房产营销团队创建管理（共6篇）
篇1：房产营销团队创建管理
睁开眼看看市场，你看到的、听见的、闻到的、摸到的可能都是商品社会竞争的硝烟，市场竞争的激烈己达到了前所未有的强度。企业在市场竞争中重中之重是市场营销，企业营销团队就好比阵地战强攻中的冲锋队，不但起攻城拔寨的作用，同时也承受浴血沙场的危险。可以说营销团队的胜利是企业的胜利。
十几年来，作者在企业市场营销经理人的位置和市场上刀光剑影中走过，印象最深是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。
提高企业的竞争力不完全是进行战略功能的设计和对组织层面的变革，你的组织设计再好，关键还要有优秀的团队来执行。没有一个优秀团队全面领会配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。在一个企业培养一支优秀的、学习型的营销队伍将会从根本上改变企业命运。
（一）学习型的营销队伍和传统型的营销队伍的区别：
作者认为，同样是企业的营销团队，传统型营销队伍和学习型的营销队伍是完全不同的，区别如下：
1.理想性：传统型营销团队，往往缺乏激情洋溢的理想，他们不是将营销人生视为人生的事业和理想来实现，他们心中的价值标准还没有上升到将企业前途和自己的努力自觉联系在一起，形成一种休戚相关、生死与共的关系。他们把在企业的关系当作“寄附”，最关注的是个人利益能在企业获多少报酬，当企业效益好，个人收入高，他们会在企业干下去。一旦这个企业效益下降或遭遇风险，他们就会舍企业而去，更有甚者利用企业管理的漏洞大捞一把。
学习型的营销团队则是一个理想主义团队，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现，企业是施展个人才能的理想平台，努力追求阳光下的利润，而不过多追求个人的经济回报，更不会借工作和职务之便获取不义之财。无论是企业处在巅峰状态还是陷入经营谷底，他们都会和企业荣辱与共。他们的努力和成功往往是企业成功。
2.激情性：传统型营销团队，往往缺乏营销激情，他们的营销实践过多遵循传统的营销方式和现有条规约束，不求创新，不敢变化，传统为王，权威至上，在一个组织边界不开放和营销理念比较封闭的营销团队，营销人员没法迸射出激情，或是当激情一出现就面临被扼杀。因此这支队伍的人力资源或财务状况可能是比较理想的，但由于他们的营销方式是沉闷的，缺乏激情和创造力，只有当市场发生巨大变化时，他们才感到原来所奉行的“金科玉律”己经过时。
学习型的营销团队则是一个充满营销激情的团队，不论这个团队的人员年龄结构如何，他们的心态永远是年青而充满营销激情的（在此，作者反对一些企业的提法：35岁以下方能加盟营销队伍）。它们最大的特色是充满了营销创意，不为市场困难所压倒，不为经典经验所束缚，不为传统框架所约束，更不以目前业绩为满足。团队人员具有较强烈的营销观念创新激情，并乐以实践。
3.变革性：传统型营销团队对变革往往充满恐惧和敌视，他们希望一种营销机制或一种分配机制最好永远不变，一旦改革就会触犯他们既得利益，从而对变革转化为敌视、抵制，由于一项变革在传统型营销团队面前受到的各种抵抗力是巨大的，在很多企业，一旦实施变革往往遭到传统观念的各种抵制而失败。
学习型营销团队则是一个理想主义团队，营销人员具有较强烈的对传统规则的“否定”。不迷信权威和教条，不满足现状，总想通过改革来打破旧有框架，并大胆追求和偿试一种新方案，他们的工作过程充满了创造。即使在多变的市场，他们也总能通过变革来适应现状。
4.学习性：传统型营销团队再学习性的意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。作者考察过一些企业的营销团队，发现传统型营销团队的知识结构具有鲜明的“二极性”，即有相当的高学历和普遍的学历偏低。前者团队过多充满对自己的自信，看不起他人，由于高学历的影子和过度对自己的迷信，他们也不屑于学习新东西，是一种骄傲的“自闭症”。而后者因知识结构先天不足，因此对新知识抱有一种恐惧感，因而依赖传统的经验，并由此过多迷信传统经验来抗衡对新知识的吸收。
学习型的营销团队则是一个善于学习的团队。在这种团队，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识。营销人员都具有对新知识的渴望和再学习的意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
