业生产经营任务的完成，还促进公司技术的革新和改造。仅1995年8月到1996年7月间，员工的合理化建议就有41648条，直接经济效益达到1.3447亿元。

思考题:

1、试描述松下公司企业文化的主要特点。

2、试比较松下的企业文化与松下的“中国化”企业文化有哪些异同？

篇2：案例一战略管理案例

2008年，三鹿奶粉‚三聚氰胺‛事件，如血雨腥风般一时臵中国乳业大厦之将倾。在此危难时刻，谁能担当起力挽狂澜的重任？面对消费者的普遍不信任目光，谁来重建中国乳业的威望？伊利集团公司作出了自己的选择，实践了死地后生的伊利战略，不仅引领中国乳业迅速走出行业经营阴霾，更为中国乳业的可持续发展谱写了崭新篇章。

1.打造绿色大草原上的绿色产业链

2008年的乳业危机，促使中国乳业行业重新洗牌。伊利决策层认识到，这次危机也许是中国乳业行业的发展契机。因此，他们审时度势，从战略的高度提出‚绿色生产、绿色消费、绿色发展‛三位一体的可持续发展模式，努力打造绿色大草原上的绿色产业链。

首先，从源头上加大投入，组建‚奶联社‛。优良的奶源是绿色产业链的基础工程，也是质量安全的‚生命线‛。从源头上加大投入，打造‚优质、绿色的奶源基地‛，建设‚绿色源头‛，坚持‚奶源为先‛，是伊利发展战略的重中之重。2008年乳业危机发生后，奶源基地安全和建设问题成为制约乳企安全生产的关键。于是，伊利加大对奶源的投入力度，除了其他的诸多常规投入外，伊利特别突出了‚奶联社‛组织模式。所谓奶联社模式，是由企业搭建技术、管理、现代化设施设备和资金平台，吸纳奶农以现有奶牛入股分红、保本分红、固定回报、合作生产等多种形式入社，并获取回报的奶牛养殖合作化产业模式。这一模式的践行，统一了奶农和企业的利益，保障了原奶安全和产业链的和谐共赢。与国际流行的集约型大规模牧场模式相比，‚奶联社‛更符合中国奶农众多、分散养殖的现实，它既能保证原奶的质量安全，还能兼顾奶农、乳企等多方面利益，也便于政府职能部门的监督、管理。

同时，积极建树奶农的主人翁地位。推行‚以牛为本‛的规模化、集约化、标准化、一体化奶牛养殖模式，不仅提高了奶牛产量和原奶质量，而且实现了社会、奶农、企业的多方共赢。在此模式下，不仅使企业可以有效控制从养奶牛到挤奶的全过程，更使奶农以一种主人的姿态出现在模式之中，从根本上杜绝了投机的行为。将大量原本分散的奶农与公司进行直接连接，统一收奶、统一验质、统一交售，不仅保证了高品质奶源的稳定供应，而且节省了管理成本，更使奶农和伊利结成稳定的互利合作关系，使奶农的主人翁地位得到确立和提升。2009年底，伊利集团在呼和浩特周边已建成20家奶联社，并将奶联社模式推广到东北地区。

还有，大力推进黄金奶源基地建设。伊利集团是目前国内唯一一家掌握‚三大黄金奶源基地‛的乳品企业，从内蒙古自治区锡林郭勒、呼伦贝尔到新疆天山，从北纬30度到50度，充足的阳光、肥沃的土壤、优良的水资源和适宜的气候，几乎占据了全方位的先天优势。伊利在这三大黄金奶源带已建起优质牧场800多个，拥有可控奶牛200余万头，惠及奶农500万人。根据伊利集团奶源建设的发展规划，未来五年，伊利在此基础上还将增加建设800个不同规模的牧场。伊利将从源头上根除既往的安全隐患，为乳品质量安全提供前所未有的切实保证。

2.实施灿烂阳光下的通体透明监控

为确保每一个环节品质的统一、安全，伊利不仅制定和实施了统一的管理制度，推行全过程、全方位、全员的‚三全‛质量管理体系，而且建立起完善的日常监督机制，大力推行灿烂阳光下的通体透明监控。其一，生产过程实施严格的技术监控。伊利针对原料奶的检测，达到117项；涵盖原辅材料、包装材料的检验检测，达到899项，远超国家现行标准。与此同时，伊利集团还实现了产品全程的可追溯，每一包伊利产品都可以通过包装上的条形码追溯其奶源及生产加工环节的所有细节，以此确保伊利产品100％健康合格。

