第五项修炼（精选6篇）
篇1：第五项修炼
《第五项修炼》书评
学号：1118020102姓名：张文雷
摘要：《第五项修炼》是由美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授彼得圣吉所写的一本著作。它描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。为企业更准确理解最新管理理念，对学习型组织进行了有效的反思，对建设学习型组织所面临的新疑惑提供了新的思维方向。为未来企业的发展指明道路。
关键字：学习型组织、团体学习、管理理念、系统思考
一、《第五项修炼》的背景
随着新技术革‘命的浪潮，信息社会让整个世界对学习型和知识型管理的关注与研究成倍增长。知识取代传统劳动力成为最重要的生产力，学习力成为企业最本质的竞争力。《第五项修炼》这本书就是讲在20、21世纪，要使企业健康发展，必须建立学习型组织。
《第五项修炼》是由美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授彼得圣吉所写的一本著作。它描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式会得到培育，集体的力量会被扩大化释放，大家在集体中达成集体成就的同时，也能达到自己的愿望。
二、五项修炼
看了第五项修炼之后，我觉得第五项修炼一书一共分为四个主要部分来写的，第一部分第一章到第三章讲的是组织如何创造现实、改变现实；第二部分从
第四章起到第七章主要讲的内容是介绍第五项修炼；即学习型组织的基础。第三部分包括第八章到第十一章的内容，讲的是各项核心修炼，建设学习型组织；第四部分从第十一章起，讲的是实践中的反思以及这本书的结尾。《第五项修炼》的五项修炼包括‘自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考’五个部分。下面我就个人对这五项修炼的理解谈一下自己的理解与看法。第一项修炼（自我超越）
我觉得“自我超越”这一项修炼就是我们个人更深层次了解自己的一个期望与过程。我们通过客观地观察现实社会所发生的一切，对现实事物做出正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自我内心深处的愿景，并且能够全身心投入工作、创新和超越。这项修炼能够培养我们的耐心、集中注意力，我们需要对待学习就像对待自己一样全身心投入到其中，这样我们就回以此为精神基础不断发展为企业所需的真正人才。它对于我们的个人成长、追求，都会有所提升与帮助。
第二项修炼（改善心智模式）
首先，通过对于《第五项修炼》的解读，我认为心智模式就是影响我们如何了解我们所存在的世界，扎根于心底的，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象；我们通常识无法发现这种印象的。心智模式在我们不知道的任何时候，都有可能发挥着作用。它包含进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力，这让我们不仅有效的表达了自己的想法，同时也能开放自己的心灵去容纳更多别的想法与行为。总体而言，心智模式就是我们个人潜在的价值观和自我暗示对我们行为的影响，这种影响使我们想的与做的之间的差距形成统一性。
第三项修炼（建立共同愿景）
《第五项修炼》中指出“共同愿景是一个组织中各个成员的共同目标，在一个团队内整合大家共同的期望，并衷心渴望实现目标的内在动力，将自己与全体共同的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献、投入。组织以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人简历善于领导的理念融入到自己心里，在组织中实现共同愿景而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞自己与组织的共同愿景。”我个人认为作者彼得圣吉在这一方面的理解已经超越大师水平，这项修炼不仅可以达到我们的个人目标，也可以使我们在完成整个企业团队集体目标的同时，使我们不至于觉得自己一无是处，所以说这项修炼对于我们在企业生存与发展是很关键的。
第四项修炼（团队学习）
《第五项修炼》中提到：团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，它会创造团队成员真正想要的成果，避免浪费精力。我们自己也应该有所体会，当一个人团队整体团结一致，合作学习，努力向着一个方向共同协作努力，所产生的效益就会远远高于我们个人所能达到的效果。正所谓“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，正是这样的道理。当团队真正在学习的时候，不仅团队能有很大的提升与效益，个别成员也能在与别人合作学习的过程中成长迅速，而且这种成长方式之快，超乎我们的想象。团队学习不仅是团队能力提升，其主体是团队，但真正成长的是团队中每一个参与其中的个人。
第五项修炼（系统思考）
很明显，《第五项修炼》这本书的核心就是强调系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性问题，找出解决办法的最短路径或者说是最合理的办法。系统思考关乎个人和组织心智模式的转变，所以我认为这一项修炼建立在其他思想修炼的基础上。它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终生的团队学习。系统思考使我们个人对于整体局势观察的修炼，它是一个思考框架，用它来观察是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它观察的还有变化的模式，而不是静态的图片模式。
三、第五项修炼的精髓解读
彼得圣吉在第五章新眼睛看世界中指出，动态性复杂不是细节性复杂，索要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。老师说，我一直不理解这句话是什么意思，直到看完也是含含糊糊，我大致理解为对待复杂问题，我们应该尽量避开细化，把问题所在的主要因素找到，然后抛开那些无关因素，研究问题真正所在。找到真正原因，然后解决问题。这也许就是化复杂为简单的解决办法吧。在第七章，作者指出：采取正确的措施，使根本解的环路成为主导环路。系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。而，在我看来，事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