(二)、如何创建学习型营销团队：
1.成为好帅：创建一支学习型营销团队，首要条件是营销总裁（经理）必须是一个学习型的营销领导。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如果营销总裁（经理）不是一个学习型的营销领导, 否则创建学习型营销团队只是句空话。
首先，营销总裁必须具备系统而娴熟的营销经验和知识，对企业的整个营销团队战略指导，目标管理、队伍培育的作用。由于一个团队的指挥、管理责任都落在营销总裁个人肩上，他实际上承担起这支团队的光荣与耻辱，承受着一个企业在市场生死沉浮的重担。如果营销总裁缺乏专业、系统而娴熟营销知识和实战经验，那么他很难指挥营销队伍在激烈的市场竞争中打胜仗。这里特别强调营销总裁必须具备的“营销经验”和“营销知识”，营销经验靠他在营销生涯实践中提升积累，丰富的营销经验往往有助于在瞬息万变的市场或关键时刻对“两难抉择”起到正确的决策支持。
营销知识则指营销总裁同时具有较专业、系统的营销理论知识，作为对营销决策的支持依据。在中国很多的企业，两者兼备的营销总裁并不多，中国市场经济发育较慢，市场营销的概念和理论是近两年才在中国流行，在此之前中国企业中积累的市场营销知识大多为原始本能的积累，目前很多企业的营销总裁是和本企业共同成长的，有较丰富的营销实战经验，但不一定具有专业系统的营销理论知识。中国部分企业流行聘任职业经理人任营销总裁，很多人虽有一定的营销理论，但缺乏相应的营销经验和市场决策执行力。近期中国一些著名企业聘请营销总裁失败也就如此。
基于这两个因素，作者的实践认为：营销总裁可通过“自省”发现自己的缺陷加以弥补，理论不足可以通过在特定时期系统补课；对有营销理论而经验不足的职业经理人，快速提升自已的最好途径是不坐办公室决策，坚持频繁到市场一线去考察、体验和感悟，只有自身真正在市场实践中经过相当时间的实战浸淬，才可能积累丰富的营销实战经验。
其次，营销总裁应在个人品德、作风和人格魅力上建立较大的感染力，他必须时刻以身作则，将个人利益融于公共利益，富有理想，胸襟宽广，无私无畏，光明磊落，表里如一，“去留肝胆两昆仑”，是全团队的表率人物；营销总裁身居高位，他的一举一动在整个营销团队起牵一发全身的作用，一个团队营销人员也往往以营销总裁为镜。
第三，营销总裁必须具有不断虚心学习的品德。通过不断学习和自身提高在营销团队起到学习的表率作用。目前相当的企业营销总裁缺乏自觉能动的再学习意识，尤其是对营销理论的系统补课，甚至因为自己拥有成功的经验业绩而忽视重新学习的重要性。
在知识爆炸的今天，一个营销总裁不可能什么都懂，但不学习始终会落后，营销总裁每天事务繁多，也许很难再进校门培训，作者的实践观点是：再忙也要订出每周、每月学习和读书计划，每天铁定至少挤出4小时时间读书，这4小时可通过早晚，差旅途中和工作闲暇挤出。持之以恒效果显著。
第四、营销总裁必须关爱部下，让下属能感到你的温暖和依靠，而不是你的威严和故作深沉。
作者的实践观点：营销总裁要做到这点关键是为部属解决工作和生活难题。最佳办法是营销总裁站在每个下属的位置换位思考，及时提前发现下属关心的问题，提前主动加以解决。而不是等问题出现，部下找上门来才迟迟予以解决。
2.机制：
机制是对创建学习型营销团队和保障这团队正常运转并发挥其积极作用的保征。能否创建学习型营销团队和所在企业机制很有关系，机制对学习型营销团队的左右作用主要表现在各种管理体系上。作者考察过一些企业，发现很多企业的管理体系都是大同小异，管理方向上重“事与物”管理，而忽略对“人本”的管理，在管理过程，重制度程序而忽略管理最终效果。管理体系程序设置上追求缜密，纤毫无漏。但忘了管理的真谛不是束缚人，而是激励人创造效益。因此一个企业具有什么样的机制对创建学习型营销团队是很重要的。这种机制不是天上掉下来的，要根据企业具体情况设计。作者的实践观点：一个企业是否建立拥有一套适合创建学习型营销团队的好机制，关键在于企业的“定位”和营销总裁的作用。“定位”是指企业是否真正须要创建一个学习型营销团队。营销总裁的作用在于他是否有创建一个学习型营销团队的魄力，和根据所在企业状况进行设计，创造一套适合学习型营销团队机制的水平。营销总裁必须具有良好的战略目标意识和管理艺术技巧，成为优秀的“说客”或是改革家。营销总裁在设计时要注重两点：
