薪酬结构制度讲解

薪酬结构制度讲解（通用6篇）

篇1：薪酬结构制度讲解

公司薪酬结构管理制度

一、目的为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本制度。

二、薪酬构成1、薪酬构成=工资+奖金+福利。

2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。

3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。

4、员工福利包括以下内容：

（1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金。

（2）午餐：

公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天8元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批；

员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的次月初发放午餐补助。

（3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表：

职位

每月车补（元）

每月油补（元）

总经理

2800

1200

副总

2000

1000

部门经理

1000

800

副经理/主管

500

500

（4）

节日福利及特殊补助

补助类型

对象

标准

所需凭证

补助方式

备注

婚假补助

员工本人

2000

结婚证

现金

1、申请者需在公司工作满一年；2、若夫妻双方同为公司员工，只发放一份补助；3、该福利只能享受一次；

丧葬补助

直系亲属

2000

死亡证明

现金

申请者需为正式员工；

生育补助

员工本人或其配偶

2000

出生证明

现金

申请者需在公司工作满一年且符合计划生育政策；若为多胞胎，每增加一胎多补助500元；

三八节

女性职工

无

实物

中秋节

全体员工

500

无

实物

春节

全体员工

800

无

实物

抚恤金

全体员工

死亡证明

现金

按国家有关规定执行

儿童节

员工家属

户口本

实物

员工子女12岁（包含）以下者；

重阳节

员工家属

户口本

实物

员工父母65岁（包含）以上者；

（5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险，目前暂行标准250元/人/年；

（6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。

5、工龄工资

工作每满一年后，从第二年起每年每月50元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时间计算，若入职时间在某月的15号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在某月的15号之后，则从第二年的次月开始发放。

6、绩效工资计算方式

考核对象

绩效工资（占月基本工资比重）

总经理

40%

副总经理

30%

部门经理

部门副经理/主管

基层员工

20%

7、年终奖

（1）方案一：本奖金总额为项目运营期间总收益的10%；（提前预支）实发金额按照本工作完成情况而定；

（2）方案二：如若本没有盈利，则按照本员工工资总额的20%-30%作为奖金金额；实发金额按照本工作完成情况而定。

8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。

三、薪酬结构

现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗位划分为8薪级，每薪级划分为10档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。

四、薪酬调整

1、依据绩效考核成绩调整

（1）调整时间：年终考核后1个星期；工资变动次月（自然月）生效；

（2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；

（3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表：

类别

等级

年终绩效考核成绩计算方式

评定方式

奖励方式

绩效考核成绩

A

中高层领导年终考核成绩=月平均考核成绩*60%+年终考核成绩*40%

基层员工年终考核成绩=月平均考核成绩*80%+年终考核成绩*20%

年终评定为A级且年中有三次被评为A

或年中连续五个月评定为A级

薪酬档级升2级

B

年终评定为A级或

年中连续两个月评定为A级或年终有三次评定为A

薪酬档级升1级

C

年终评定为B级

或连续三个月为B级

薪酬档级升1级

D

年终评定为C、D级

薪酬档级不变

E

年终评定为E级

或年中有三次评定为E级

薪酬档级降1级

2、依据职位/职称变动的调整

（1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的情况；

（2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工资变动次月（自然月）生效；

（3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审批后报财务部执行；

（4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪酬结构表。

3、依据贡献度及工作表现的调整

（1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工；

（2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效；

（3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；

（4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。

4、依据实际情况的普遍调整

（1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等，结合公司薪资现状，调整薪资结构表；

（2）调整时间：每年7月份；是否调整根据市场调查结果而定；

（3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需要调整经总经理审核后报财务部执行；

（4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。

五、薪酬管理机构

1、薪酬工作领导小组

（1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问；

（2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见；

2、行政部职责

（1）

定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见；

（2）

搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行；

（3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等员工活动的准备及组织工作；

（4）核算考核分数并进行汇总、整理；

（5）协助处理薪酬申诉的具体工作。

六、说明

1、试用期员工工资占基本工资的80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工资；

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议：

（1）员工工资个人所得税；

（2）应由员工个人缴纳的社会保险费用；

（3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

（4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

（5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资发放时间

（1）基本工资、工龄工资发放时间为每月15日，如遇节假日顺延至第一个工作日；

（2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工资于年终绩效考核成绩核定后统一发放；

（3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内发放。

4、同一调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外），如有冲突可按较高标准执行。

篇2：薪酬结构制度讲解

简介

一、沃尔玛公司的发展历程

1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。

1960年代

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店

1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司

1970年代

1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市

1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” 1980年代

1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店 1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞

1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁

1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官

1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年代

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商

1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场

1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章

1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世

1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席 1992年 沃尔玛进入波多黎各

1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官 1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西 1996年 通过成立合资公司进入中国 1997年 成为美国第一大私人雇主

1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工 1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票

1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元 1998年 通过成立合资公司，进入韩国

1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国 2000年代

2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官

2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

二、沃尔玛的商品

沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。

至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。

三、战略目标

“天天平价”一成本领先战略的经营典范

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。二是买断进货，并固定时间结算。三是和供应商采取合作的态度。四降低物流成本

满意用务”——差异化战略的实施标准

沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设 身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。

四、组织结构

沃尔玛总部组织结构图

沃尔玛商店组织结构图

组织结构特点

1、组织扁平化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。

2、管理分权化。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

人力资源方面

五、薪酬

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。

沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1(则小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。

损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。

六、福利

沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等（员工有自由表达的权利）；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

七、人才招募

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。在沃尔玛，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

一、留住人才

1． 合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。3．“公仆”领导在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。

确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25％的人员流失，也为公司 的进一步发展赋予了新的动力。

二、发展人才

沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。2．重视好学与责任感沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。3．内部提升制。过去沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。

三、吸纳人才

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会（外部招募）

另外沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

八、绩效管理 沃尔玛超市应对其供应商的绩效实施管理，是通过对供应商实行绩效管理的目的是为了了解供应商的表现,促进供应商提升供应水平,并为供应商的奖惩提供依据,确保供应商供应的质量,同时在供应商之间比较,继续同优秀的供应商进行合作,淘汰绩效差的供应商,供应商的绩效管理同时也是了解供应商存在的不足之处,将不足之处反馈给供应商,可以促进供应商改进业绩,为日后更好地完成供应活动打下了良好的基础.供应商绩效管理遵循的基本原则是:

1)供应商绩效管理必须持续进行,要定期检查目标达成的程度

2)要从供应商和企业自身各自的整体动作方面来进行评估,确定整体的目标

3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响,因此对供应商的绩效进行评估时,要考虑到外在因素带来的影响,不能仅仅衡量绩效.对供应商可供选择的激励模式包括:

1)淘汰激励

2)信息激励

3)订单激励

4)商誉激励

5)组织激励

6)价格激励

篇3：薪酬结构制度讲解

1 与企业发展战略的关系

传统型薪酬战略与企业发展战略难以配套。一般而言, 传统薪酬战略大都是激励和吸引员工, 保持组织的稳定性, 从而推进组织的正常运行。为了实现这个目标, 常采用的战略就是按市场行情支付一份有竞争力的薪资。可是, 每个企业的经营状况、经营战略各不相同, 因此, 传统薪酬的目标无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源战略的直接延伸。这一特点决定了它不能根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略, 无论组织的财务结果、产品或服务、客户、市场份额、营销以及质量方面的特定战备目标如何, 是否有所变化, 组织的薪酬结构是不变的。传统薪酬战略局限性明显, 因为人事管理中, 无论是加薪的广度或幅度上几乎接近人的生活成本, 且激励需要按规章办事, 逐层报批, 于是就出现了激励的灵活性较差、激励强度不够等, 激励效果不明显。更不能对企业发展战略起到支持作用。宽带薪酬战略与企业的发展战略是很容易配套的。宽带薪酬战略实际上是企业经营战略、财务战略、以及组织文化的一种延伸, 它强调薪酬管理是与组织的战略联系在一起的, 宽带薪酬的一个级别的薪酬变动范围可达到200%~300%, 具有灵活性、激励性、创新性的特点。宽带薪酬通过制定关于结果、产品或服务、客户、市场份额、营销以及质量方面的特定战略目标, 成为企业指定薪酬方案以及实行薪酬沟通的重要基础。宽带薪酬可以支持企业的经营战略, 与企业的文化相容, 并且具有对外界的压力做出迅速反应的能力。

