建筑项目经理个人总结

2024-07-18

建筑项目经理个人总结（精选8篇）

篇1：建筑项目经理个人总结

建筑项目经理个人年度总结例文与建筑项目经理工作总

结合集

建筑项目经理个人年度总结例文

1.项目组的控制力由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的建筑项目经理工作总结,建筑项目经理工作总结范文

建筑项目经理工作总结【一】

本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。

一、强化形象，提高自身素质。为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。

篇2：建筑项目经理个人总结

一、强化形象，提高自身素质。

为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是计划性，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。

二、强化职能，做好服务工作。

工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书;工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程;二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会;每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

入门阶段：年初接手了绿洲仕格维项目的收尾工作，施工现场要与十三家装饰单位配合，作为一个刚刚入行的新手，还是有很大的思想压力的。但是本着公司领导：火线入党，在实践中快速成长的培养新人及用人不疑的策略鼓励下，在公司领导手把手的耳提面命下、在公司同事的帮助和配合下，顺利的完成了收尾工作，并顺利的通过验收。通过在现场的实践积累了不少的经验。期间参与了天山河畔新凤城等项目的竞标工作。

试炼阶段：在领导的信任下，独立操作了新凤城-银座公寓的橱柜项目，期间虽然由于施工经验及现场管理经验不足，遇到了种种困难，但是在生产部门、安装班组等公司同事的协助下，顺利地完成了项目，并收回项目款。在施工过程中与甲方代表保持了良好的合作关系。

成长阶段：风度国际项目全程参与了招投标、方案确定、与甲方工程部材料确定、材料商筛选、与施工单位协调橱柜安装进度如何与装饰配合的时间节点及交接面收头处理方案，主持了项目准备会、材料准备会等施工前的准备工作。此项目中在领导的协调下通过总公司的资源平台顺利地解决了施工方无暇收头厨房进水管三角阀问题，保证了工程按期完成。与甲方项目部工作人员建立了良好的伙伴关系，在项目完成后与东苑公司也保留了畅通的沟通渠道，随时掌握是否有新的合作机会。

现正在操作两个楼盘的样板房工作。碧瑶项目配合开发人员与总包方及甲方设计师协商家具项目的图纸深化、材料样选定、材料商筛选、与总包方签订供货合同、工料分析、与总包方细化节点交界面施工方案及工期配合、外加工厂商加工工艺与我司施工要求配合的协调。华府天地家具配套项目的工料分析、材料样确定、材料商筛选、现场施工协调、并配合完成签约前准备工作。

篇3：怎样当好建筑施工项目经理浅析

一、项目经理应具备的基本素质

施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是施工项目的管理中心;是建设施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人;是施工项目责、权、利的主体, 施工项目经理是项目总体的组织管理者, 即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。因此, 要想成为一名合格的施工项目经理, 首先必须具备以下基本素质:

(一) 政治素质

施工项目经理应具备较高政治素质, 必须是一个社会主义建设者, 认真执行党和国家的方针、政策、遵守国家的法律和地方法规, 执行上级主管部门的有关规定, 正确处理国家、企业和职工三者的利益关系, 并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。

(二) 领导素质

施工项目经理应具有较高组织领导工作能力, 表现为博学多识, 通情达理;多谋善断, 灵活机变;知人善任, 善于与人合作;公道正直, 以身作则;铁面无私, 赏罚严明。

(三) 知识素质

施工项目经理必须是一个内行、专家。既懂建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识, 了解项目管理的基本知识, 又懂施工项目管理的规律, 具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力, 也就是经营管理能力。

(四) 实践经验

每个项目经理, 必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼, 只有具备了实践经验, 他才会处理各种可能遇到的实际问题。

(五) 身体素质

施工项目经理所要担当的是一项繁重的工作, 必须年富力强, 具有健康的身体, 以便保持充沛的精力和旺盛的意志.美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的素质有六条:一是具有本专业技术知识;二是有工作干劲, 主动承担责任;三是具有成熟而客观的判断能力;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致, 答应的事就一定做到;六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳, 随时都准备着处理可能发生的事情。

二、项目经理的主要任务和职责

(一) 施工项目经理的主要任务

(1) 确定项目管理组织机构的构成并配备人员, 制定规章制度, 明确有关人员的职责, 组织项目经理部开展工作。

(2) 确定管理总目标和阶段目标, 进行目标分解, 制定总体控制, 确保项目建设成功。

(3) 及时、适当地做出项目管理决策, 包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策, 对合同执行进行严格管理。