其二，物流运输环节实施精确管理。伊利集团实施了物流配送的GPS无缝跟踪，不仅做到安全，同时力求低碳环保。例如，为缩短运输时间，减少周转环节，伊利开通了呼和浩特到南方各大城市的‚五定班列‛，即定起点、定终点、定时间、定路线、定产品的物流配送模式，改变了以往乳品行业运输时间长、无法监控产品运输全过程的弊端。此外，随着伊利产品冷藏运输量逐年增加，伊利新增了海洋运输、分仓建立等物流方式，不仅保证了质量，而且降低了资源的损耗。

其三，‚天天都是开放日，人人都是监督员‛。伊利很早就明确了观点，开放工厂的同时还要开放心态。2008年9月，伊利面向全国31个省市自治区展开了全民化‚伊利放心奶大行动‛。共有包括质检总局、工商局、卫生部等各相关部门领导和食品安全专家、中外媒体及消费者在内的数万人共同走进伊利的工厂，亲眼见证伊利‚放心奶‛生产全过程。其中，仅伊利在呼和浩特的工厂，每天平均就有2000名消费者参观。

其四，利用网络技术将产品安全监督和数字世界相联系。运用网络，让亿万网民在家中就可以参与到伊利放心乳品的生产监督环节当中。这是行业第一家全面开放、全景直播、全程透明的数字化参观平台。从奶牛饲养，到机械挤奶；从产品灌装，到出库流通，消费者足不出户就可以通过视频随时看到伊利产品生产的全部细节。据了解，这种实时化、零距离、全方位的参观方式在国内食品行业尚属首例，也正式开启了中国乳制品行业通体透明监督的先河。

3.建树厚德载物的永恒理念

伊利能够从危机中摆脱，从巨亏转为盈利，重新赢得消费者信任，这并不仅仅受益于绿色产业链运作及其监控模式实施，还有着使其实现死地后生的伊利法则的更深刻内含，那就是‚厚度重于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富‛的崇高理念。正是在这一理念的指引下，2010年伊利已成为第一个品牌价值逼近300亿元的中国乳品企业，使其再次蝉联中国乳品行业第一，使其整体实力全面逼近世界乳业十强。

厚度优于速度，企业必定可以跬步千里。对于乳业的领军者伊利来说，食品品质首先成为达成行业与消费者、责任与利润和谐共处、平衡发展的重要标志。正是由于对品质的不懈追求，才使得伊利最终通过了世界最高检验标准，成为全球唯一一家同时拥有‚奥运牛奶‛和‚世博牛奶‛双重桂冠的乳制品企业。

行业繁荣胜于个体辉煌，企业必定是厚德载物的。在行业发展理念上，伊利全力追求‚绿色领导力‛。绿色链条贯穿整个经营过程，从而实现企业的‚绿色生产‛、顾客的‚绿色消费‛、品牌的‚绿色发展‛。伊利通过打造绿色产业链，切实实施循环经济、低碳、环保，带动了整个行业的良性发展。

社会价值大于商业财富，企业必定基业常青。伊利以其一举一动融入到社会发展的血脉之中，实现了他对社会的承诺。董事长潘刚在‚商业为环境（B4E）2010全球峰会‛上发言说：‚传统的优秀企业致力于为消费者提供优质的产品与服务，在低碳经济时代，优秀的企业或者说伟大的企业则不仅要为消费者和市场创造价值，更要致力于创造更广义的社会价值和生态价值，让世界变得更美好。‛