2 与劳动力市场的关系

我们讲的宽带薪酬结构是以市场行情为向导的, 通过宽带薪酬结构, 各级员工可以重新审视本工种的市场价值, 从而更注重个人自身的发展。内部公平固然是一个问题, 实际上每个人每个岗位的薪资水平都是市场上已有的数据来确定的, 却不是哪一个企业主来事先设定。这又必将促使企业主做好市场调查, 及时把握市场的变化, 不停地调整薪资水平, 以适应市场的竞争。而且, 更为重要的是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高或降低时, 企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。传统薪酬结构把劳动力市场放在第二位。由于实行国家统一的薪酬结构, 企业基本上没有自主的弹性, 在缺乏弹性和竞争力的工资结构下, 企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面显得束手无策。如果市场薪酬水平大幅度变化, 传统薪酬结构则不能做出及时有效的反应, 而且, 若是在传统薪酬下进行工资调整, 单单调整某一部门的基本薪酬是不够的, 而且还要考虑到员工对职位级别的固有认识, 以及企业内部的薪酬公平性问题, 因此, 不得不调整整个企业的薪酬级别和结构。

3 直线经理的参与程度

传统薪酬结构中, 直线经理是几乎没有参与的。传统的薪酬体系强调的是内部一致性, 职位等级细分, 薪酬等级分明, 员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进地攀升, 绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。基本上是机械套用薪酬级别, 而且其薪酬结构薪酬等级都是确定的而且薪酬变动范围也很少, 企业的薪酬体系、薪酬形式、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策等都是固定的, 因此直线经理的参与及其发挥的作用也不很有限。直线管理人员即使是知道哪些员工的能力较强, 业绩好, 也无法向这些员工提供有效的薪酬奖励, 因为不同薪酬之间有着严明的等级, 实行宽带薪酬的企业, 直线经理有更多的参与。在宽带薪酬结构设计的情况下, 即使是在同一薪酬宽带当中, 由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%, 因此对员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下, 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任, 可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。西门子传输系统公司在多年前就是用宽带薪酬体系, 人力资源经理深有感触, 他们发现:这种薪酬体系灵活多样, 更适应公司管理的需要, 和传统的薪酬结构相比幅度和范围都有了很多提升, 管理者可以针对具体人、事、岗位、贡献等作更大处置权限, 操作的空间也更大, 从而保企业证激励机制的有效运转, 留住更多应该留住的人才。

4 组织结构的特点

传统型薪酬组织结构的特点是层级多。一般有十几个甚至二十几个级别。薪酬变动范围窄, 而且级别一般是与职位相挂钩的。薪酬等级的大量设置, 不仅给人力资源管理工作带来了很多不便, 而且常常导致各级员工因调整级别, 精力和注意力的分散。尤其是进入20世纪90年代以后, 大量企业的组织结构纷纷从原来的金字塔状职能向扁平型结构转移, 强调灵活性和团队合作。由于传统薪酬战略仍呈金字塔型, 所有人的薪酬一般都是“所差无几”, 所在的职务也讲究平稳渐进晋升, 这显然是严重违背宽带薪酬策略的。宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。宽带薪酬结构的薪酬等级尽量压缩, 压缩后又对每个级别的薪酬范围尽力拉大, 相邻两个薪酬等级之间有较大的叠幅。宽带薪酬结构打破了传统的薪酬结构所制定的官本位思想, 组织里级别差少了, 各级员工就可以平等参与竞争, 就可以提高工作效率, 缔造学习型的企业文化, 这对企业保持健康向上的活力意义重大。