其一，这套机制必须是为创建学习型营销团队的特色而„度身定做‟的，每一项指标和内容都要根据如何发挥学习型营销团队的积极作用设置，重激励而轻约束。这套„度身定做‟的机制和企业现有模式会有很大冲突，但营销总裁一定坚持让企业机制容纳进这套为学习型营销团队„度身定做‟的好机制。否则你创建一个学习型的营销团队就成空话一句。
其二，这套为创建一个学习型的营销团队而„度身定做‟的机制建立后，一定要坚持下去，不能因某些因素而朝立夕改。
3.目标：
目前很多的企业营销团队都缺乏清晰目标，或只有一个笼统大目标，由营销总裁把握。至于这个目标制定的合理性，依据力，细化性，执行力和调整边界可能都不具体，很难让一个营销团队在清晰的目标下工作，形成合力。
目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个学习型营销团队，目标的砥砺作用应该是清晰可见。整个团队成员都应该清楚知道营销任务目标，这个目标包括公司营销任务、营销盈利的各种指标，网络建设、品牌建设，以及分解到每个成员具体学习型的营销团队市场的各种具体目标。
作者的实践观点：建立一个目标清晰的学习型营销团队，关键在于对目标的制定，分解、沟通、授权时，营销总裁和队员们共同参与使目标一致性。
营销总裁不要自上而下去颁布自定的各种目标，这样你的队员只能单纯执行了。应根据各队员所在市场不同，把各项内容分解出来，让团队的相应成员自己先参与制定各项目标，目标的实施步骤和布控指标。再和营销总裁的营销目标进行参照吻合，共同修正，使一个区域市场的营销目标让每个队员和营销总裁达成共识，最后在总目标的指引下实施完成。营销团队的目标一是要具体、合理、清晰。各种数据要有依据、要准确，让团队成员能真正理解和把握。营销总裁和队员都切忌主观上的贪大求洋。
各种目标制定后，营销总裁对团队各成员的目标分解情况、执行情况和评估一定要依时，准确和严格。一定要有具体合理的分解和执行步骤，在特定的时间和地点进行检查评估，对完不成的指标一定要找出原因和解决办法，并在具体的时间和地点进行弥补。
营销总裁要善于在整个营销团队里就各种目标进行积极沟通，了解队员对目标的理解程度和执行程度。团队成员和营销总裁所处的位置不一样，他们对目标的制定和理解方法不同，往往会造成对目标执行的分歧，沟通是解决分歧的最佳手段。
营销总裁在目标制定上对队员要大胆授权，给他们一个空间大胆思考和提出创造性的建议外，还要在相应尺度大胆授权，让队员在具体市场对具体目标进行调整。
对此作者深有体会。作者曾在某著名外企和国内企业决策层工作过，发觉中外企业对目标制定，执行和管理有明显差异：
外企格外注重对目标执行和管理的严谨性，一旦制定目标，必须一丝不苛坚持完成，没有任何弹性空间。按这种严谨性去执行目标的结果只有两种结局：一是能为人所不能为，收效甚佳；二是愿望与现实的失之千里。
国内企业对目标执行和管理则缺乏外企刚性，目标被落实的结果可能很难尽善尽美。但国企注重灵活变化则避免目标背离现实仍去执行的僵化呆板。
管理界有人称外企的目标刚性执行力能让企业生存50年以上，而中方弹性执行力可能让企业在近3-5年内活得很好，但10年20年就活不了。
作者否定这种看法，如果为了能活上后50年而视目标与现实的脱离仍要坚持，那么可能连眼前3-5年都活不了，还谈什么活50年？目标的执行一定要和现实效果紧密结合，只要实现目标效益，任何管理模式都正确。
4.战略：
战略指的是公司的发展战略以及营销的战略，在很多企业，公司战略是以一种深奥玄秘的形式出现的，只有董事长或总经理才知晓，即使向骨干员工贯彻也是泛泛而谈，缺具体内容和战略目标实施步骤。营销战略也往往由营销总裁所掌握，很少全面下传，更谈不上全员领会。也有相当的企业还没有真正理解什么是公司战略，或自己企业应该执行那一种战略。
世界的战略决策大师己就公司战略现模下了几个定义：成本领先战略（以创造总成本领先的战略）；差异化战略（以独特的差别化的模式区别对手）；聚焦战略（持续性的专一化战略）。
公司营销战略是在公司战略的引导下制定的，在很多企业的营销中，营销战略总是以一种单一的模式出现，如成本领先战略、差异化战略，都是以单一形式出现的，这种单一形式似乎注重战略专一性。战略的专一性在较大程度上保证了战略的制定执行和持续发展，但过多专注于单一战略，在市场的实际运作上有可能会脱离实际，并在相当程度上限制营销团队的创造性。