阅读如上资料，并请回答如下问题： 1.依据SWOT分析，伊利集团公司选择的战略属于哪个象限？公司总体战略层次上选择的是什么战略？指出它的具体内容（不少于3个）。

2.伊利集团公司在战略实施的保障方面，主要做了哪些工作？你有什么体会？

3.伊利集团公司经营理念的主要内容有哪些？联系你所熟悉的某公司实际，谈谈认识。

案例2：格兰仕的“过冬”战略

1.经济寒流中的炙热业绩

在全球金融危机的冲击下，中国的出口企业面临巨大挑战, 很多企业遭遇了多年不遇的‚寒冬‛。在市场的‚严寒‛中，格兰仕却取得了不凡的销售业绩，成为一道亮丽的风景。

2009年全国及广东省外贸出口负增长超过20％，而格兰仕的各产品在出口方面却实现了同比正增长，其中，格兰仕微波炉出口量整体增长12%，第四季度同比涨幅高达233%；格兰仕电烤箱、电热水壶出口量第四季度同比增长均超过80%，冰箱、洗衣机出口呈几何级数增长。2009年格兰仕微波炉全球产销突破2500万台，格兰仕空调2009年度内销突破100万台，同比增254%，增幅高居行业第一。格兰仕生活电器全球产销1000万台。凭借2009年的亮眼成绩，格兰仕集团执行总裁梁昭贤也获得了‚2009CCTV经济年度人物‛。目前，格兰仕是微波炉和电烤箱的世界销售冠军，其中微波炉产品已经连续14年取得中国市场销售冠军。在这次席卷全球的危机中，一直在说‚我们无处可躲‛的格兰仕人，是如何实现这炙热业绩的？

2.危机突降，没有了退路

在发生美国投资银行雷曼兄弟公司倒闭事件后，格兰仕集团执行总裁梁昭贤带队去考察欧美市场，当时得出的结论是：美国受房地产业务的萎缩影响，大型家电产品（比如彩电、冰箱、洗衣机）市场需求量降幅达40%～50%，但生活电器产品（比如微波炉、电饭煲、烤箱等）只有15%左右的跌幅，且受影响的主要是国际大品牌，他们将不得不采取保守策略。而这对以微波炉等生活电器为支柱产品的格兰仕来说，反而是有利的。当时他们认为，生活电器的市场需求并没有减退，只不过是各国的进口商捂住了钱袋子。这给了格兰仕很多信心。所以，当2008年底人民币汇率大幅升值时，格兰仕决定向国外进口商‚提价10%‛，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但很快市场便给了格兰仕当头一棒。2008年第4季度，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也反悔、不执行。经济危机远比他们想象的惨烈。

格兰仕的市场环境极为严峻。在其主业微波炉领域，虽然已占有全球43%、中国54%的市场份额，但稍晚进入的美的微波炉对其形成了强劲冲击，后者以中低端产品为主，靠规模和销量占领市场；在空调领域，格兰仕面临的竞争环境更加恶劣，上有美的、格力这两大年销量千万台以上的企业，中有海尔、志高、奥克斯、海信、科龙，平齐的还有松下、日立、长虹等企业，格兰仕两三百万台的规模不占优势；在生活电器领域，格兰仕要面对的是不计其数的小厂子，以电饭煲为例，仅湛江市一处就有800多家电饭煲企业；还有水系列产品、电烤箱产品等同样如此，格兰仕要与他们拼价格，难度之大可想而知。更为可怕的是，中国家电制造企业几乎都在同质化运营，都是在给世界各地的知名品牌代工生产，都是以庞大的规模平摊成本，获取微薄的利润（平均净利率只有4%～5%），格兰仕寻找差异化的路径稀疏可数。同时70%的销量来自出口，经济危机首先冲击的就是国际市场订单，格兰仕这样的出口主导型企业首当其冲。

3.绝地逢生——降低成本与创新营销 ‚到2009年第一季度，我们才回过神来。‛ 一直从事出口业务的刘贵中说，他明显感觉到2009年是最困难的一年。‚我们必须调整战略，以前的提价策略既过于强硬也不合时宜。‛

调整战略首先要做的就是调低价格，以挽回丢失的订单。这无疑是艰难的，人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。很多家电企业此时选择的都是利润，比如美的电器2009年上半年的总营收同比下降11.33%，但其净利润却增长了18.63%。与美的不同，格兰仕的多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此对格兰仕来说，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。格兰仕必须既要规模、又要利润。

但是，在原来低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。‚在这种情况下，格兰仕依然敢于接单。即使接到一些‘红字订单’，也要变成‘蓝字出单’。‛格兰仕集团新闻发言人陆骥烈这样说。所谓的‚红字订单‛，是指企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单；‚蓝字出单‛，是指将那些本应亏本的‚红字订单‛变得有钱可赚。

格兰仕开始深入实施‚八大成本管理方案‛，包括：采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。先针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，再将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。

为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去做生产工人。刘冲是集团企划部的员工，不仅他自己，他的部门领导有好几周的时间都在生产线上忙碌。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，出差行程也必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。