5 与员工的工作表现的联系程度

传统型薪酬结构与员工的工作表现联系松散。在这样的企业里, 员工的大幅度加薪一般是通过晋升来实现, 晋升却又不是那么随意的, 同时, 员工不会因为工作能力强, 业绩突出, 短时间获得薪酬提高奖励, 而且同一职位等级内薪酬的变动幅度是很小的, 一般只有40%~50%, 如此小的加薪并不能起到预期的激励作用。可以说传统薪酬结构中, 员工的表现、薪酬的增加都是与职位的晋升密切联系的, 一方面, 员工会不再关注技术能力的提高, 而只关注如何升职;另一方面, 由于薪酬的调节乏力, 员工之间的差异只能通过职位来体现, 而某些时候职位的晋升也给企业与员工带来很多意想不到的麻烦。著明管理学家劳伦斯·彼得在1969年出版过一本书, 书名叫《彼得原理》, 他在书里特别强调, 很多企业都存在这样一个现象, 那就是企业对员工的期望值过高, 企业决策者喜欢对在岗的员工, 特别是在本职岗位上业绩突出的老员工盲目提拔, 让其晋升到更高一级的岗位上来, 本来此人在原先的岗位上很优秀, 但是不一定能够胜任更高一个级别的工作, 这就给该员工带来很大工作压力或者精神压力。企业决策者发现这个现象后已经晚了, 再降职已不可能, 如果将就着用, 则企业里又多了个蹩脚的管理者。同时, 该员工由于不能胜任更高级别的岗位, 工作压力大, 找不到工作的乐趣, 无法实现其自身价值而苦恼, 这样的员工在企业里表现失常, 有的呆在这个岗位上一直耗到退休, 有的不堪压力而辞职。对企业来说, 员工被不恰当地晋升到一个他们所不胜任的职位上, 一方面企业本来想在较高层次谋求一名管理者的愿望不能实现, 另一方面, 企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工, 因此, 企业也是这种不恰当晋升的受害者。

宽带型薪酬结构虽然有其弊病, 存在对员工的激励方法不够严谨、激励模式过于松散等问题, 但在激励形式上更为灵活, 薪酬激励弹性更大, 所以更容易企业各级员工所接受, 特别是企业管理者在进行薪酬管理时, 宽带型薪酬结构于企业于员工都是务实的, 它更体现的是一番耕耘一番收获, 从而避免了员工拼命晋升以提高薪资的做法。因为大多数员工在企业里大部分时间都处在同一个薪酬宽带中, 在这种工作环境下, 他们无论处在任何岗位, 只要做出了成绩, 同样可以获得比较高的薪酬, 反之, 无论出在哪个岗位上, 如果工作技能差, 工作积极性不够, 都一样得不到一份满意的薪酬, 甚至被淘汰。这样的一种薪酬结构, 公平合理, 又便于实际操作。

参考文献

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[3]王薇.薪金关注“:宽带薪酬”浮出水面[N]新华网-市场报, 2003, (3) .

[4]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[5]鲁国宏, 张志波, 王小东.基于高管薪酬特征的制造业上市公司经理人行为实证研究[J].山西财经大学学报, 2010.

篇4：薪酬结构制度讲解

2008年全球金融危机爆发，在公司高管超额薪酬问题凸显的背景下，我国政府多次出台国企高管限薪政策。最新的高管限薪政策是2014年11月以“中办”名义印发的《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》（中发[2014]12号）。

纵观新一轮的国企高管限薪政策，其显著特征可以概括为“以上年度央企在岗职工年平均工资作为参照系”和“限薪的实施以‘中办名义印发文件至上而下推进”两个方面。虽然上述限薪政策主要针对央企组织任命负责人，但由于所谓“组织任命负责人”和“职业经理人”的边界模糊和相关传染外溢效应，上述实践毫无疑问会对我国国企经理人薪酬设计实践产生重要的影响。

经理人薪酬的世纪难题

从泰罗科学管理时代开始，在经理人（职能工长）薪酬制定上始终困扰人类的难题是，对于经理人的努力程度，只有经理人自己知道，股东不仅在法律上无法证实，甚至有时无法观察。因而经理人与股东关于经理人努力程度的信息分布是不对称的。由于经理人努力程度的上述私人信息特征，我们看到，泰罗事实上无法真正做到“科学定额”和“标准化”，否则泰罗所自认为的“科学定额”就不会被马克思指责为“资本家对工人的剥削”了。出于同样的原因，马克思也无法基于社会必要劳动时间等抽象的概念来准确界定劳动力这一特殊商品的价值，毕竟对于这一概念所依赖的“现有社会正常的生产条件”、“社会平均的劳动熟练程度和劳动强度”等在资本家与工人之间同样无法基于充分的信息形成一致的认识。因此，无论泰罗科学管理理论还是马克思的剩余价值理论事实上都无法完成经理人薪酬合约的科学制定。