(4) 协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系, 代表企业法人进行有关签证, 并进行相互监督、检查, 确保质量、工期、成本控制和节约。

(5) 建立完善的内部及对外信息管理系统。

(6) 实施合同, 处理好合同变更、洽商纠纷和索赔, 处理好总分包关系, 搞好与有关单位的协作配合, 与建设单位相互监督。

(二) 施工项目经理的职责

(1) 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策, 执行企业的各项管理制度。

(2) 严格财经制度, 加强财经管理, 正确处理国家、企业与个人的利益关系。

(3) 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

(4) 对工程项目施工进行有效控制, 执行有关技术规范和标准, 积极推广应用新技术, 确保工程质量和工期, 实现安全、文明生产, 努力提高经济效益。

三、做好控制、管理和协调

概括地说, 项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”, 即施工项目的进度控制, 质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调, 作为项目经理要根据业主的要求, 对所承担项目的质量、工期、费用目标作出规划, 进行目标管理。

(一) 进度控制

要做好施工项目实施阶段的进度控制, 首先制订施工进度计划, 其主要形式有两种横道计划和网络计划, 可以根据项目的具体情况作出选择, 但无论选择哪种形式, 都必须表明施工项目中各单位工程或分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互间的衔接关系。根据进度计划做好资源配置, 及时、灵活、准确、果断发布调度令。此外还要做好施工进度的检查, 检查的办法主要有三种:利用横道计划检查, 利用网络计划检查和利用“香蕉”曲线检查, 发现偏差, 及时调整或修改计划。

(二) 质量控制

质量是打开市场的金钥匙, 是企业的生命。企业要靠质量出信誉、闯市场、创效益, 因此, 项目经理一定要重视质量控制。影响工程质量的因素主要有五个方面, 即人 (人员) 、机 (机械) 、料 (材料) 、法 (方法) 、环 (环境) , 它们形成一个系统.要实行全过程的质量控制.包括投入生产要素的质量控制, 施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制.施工质量控制的主要依据是工程设计图纸技术文件、技术标准、施工规范和工程质量检验与评定标准。

(三) 费用控制

费用控制是指施工项目成本控制, 是施工项目工作质量的综合反映, 通过成本控制, 可以及时发现生产和管理中的问题, 以便采取措施, 充分利用人力和物力, 降低成本, 增加企业利润.成本控制的全过程包括项目成本预测、成本计划的编制和实施、成本核算和分析。作为项目经理必须研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施, 从而取得理想的整体控制效果, 为企业创造较大的经济利润。

(四) 安全管理

建筑施工是劳动密集型生产, 手工作业多, 人员数量大, 交叉作业多, 且作业的危险性大, 因此, 必须重视安全管理.安全既包括人身安全, 也包括财产安全.项目经理是安全施工的责任核心, 对全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任落实到每一个生产环节中去, 以安全保质量。

(五) 现场管理

施工现场是一面镜子, 能反映出施工单位的面貌, 管理的好坏涉及到人、物、财流是否畅通以及施工生产活动能否顺利进行.做好现场管理, 首先要做现场环境保护, 制订现场管理措施, 做到文明施工.。一个文明的施工现场, 会赢得很好的社会效益, 因此, 项目经理要按照现代化施工的客观要求, 组织开展文明施工和环境保护活动, 使施工现场呈现出生产活动有序, 工作环境清爽, 人身设备安全, 各类场地卫生的局面, 树立良好的企业形象, 创造较好的社会效益。

(六) 树立良好的个人形象

项目经理必须把组织管理职责放在首位, 坚持“一个中心, 两个基本点”, 全心全意为人民服务, 同时在施工项目管理中自觉地坚持社会主义经营方向, 维护国家的利益, 保护国家财产.要认真学习马列主义、毛泽东思想及邓小平理论, 掌握现代管理、科学技术、心理学等基础知识, 使自己成为见多识广, 眼界开阔的人。养成能独立解决问题和与外界洽谈业务的能力, 正确处理责、权、利之间关系, 善于选择最佳主意和办法并能当机立断, 坚决果断地去实行。当情况发生变化时, 能够随机应变地追踪决策, 见机处理。必须做到宽容大度, 与人求同存异, 与大家同心同德、与下属共享荣誉与利益, 树立劳苦在先, 享受在后的思想, 关心别人胜于关心自己, 要求下属的事自己首先做到。定下的制度、纪律, 自己首先遵守。