在第十三章，坐着彼得圣吉指出：五项修炼的学习可以分为三个层次：演练：具体的练习，原理：指引的概念，精髓：修炼纯熟的人所处的境界。有些读者可能因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由。这也正是学习所能带给我们不一定是直接的获取，而是让我们看清楚更多的东西。在十四章作者还指出：如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”，即在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”，后者可称为“反思式开放”。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。也就是说，企业不应该强制要求员工达到某些技能或者要求，而是让他们在环境和人为地改变下，自己达到企业想要的标准，这种标准适合员工个人目标不冲突的，是相互关联的。
我最感兴趣的一张内容是作者在16章提到的那个时间与注意力的管理，作者觉得：对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？是工作压力使我们无法排出时间？或是我们花了太多时间在不该做的事情上？不论是属于哪一种情形，能够改变的杠杆点在哪里？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。也就是说，我们如果浪费了时间，很有可能在某种程度上会浪费其他人的时间。还有在家庭与工作之间，工作与家庭之间的冲突，不仅是一项时间的冲突，也是价值观的冲突。从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。惟有如此，管理者才可能不再过着双重标准的日子，而开始成为一个人。而我个人觉得作者并没有在书中为我们找到解决这个问题的答案，只是让我们自己本身去发现问题，并且用自己的方式去解决问题。
总之，我认为《第五项修炼》对于21世纪企业发展而言只管重要，它的确是一本不可复制的好书，但是万物不可能完全没有缺陷，我们在学习它，应用它的同时，应该更多一点的反思它的优越性与不足之处，这样有助于我们更好的发展。
四、《第五项修炼》学习感受
很多人评价《第五项修炼》的成功之处在于它的理论，而我个人觉得这本书的成功远远不止这一点，它的操作性和实践性在于上世纪末端企业历史潮流中得到验证，而且它极具指导性。《第五项修炼》最突出的一个特点就是提出了学习型组织理论，并且阐述了如何建设学习型组织，提出一个更为符合时代、顺应潮流的管理理念。它用五条路线开发学习核心学习能力：激发渴望、开展反思性交流、理解复杂事物，并且运用实例说明了他们各自的重要性。
我之所以觉得自己通过《第五项修炼》学习到一些新理念，不仅是因为这些无可挑剔的理论知识，这本书不仅教育我们在弄清楚为什么会这样的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提升认知的能力；团队学习和团队建立的能力；《第五项修炼》指出：系统思考掌握未来的能力，而事实也证明了这一点，知识是当今社会的第一生产力。系统思考让我们重建一种新的看问题的方式，从习惯看周围的世界、环境、别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从局部看，到全局，再到系统，从而寻找克服这一切的可能，这种系统思考方式一番我们往常的习惯，存逆向的角度，由小往大看，让我们更好的从了解自己开始到了解整体企业的发展与走势。
第五项修炼的法则第一条法则是：今天的问题源自于昨天的解决方法。这样就给我们提供了一个新的思考方向；以往我们解决问题只是为解决问题而解决问题。哪里出了问题，我们就会钻牛角尖在那找其原因，其实很多时候，问题的关键并不在于那个问题发生的本身位置，或者不完全是那一位置出了问题，比如，企业所生产出的商品销售出了问题，而问题的本身并不一定是该企业销售部门的问题，也有很大一部分可能是因为这一企业在生产流程中的某一环节出了问题。所以我们要追其根源，找到问题真正原因所在，这样就会使我们更好的解决问题。
当然，我也并不是完全觉得《第五项修炼》这本书适用于所有企业的管理与转型，首先，我们在本书中可以明显的看到：它具有一定的局限性。它的理论本身没有明确告诉我们如何确立边界，虽然在过去几十年，其理论的可操作性和实践性已经被证实，但是我们不能确定边界的所在，有时候就会无法确定我们企业方向的选择，当然，也许这并不是《第五项修炼》所需要补充完善的地方，我们不能指望一本书，一个理论，完全保证我们企业的发展成功，其成功之处在于其合理的管理理念。所以，第五项修炼的最大难题不在于确定因果反馈关系，而在于问题边界内的，当问题涉及较多可能时，这些问题就会越发显著。要想从根本上解决问题，我们就需要不断寻找规律，对系统进行合理判断，这样我们就会及时找到问题，并能找到解决办法。总之，系统思考的路径，只是成功路径之一，它以过程视野启发我们转换心智模式重新看待我们所发现的问题。
另外一方面，彼得圣吉反对“以复杂对付复杂”，这就像我们平时所说的化复杂为简单，无招胜有招一样。但是现实社会的问题的复杂度，都是综合很多方面汇集起来的复杂，这些真的是我们化复杂为简单所能解决的吗？不同的社会参与者也有各自的诉求，可以说，现实难题常常不是不知道反馈环路的存在，而是不知道在众多可能的因果反馈中，而且如何在复杂的环境中找到以简单化复杂本身就是一个复杂的难题。
篇2：第五项修炼
——《第五项修炼》书评
从技术员工到领头人，这是一个令人羡慕的、从蚕蛹到蝴蝶的进一步蜕变和发展。能否高效地提高领导艺术与领导技能，将直接决定着工作发展能否突破客观瓶颈，同时决定着供职企业的健康发展与成长。《第五项修炼》是实现新颖有效的学习型组织模式的绝佳途径。本文结合实际情况 ,从领导艺术规范化的必要性,借鉴“第五项修炼”来完善学习型组织的新思路和新构想。
“五项修炼”是自管理学著作《第五项修炼》一书中，提炼出来的一些核心观点，由台湾中山教授杨硕英博士作为审校,同时她作为全球最具影响力的管理大师、学习型组织理论创立者——彼德·圣吉博士唯一的华人合伙伴，将这本著作在国内的出版和流传推上了新的一个台阶和阶段。此书的核心在于思考方式的转变和实践。它将我们线段式的思考方式，改变为系统思考，并着力于在企业组织中落实，从而产生一个崭新的、具有自我超越能力的、生命力和学习力极强的组织——学习型组织。于是 ,建立“学习型组织”的活动风靡全球 ,也成为影响各个领域人才与学习型组织相关知识更新的一项新举措。
一、“五项修炼”的由来和解读
“五项修炼”是彼得·圣洁大师描绘学习型组织的模型 ,也是五项修炼的学习型组织。它认为建立学习型组织，也就是建立曼妙的学习型组织艺术，要从五个方面进行努力：第一，改善心智模式；第二，自我超越；第三，建立共同愿景；第四，系统思考；第五，团队学习。从全局观察这五项修炼，其实很像生命体的组织和演进方式：