这一问题直到20世纪70年代基于现代博弈论的信息经济学的发展成熟才大为改观。前面提到，股东通常无法识别企业经营状况不好是由于外部经营环境的恶劣，还是由于经理人的偷懒，因此，在具有努力程度的私人信息的经理人和外部分散股东之间存在信息不对称。信息非对称带来的经济后果是经理人会存在道德风险倾向： 既然股东对经理人努力不可证实，甚至不可观察，在给定（平均）的薪酬水平下，经理人会选择偷懒，以减少自己的负效用。需要说明的是，与马克思关注资本家对工人的剥削问题不同，信息经济学里关注的是具有私人信息的经理人的偷懒问题。

那么，如何对不可证实，甚至不可观察的经理人努力程度进行激励呢？在信息经济学看来，虽然经理人努力不可证实，甚至不可观察，但如果能够将经理人的薪酬与可证实的一种直接机制（例如，企业绩效）挂起钩来。只有在企业绩效好时，经理人才有望拿到高薪酬。而为了出现良好绩效，经理人则需要努力工作而不是偷懒。我们看到，通过将经理人薪酬设计与可证实的企业绩效直接挂起钩来，信息经济学一定程度解决了经理人与股东围绕经理人努力程度的信息非对称这一难题。改革开放以来，我国农民从“人民公社”到“联产承包责任制”，工人从“大锅饭”到“绩效工资”事实上无一例外地遵循着上述逻辑。

一个科学制定的经理人薪酬合约除了要与企业绩效挂钩，还需要满足两个基本的约束条件。其一是参与约束（或个体理性约束），即经理人从接受公司聘用可以获得的薪酬应该不少于其他任职机会带给他的薪酬。这一条件考量的是经理人接受该公司聘用的机会成本；其二是激励相容约束条件，即通过向经理人支付激励薪酬方式协调二者的利益冲突过程中，不仅对股东而言最优，而且对经理人而言也是最优的。或者说，看起来股东向经理人支付了高的激励薪酬，但受到激励的经理人的努力工作最终为股东创造了更大的价值。股东在获得的投资回报与支付经理人薪酬的平衡后实现了股东价值最大化。而经理人则通过获得高的激励薪酬与努力付出的负效用的平衡同时实现了经理人效用的最大化。二者通过经理人薪酬合约的设计达到双赢（纳什均衡）：股东借助经理人的专业知识创造财富，而经理人则通过股东提供的事业平台实现人生价值。我们看到，由于经理人对私人信息的控制，为了使经理人说真话，股东需要向经理人支付（与机会成本相比）更高的工资。信息经济学把上述与信息控制相关获得的非生产性溢价称为信息租金。

简单对比新古典经济学与信息经济学经理人薪酬设计思想的差异，我们看到，基于信息对称的新古典经济学认为工资是（经理人）劳动力的价格和人力资本付出的补偿；而基于信息不对称的信息经济学则强调经理人薪酬除了补偿人力资本付出（个体理性约束的体现）外，还应包含为了鼓励“说真话”的信息租金（激励相容约束的体现）。因而，经理人薪酬合约设计的一个新功能是向经理人提供激励，而不仅仅是人力资本付出的补偿。

基于信息经济学的经理人薪酬设计思想给予我们的直接启发是：第一，在评价经理人薪酬是否合理的问题上，基准是经理人为企业创造多少价值，而不是其他。原因是股东对经理人努力程度的信息不完全是开展经理人薪酬合约设计的逻辑和事实出发点。如果一家企业的绩效与另一家企业不同，该家企业经理人薪酬就有理由与另外一家企业的不同。除了企业绩效，经理风险态度、外部经营环境的不确定性、企业规模和所处产业的竞争程度等都会显著影响经理人的薪酬水平和薪酬结构。如果一家企业所处的行业与另一家企业不同，该家企业经理人薪酬就有理由与另外一家企业的不同。在实践中，经理人激励强弱是依据经理人薪酬绩效敏感性来判断。有研究表明，美国企业绩效与CEO薪酬的敏感度为1000：6，即股东权益每提高1000美元，则CEO可以获得6美元的激励报酬；而美国银行业CEO薪酬与企业绩效的敏感度仅为1000：4.7。这是由于银行业的高风险和受到高度监管的特征使银行业的报酬绩效敏感度通常低于制造业等其他行业。