结论

综上所述, 除了具备良好的综合素质, 扎实的专业知识和丰富的实践经验, 在施工项目管理过程中不断开拓创新, 才是一名合格的施工项目经理。

参考文献

[1]陈祖仁, 宏明.施工企业现代化管理方法.北京:中国人民大学出版社, 1993

[2]从培经.施工项目管理概论.北京:中国建筑工业出版社, 1995

[3]毛鹤琴, 张远林.施工项目质量与安全管理.北京:中国建筑工业出版社, 1995

篇4：建筑项目经理个人总结

关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03

近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。

1 项目经理部经济管理的内容

建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。

2 项目经理部在经济管理中存在的问题

2.1 经济意识淡薄，管理理念差

在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。

2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大

每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。

2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖

项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。

2.4 人员素质低，资料内容欠缺

自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。

2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失

施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。

3 规范项目管理，注重经济效益

3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念

俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。

3.2 加强职工培训，提高业务素质

企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。

3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任

项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。

如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力

σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。

3.4 优化施工方案，节约成本支出

方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。

通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。

方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。

3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作

每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。

3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作

经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。

4 结语

总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。

作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。

篇5：建筑项目经理个人总结

任何一项项目工程都是由：人员、资金、物力三个方面组成，任何一方面的不足都将给工程的质量、安全、进度埋下隐患。“万事人为本”施工班组的选择是我重点考虑的问题，在各工种施工班组的组织过程中，班组长的专业技术素质、安全质量意识是关键，他们是各工种在施工过程中的领头“雁”，他们整体素质的好坏对整个工程起到中流砥柱的作用。

资金的投入量和资金的到位率是保证建筑产品质量、保证安全生产，如期完成的晴雨表，只有足量的资金投入才能保证质量，确保安全生产，才能按计划进度如期完工。但就目前的情况看，建筑行业已是一个微利行业，再加上有的建设方资金到位率低，这更加重了我们经济压力。但不管资金怎么紧张，我项目部民工及管理人员的工资还是按月到时发放，从没有因资金紧张而克扣、拖欠民工工资现象发生。

“百年大计，质量第一”在日常施工中，我们严把质量关，为使每道工序质量得到保证，项目部配有专职质量员，对施工操作过程作全方位的跟踪，从不因资金困难而影响质量。工程总体质量受到业主及有关方面的好评和肯定。

安全是企业的效益;安全是职工的生命!这不是一句简单的口号。众所周知，建筑行业是安全事故的高发行业，工程的施工人员来自五湖四海、语言上的障碍、环境上的差异、文化素质低，安全生产意识的谈薄是安全生产事故频发的重要原因。针对这些实际问题，我项目部配备了专职安全员，对施工现场的每位施工人员进行安全生产技术交底，并签订安全生产协议书。在日常施工操作过程中，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。为保证安全生产，确保施工人员的生命安全，项目部在资金相当紧张的情况下，光安全生产用电方面，就投入了拾来万元资金，大到施工用电的总配箱、电缆线，小到开关箱、操作箱等，基本上都按规范设置、全新配制，各主线电缆敷设均用砖砌电缆沟，上盖水泥预制板;为各工种施工安全用电得到了保障。日常的用电管理，项目部指派专业业务精，技术素质好的施工用电专职电工，不定期地对用电设备进行检查，发现隐患及时整改，杜绝安全用电事故的发生。