1.1改善心智模式：找出客观的、高度概括性的想法，并不断自我修正，倾听他人的想法并进行思维碰撞，多与外界进行交流和交互。作为一个社会个体，在褒有开放性和可融合性的同时，不断壮大自己。需要兼顾探询他人真实想法与辩护自己的真实想法的同理心和技巧。所以，“心智模式”修炼不仅仅是个体的，它也体现在我们对外界人或事的理解是否客观上。
1.2自我超越：把自己看作一个细胞，作为社会活跃的个体，在具有自我成长、亟需发展的良性驱动力后，努力和过去告别，不断厘清并加深个人的真正愿
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望，在新的生活、工作圈子创造一个新自我并不断完善。它使我们面对现实时，一方面有想将之拉向愿景的“努力”，即创造性张力，另一方面有想否定自己，向回退缩的“沮丧或放弃”，即情绪性张力。
1.3建立共同愿景：看似是偶然，其实是必然，“我们要创造些什么”这个愿景让所有的努力和行动成为自然。就像一个生命体，有着将各个部分有机地组合的凝聚力，将其全扑在自我成长的路上，这也是精神价值的核心。它的建立虽然源于领导者，表现在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。但它并不是僵化的，它是一个逐渐融汇开阔壮大的过程，必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。
1.4系统思考：站在全局的角度看整体，在尊重复杂性的基础上，分层次还原完整的图像，将自己作为整体的一部分进行全局思考，自定义视角解读全局和自我的关系，了解系统组织是如何运作和发展的。比如对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑„„依此循环，系统思考其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
1.5团体学习：用开放与共享的精神，探讨共同的话题。就像一个生命体，可以良性地可持续发展。团体学习的关键在于突破“习惯性防卫”本能，这是团体中存在的融合与冲突两种力量的内在结构。“习惯性防卫”是一项对问题的反应，这里问题被定义为‘已经知道的’和‘需要知道的’两者之间的‘学习差距’。弥补此项差距的方法是探询，因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习，甚至是团体学习。
二、工具型组织的定义和桎梏
（一）工具型组织具有以下几个特点：
其一，组织员工是没有自主决策权、被动执行的生物，只能无条件地做好上级机构额管理者以行政命令等形式下发好的任务，而且，员工执行贯彻的动力主要来自于上级机构和管理者的监督检查，没有自己的职业理想。
其二，员工只是组织任务与应习得知识之间的头脑中介，仅仅是机械搬运和古板使用。学习环境由行政命令的指向、上级的检查和应习得知识构成，由员工自身自学能力在其中运作，毫无更改地传递运用，没有实质发展和突破性创新，上级也会因此在检查监督手段上停滞不前。
其三，组织员工内部是一个机械化的、分散的等级体系，上级的作用只是外在目标、任务执行程度的监督者，以及人力、物力和财力的管理者，而员工本身的角色，只是组织学习任务的消费者和执行者，上级与下级（员工）之间是权力——服从的关系，之间的工作也因为板块化而出现分化的现象，实质上缺少交流与切磋的机会。
总的说来，工具型组织实行的是中央集权式的自上而下的策略，即组织权力集中于等级体系高层的机构手中——“由上级作出组织决策，然后以行政命令的形式向下传递给员工，要求员工执行。在这种管理体制下，员工仅仅是完成游离于员工之外的上级管理机构所赋予的组织任务的工具，或者说是紧扣外在控制目标的执行系统”，我们把员工的这种角色称之为“工具型组织”。
（二）这些工具型员工在新背景下的桎梏：
其一，当组织中的人只关注自己的职位时，他们就对职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。比如静态资源发布系统，单纯只从页面制作本身去考虑肯定是解决不了根本问题的，从整个链条上去思考，综合页面、开发、运维各个角度才会有最优解。
其二，常见的是出了问题，各个部门互相推诿。这其实是“我就是我”不良意识的副产品，同时也是观察世界缺乏系统性的结果。无法超越职位范围之外的影响，会错误的认为所有问题都是外部造成的。
其三，拘泥于细节，组织中的交谈都被大型事件主导：比如这个月的销售额相对于上个月减少了，对手推出了新产品，我们的产品延迟等等，加上媒体的渲染，转移了我们对事件背后长期规律的注意力，以及降低潜在对应方案的构思能力，干扰了我们对事件本质的思考。
其四，会存在群体智商低于个体智商的现象。组织往往限于势力范围之争，各团队会维持表面上的一致，努力消除分歧，避免公开的分歧，于是集体决策退化为大家都能接受的妥协。
由此可以看出，员工的工具型组织角色已经不能满足，甚至是阻碍了自身学习和供职组织的发展，因此，在此种情形下，学习型组织以其特有的魅力，以及无可比拟的优势，适应了新形势下学习型组织的优越理念，成为员工成就自我的重要选择。
三、学习型组织的显著不同
人们，包括各种各样的组织，受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来越丧失纵观全局，考察系统要素直接的关系以及相互作机制的能力。基于系统思考的学习型组织，作为一种新的管理观，具有以下显著特征：
3.1领导主体多样化：与“系统思考”相关，新颖的学习型组织则注重权力共享，权利的收放自如，权利的牵制均衡，而不是“管理权力集中度高，一般掌握在管理机构的管理者手中，管理主体单一。”它把所有人甚至员工都看作是学习型组织的主体，使他们能广泛分享学习型组织的权力与职责，扩大了学习型组织的参与面，实现了学习型组织主体多元化。
3.2 决策商榷民主化：与“团队学习”相关，新颖的学习型组织提倡组织分权共治、全员参与，而不是“工具型组织里，集权式的管理、只有更高一级的机构和管理者才有权参与到组织决策过程中，一般员工没有或极少有与会商讨的机会。”在学习型组织为主导的共谈会的开会过程中，所有机构和个人都可以广泛发表意见，提出自己的看法和见解，上层教育管理机构和管理者在广泛听取与收集各种意见与看法，充分与各级组织和人员相互交流、相互协商的基础上作出决策。同时，又给下级组织留下自主决策的空间，以满足企业需求的多样性和适应环境的多变性。
3.3 指令下达自由化：与“建立共同愿景”相关，新颖的学习型组织中，上下级之间不仅存在着纵向的决策、执行关系，而且还存在着横斜向的沟通与协作，而不是“传统的工具型组织中的上下级之间的交流以纵向为主，上级作出的决策，以行政命令的方式自上而下推行，下级被动执行，上下级之间几乎没有横向的交流与合作”各级之间都有相互交流、相互合作的关系，使沟通模式走向网络化。