这提醒理论界与实务界应该重新思考新一轮高管限薪“以上年度央企在岗职工年平均工资作为参照系”的合理性。毕竟，现在高管与在岗职工的关系不同于泰罗科学管理时代的“职能工长”与工人的关系，何况信息经济学的发展告诉我们，经理人薪酬合约设计解决的核心问题是经理人努力的信息不完全。因而“央企在岗职工年平均工资”能否代替企业绩效成为评价经理人薪酬合理性的基准值得怀疑。而“央企在岗职工年平均工资”又是基于何种基准或因素确定的，其理论基础和现实依据是什么等等一系列问题则更加令人疑惑不解。

第二，基于信息经济学的经理人薪酬合约设计事实上所包含的另一个重要思想是当信息不完全时应该由更具信息优势的一方来主导合约的设计和实施。例如，由于作为公司治理核心的董事会在评价企业绩效等问题上更具信息优势，因而在公司治理实践中经理人薪酬设计和实施通常是由董事会（薪酬委员会）来完成。这充分体现了现代组织授权结构与信息结构相匹配的原则。而目前新一轮高管限薪由不具有信息优势的政府部门来主导薪酬制定则显然违背上述原则。用哈耶克的话说，这是“致命的自负”。上述两个启发同时构成现代公司经理人薪酬合约设计所应遵循的基本原则。

平衡激励成本与收益

在实际的高管限薪推进过程中，理论界与实务界还应特别关注以下问题。

第一，显性薪酬的限制会使经理人去追求隐性薪酬。“一刀切”的限薪除了不可避免地导致管理人才的流失外，还会诱发经理人更多地从谋求显性薪酬到谋求隐性薪酬。有时由此显著增加了的代理成本甚至远远超过通过高管限薪节省了的成本，反而使股东得不偿失。而当隐性薪酬遭受政府强力反腐也不可得时，国企高管各种所谓的懒政，庸政和惰政就会纷至沓来。因此，我们需要清楚地意识到，有时看起来向经理人支付高的薪酬增加了企业的成本，但如果通过经理人薪酬增加使企业实现更大的价值提升则是完全值得的。

第二，如何兼顾经理人薪酬设计中的效率与公平问题。不难发现，新一轮高管限薪方案中高管薪酬之所以以央企在岗职工年平均工资作为参照系，背后有公平因素的考量。前面的分析表明，经理人薪酬中除了经理人人力资本的补偿，还包含支付信息租金的激励因素，此外还是“企业家精神”的体现，因此不能简单通过与普通雇员平均工资相比来体现公平。在处理效率与公平问题时，以牺牲太多效率为代价来实现有限的公平往往事倍功半。事实上，限薪并非实现公平的唯一手段，通过税收调节等手段实现公平目标似乎更加有效。

第三，如何解决部分上市公司出现的经理人超额薪酬问题。很多研究表明，我国部分上市公司确实存在经理人超额薪酬现象。但解决经理人超额薪酬的正确思路不是通过政府部门一刀切的限薪，而是通过监管当局要求更具有当地信息的上市公司董事会（薪酬委员会）对经理人薪酬的自查实现。在这个自查过程中，董事会应以经理人薪酬绩效敏感性作为评价基准。如果企业绩效下降，而经理人薪酬却在增加，显然是不合理性的薪酬设计，应该予以纠正。

事实上，经理人超额薪酬的出现恰恰是公司治理结构不合理的证据，需要通过完善公司治理结构来实现，而不是通过，也不可能通过简单限薪来加以解决。

篇5：民事申诉状结构讲解

民事申诉状的结构与民事再审申请书的结构相同

民事再审申请书主要由三部分构成：即首部、正文和尾部

(一)首部

主要写明申请人的基本情况，案由、案件编号、终审法院名称。一般可以这样表述：

“申请人因××××一案，对××××人民法院的于××××年×月×日的(19×× )第××号一审(或二审)民事判决书(或裁定书、调解书)不服，提出再审申请。”

(二)正文

是再审申请的关键，主要由申请事项及事实和理由部分构成，申请事项一般是要求重新 审理。事实和理由是再审申请是否能得以支持的关键，根据上述提起再审的法律规定，申 请人一定要把一审、二审的审理情况介绍清楚。新证据的发现，新证据的提供，终审法院适 用法律不当，违反法律程序，审判人员有徇私舞弊行为。