在中国制造业，格兰仕向来就有‚苦行僧‛的雅号，说的就是其坚决控制成本的能力，这也才有了微波炉的普及大战。2009年，格兰仕再次让大家感受到了‚苦行僧‛的功力。陆骥烈称，全年下来，刨去2次达几亿元的扩产投资，格兰仕的利润水平仍与2008年持平。

降低成本是获得利润的一个手段，格兰仕的另一个手段是创新销售，即发掘更大的市场和更大的规模销量，这包括海外和国内两个市场的积极运作。在国内市场上，自2009年初空调、微波炉、电磁炉等生活电器产品纳入‚家电下乡‛产品之列后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的‚大篷车‛。与其他企业相比，格兰仕别出心裁的地方是：‚大篷车‛上坐的营销人员是来自一线的生产工人（全年先后共派出了5000余人次），并且前往的地方就是他们各自的家乡。格兰仕希望得到的效果是：自己生产的产品推销给自己的父老乡亲，更具说服力。

2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内、外销比例结构由2008年的3：7调整到4：6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，格兰仕除了通过降低价格来获得更多订单之外，同样也找到了新的销售模式——品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。相对于2004年格兰仕租赁的一个品牌来说，此次租赁的价格要便宜 40%～50%。

2009年，格兰仕在危机中突围。现在，格兰仕仍在前进。集团启动了‚全球领先的综合性白色家电品牌‛战略，并制定了未来3年集团年销售额超过1000亿元的新目标。秉持比对手更好地控制成本和创新营销的信念，面对未来，格兰仕信心满怀。

阅读如上资料，并请回答下列问题：

1.依据迈克尔．波特提出的3个一般竞争战略，分析格兰仕“过冬”的主要战略，并指出它们的具体内容。

篇3：案例一战略管理案例

相关数据显示, 我国汽车行业的增长率远远超过了10%, 从而推知目前我国汽车行业处于产品生命周期中的成长期。

此外, 随着我国加入WTO, 我国的汽车行业将在以下方面存在发展机会:

1、随着进口车数量快速增长, 进口汽车的销售和服务快速增长;

2、生产企业生产车型的限制逐步取消, 产品结构调整的空间加大;

3、审批制度的放宽, 地方审批权限扩大, 企业自由度增长, 对技术引进特别是零部件技术引进及合作出现新机会;

4、出口环境的改善, 有利于企业扩大出口;

5、逐步放开贸易权, 提供了直接进入国际市场新机会;

6、服务贸易的对外开放, 与国外汽车企业的合作蕴涵巨大商机。

二、本田公司简介

本田汽车公司 (Toyota Motor Corporation;) 简称“本田” (TOYOTA) , 创始人为本田喜一郎, 是一家总部设在日本爱知县本田市和东京都文京区的汽车工业制造公司, 隶属于日本三井产业财阀。本田是世界十大汽车工业公司之一, 日本最大的汽车公司, 创立于1933年。

三、核心竞争及其内部能力分析

1、核心竞争力之一:生产管理模式——精益生产

本田生产管理模式, 即本田精益生产方式已经享誉全世界, 成为了制造业的标杆。本田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力, 使本田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法, 重视后端顾客需要, 从而更适合越来越复杂的市场需要。

“彻底杜绝浪费”是本田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是:

(1) 准时化 (JUST IN TIME) 所谓“准时化”, 就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。在本田汽车工业公司内部, 就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。

(2) 自动化本田生产方式的另一个支柱是“自动化”, 但不是单纯的机械“自动化”, 而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器, 杜绝生产现场中过量制造的无效劳动, 防止生产不合格品。

2、核心竞争力之二:产品研发管理模式——精益开发

制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统 (TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。本田的下一步战略——本田产品开发系统。

本田的精益产品开发的三要素:即流程、人和技术。

(1) 建立顺畅的流程, 确定高效的流程, 是精益产品开发的第一步。

(2) 精益产品开发的第二步, 是将合适的人员安排在合适的岗位上, 建立一个有效的产品开发组织。

(3) 精益产品开发的第三步, 是用工具和技术来支持流程和人的工作。

四、本田公司的战略选择

1、成本领先战略

(1) 全球一体化的制造体系。 (2) 全球一体化的研发体系。 (3) 实行战略联盟。挑选技术和品质水平高、交货周期短的, 同时要与企业地理位置相近的、地域相对集中的供应商, 与之建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系, 形成战略联盟。

2、差异化战略

(1) “三优”战略 (质量优、价格优、服务优) 。

(2) 精益化生产。由于本田生产系统为所有的应用者提供了同等的优势, 从而越来越多本田模式精益生产的应用者发现他们已逐渐失去边际竞争力。然而本田仍然保持着精益生产带来的高绩效, 但这一高绩效更多得益于精益产品开发模式的应用而不是传统的本田生产系统。相应的, 这一新型模式也推动了本田生产系统的发展。

五、案例分析

1、如何认识本田汽车的核心竞争力?