作者的实践观点：学习型营销团队对营销战略执行，“变化”的优势要强于“专一性”的优势，因为我们面对的是复杂变化的市场，具体的一地、具体的一刻都不一样、再优秀的营销大师都不能制定出一种战略赢遍天下，战略要因形、因势、因时而变，可谓“兵无常势，水无常形”。
在营销观念中，营销总裁要让团队成员全面树立针对目标市场来实施战略的适应性、灵活性、机动性和嬗变性。根据公司和市场的情况，团队成员能对营销战略的实施进行艺术剪辑，将各种战略巧妙融合、相互借势、精巧错位，就好比
学剑、学枪术者，刺、劈、挑、捅，穷尽其技也只能演奏出点与线的匹夫之勇。而学兵书者，尽揽兵与器之精髓，挥洒之间便有挟十八般兵器，驱百万雄兵之大略。
在成本领先的战略里，求“独具一格”，可获得更大的溢价；在差别化的战略里，挟“成本领先”可使你的战略更具杀伤力和持久性。将单一战略模式整合为复合式战略，便能全面应变市场，出手之先己立不败之势。
5.氛围：
创建学习型营销团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围。团队必须充满活力，轻松和激情，团队必须是个大舞台，每个队员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。
作者的实践观点是：
首先是在团队内部建一个友好、民主的氛围，利用各种正式或非正式场合，鼓励团队成员对工作设计进行大胆想象，大胆构思，大胆表演，营销总裁必须是每个成员最耐心的听众。队员的某种构想也许是荒唐的，但营销主管一定要耐心听，对其中合理成分在公开场合予以大力肯定，以褒奖其志。
营销总裁决不要在公众场合，对其队员方案中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而是在会后私下和队员面谈，指出其缺陷的方向，提出自己对问题改进的几个方案，让这个队员自己去判断，最终找到答案。其次，是让团队每个成员变成威武的狮子，长年不断的，抓住任何机会赞扬你的队员，尤其是当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬队员，让他们激发出自己是最优秀营销人的理想。
无论在任合场合，都主动将属下被曝光的失误责任中的大部分揽到自己头上，因为你是营销总裁，你心理承受能力肯定大于每个队员，这样做不是包庇队员，而是有一个心理过期让他认真反思。
对公认的“庸才队员”，应制造一个能激发其潜能的理由告知公众，将他体面调换新岗位，他也许会“红杏出墙”。对难以救药的“害群之马”式的队员清退出场，不应大加伐挞其错误，让其“遗臭数年”。也不宜对其错误“密而不宜”驱逐城池了事。对个人的处理应让团队有共同认可的标准答案。艺术的处理方式将其错误的危害性分列陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可敕、为己鉴。以前作者到一家企业新任营销总监，遇到一个营销人员挪用货款待处理，该队员是企业元老，战功卓著，名声在外。因参赌急需钱用，便私自以区域经理名议从客户处挪走公款一时无法归还，后被企业查出。按其性质应被开除，但由作者独自做出除名决定，结局可能是：该队员注定不服，(他多次私下向作者讲他没有功劳也有苦劳，希望给一个改过自新的机会)；团队成员也会误认为作者新官上任杀鸡儆猴，不利日后团结。但不惩处，则无法教育整个团队。学习型的营销团队作者的做法是：将此事做一个匿名案例，列出赌博及挪用公款的危害，是否给该队员一次改正机会，交整个团队共同评估，全团队41个参评人员，有39个队员下了对其除名惩处的意见。会后，作者将评估结果交该队员，他口服心服地辞职走了。这个处理对整个营销团队震撼极大。在3年后他异地重逢作者，说他终于悟出“人应该对自己的每干一件事的代价做出评估，若做一件错事可能永远都无法获得原谅”的道理。
6.边界：
作者认为：传统企业由于企业组织边界过于死板，营销团队活动空间有限。例如在很多国企以及部分三资企业，管理模式是采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达五个以上环节。各管理部门又是垂直型管理，信息传递在每一个部门组织上下直线传至总裁，再由总裁向另一个职能部门直线传递，导致信息传递的滞后。甚至在一个企业的营销团队里，管理层面从营销总裁、营销副总、大区经理、区域经理（省级）、区域经理（地级），到营销代表至少有六个层面，加上旁系各种职能管理部门，从信息处理反馈，政策度的掌握，决策效率等都相当缓慢。