“安全与质量并举”，“信誉与效益并存”，这是我项目部的工程项目管理宗旨。工程项目管理宗旨是我们工程项目管理的追求、奋斗的目标。诚字为本,实字当头,是我一进入这个行业的誓言,都说誓言无声.所谓的诚,我觉得最重要而又最易忽略的一点,就是对于企业的忠诚.忠于企业,诚于企业,看重建设集团这块牌子,一直以来都是我最朴实的工作动力.诸安这块牌子,是多少前辈们举起来的?鼎力这块牌子,又是怎样的机遇,怎样的奋斗,怎样的凝聚.服务于企业,然后获得回报,这是最简单的工作理由,双赢逻辑.要有回报,就要有付出,要付出热情,智慧,勇气,毅力.而真是热情,智慧,勇气,毅力,才让我真正地享受到工作的快乐.与业主的沟通过程中,沒有这样先决的自我要求,很多私人化的情绪便会冒出来,热情让我战胜躁动,智慧让我领悟到团队的力量,勇气给了我探索的力量,毅力使我百折不绕.管理这个项目以来,最大的体会,也是我最大的改变,就是调和.易经中说:憧憧往来,朋从尔思.这个意思我半知半解.但我觉得围绕一个项目,接触到的方方面面人和事,都是有着合作的向往和共事的目标而来.合作的概念非常大,但工程管理又是一个必须细化的工作,因为负责,所以细化.与细化相比,严格是不值一提的,必须的.与总包的合作过程,既是一个强调配合的过程,放低自己的角色概念,多听多看多掌握,有的放矢.我要求我们的管理人员,先做好我们自己的工作,配合总包是必须的,但也决不是沒有原则的,不设底线的.这个过程,就需要调和,调动一切因素去获得有益的结局.现在的建筑业,靠大量签证来谋求利润空间已经非常难以实现.因此成本控制就显得尤为突出.所有的成本中,材料成本是最重要的一环.材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程实际情况,我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

今年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。明年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

篇6：建筑工程项目经理的个人简历

个人简历

姓名		国籍	中国
目前所在地	番禺区	民族	汉族
户口所在地	番禺区	身材	170 cm 68 kg
婚姻状况	已婚	年龄	41

求职意向及工作经历

人才类型

普通求职

应聘职位

建筑工程管理/项目经理：市政、路桥、房建

工作年限

职称

中级

求职类型

全职

可到职日期

随时

月薪要求

1--20000

希望工作地区

广州

个人工作经历

公司名称

起止年月：20xx-xx ～ 20xx-xx广东省建工集团

公司性质

所属行业：

担任职务

工作描述

在黄埔大道支线任项目总工，主要编制施工方案，高支模方案（专家评审）。

离职原因

公司名称

起止年月：20xx-xx ～ 20xx-xx广东浩和工程有限公司

公司性质

私营企业所属行业：房地产/建筑

担任职务

项目经理

工作描述

广州市天麓南路市政道路改造工程，任项目经理；广州市歌剧院工程工地，任项目副经理；在西斯尔工程项目（外商的厂房与办公楼）中任项目经理，该项目包括报建，设计，施工全程管理。

离职原因

公司名称

起止年月：-11 ～ -05广东保辉工程有限公司

公司性质

私营企业所属行业：房地产/建筑

担任职务：

项目经理

工作描述

先后从事过多个高速公路，广州地铁三号线的技术及项目管理工作，具体项目如下：广和大桥西引道；甘肃山临高速；广州地铁三号线汉市明挖区间；

离职原因

公司名称

起止年月：19xx-xx ～ 19xx-xx辽电四公司

公司性质

国有企业所属行业：房地产/建筑

担任职务

项目经理

工作描述

从事路桥市政项目的`施工管理，先后从事过试验，技术总工，项目副经理，项目经理的工作。编制过大型项目投标方案，施工方案，高支模方案。

离职原因

教育背景

毕业院校	内蒙古农大
最高学历	本科	毕业日期	19xx-xx-xx
所学专业一	市政.路桥.房建(一级建造师)	所学专业二
受教育培训经历
起始年月	终止年月	学校（机构）	专业	获得证书	证书编号
19xx-xx	19xx-xx	内蒙古农大	水利	本科毕业证

语言能力

外语

英语一般

国语水平

良好

粤语水平：

一般

自我评价

本人19xx年xx月毕业于内蒙古农牧学院水利工程系，大学本科，获学士学位。

19xx年xx月参加工作，就职于辽宁电力工程四公司；19xx年xx月来广东。

先后担任过试验，测量，施工管理，项目经理等职务。获工程师资格。20xx年，20xx年先后通过两项（市政，房建）国家一级建造师资格考试。

本人能够熟练使用WINDOWS办公软件，PROJECT项目管理软件及CAD绘图软件。

自我介绍

个人联系方式

通讯地址

频道

联系电话

篇7：项目经理个人总结

时光荏苒，20xx年很快就要过去了，回首过去，内心不禁感慨万千，项目从一开始至今遇到了种种困难，在集团公司、公司、业主和监理单位的帮助下，项目部在我的带领下克服了一一困难和险阻，现项目部正以昂扬的姿态、团聚一心，带着万分的激情和不屈的斗志走在正轨上，完成各项任务和指标。现就本人的工作情况总结如下：