制造企业通常认为本田的成功完全依赖本田生产系统。事实上, 实施本田生产系统 (TPS) 只是本田全面优化企业流程的第一步。

本田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式, 通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排, 最大化、全方位的控制不必要的浪费。

本田的产品开发系统更是为本田建设企业核心竞争力提供不少助力。

本田的精益产品开发模式的成功背后的一个秘密, 也是支持TPS的一个重要因素就是本田的管理系统和它持续改进的精神。本田的承诺是:合理的整合人力、流程、工具和技术从而为顾客和社会创造价值。

另外一个优势来源于公司丰富的精益生产经验。

事实上, 任何商业模式的核心都是创造独特的企业竞争力战略的结合, 其目标是:

(1) 实现商品的差异化, 为顾客创造更高的价值, 为企业争取更多的定价选择;

(2) 实现更低的成本结构, 这同样为它带来更多的定价选择。

持续的竞争优势和卓越的盈利能力, 要求经理在对企业的市场需求和不同产出水平下成本结构已知的条件下, 对通过差异化和定价获得的价值创造做出正确的判断。

2、当前本田面临的新挑战?

本田“召回门”事件, 先后包括:“踏板门”、“漏油门”、“刹车门”;

因油门踏板问题, 本田宣布从美国、加拿大、欧洲和中国等地召回问题车, 总计超过700万辆, 接近2009年本田全球销量。此外, 本田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题, 公司因此收到国内用户多起投诉。

据估计, 召回事件给本田带来的直接损失将高达18亿美元。此外, 8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。

据统计, 2010年1月份, 本田汽车在美国市场销量同比下降15.8%, 市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。

召回事件给本田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及本田今后的促销让利, 还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失, 本田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外, 分析人士认为, 本田恢复其名誉的努力在短期内难以见效, 本田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。

本田的症结在于过度的国际化, 以及内部质量控制体系出现问题。过度国际化的表现在于, 由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀, 在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果本田的质量控制体系足够强大, 通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的, 并不困难。反之, 后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。

3、本田下一步该何去何从?

在召回门之后, 本田首先应该做的是重树市场信心。具体包括以下措施:

(1) 解释错误, 落实行动。切实召回问题车, 缓解消费者的不安情绪。

(2) 缓解沟通不畅问题。针对媒体、政府、消费者, 信息的沟通一定要迅速、及时, 而且具体措施要得当。

(3) 正视问题, 挽回市场信心。真诚道歉, 及时补偿消费者的损失, 挽回消费者对其产品的信心。

(4) 加强设计, 持续改进。在未来的产品设计和制造中, 杜绝质量问题的再次发生。毕竟道歉不是解决问题的根本之道, 提高产品质量、严格质量把关才是硬道理。

其实这次本田消极态度的背后就是责任心的缺失, 责任心对于企业形象而言是至关重要的, 不能为了盲目追求效益, 而忽视企业的责任。责任不仅体现在产品的制造与营销本身, 更体现在对消费者的沟通和关怀上。逃避或者敷衍, 是不能解决问题的, 毕竟现在的大多数消费者都具有维权意识。本田若想重新得到消费者的信任, 必须诚恳地面对消费者, 及时补偿消费者的损失, 更加要加强设计、持续改进, 生产出更多优质产品。

摘要：根据哈勃合伙公司2004年发布的产业报告, 2003年本田汽车公司在北美生产的每辆汽车的平均利润为2402美元。相反, 通用汽车公司每辆汽车的平均利润却只有178美元。为什么会出现这种现象呢?主要在于本田公司采取的差异化、低成本竞争战略。

关键词：产业,差异化,竞争

参考文献

[1]郭春燕.运用SWOT模型分析中国和劣势[J].商场现代化, 2008 (5) .