作者的实践观点是：一个学习型的营销团队，尽可能打破旧有企业的组织边界，缩小、减少管理层面，减少人为的官僚雍肿。学习型营销团队最佳的管理层面是“两点直线制”。既从营销总裁直线到区域经理这一层面，可节俭人力，加速决策效率。而免去营销副总和大区经理的真空部分，可以通过团队内加大授权范围来弥补。对营销前沿和公司本部管理科室，实行弹性制、交叉制的多线沟通决策组织结构。
例如营销总裁、区域经理和市场部三方的决策，传统作法是区域经理打报告到市场部，市场部再呈报营销总裁，批复后再由市场部传到区域经理。信息传递重复。作者认为营销总裁可以将各种管理指标和财务指标定好管理基线，加大对两个职能部门授权，形成“两点直线制”的管理模式。在完成目标的决策实施后，及时通过管理基线对结果评估和监控，缩减决策时间成本，同时也激发学习型的营销团队的积极性。
7.学习：
顾名思义，在一个学习型营销团队，善于学习是其最大特色。这支团队的能量和生命力在于学习。那么如何让这支营销团队善于学习呢？
作者的实践观点是：
一是制度：要制定一个严格的学习制度，持之以恒执行。这个制度的作用是把学习的必要性通过制度的确立，来做为对营销人员业绩考核的标准。在很多企业，对营销人员的考核指标只局限于营销业绩（如回款，销售利润、网络开发等），而缺乏具体学习指标的考核。
作者对本团队学习制度的制定，对所辖团队成员有明确的学习考核计划，分配每月、每季度学习内容。开列必读、精读、泛读的专业和其它相关知识书目。如每个营销代表必读和精读书刊是：科特勒《营销管理》、斯迪克兰德《战略管理》、波特《竞争优势》《竞争战略》、曼昆《经济学原理》、中国《销售与市场》杂志。作者每两个月到各区域市场巡查，针对各区域市场人员进行答卷和面试考试。考试内容除理论知识外，更多是本区域或它区域的营销案例。作者对优秀营销人员的奖励是自费赠书。这些年所赠之书已逾千册，用去作者部分奖金和全部稿费，作者和营销人员缔结的读书情谊很深。
对年纪较大的或不爱看书的个别营销员，注重将其营销工作遇到的难题提炼出案例，共同探讨，激发其学习热情。二是进修：对营销人员按企业状况进行划分，对有领导潜力的，进行必要进修，进修内容不是营销理论，而是财会，法律，人力资源、管理学等内容，通过进修培养主管经理或大区经理。
三是培训讲座：培训讲座不完全是外请专家前来培训，作者发现，外聘的专家学者由于远离企业，培训的内容很多是理论上的高谈阔论，精有余而结合本企业特点不多，加上外聘专家培训费用不菲。因此在本企业每年外聘1—2次专家培训外，其余的培训是自我培训。作者选好课题，在营销团队内轮流由队员自选课题，担任对其他队员培训讲课，或在市场巡查途中，将a区和b区的团队成员互调讲课，通过这种“逼”的手段，让队员们强化能动的学习意识。四是具备技能硬件：为让本营销团队充满必胜的信念，作者要求营销团队成员具备以下技能：
精通电脑，每个营销代表配备手提电脑，建立全面的、团队互动的营销信息库；
具有两张驾照，会开汽车和摩托车，以应付各种突发情况。
掌握两门专业知识。一门为主业，必须具有较全面市场营销学专业知识，另一门知识则根据团队个人的兴趣选择，文史哲经、释儒道或数理化，自然科学均可。目的是让团队成员多具备一门知识，在市场竞争中，能掌握更多一门的知识领先对手。尽揽国内营销界，能大谈营销高论者众，但同时兼懂哲学、美学、道教者则寡，才气上以多去少，岂能不胜。学习一门外语，尽可能让团队成员的眼光巡视世界。
五是对新知识学习的领先性。在新学科知识兴起时，新知识对营销团队来说可能陌生，对新学科知识的陌生会导致团队对新知识的恐惧。作者的实践观点是：解除这种恐惧的最佳办法是及时学习相关知识。例如当纳米概念，克隆技术冒出时，对很多企业的营销团队也是陌生的，及时学习和掌握相关知识，可领先对手一步，长期如此，你的营销团队会保持巨大的学习创造力。
8.评估：
评估每个队员的业绩，除各种考核指标外，还有营销总裁自上而下的评估权利。不排除营销总裁的评估带有个人主义的色彩。营销总裁对团队成员评估正确与否，直接关系到队员能否健康成长。
作者的实践观点是：最佳评估方式是“团队参与”法，选择代表性个案，开展横向、交叉、或由下往上的评估流程，这种方式可激活团队氛围，树立民主作风，让整个团队在评估过程中相互交流洗脑。
对被评估的个案性质分为两种，评估步骤分为两步：
一种是正在进行或有待进行的方案预测评估。