3.4执行动力内生化：与“自我超越”相关，新颖的学习型组织的动力则来源于决策主体自身的创意与创造力，而不是“动力来源于外在控制，整齐划一的外在监督与管制成为推动下级完成上级下达任务的传统的工具型组织”，在学习型组织中，下级机构被看作是自主的、有创造力的主体，享有一定的组织决策权，在发挥自身的创造性、分享组织决策权的同时，下级组织就自律地和自主地驱动
自身，去实现组织的盈利目标。
3.5职业职能引导化：与“改善心智模式”有关，新颖的学习型组织强调上级要采用多种方式，引导下级自主作出决策及进行自我管理，充分发挥下级机构的主动性、积极性和创造性。而不是“传统的工具型组织中多采用的使用行政命令等限制性手段控制下级，使下级只能在预定的决策范围内执行”
四、学习型组织在新形势下的新期望
学习型组织是20世纪90年代，麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索开发出来的一种成功的组织模式。学习型组织的集大者彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中认为，学习型组织的真谛在于活出生命的意义。组织中的全体成员由学习团队形成社群，拥有一个富有前瞻性的共同愿景，具有强劲的生命力与实现愿景的共同力量。
学习型组织理论自其问世以来，先后被引入到非赢利性公共组织的管理中，取得长足发展。员工在执行学习任务的同时，应视自身条件、职业发展的具体情况，结合组织传统和优势、员工的兴趣和需要，开发或选用适合组织特色的途径，进行学习任务的分派。由此认为，在服务业前景看好的情况下，走向学习型组织必将成为大多数企业的必然选择。但是在参考了历史施行情况，以及对比下仍有的不足，本文认为，作为学习型组织在新形势之下，还应具有以下特征：
4.1拥有共同的愿景：“共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全方面的活动，从而使不同的活动融汇起来。”共同愿景必将激励组织成员同甘共苦，承担应负的责任和工作的艰辛，努力达成组织成员共享的教育理想，推动组织工作的前进。同时由于共同愿景与成员个人的愿景是一致的，必将极大增强成员的主体意识，更好地发挥其工作和学习的自觉性、主动性和首创性，为实现共同愿景主动而真诚地奉献自己的聪明才智。
4.2自主管理：学习型组织基于人力资源理论，认为人是组织中最为宝贵的资源，因此在组织管理中重要的工作就是开发具有主动性的人力资源。基于此，组织的管理风格强调以权力共享和民主参与为基础的自主管理模式。组织的管理者不仅仅是管理者，更重要的是组织目标的筹划者和组织环境的塑造者；组织成员既是合作者，又是决策者和开发者，当然同时也是执行者。
4.3善于学习：组织要成为学习型组织，必须善于学习。组织的学习主要表现为以下特点：全员学习、全程学习、终身学习、团队学习。
4.4组织结构扁平化：作为一个学习型组织，组织结构应该是扁平式结构，管理层次距离应当极少或没有。这样的结构，便于上下沟通，管理者能直接体察决策思想与智慧光辉，员工也能亲自了解教育教学第一线的动态，吸取第一线的信息。这样才能形成相互理解、协调合作的群体。同时，扁平化的组织组织结构也是一种能根据学习范围扩展和外界环境的需要，迅速做出调整的灵活且具有高度适应性的组织形式。
4.5开放性：作为学习型组织的组织不是一个封闭的系统，而应是一个开放的合作系统。一方面，组织组织内部的成员——比如校长与教师、教师与教师甚至教师与学生之间存在着广泛的交流与合作。另一方面，组织与外部社会环境也存在着密切的联系。
实在是很佩服作者睿智的思想和新颖的见地，只言片语中就已经使我懂得应当改善心智模式，变换角度看问题，在反思中完善自己。更多的想到了作为技术人员一旦升职到管理层时，应该运用的手段。用心读完整本书，不拘泥于个体认识，而是从组织行为方面去尝试系统思考，我相信我会有更多收获。有趣的啤酒游戏提醒我们：结构影响行为，今日的问题来自昨日的解决方案。即使每一个角色的出发点是好的，行为是理智的，但是固有的结构注定了这个游戏中没有赢家。
篇3：从第五项修炼议学习型党组织建设
一、促进党员个体有效学习
没有个体存在的组织便是个空壳, 只有通过个人的有效学习, 组织才能进行学习。需要明确的是学习目的是为了使未来跟现在有所不同, 是为了超越自己, 只有个体实现了超越, 组织才有可能实现超越。学习型组织要求组织成员不是以被动反应的观点去生活, 而是从主动创造的视角去生活。因此学习型党组织的党员个体要主动学习, 这也是有效学习和终身学习的唯一可靠的保障。
1. 要激发党员个体的内在学习动力。
在学习开始阶段, 采取一些激励和促进学习的措施, 进行有效地约束和引导非常必要, 我们需要把握这样的规律, 在不同阶段采取不同的措施, 充分激发党员干部学习的内在动力, 使党员干部渐渐地养成积极主动学习的习惯, 习惯成自然, 由外“律”变为自“律”, 由“要我学”变为“我要学”。
2. 要提供自主学习平台。
有了自主学习的愿望, 还要有自主学习的可能, 要畅通自主学习的渠道, 即建立有效、便捷的学习平台。目前很多党组织都制定了网络学习、自选读本等自主学习的制度, 接下来的关键则于这些学习平台如何有效使用和经常维护更新。
3. 要在学习实践中不断创新和超越。
要使党员个体在学习实践中逐渐养成学习的习惯, 同时不断打破已有的思维定式, 不断创新和超越自己。在以往的学习实践中我们常常形成思维定式, 习惯按照固有的思维方式思考新的问题, 周而复始, 徘徊不前, 因而无法找到问题的答案。其实学习型党组织的关键就是在不断的学习实践中打破已有的“型”, 不断学习和探索新理论、新思维, 使学习变成一个永无止境的过程。
二、形成共同理想
人间几乎没有什么比共同理想更有力量了。对于学习型党组织而言, 共同理想是至关重要的, 因为它是学习实践的动力来源。但是我们现在大多数的理想是某个人或某个团体强加在组织之上的。没有共同理想就无法建立学习型组织。共同理想能帮助建立支配一切的总目标, 这个目标的崇高和庄严, 会直接引发新的思考方式和行为模式的产生。共同理想还能激励大家勇于承担风险, 勇于创新。当大家专注于共同目标时, 往往敢于探索和创新, 没有人会要求这些探索和创新一定成功, 因为组织中的所有成员都在摸索之中。
1. 激励党员个体树立理想。
共同理想绝不是抛弃个人理想, 相反共同理想是从个人理想中结晶出来的, 只有这样的共同理想才是有力量的, 因为能激励个体的唯一理想就是个体自己的理想。因此要建立党组织的共同理想并实现它, 就需要把共同理想建筑于每个党员个体的理想之上, 就要不断鼓励党员个体开发个人理想。如果党组织成员都因为很强的个人意愿而最后走在一起, 把“我的”变成“我们的”, 那将会产生强大有力的协同效益。
2. 个体理想整合成共同理想。