[2]杨铭铎.现代中式快餐[M].北京:中国商业出版社, 1999.

篇4：中建国际战略转型案例分享

企业发展到一定阶段，就将会显现出一些问题，然而这些问题必须要站在一定高度进行思考，才能突破瓶颈。中建国际与AMT的合作成功实践了战略转型的整个过程。

中建国际自1994年6月成立以来，以积极的姿态活跃于设计领域，已完成300多项不同类型的建筑设计任务，从整体设计的原则出发，在对社会、城市、技术及公众需求的综合考虑及对地方性大众文化的充分了解的基础上，力求引导与提升市场对建筑艺术的理解，创作了不少优秀作品。能敏锐感知客户的需求，协助客户追求卓越的市场业绩，鼓励创新，致力于专业领域的探索，不断提升面对复杂问题能寻找多种解决方案的能力，力求让综合实力和先进技术产生最现实的社会效益。公司提供从策划、方案、初设到施工图的整体建筑设计服务，且一直在为客户创造超越客户期望的产品和服务而努力。

公司现有深圳、上海、北京、成都、纽约五个完备的分公司和一个体育专业事业部，以及针对专业领域的事务所。积极诚恳地面对客户和同业伙伴，致力于挖掘市场需求，从投资、建设、市场、文化等各个纬度，为客户提供最为准确、有效的工程设计综合解决方案。这也是中建国际的一个战略方向，即是为客户提供一个整体的解决方案。保持着前瞻性和创新能力，中建国际努力推进涉及企业的现代化管理的方法与实践，坚持发挥自身优势，以及在人才使用上扬长避短的理念。近几年伴随着国家经济发展行业迅猛增长，公司的业务增长也非常迅速。

对于中建国际而言，企业的战略愿景，即如何实现差异化战略，根据外部环境和自身特点，走规模化发展道路，增强竞争力。主要分为了几个层次：营销管理、生产管理、人力资源、财务管理、信息化管理。集中到集团管控，明确集团和分支机构的职责，建立核心的管控流程。价值观上尊重创新。企业的经营宗旨是：坚持创新、持续发展、建立卓越品牌，争取做到引领行业的进步，为客户提供工程设计整体解决方案。

上述是企业的大致战略构架。战略发展的最终目标就是在提升盈利能力的基础上实现差异化战略，规模化的发展提供高价值的服务。核心流程、支撑流程，作为项目类型的企业从市场、销售、产品到生产的整个环节。对于此类知识密集型企业而言，员工客户知识将是企业获得成功的最为关键的因素。

如何在激烈的竞争当中获得生存，赢得竞争优势？

目前，整个设计行业竞争激烈，很多国外的公司也进驻中国，因此，一定要依托十几年来形成的品牌和客户资源。如何提升团队的整体效用，明确发展目标？在加强内部管理的同时，准备引进外部资本走规模发展的道路，希望可以发展成为行业的领导者。通过营销体系的建立来拓展品牌的影响力，要把握整个市场的发展方向并且进行准确的市场定位，特别是在维护很多优质客户的同时通过建立销售漏斗来筛选、发现潜在的优质客户资源。以创新的设计理念为指导，通过产品线的构建来提升整个技术能力，提供全方位的服务。根据客户需求提供差异化产品，集中核心优势，在产品领域树立专业化的市场形象。简而言之，就是中建国际要走的路线：一个是专业化，一个是规模化。

对于今后策略的分析，业务发展和拓展的路径大致可以分解为三点：在现有的稳定的业务基础上，在内部构建规范运行的体系，来提升综合竞争力；对外拓展品牌，建立一个营销体系，稳固在建筑设计行业的地位，进而在服务领域更广泛的与服务发展商继续开拓，以提供整体解决方案，从而向国际化发展；建立稳定的发展模式，逐渐成为行业的领先者。

从策略的时效性来说，已经明确了发展的短期和中期策略。首先，企业的现状是行业排名前十，但一体化的运作能力尚不成熟。营销有待加强，拓展品牌的知名度，内部的核心技术能力相对薄弱，信息化基础仍处于初级阶段。因而短期策略是在集团管控的层面，重构不同业务线，对现有组织进行完善，并优化部分机构。其次，促进内部运营体系的建立。第三，拓展品牌，建立和完善销售漏斗，由市场来牵引销售机会的获得。还有就是要构建一个支撑业务的信息化平台。中期策略是在三到五年内，进一步拓展并巩固在建筑设计行业的地位，拓展新的业务领域，寻找新的利润增长点。譬如，我们已经向新的领域比如交通、环境工程、咨询领域拓展，并着力吸收投资以优化资本结构，争取在三到五年上市。