第一步：营销总裁不直接下批示，而是将本方案交给地情相似的和地情截然不同的几个区域队员进行“实景演习”，体验后评估，最后由营销总裁确定评估结果，拿出方案实施的预期结果或者是否实施方案意见，再将评估结果报给参评区域的队员。
第二步：待这个方案实施后，将实际结果和原评估标准对照，再交原参与方案评估的区域队员探讨其个中差异。另一种是对己实施的方案的评估。
基于被评估方案队员的面子和心理承受力，对方案评估的开展方式分二步：
第一步是案例模拟评估，将被评的“甲队员”的个案匿名为一则案例，交由团队内学习评估，综合成团队评估方案，拿出评估标准，不论成败与否，整个营销团队己对案例精确演绎了。
第二步是视案例模拟评估的优劣成分，确定是否实名公布。当评优成分居多时，在营销团队内公布“甲队员”的名字，起到在营销团队内嘉奖“甲队员”的作用。若评劣成分居多，则让匿名制保持下去。但在私下里，营销总裁则应和“甲队员”详细探讨。
作者认为这种“团队参与”的评估方式，对保证学习型营销团队的健康发展是大有脾益的。
篇2：房产营销团队创建管理
（漳州分公司张文福）
随着营销在塑造企业组织与顾客关系中逐渐处于主导地位，营销部门已经成为企业的核心，直接体现着企业的收益。提高企业的竞争力不完全是进行战略功能的设计和对组织层面的变革，组织设计再好，关键还要有优秀的团队来执行。省公司刘总在半年工作会上提出：“树立起全员经营的意识，统筹各方面的力量，让所有员工都来关心企业的经营工作，形成合力、敢拼争赢，促进各项业务发展。”没有一个优秀团队全面领会配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。因此，在一个企业培养一支优秀的、学习型的营销队伍至关重要。
一、当前营销团队存在的问题及原因
1、营销团队未能发挥团队优势，协调性不强。
2、个别人员透支公司总体资源，追求短期利益，从而影响全盘规划。
3、长期有效的绩效管理机制还不够健全，不利于团队的成长和个人职业生涯设计。
4、信息反馈不及时，信息报送制度不健全，未能及时准确地反应经营过程中存在的问题。
5、只重单产品、单业务推进，而忽略了多业务多产品组合的推进。
6、仅以价格、竞争的眼光去看待问题，未能充分了解客户需求，根据客户消费习惯，来调整、改变营销习惯。
其内在原因可归纳为以下几点：
1、考核机制过于注重短期业绩，跨部门配合还很难找到很有效的考核办法。
2、培训体系不够健全，企业战略、经营理念宣贯还不到位，员工转型所需的融合性知识培训不够系统化，自主程度不高。
3、团队成员分工欠细，资源共享度不高，责任不够明确导致整体营销效果不佳。
4、员工的职业生涯缺乏合理设计，人员交流、融合及岗位设计还无法完全适应转型业务需要。
5、团队缺乏效益意识，在大抓发展业务的同时，忽略了收入、成本和利润。
以上原因导致营销团队在系统的执行上缺乏和谐，沟通不力，对任务的执行表现为浅层执行，系统性不强，使整个营销团队的整体优势无法系统的体现，产生不了“协同效应”，在转型中具体表现为厌战、畏难、信心不足。
二、学习型营销团队及其特点
所谓学习型营销团队，是指通过培养弥漫于整个营销团队的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的团队组织。与传统营销团队相比，学习型营销团队具有以下特点：
1、理想性：学习型的营销团队是一个理想主义团队，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现，企业是施展个人才能的理想平台，努力追求阳光下的利润，而不过多追求个人的经济回报，更不会借工作和职务之便获取不义之财。无论是企业处在巅峰状态还是陷入经营谷底，他们都会和企业荣辱与共。他们的努力和成功往往是企业成功。
2、激情性：学习型的营销团队是一个充满营销激情的团队，不论这个团队的人员年龄结构如何，他们的心态永远是年青而充
满营销激情的。它们最大的特色是充满了营销创意，不为市场困难所压倒，不为经典经验所束缚，不为传统框架所约束，更不以目前业绩为满足。团队人员具有较强烈的营销观念创新激情，并乐以实践。
3、变革性：学习型营销团队是一个理想主义团队，营销人员具有较强烈的对传统规则的“否定”。不迷信权威和教条，不满足现状，总想通过改革来打破旧有框架，并大胆追求和偿试一种新方案，他们的工作过程充满了创造。即使在多变的市场，他们也总能通过变革来适应现状。