一、明确项目任务和目标，管理规范化；严格执行公司、业主和监理单位下发的各项规章制度。

进入黄祁高速06标任职项目经理后，首先明确项目任务和目标，制定任务目标分解表，编制整体施工计划，合理安排施工顺序。目标任务分解落实到人，明确岗位责任和安全责任，使每个人明确自己的工作内容和工作方向，万众一心、齐心协力完成项目任务和目标。

细节决定成败，管理必须精细化、规范化，每天早上点名考勤，召开班前会明确每日的工作内容，每天的班后会总结今天的工作完成情况解决遇到的实际问题。效益与职工的工作情况直接挂钩，奖罚分明，项目重奖轻罚，提高工人工作的积极性，严格的项目管理下又处处留露出人性化的管理，每个人站好自己的岗位，完成自己的工作，项目有序进行，取得了一个又一个骄人的成绩，这些荣誉和大家的众志成城、齐心协力的工作是分不开的，也是项目管理精细化和规范化的结果。

在集团公司和公司的帮助下，项目很快就上了正轨。结团公司、公司的项目管理规章制度，制定了适合本项目的项目管理实施办法，规范施工、规范管理，对集团公司、公司、业主和监理单位下发的各项规章制度和任务都能严格执行，并很快层层落实到人见成效。

二、质量、安全、进度齐抓并进，树公司形象，扬鲁班精神。

根据集团公司、公司、业主和监理单位对质量、安全和进度方面的要求结合项目实际制定了各项质量、安全、进度的管理制度，严格执行上级下发的各项质量、安全、进度方面的指令，组织落实各个控制程序做到质量、安全和进度达标。

“百年大计，质量第一”一直在项目的管理方针中具有着指导意义，我也始终将工程实体的质量放在平时管理的重要位置上来抓。按照规范要求和质量控制程序，制定项目上的质量管理制度，从混凝土生产、材料质量控制和实体浇注到施工工艺、实体养护等各个环节严格控制。试验室、质检科、工程部等部门相互配合，按照规范要求做好自己的本职工作，保证工程实体质量。对影响质量的关键环节，我都到现场进行检验，对整体程序进行跟踪了解，对从事与质量相关的人员进行严格要求，保证施工质量，树立公司形象，扬鲁班精神。

“安全是企业最大的效益”没有安全就没有效益可言，我一直将“安全第一，预防为主，综合治理”放在项目管理的第一位。国家越来越重视安全规范安全生产，集团公司、公司对安全工作更是十分重视，对项目上的安全管理工作给予了很大的支持和帮助，我作为项目经理积极响应公司的号召，严格执行公司的各项安全管理制度，并结合项目实际制定了本项目部的安全管理制度来强化项目的安全管理。安全管理小处着手，必会大出所望取得良好的效果。按照国家的法律法规规定配备的专职安全管理人员、保证安全经费专款专用，从项目职工的安全教育入手，以安全管理目标为方向，以项目安全管理制度为准绳，将安全工作的开展渗透到生产的各个细节。安全教育提高工人的安全意识，安全经费保证了安全防护和措施的落实，规章制度和操作规程规范了人的行为，机械管理的细化保证了物的安全状态，管理精细化规范化保证了安全生产有轨有序运行。有了安全的保证施工才能有序的进行，才能保证效益。安全文明施工进一步树立了公司的形象，赢得效益。

进度是效益最好的体现形式，进度的快慢直接影响到公司的利益。运筹帷幄是制胜的法宝，我在项目之初就制定了总体的施工进度计划，细化到月、到旬，工作的任务落实到人，在这些任务执行的过程中遇到的问题由我进行决策和解决，以奖励作为推动职工积极性的动力，以细致入微的关心和指导职工遇到的各种困难和问题作为润滑剂，以管理规范化为标尺规范施工和职工行为作为准则，使项目一直在正常的轨道运行，不偏离目标，保证施工的进度。

质量、安全、进度的齐抓并进，使得项目取得了一个又一个的硕果，20xx年3月份项目办给予10万元作为我部涵洞施工先进的奖励、20xx年3月份项目办授予我部“安全生产先进单位”、20xx年4月份我部在预制场建设、桥梁下部施工等评比中获得10万元奖励、十五个标段中第一座桥梁率先贯通给予项目2万元奖励、进度率先突破50%给予2万元奖励、获得黄山市先进单位、交通部“平安工地”标准化示范工地并且在每次季度综合评比中一直处于名列前茅的位置。