通过管理策略的实施来实现现有的管理模式的转型，最终是要实现能够引领行业的高标准服务的远景目标。从区域性服务转变为全国综合设计服务提供商乃至国际化综合设计服务提供商。这期间最大挑战就是管理模式的转变。结合总体的策略分析，转型的主线和切入点是在实现整个业务标准化的基础上构筑一体化的运行体系。基础就是信息化基础的支撑，包括三块内容：客户管理系统、知识管理系统、项目管理系统。从经营环节到产品环节再到生产环节这种业务模式上进行发展。

管理模式转型路径的设计实施的一些思考

对中建国际而言，企业的目标就是要规模化的发展，提升整体盈利能力，从而实现股东价值最大化。从品牌建设来讲，希望通过明晰品牌内涵来促进整个品牌体系的建设，形成业务拓展的牵引力。整个决策管理是希望通过重大决策程序和规范的制定来提高决策的及时性和科学性。更新整个机制，基于转型路径来建立业务模式的自我更新的机制，来适应不断变化的环境。目前面临着从经营机会的业务型公司到经营企业的模式转化。并且希望在不久的将来成为上市公司，面临着业绩的压力，因此在转型的设计当中将提升盈利能力、实现股东价值最大化作为企业的重要目标。建筑设计行业实际上是一个依靠“品牌+技术+服务”的竞争行业，因此成功的品牌将会显示出与竞争对手的差异，并且更加容易获得客户的信任。在不同的产品上进行不断的培育和建设我们的品牌，这也是我们规模化发展的重要组成部分，因为品牌有助于我们进行跨产品线的拓展，从而迅速占领新的市场。目前我们正在进行转型的路径牵涉到很多重要的决策，实施过程中一定要注意到重大决策的程序和规则，注重事前、事中、事后的决策，从而实现没有危机的转型。决策达成的期望目标是要达成减少资源的闲置与浪费，降低整个运营的费用，提高有效的产出。

基于以上思考，整个转型过程相当于建造一所房子：屋顶就是提升整个营运能力，实现规模化发展；中间的楼板相当于运营体系，是组织的保障；两根柱子就是人力资源管理和财务管理；地基就是信息化建设，核心就是经营管理、项目管理和知识管理。如果能将每一个点都做扎实，那么整个转型的构架就成功了。

篇5：成本领先战略案例

2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

品牌世家：http://.cn

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶

装厂的数量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

最佳答案

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉

差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把

出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

篇6：营销战略案例之一

解读华为的成长战略与新竞争优势

今天的华为，在人们眼里是一家以技术见长的企业。其实，华为创业之初，也没有什么技术基础，企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统，华为的营销优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”（营销）驱动的话，那么华为则是“双轮”（营销和技术）驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。

华为：实现“二次替代”的竞争优势

随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手（“友商”）不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。国内市场的“第一次替代”

20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。

华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。

国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。

相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业（向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术；通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态）。

可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。

国际市场的“第二次替代”

当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。

尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。

朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。不可抗拒的产品性价的优势

华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者（不排除某些方面技术领先），其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”（产品价格加上交易成本，以前者为主）的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。

通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬（按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动）。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时（珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起），任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群（缺少的是高端创新型领军人才）。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围（华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本）均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见（在战略思想上提出“人力资本优先增长”），在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。

其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一（甚至高达百分之一）。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元（折算成人民币）。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。

由于“文革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势（同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些）。

近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升；优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少；即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧（风气浮躁，教育伦理受到冲击）；新一轮的出国留**已然形成„„其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区（“北上广深”）已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。客户导向的技术创新

以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。

下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：

第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。

第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加（街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等），建设费用及运维成本大幅度降低。

第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不

一、快速迭代（2G、3G、4G„„）的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案（平台）——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。

目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”（快速的跟随者）到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。

华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢？华为持续技术进步的原因是什么呢？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。

第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。

也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。

第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2016年研发费用预期超过销售额的10%）；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。

华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。

第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。

比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学„„

第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。

大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。

第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。

除自主开发外，积极采取合作开发（先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构）、外部购买（2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术）等方式提升技术水平。