4、学习性：学习型的营销团队是一个善于学习的团队。在这种团队里，无论是机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识。营销人员都具有对新知识的渴望和再学习的意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
三、关于如何创建学习型营销团队的几点探讨
1、企业文化是创建学习型营销团队的铺路石
企业文化作为企业所共有的价值体系，它是一种理性的约束，通过将企业的共同价值观使员工的行动自觉趋向一致，符合企业的规范。在创建学习型营销团队的过程中，通过企业文化建设活动，将团队协作、学习创新、坦诚沟通等理念贯彻到团队每位成员，在全体员工中逐步形成团结互助，平等友爱，健康向上的新时代人际关系，形成尊重知识、尊重人才和人人勤奋学习的良好氛围，不断提高员工的学习力、创造力、自我超越的能力。
华为公司的营销团队被誉为“铁军”，不仅在国内业绩突出，而且产品远销欧非亚，这首先与华为的企业文化有关。任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。” 创建学习型营销团队需要有较强的创新意识、百折不挠的意志，否则，很难达到预期效果。而只有健康、积极、向上的企业文化体系，才能够激励全体员工聚精会神地向既定的目标冲刺，从而推动创建工作的顺利进行。
2、学习是学习型营销团队的能量和生命力
美国管理学者彼得〃圣吉曾断言：“未来企业争胜的本钱是学习。”通过学习和实践，就能获得持续发展的源头活水，形成恒久的竞争能力。那么如何让这支营销团队善于学习呢？
一是制度：建立规范、有序、持续的学习制度，持之以恒执行。把学习的必要性通过制度确立起来，增强员工学习的积极性，使员工不仅具备良好的学习能力，还养成自觉学习、坚持学习的习惯。
二是培训：加强员工培训，提高员工的综合素质。员工素质对员工个人来说，是从业、生存、实现人生价值的根本；对企业来说，是品牌优势、企业形象、竞争实力的保证。作为一名合格的营销团队成员，必须具备各方面的知识，如转型业务知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识以及沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的，所以说培训是员工掌握技能的手段，胜任营销工作的必须。同时通过参加培训活动，让员工切实感到学习对自己从业、谋生的质量和实现个人理想有着非同一般的作用，从而提高学习的自觉性，树立终身学习的理念。
三是评估：每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题？是否是老问题解决了，但新的问题又出现了？针对新的问题团队成员再次进行集体解决，每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题，因为在营销中问题都不是孤立存在的。
3、目标是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆 一个学习型营销团队，要制定具体、合理、清晰的目标，这个目标必须有强大的吸引力和可实现性，否则只能是海市蜃楼。一要将企业的营销目标分解到团队，再将团队的目标分解到个人，形成企业的目标体系，让每个成员都明确自己的目标；二要分析为完成营销目标必须具备的条件；三要比较现有条件与必须达到的条件之间的差距；四要制定达到条件的措施，尤其是团队成员如何提升自己的措施，或者说是学习计划。
目标制定后，为了确保计划任务的完成，要根据计划的要求，制定具体合理的分解和执行步骤，制定包括对工作业绩、工作态度、协作精神、工作能力在内的评价标准，并定期进行检查评估，发现偏差及时纠正。力求每一个分解目标的行动方案能超额完成，通过每一个分解目标的超额完成达到对总体营销目标“互补平衡”。
4、制度是学习型营销团队正常运转并发挥其积极作用的保证
一是通过制度明确成员分工及岗位职责，每个团队成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，充分发挥各自的作用。团队中每个成员都必须依靠他人来获得信息、资源以及支持，每个人都依靠与其他人合作才能完成预定的工作目标。
二是通过制度提高信息沟通与知识共享，团队是典型的知识信息共享与内生知识和经验的平台。每个成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。