把个体理想整合成共同理想的原理类似于从同一扇窗户的不同位置看外面, 大家所在的位置不同, 观察的角度不同, 但是看的窗外的景色本质是一样的。个人对组织的共同理想也类似:每个人从自己的角度看到的却是组织的共同理想。①打破传统———学习型党组织的共同理想可以来自基层。传统观念认为, 共同理想都是自上而下的, 组织的理想和目标一向是由组织的正规计划中得到的。这种共同理想, 往往是组织领导关起门写出来的, 这种理想解决了缺乏战略和长远眼光的局限, 但是这种理想并没有植入组织成员的头脑中, 主动实现的过程变成了被动地跟随。我们的党一向是坚持群众路线的组织, 坚持从群众中来到群众中去的优良传统始终未变。那么我们任何一个基层党组织的共同理想更加可以而且应从每个党员个体的理想中提炼总结出来, 是应根植于每个党员个体的理想当中的, 当然在这个过程中, 正确的引导是必要的。②交流分享———共同理想必须经过党组织所有成员的交流和分享。党员个体的理想是不尽相同的, 因此共同理想的源头其实并不重要, 它的交流和分享的过程才是关键所在。换句话说, 在与党组织所有成员的个人理想相联系和交流之前, 任何理想都不是党组织真正的共同理想。无论共同理想的源头是自上而下的, 还是自下而上的, 只有经历过党员之间的交流、分享和碰撞, 才有可能成为党组织的共同理想。③反复揣摩———共同理想的建立是在长期交流中成长的。在不断沟通中, 组织成员自由地表达理想甚至梦想, 同时倾听对方的理想, 在这种交流和聆听中, 新的观点、新的可能性会慢慢浮现出来。党组织应允许短暂的多种理想的共存, 聆听个人理想, 以找到超越和整合各种理想的最佳行动路线。
3. 形成共同理想的执行纲领。
共同理想不是解决问题的方案, 共同理想应是不断进行永无止境的。学习型党组织的建设不是一个结果, 而是一个过程, 但是这个过程是需要执行纲领的, 因为共同理想不会告诉我们该如何进行。共同理想的执行纲领要具备以下几个特征:切实可行、易坚持、易操作、可评价。
三、有效的进行组织学习
1. 有效协同。
在很多情况下, 组织中成员都非常努力地工作, 但是他们的努力并不能有效地转化为组织的绩效。究其原因, 首先, 组织没有作好协同校正的工作, 使得组织成员虽然都在努力但方向未必一致, 成员间的精力和能力都有所损耗。其次, 我们强调组织中的每个成员都要发挥个人作用, 意味着个人授权的产生, 在这种情况下, 如果没有有效的协同校正, 那局面将更加混乱。在有效协同的过程中要注意三点。①深入思考。组织必须努力挖掘成员的思想潜力, 以期谋得超越, 为了做到这点, 我们必须深入思考, 找到有效的办法, 因为在大多数情况下, 组织成员的潜能根本没有得到有效开发。②要有协调一致的行动。出色的组织必须开发出一种具有“操作信任”的人际关系, 类似素质拓展中的信任背摔, 每个组织成员都保持着对其他成员的了解、信任和依赖。只有彼此信任的成员关系才能产生互补互助的行动方式, 才能有协调一致的执行。③组织之间应该产生影响。组织的存在是多种多样的, 大小、层次各不相同, 高层组织的大多数行动实际上是由低层组织完成的。学习型组织的影响力应该是强大的, 授权是清晰的, 可以使其他的组织顺利地执行本组织所期望的行为。
2. 第五项修炼。
我们把系统思考作为第五项修炼, 这一修炼其实是组织学习实践的中心内容, 也是难度最大的内容。每个组织成员都有自己的心智模式和思维方式, 而且大都是线性的模式, 这个线性模式关注的是系统的不同部分, 强调不同的因果链条。于是在交流共享的过程中, 组织的整个理想图像几乎不可能完整出现, 组织成员间不但无法相互理解, 还可能出现争执和矛盾。因此, 整体的系统的思考是非常重要的。在学习型党组织的建设过程中, 组织内的所有党员都必须学会系统思考, 把每次的思考角度都放在全局的视角上, 而这需要不断学习和修炼。事实上, 正是因为系统思考是学习型组织的最高要求, 我们才将其称之为第五项修炼。学习型党组织的建设是一个没有止境的过程, 它是一种理想的组织存在状态。学习型党组织的建设也不是一成不变的, 它是在不断创新的过程中汲取活力的, 因此学习型党组织的建设注定是个值得永远探讨和研究的课题。
摘要：学习型党组织建设是党的建设新的伟大工程的重要战略任务, 文章以第五项修炼为基础, 从个体有效学习、共同理想及有效的执行纲领等角度出发研究探讨学习型党组织建设的有效办法。
关键词：学习型党组织,第五项修炼,有效学习,共同理想
参考文献
篇4：《第五项修炼》批判
学习型组织是目前非常时髦的话题，而它之所以流行起来，应该归功于彼得·圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织，却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩，我无意中问了一个简单的问题：“什么组织不是学习型组织”，学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考：既然没有什么组织不是学习型组织，那么学习型组织就是不存在的，或者是没有意义的。
提出这个问题之后，我再仔细阅读了《第五项修炼》，竟然发现圣吉本人实际上并没有给学习型组织下一个定义，也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的，该书的五项新技术为构造学习型组织提供了可能，回头又说学习型组织是不可能的，因为一家公司不可能达到永恒的卓越。但该书的目的又是要指引人们去建立学习型组织，并断言90年代最成功的企业将会是学习型组织，结果就陷入自相矛盾之中，以致于《财富》杂志的企管专业编辑看完该书也感到头痛。细读该书，书中的许多观点我不敢苟同，鉴于该书的影响，于是冒昧将自己的看法写出来，以就教于广大同仁。
关于组织的学习智障
圣吉用煮青蛙的故事来解释美国汽车工业的衰落，认为主要原因是美国汽车工业在20世纪60-70年代忽视了日本汽车的威胁。这刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误。美国汽车工业从60年代末开始辉煌不再的原因是复杂的，结构性的原因有两个：一是汽车工业在整个美国国民经济体系中的地位逐步下降，因而汽车工业所获得的社会资源（如社会的关注、人才、资金、创新思想等）逐步减少；二是汽车在美国人的消费结构中的地位降低，消费者将消费激情转向了高科技产品。因此，美国汽车工业之所以衰落，并非由于对日本汽车的致命威胁缺乏重视，而是因为它已经失去了过去所拥有的澎湃动力。
至于从经验中学习，我并不认为是一种智障。常言道“实践出真知”，世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼，却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过，战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习。当然，如果迷信经验，或者只看重自己的经验，也会犯错误。