三、严格自律，以身作则，重视人才的培养。

无论是工作上还是生活上，我始终都严格要求自己，以身作则并没因为我是项目经理而跃居制度和他人之上，和同事能够促膝而谈，听取同事的意见，受到同事的尊敬和认可。

工作上我严格要求自己，做好自己的本职工作，每天对施工现场进行整体巡视，把握施工的大方向，指导施工，生活上严格自律，远离不健康的生活习惯。同时对工程技术人员进行培训、交底，以引导帮助为主，以批评教育为辅。注重新人的成长，从生活、学习和工作上帮助新职工和其他同时，对人才的培养一直是我的一项重要工作，我要用一个项目培养一批人才，树立一杆旗帜，留下一种精神。

在我的努力下，项目上培养了一批优秀的人才，他们工作认真、不怕苦不怕累、业务能力强硬、生活作风纯正、精神可嘉，多次受到公司、业主的表扬，相信在我工作的项目能为公司培养更多的优秀人才。

由于本人的身体不好，仍带病工作，同事很感动就经常劝我注意身体，但我想到项目遇到的种种困难，我依然坚守在工作岗位上。我用自己的行动和优秀品质，团聚了同事的心，团结了大家齐心协力完成项目的各项工作。

篇8：建筑企业项目经理绩效管理的对策

1、对绩效考核目的认识不够。

虽然当前很多建筑企业引入了绩效管理的管理方法, 但是很多领导意识不够, 简单的将绩效管理当做人力资源部门自己的事情, 没有从整体上、全局上进行把握, 造成人力资源部门与其它职能部门沟通不够、协调不强, 对项目经理的绩效管理形同虚设。还有部分领导认为绩效管理只是简单的奖优罚劣, 仅将考核结果简单用于解决薪酬问题, 缺少将绩效考核结果的一进步深化和利用, 造成绩效考核与晋升、岗位调整、培训等脱节。还有的领导只注重眼前利益, 对绩效管理这种短期内只有成本, 看不到明显收益的活动不予以重视。

2、绩效考核体系不完善。

建筑企业项目经理绩效考核体系不完善, 主要体现在偏重于结果性的目标考核, 缺乏量化标准, 忽视了对项目经理部管理人员工作行为的全面客观评价。上级往往在目标制定、绩效考核时很多延续计划经济的旧路子, 简单的以德勤能绩为考核指标, 细分为一些诸如工作态度”、“工作作风”、“文明施工”、“企业形象”这样的主观性指标, 缺少一些定量化衡量指标, 造成操作性不强, 使得考核工作既拖沓冗长、又增加了考核的难度和成本, 影响薪酬激励效果。

3、绩效考核结果的运用不当。

公司的绩效考核, 应该与企业战略、业务流程、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划等密切相关, 但在很多建筑企业缺乏对考核结果利用的制度性规定, 更多的时候为了考核而考核。作为项目经理而言, 其对考核结果的关注度绝不仅仅在于奖金、薪酬的多寡, 更多的在于诸如晋升、职业生涯管理、项目经理的培训等内容, 他们还关注如何从绩效考核中找出工作不足的原因, 工作改进的方法, 这些在现有的绩效考核体系中还达不到。

4、绩效管理方法不合理。

很多企业对项目经理的绩效管理简单理解为打分, 让绩效考核人员对着项目经理的考核指标简单的、凭主观印象进行打分, 对目前管理学界提出的、并行之有效的一些先进的绩效管理方法, 例如目标管理法、平衡计分卡、360度绩效考核法等缺乏了解、更不用说熟练的应用于实施。

5、缺乏绩效沟通与反馈。

绩效管理很重要的一部分就是进行沟通, 绩效考核阶段需要沟通, 绩效考核结果也需要进行沟通。但目前很多建筑企业缺乏与项目经理的沟通与交流, 绩效考核结束后要求项目经理签名, 整个过程极少有沟通的机会, 造成后期的绩效管理工作也就成为无源之水, 使绩效管理成为形式化、走过场。