第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。

既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标（许多企业喜欢这样做），也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。用任正非自己的话说，就是像阿甘那样，有一股“傻”劲儿，一直“傻”干。海思芯片的开发成功就是一个例证。

从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：

第一，学习对标。

华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。第二，利益激励。

除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。有些朋友可能有所不知，华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了（华为称作“获得分享制”）。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”（研发人员是其中最重要的主体）倾斜。

第三，内部辩驳。

华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景，明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。

第四，组织弹性。

华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即部分员工大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。这对于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性是大有益处的。同时，华为通过研发项目管理机制，激活了组织，使研发人才得以充分利用。

第五，资源保障。

技术开发需持续的、高强度的投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是21世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为持续的技术投入以及渡过行业低潮和战略转型（国际化）起了非常重要的作用。卓越的市场开发和客户关系管理

今天的华为，在人们的眼里是一家以技术见长的企业。其实，华为创业之初，也没有什么技术基础，企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统，华为的营销（广义，包括公关、销售以及服务在内）优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”（营销）驱动的话，那么华为则是“双轮”（营销和技术）驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的以“狼性”著称的团队。

此外，《华为基本法》中，华为做出了“永不进入”运营服务领域的承诺，为和运营商客户结成战略伙伴关系奠定了基石。

第一，从边缘市场到中心市场渐次展开，以“不对称竞争”超越对手。

无论是国内还是国外，华为在目标市场选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。

之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，在相当长的时间内，综合实力较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素（如环境艰苦、市场不规范等）难以建立优势的次级区域市场以及目标客户入手，才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤；非洲部分落后国家，卫生条件极差，流行病肆虐，华为团队融入其中„„这样，在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、派出更多人员，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”，即存在显著的甚至压倒性的优势。

从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”（将客户资源抢到手），务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。华为创始人任正非军人出身，有军事家的素质特征；华为的竞争风格也很有“血性”，勇猛、顽强、坚韧、强悍，能打硬仗和恶仗。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展；“小米”反而把华为的“血性”激发起来了。

第二，实施战略性客户关系管理。

首先，将人们通常所说的“公关”和客户“关系”，上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量（健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效）构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。

其次，对于客户关系管理，从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工和交付、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作（作业）规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。

许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。

再次，面对国内外运营商这样的强势客户，寻找多种形式的双赢合作模式。如业务上的嵌入式配合、客户辅导、联合开发等。随着时间的检验，过去的一些合作模式可能终止了，但着眼于长期，双方组合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。

第三，采取“特种兵”式的市场运作模式。

一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理（团队）、产品经理（团队）和交付经理（团队）组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。他们像“特种兵”那样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方；同时，后方提供强有力的支持、服务和指导（包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等）。

由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结；在机制驱动、流程牵引、资源保证（后方强大的炮火支持）下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。这种模式既有灵活性和机动性，同时又有整体性和协同性。

在此基础上，华为将营销组织体系划分为若干个层级：直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”；后面提供支持的是较大区域市场的管理机构（大区，如“中国区”“美洲区”等），称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务；最高指挥协同机构是“片联”（“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制），这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行有机结合起来了。

竞争优势的来源：战略导向

华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。这种成长，是战略运筹和战略行动（执行）相结合的产物。所谓“战略型”（反义词是“投机型”），有以下几个特征：

第一，有清晰的战略愿景、目标和方向，知道企业往何处去。一旦愿景、目标确定下来，就不左右摇摆、轻易变化（除非因环境变化重大战略重构）。

第二，重视与成长相关的基础性、长期性要素（亦称战略性要素，主要是核心技术和人力资本），在资源配置、战略行为上向这些要素倾斜，不间断地持续投入，并通过有效的举措使之生成、积累和提升。

第三，正如华为一则广告语所说：“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”，华为长期作为后发者和追赶者坚持“聚焦”于核心业务和核心技术，将所有的力量汇集在“针尖那么大的地方”。不分心、不分散资源，在战略路径上奋力向前，不为路旁的花花草草所吸引。

第四，对成长的路径、方式、阶段有时间和空间上的谋划并坚决执行到位，在推进过程中进行迭代式、反馈式修正和改进，保持战略的有效性。

第五，打通战略和组织，使战略任务的完成以及战略举措的执行具有组织保证。组织形态、结构、运行机制，以及组织能力都是为战略服务的。

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