关于系统思考和系统基模
该书之所以叫第五项修炼，是因为圣吉认为建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学，但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍，因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时，但其基本结论被实践证明是完全错误的，系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎。因此依靠系统动力学来说明系统思考缺乏说服力。作者还用著名的啤酒游戏来说明系统思考。但啤酒游戏只是线性思维的复杂形式，因为啤酒游戏中的问题可以通过纯粹的数学公式求得线性解。另外，啤酒游戏的结果似乎鼓励以不变应万变，那么系统思考岂不是与学习产生了对立？当然作者会说，有些时候惟一的对策是“反直觉的”，但在另外的地方作者却大谈直觉的重要性。作者还一面说系统边界原理是系统分析的基础，但又在其后大谈不可分割的整体性和没有绝对的内外之分，这就破坏了真正的系统分析。
作者认为美苏军备竞赛是缺乏系统思考的悲剧，认为军备竞赛使美国经济力量流失，前苏联的经济被压垮。但时至今日，美国仍然要靠其强大的军事力量来维持其世界地位，而且也因为军备竞赛发展了高科技，使其在高科技领域无人能敌。而前苏联放弃了军备竞赛却迅速解体了，俄罗斯现在仍然靠军备竞赛时的遗产来维持其大国地位。没有军备竞赛，美国可能陷入孤立主义，经济出现通货紧缩；没有军备竞赛，就不可能使美国在高科技领域取得如此大的领先优势，当然也不可能在政治上控制欧洲、中东和日本。同样，没有军备竞赛，也就没有前苏联的大国地位和对东欧的长期控制。因此，从整体上看，美苏的军备竞赛对双方都是有好处的，只是前苏联最终失败，使得美国目前能够横行天下。片面地看，军备竞赛是恶性竞争，是没有系统思考的结果，但从整体上来看，从历史的角度来看，军备竞赛正是系统思考的结果，而圣吉的分析刚好是一叶障目。与此类似，最近几年我国家电业竞争激烈，有人称之为恶性竞争。但竞争迫使这些企业走出国门，并进一步提高效率，最终必然会提高我国家电产业的国际竞争力，决不会像作者所臆测的那样因为恶性竞争而使一个好产品退出市场。
作者认为通过系统思考可以发现以简驭繁的艺术，并发展了自认为是该书精华的系统基模。但所谓的系统基模既不是什么新东西，也缺乏深入的分析，更重要的是几乎每个系统基模都有相反的实例，而且他们在应用过程中都会遇到实际困难。
我们先看作者认为最常见的两个系统基模：成长上限和舍本逐末。成长上限的现象随处可见。拿破仑曾经说过，每个士兵都有其提升的最高限制，超过这个限制就会出问题。但我们并不知道如何来确定这些人的成长上限，也许表面上的成长上限刚好是一个假象。《成长的极限》虽然轰动一时，但世界经济并未在80年代受资源制约而达到成长上限，今天我们仍然看不到世界经济成长的极限。在某些领域如百米纪录，理论上的极限是存在的，但我们并不知道极限在哪里。
舍本逐末虽是常见现象，但不同的人对本末的看法并不一致，而且现实中的本末关系也是变化的。前苏联的改革是先从解决根本问题如政治改革、私有化等入手，结果是国家解体、经济滑坡，十几年来并没有获得真正的发展。对于高技术公司来说，似乎科研就是本，但联想却靠贸工技路线取得了成功。我并不想说舍本逐末就是好事，但现实是复杂的。也许对别人来说是舍本逐末，而对你来说刚好是最正确的选择。
其他几个系统基模，如反应迟缓、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足等，也有类似的问题。例如作者举例说人民航空公司就是因为投资不足导致最后崩溃，但2000年前，许多高科技公司如朗讯、北电网络、Cisco等在市场形势大好的情况下增加了人员和设备投资，结果导致了最近几年的巨额亏损和大规模裁员，使士气和公司的形象大受影响。另外这些系统基模之间还相互冲突。例如富者愈富可能受到成长上限、恶性竞争、成长与投资不足的制约，而反应迟缓又与舍本逐末、目标侵蚀有内在矛盾。如果在系统分析中同时应用这些系统基模，所得结论不是牵强附会，就是莫衷一是。
事实上，那些系统基模不过是中国传统智慧早就发现的现象，他们只是在特定情况下才真正发挥作用，并非一般规律。作者认为Digital公司善用系统基模进行决策，而系统动力学的大师佛睿思特还是该公司的董事，但Digital目前已不存在。那些从未用过系统基模的计算机公司如Dell却在八九十年代获得了突破性发展。
总体上看，系统基模只不过是一种直觉思维和线性思维的混合。实际上系统思考也好，直线思维也好，都是相对的。表面上看起来是系统思维，从另一个角度看可能是直线思维；表面上看是直线思维，可能刚好是通过直觉获得的杠杆解（以不变应万变）。而系统思维和直线思维的有效性本身是受目标制约的，当目标单一时，直线思维往往更有效。而要使组织更有效，就要使组织的目标明确而单一。实际上，五项修炼的目的也在于使组织的目标更明确单一；而在目标明确而单一的组织里，系统思维难以有存在的土壤。
关于修炼
除了系统思考之外，还有四项修炼：自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习。这些修炼本身看起来很美，但他们既缺乏实际案例的广泛支持，应用起来也并不方便。我们先看自我超越。圣吉认为，自我超越的核心是建立个人“愿景”，因为目标与现实之间有差距，形成创造性张力，而创造性张力则构成实现愿景的动能。但对于个人来说，树立目标的确很重要，但更重要的是要理解实现这个目标的真正意义和价值。
自我超越的典型例子是运动员。前苏联有位撑竿跳高运动员，每次比赛都打破自己的纪录一厘米，即使能创造更高的纪录，他也不再创造，因为每破一次纪录都有奖励。这个人能够自我超越，并非因为他的修炼有多深，而是因为他是撑竿跳高的天才。许多运动员在能力鼎盛时可以自我超越，能力下降之后却不能如此。因此自我超越与其说是一种精神力量，不如说是一种物质力量。对专业运动员来说，如果没有某种天分，再有创造性张力，也难有所成。圣吉列举的卡普兰中年学习乐团指挥成功的故事，的确是一种超越，但仅仅是特例，也是机运使然。但企业的经营不能企盼和依赖这种机运。