二、建筑企业项目经理绩效管理的对策

1、确立项目经理绩效管理主体与内容。

考核主体是对员工的绩效进行考核的人员, 建筑施工项目是大型建筑施工企业的主要业务, 项目经理作为建筑项目的主要负责人, 对项目经理的考核不能按照一般的管理模式, 企业的人力资源部门负责和领导, 最佳的选择是组建由总经理领导的, 以人力资源管理部门为主体的, 包含各职能部门的项目经理绩效管理小组。从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角进行综合绩效考评和反馈, 这样一个小组既有足够的权威性, 也有人力资源部门提供的专业能力, 同时各部门的合作可以从各方面充分对项目经理的绩效进行考核管理。

2、绩效考核的方法。

施工项目利润率、项目范围完成率、施工进度计划提前率、施工项目成本节约率、返工损失率、项目施工安全事故次数、采购合同履约率、团队绩效结果指标是可以定量考核的, 所需资料均由企业职能部门和项目管理团队的资料中获得, 应该选择适合于定量指标的考核方法, 如目标管理法。在绩效管理期初, 即施工项目开始之前, 企业项目管理部门应该根据项目具体目标、项目的难度、项目所面临的风险以及公司对项目经理的要求, 在与项目经理充分沟通后, 和项目经理一起制定具体绩效目标, 并根据绩效目标确定绩效计分方式,

3、绩效考核的内容。

项目经理的绩效考核涉及到各方面的内容, 根据不同方面的需求及项目的特点来制定, 综合来讲, 一般从以下几个方面: (1) 经营需要。项目的经济效益直接影响到公司战略目标的实现, 作为建筑施工企业, 公司的经济效益通过一个个项目的完成来实现, 对项目的效益考核放在首位。 (2) 顾客需求。每一个业主都希望施工企业能低价、及时、保质完成自己投资的建筑产品。业主要求施工单位在一定的工程成本范围内完成工作, 并达到质量要求。 (3) 法律需要。业主和施工企业之间的委托施工本身就是一种法律关系, 工程质量则按照规定委托监理公司派监理工程师现场监察和督促。项目部的工作质量首先要通过监理工程师的验收。作为一个工程项目是根据多种需要而启动的, 项目经理部不是独立进行施工的, 在工程中要和业主、监理、其他项目部形成一种稳定、平衡的、双赢的关系。

4、绩效考核周期。

考核周期是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。建筑施工项目一般规模大、周期长。因此, 对项日经理进行绩效考核的考核周期不应该以年、季度、月份等为单位。因此考核周期应当和项目完工时间点相一致, 由工程量的多少而决定, 可以在项目结束实施项目经理部绩效考核, 年度做统一汇总。一来适应施工项目周期长的特点, 二来节省考核成本。但作为项目经理要了解各个项目部工程进展情况, 项目部周工作汇报虽然不计入考核结果, 也为绩效考核提供依据。

5、绩效考核结果的利用。

对项目经理进行绩效考核, 但考核本身并不是最终目的, 绩效考核的成功与否关键一点在于绩效考核结果的应用, 对于考核分数较高的项目经理, 加强激励。可以是物质奖励, 如奖金、奖品, 也可以是职位升迁奖励, 一般情况下是根据具体情况, 将上述几种奖励方式相互结合, 达到激励效果最大化。对考核分数较低者相应的进行负激励, 例如批评以及薪水的降低等等, 但是没有特殊情况, 不宜对项目经理进行调职甚至辞退, 以免影响工程进度和项目的顺利进行。通过绩效评估, 还可以知道项目经理的优势与劣势所在, 帮助项目经理进行有针对性的培训, 使项目经理能够切实感受到自己的绩效给自己带来的实际利益。

摘要：随着建筑市场的蓬勃发展, 建筑施工项目的日益增多, 一大批职业项目经理应运而生, 如何提高项目经理的工作能力和业务水平成为建筑施工企业的当务之急。而绩效管理作为提高项目部的绩效, 提高企业的效益的重要手段, 日益得到建筑企业的应用。鉴于此, 本文对建筑建筑企业项目经理绩效管理的对策进行了探讨。

关键词：建筑经理,绩效考核,对策

参考文献

[1]、陈芳.绩效管理.深圳:海天出版社.2007

[2]、叶畅东.关键绩效指标体系建立研究.2006 (7)

本文来自 360文秘网(www.360wenmi.com)，转载请保留网址和出处

【建筑项目经理个人总结】相关文章：