(三)尾部

依次写明致送人民法院全称、审请人名称、审请日期并在附项中列清一审、二审 判决(裁定、调解书)和有关证据的份数。

(四)注意事项

针对性。因为根据法律规定对于判决书、裁定书、调解书提出再审申请的条件不同，因 切合法律对判决书、裁定书、调解书不同的再审条件，有的放矢地写清法律事实和理 由。

时效性。由于法律对再审申请有时效限制，所以再审申请书应尽早制作，以免殆误机会。

民事申诉状范文

申诉人(一审被告、二审上诉人)：合江县飞通广播电视网络有限责任公司，所在地：四川省合江县广电大楼。

法定代表人：宋xx，总经理。

申诉人因触电人身损害赔偿纠纷一案，不服四川省合江县人民法院于 20xx年6月22日作出的(20xx)合江民初字第92号民事判决和四川省泸州市中级人民法院于20xx年11月8日作出的(20xx)泸民终字第456号民事判决，特依法提起申诉。

申诉事项：按照审判监督程序对上述两级法院作出的一、二审判决提出抗诉。

申诉的事实和理由：

两级法院一、二审判决以“飞通广电网络公司有责任对闭路电视线和闭路承载线与电力线同杆架设的问题进行整改，而未及时整改，同时在闭路电视线和闭路承载线被他人移动后未及时维护管理，形成重大安全隐患，对事故的发生较之玉宇电力公司的责任更大些”为由，判令上诉人承担30%的赔偿责任，并承担连带责任，其认定事实的主要证据不足，适用法律确有错误。具体理由如下：

首先，一、二审判决以同杆架设形成重大安全隐患和未对同杆架设进行限期或及时整改为由要飞通公司担责，其认定事实的主要证据不足，适用法律确有错误。

1、就法律适用来说，对同杆架设问题，是否构成违章形成重大安全隐患，应具体情况具体分析。本案田坝村是1983年自建的低压电力线路的.产权人，其于自行将闭路电视线及承载线同杆架设在自己的低压电力线路上，属该电力设施所有者的自主行为，不违反《四川省电力设施保护实施办法》第二十三条关于“未经电力企业或电力设施所有者、管理者同意，不得同杆架设电力线、通信线、广播线、电视接收线、安装广播喇叭或悬挂广告牌”的规定，依法不属违章，不构成重大安全隐患。而一、二审判决依据哪部法律的哪条哪款认定本案中的同杆架设是违章而形成重大安全隐患并需进行限期或及时整改事实上，一、二审判决对此既没有也无法引用相应的法律依据。显然，一、二审判决认定本案中的“同杆架设形成重大安全隐患需进行限期或及时整改”属适用法律确有错误。

2、就事実认定来说-对同杆架设问题，一、二审判决仅凭部分当事人的口说，并无上级有关部门勒令飞通公司限期或及时整改的文件或通知作为判决的依据，就牵强附会地认定同杆枷访需要限期或及时整改，显然其认定的“对同杆架设需要限期或及时整改”这一事实的主要证据不足。

而从二审中飞通公司主动举出的新证据的来源看，该证据是一审庭审期间，合江县安监局应县政府要求，对电力公司请求撤除同杆架设问题的答复。从该证据的内容可知，即使排除了电力设施所有者同意的同杆架设的情形，原有的同杆架设即电力设施所有者等所不同意的同杆架设也系历史遗留问题，需逐步改造，但在未经相关部门联合普查并认定为严重威胁生命财产安全的情况下，此类同杆架设也同样不属“限期整改”的对象。何况，本案的同杆架设还不属于此类需要逐步改造的同杆架设。

其次，一、二审判决以闭路电视线和闭路承载线被他人移动后未及时维护管理形成重大安全隐患为由要飞通公司担责，其适用法律确有错误。

根据《广播电视设施保护条例》第七条第二款关于“禁止危及广播电视信号专用传输设施的安全和损害其使用效能的下列行为：……(二)移动、损坏传输线路、终端杆、塔桅(杆)及其附属设备、标志物”的规定，本案中，他人在未告知飞通公司更未经其同意的情况下，私自移动广电传输线路即闭路电视线和承载线，依法属危及广播电视信号专用传输设施的行为，飞通公司本身作为被侵权方，其有权诉诸法律以维护自身的合法权益。至于飞通公司何时发现被自己被侵权以及该线路被他人擅自非法移动后是否又造成第三人损害，与飞通公司何干