五项修炼中最不清楚的一项内容就是改善心智模式。尽管每个人的心智模式都是可以改进的，但问题在于我们并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因为没有一个判断心智模式好坏的绝对标准，只有在就事论事时（如特定市场环境下的营销观念和销售观念）才能略加分别。实际上心智模式的存在就是为了提高思维的效率，它本身就是学习的结果。检视心智模式中存在的问题是必要的，但并非改变了心智模式就会获得进步或提高效率。前苏联总统戈尔巴乔夫80年代所写的《改革与新思维》轰动一时，得到了舆论的一致好评，他本人也身体力行，致力于公开性和改革事业，并将所谓的保守派一个个清除出领导集团，结果却是前苏联的解体。在很多情况下，心智模式之所以出现问题，并非因为思维本身的问题，而是因为利益和动机在起作用。而由于利益和动机本身会有内在冲突，因此心智模式中才会出现矛盾和各种问题。
建立共同愿景应该是争议最少的一项修炼，现在也非常时髦。但有许多拥有共同愿景的企业并没有因此而成功。作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和Digital公司的网络愿景，早在该书出版时就已成为明日黄花。虽然愿景最易为大家接受，也最容易实现望梅止渴的效果，但企业毕竟是要长期经营的。如果愿景不能实现或者已经实现，都将面临痛苦的现实。圣吉要求把建立共同的愿景当成领导者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根据《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波罗登月计划那样的愿景。建立共同愿景可以激发组织的短期热情，但也有一种危险，即员工的情感投入会产生过度认同，形成作者所说的学习智障。
结论
事实上，20世纪50年代中期的中国，最接近于圣吉所说的学习型组织。当时的计划经济，要比圣吉的系统思考考虑得更为周到，人民因为获得解放、做了主人而热情迸发，都有建设祖国的共同理想，唯物史观改变了人们的心智模式，共同学习和相互帮助蔚然成风（圣吉所提倡的深度汇谈颇像50年代的领导谈话）。50年代也的确创造了一系列的人间奇迹，但最终还是迅速走向经济体制的僵化。50年代人民的热情、创造性和社会风气是令人羡慕的，但那毕竟不是一个常态。
上个世纪80年代以来，西方管理理论界对日本、韩国以及亚洲的崛起给予了足够的关注，也对东方文化产生了兴趣。东方尤其是中国文化中天然就有系统思考（整体思维和辩证思维）的基因，但缺少的却是逻辑分析和对个性的充分尊重。这种文化反映到经营实践中，就是缺乏对管理规范的应有尊重和个人对组织的依附。虽然这使企业有极大的适应性，但很难使企业成长到世界级的规模，而个人对组织的依附必然限制个人创造力的持续发挥。因此对于中国的企业来说，重要的不是去学习如何修炼系统思考，而是要规范企业的治理结构、组织结构和管理行为，明确自己的战略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激励机制和创新机制。修炼如果真有实用价值，那么奥运赛场上获得金牌的就不会是运动员，而是道行高超的出家人。同样，企业的成功也决不能依靠修炼和建立学习型组织，而要靠企业家的首创精神和脚踏实地的艰苦努力。现实是复杂的，没有哪一种组织可以确保成功，学习型组织也不例外。企业家就更不能为自己贴上标签，作茧自缚。
青蛙现象
篇5：第五项修炼读书笔记
“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心 投入工作、实现创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察 觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景
共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
第四项修炼，团队学习
团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
第五项修炼，系统思考
企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。
彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力
篇6：《第五项修炼》读书笔记
学习型个人
爱德华·戴明博士指出“流行的管理体系很摧残人”，他主要依据和批判的是流行管理体系的以下八个方面内容：依赖测量考评的管理；以服从为基调的文化；围绕结果的管理；“正确答案”对比“错误答案”；同质化；可预测性和可操控性；过度竞争与互不信任以及整体的缺失。他认为排斥无形指标，关注短期可见效益，依靠恐惧气氛管理等通用的管理手段体现出了流行管理体系的核心问题，即“致力于使一切趋于平庸”。
针对流行管理体系各种“摧残人”的现状，彼得·圣吉及其同事提出“五项修炼”的概念，并旨在通过其指导建立起一种“基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学习氛围而不是强调操控性的，非正统的管理体系”。
我想，《第五项修炼》不只修炼组织，相对应的，它也指导个人管理的修炼，五项修炼将有助于塑造积极主动而非源自恐惧的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有开放精神而不是被动受控的学习型个人。
个人学习障碍
圣吉博士指出，由于“组织的设计和管理模式，人们对工作的定义，还有我们在思想和交往方面所受的教育”，造成了人们根本的学习障碍。书中主要将其总结为八个方面。这八个方面的学习障碍，也同样横亘在通往塑造“学习型个人”目标的道路上。
首先，“我就是我的职位”，圣吉指的是当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。指的是一种孤立的，片面看问题的观点。“我就是我的个人”，只是恰好在这个组织里，个人保持相当的独立性，与其他个体、与组织极少联系。我只不过暂时被划分到这个部门，在这一段时间里和这里的其他人同行，也几乎不会去关注和他人之间因“相互关联而产生的结果”，责任感只针对个人，如何也联系不到“系统”的角度。
第二，“敌人在外部”，是指观察世界缺乏系统性，就好像“被自己的影子追着，无法摆脱问题的困扰”。这里指的是过于强调外部原因，而忽视内因的作用。认为失败的原因只是因为竞争对手太强大，或者是因为他耍诈，只有他才是我成功的敌人，却看不到是因为自己的不自信，或是太自负给对方扫清了道路。如果不能突破这种“小我”的局限，站到这种互动关系以外，来改掉这种自怨自艾或是目中无人的缺陷，失败就会像影子，紧追不舍。
第三，源自掌控的幻觉，只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。因为感觉在大学以前，学校生活枯燥的只剩学习，于是在进入大学以后要“掌控”自己的生活，投身奉献于同学交际，社团活动，社会实践或修身养性，到后来发现，“对外开放”的荒废了课业学习，“闭关锁国”的丧失了互动交际。我们原本以为对生活的掌控，却亲手造成了各种的漏洞。
第四，执着于事件，转移了对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了对长期模式的理解力。指的是只关注短期利益，一叶障目不见森林。对一门课程，只执着于期末的考试，把注意力集中于考点，考题，重点和成绩，看不到它的框架，它的实践指导意义以及与其他课程之间的关联。
第五，煮蛙寓言，说的是对宏观缓慢变化细微征兆的把握，对环境的敏感度，也即危机意识。圣吉说问题在于“我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西”，却对其他视而不见。就像我们在学校的围墙里，只看得到考试大纲，学习成绩，却对就业市场上的需求变化毫无知觉。等到发觉的时候，往往为时已晚，悔不当初。
第六，从经验中学习的错觉，我们从经验中学习的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。“判断力来自阅历，而阅历来自错误的判断”。这一经验学习的悖论要求决策的前瞻性和全面性，但现实总像是破碎的镜子，要求我们将其重新拼接来观察其中完整真实的影像。
第七，管理团队的神话的破灭。圣吉指出，集体决策已日益退化为“大家都能接受的妥协”，或者“干脆是强加在集体名义上的个人观点”。“我就是我自己”的自我认同，割断了单个个体与集体的责任联系，没有责任的维系，集体决策就像水面的浮萍，个体像随意游动的鱼群，在其影子内外任意出入。
五项修炼
圣吉博士提出基于五项构件技术的学习型组织的创新过程，这一技术集合包括系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景和团队学习。他认为集合中的每一项技术都是其他各项成功运用的关键。把五项构件技术整合在一起的组织就好比一架起飞的DC－3型飞机，展翅飞往学习型组织成功运作的彼岸。
我认为在往“学习型个人”的转型过程中，这五项修炼法则也是同样适用的。
圣吉博士认为系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。系统思考即“第五项修炼”，系统性的思考也是一种世界观，它否认孤立、片面的看问题，与马克思主义哲学当中提到的用联系的观点看问题有异曲同工之意。掌控故事的不是声音，而是耳朵。同样的世界，有人看到的只是眼前一棵树，有人看到的是蔚蓝的神秘星球。就像漫画，小丑只看到撞倒右边的木块后可以有更大的空间舒展胳膊，智者却看到接连倒下的多米诺骨牌在他左侧堪堪压下的阴影。系统思考教给我们认识问题的复杂性，不只是横截层面上的细节性复杂，还有纵剖面的复杂动态性。问题的复杂性导致系统学理论中的“补偿反馈”，好心办坏事的例子比比皆是。但硬币皆有两面，系统环境下的杠杆效应也为我们提供了事半功倍的可能。系统思考指导我们看清各种相互关联的结构，而不是线性的因果链，看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。
自我超越是一种不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己能力的`能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命当成创造性艺术品的人，他们不会以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越首先是对自我的定位，在朝着既定目标前进的过程中，了解自己现在在哪儿是一件至关重要的事。对现状的定位也有助于拨开近在眼前的迷雾，防止在不断克服困难的过程中忘了最初的梦想和最终的目的。“人们从来不抗拒变化，他们抗拒被改变。”自我超越是指导我们用“主动改变”应对“被动改变”的良策。通过澄清愿景和面对现实，在理想与现实之间用差距推动起变革的力量，一步步超越过去的自我，一点点靠近志向的梦想。
心智模式是每个人头脑里的“黑匣子”，它塑造我们感知的方法，处理我们耳朵听到的故事。圣吉博士认为从黑匣子里弹出的跳跃性推断阻碍我们的学习，因为它成了不需要证明的东西，它把假设当成了事实。如果偏差出在假设环节，我们就不能指望系统思考会有什么意义，似乎只能在“老练的无能”的道路上越走越远。
共同愿景和团队学习主要是从组织和团队的角度探讨学习。个人团结为体，个人愿景的沟通和共鸣形成共同愿景，共同愿景的力量来自于个体愿景的共同关切，共同愿景的力量也作用于个体愿景。西方哲人说“在伟大面前，渺小消失了”。个人融入进组织，被组织的共同愿景感染，引导，于是渺小消失了，在更伟大的愿景的洪潮中，良性循环的雪球越滚越大。
以第五项修炼为基础的五项修炼法是一套组合拳，有攻有守，相得益彰。系统思考是自我超越、心智模式、共同愿景和团队学习的基石，反过来这四种修炼让系统思维长出现实的羽毛。掌握五项修炼是发展学习型个人的必选装备。
系统基本模型
圣吉说“我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒”，这里“未察觉的结构”即指系统的基本模式，圣吉认为随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。圣吉在书中介绍了有延迟的负反馈，增长极限，转移负担，恶性竞争，公地悲剧等几种常见的系统模式。
在我们个人的发展过程中，系统基本模式的运作轨迹也随处可见。比如转移负担模式中的目标侵蚀，这在意志不坚定者身上是非常常见的一种模式。在刚入学的时候，我们往往把目标定在一百米，要提高自己的整体素质，培养科研能力或提高适应社会的能力，这可能包括认认真真跟老师做研究，踏踏实实发表两篇论文，刻苦扎实英文基础，关注感兴趣的领域并培养发展未来工作所需之技能，系统一下对浅显生活哲学的理解，学会使用影音编辑，考到几个证书，到厉害的公司实习，或者还包括找到女朋友。然而，改进这一现实的行动与可能取得的结果之间会存在延迟，在延迟的时间里，愿景与现实之间的创造性张力被慢慢蚕食，情绪性张力反而扩张，于是就出现圣吉提到的应付结构性冲突的第一种策略，即降低愿景。通过降低愿景，来缓解膨胀的情绪性张力，激发萎靡的创造性张力，来实现现在是五十米的目标。可能是努力按时完成老师交给的任务，在奖学金评定之间拿到论文样刊，偶尔看下英文词汇，预计在下个学习报个什么证的考试，找个招人的公司实习。但是被侵蚀的原先的五十米就已经沦陷了。我们把负担转移到心理预期之外，是一种靠不吃饭来省钱的法子。但是如果我们掌握了基本的系统运作模式，就可以更好的处理系统中这种结构性冲突的问题，比如更用心的学习如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来，弄清提高自身素质和能力才是真正的目标，就不会把发表论文当成是禁锢；或者也可以通过更好的运用潜意识来缓解系统内冲突，加强负面愿景的力度，或运用意志力策略，来更有效利用杠杆原理促进系统的正常运转。