显然，飞通公司对此不应承担任何责任。而一、二审判决以“你的权利被侵犯了，未及时发现进行检查处理，你就有责任”的不合理逻辑，让被侵权的飞通公司担责，是不能成立的，因为权利被侵犯这一事实决不能反过来成为被侵权者担责的理由。

退一步说，闭路电视线本身并不带电，不属高危作业，除非用户投诉闭路电视信号中断，否则飞通公司就不应负有及时发现进行检查处理的职责和义务。

第三，对本案的主要责任人之一泸州玉宇电力公司，一、二审判决均回避了其存在的另两项违章行为及其一连串违章行为在本案中所起的关键作用，反而认定“飞通公司对事故的发生较之玉宇电力公司的责任更大些”，其认定事实的主要证据不足;一、二审判决要飞通公司承担30%的赔偿责任，仅判令玉宇电力公司承担20%的赔偿责任，其适用法律确有错误，且明显有袒护玉宇电力公司之嫌。

根据合江县安办签发的《批复》所查明的事故原因：“电力公司要求村、社组织危改，且施工中，使用无证人员上岗作业违反技术操作规范，将电杆固定线与闭路承重线(注：实际为铁丝线)重合并接，且将电杆固定线选址于大路中间，又无绝缘设施，致王世清路过时触电身亡。这是电击死亡的第一间接原因。”从上可知，玉宇电力有限责任公司的违章行为至少有三：其一是电杆固定线与铁丝线重合并接，并未错开;其二是将电杆固定线选址于道路中间，而非路侧。由于现场路窄，造成过往行人与该电杆固定线必然进行接触;其三是未设置绝缘设施，即未按照规定加装隔电子。上述三项违章行为共同作用，严重危及他人人身安全，使人性命攸关。也就是说，上述三项违章行为若能避免一项，则本案悲剧即可避免。而一、二审判决仅认定了其第一项违章行为，回避了第二项和第三项违章行为，更回避了上述违章行为在致死王世清过程中所起的关键作用，反而认定“飞通公司对事故的发生较之玉宇电力公司的责任更大些”，其认定事实的主要证据不足。

鉴于本案被害人王世清是被电击致死的，又鉴于玉宇电力公司存在多项违章行为(侵害行为)以及上述违章行为在致死王世清过程中所起的关键作用，一、二审判决却仅仅判令玉宇电力公司承担20%的赔偿责任;而一、二审判决认定飞通公司有两项“不作为”(注：尚不成立)，就要承担30%的赔偿责任;二者对比，一、二审判决显失公正。显然，一、二审判决适用法律确有错误，且明显有袒护玉宇电力公司之嫌。

综上所述，一、二审判决认定事实的主要证据不足，适用法律确有错误，对飞通公司作出了错误的裁决。为此，特根据《民事诉讼法》第14条和第185条之规定提起申诉，请求贵院依法提出抗诉，实施法律监督。

此 致

泸州市人民检察院

申请人：合江县飞通广播电视网络有限责任公司

二Oxx年十二月一日

篇6：英语中时态结构和用法知识讲解

Havethey been to London before? 他们去过伦敦吗? (现在完成时)

Air pollution from the manufacture of foreign-made products could bekilling hundreds of thousands of people globally.

Your cheapChinese-made possessions may be costing lives, scientists say.

科学家说，你的廉价中国造财物可能是以生命为代价制造的。

Air pollution fromthe manufacture of goods made in one part of the world but used in anotherkilled more than 700,000 people globally in , the most recent year forwhich figures were available for analysis, according to a new study in thisweek’s Nature.

，世界上某个地方的商品制造厂产生空气污染，导致全球超过70万人死亡。根据在本周的杂志《Nature》上的一份新研究，可以获得最近一年的数据。

pollution污染

manufacture制造，工厂

available可获得的

globally 全球(性)的

Nature《Nature》杂志

作者|丹丹英语