三是通过制度加强自我管理与授权，每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，同时也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性，实现
由他律管理向自律管理的转化。
5、激励是促进学习型营销团队发展的有效手段
激励是调动团队成员积极性、创造性的一种最好的方法，在激励的内容上，物质激励是基础，但不能忽视非物质激励，如表彰、竞赛、晋升等。团队主管除及时对业绩优秀的员工进行物质、荣誉、疗休养等方面的激励外，还应为其提供职业生涯发展通道。对营销团队的成员的整体素质如忠诚度、学识能力、人格气质、包容度、及营销目标有全面的了解，设计好对营销团队的骨干人员的职业成长计划，对于比较落后的成员，根据其工作性质和特点，通过多种方式进行培训，尽可能形成一个稳定的内部营销环境。同时要加强团队成员间的沟通，创建良好的工作氛围，为所有员工创造一个舒心的工作环境。
篇3：房产营销团队创建管理
团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用, 营销团队作为企业发展的重要推动力, 担负着为企业直接创造效益的责任, 建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队, 是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑, 也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用, 个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注, 本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献, 理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展, 以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。
2 文献研究
2.1 个人—团队匹配理论
Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来, Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配, 并将匹配分为一致性匹配 (Supplementary P-G fit) 和补充性匹配 (Complementary P-G fit) 两类 (见图1) 。
图片来源:Johnson, D.J.. The use of person-group fit for employment selection:A missing link in person-environment fit
其中, 一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质, 这种共性使得新成员期望留在团里, 并且和老成员之间相互吸引, 渐渐地, 团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范, 一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范, 将表现出积极的工作态度, 团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动;补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征, 这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用, 该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此, 补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如, 成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力, 缺乏任何一种能力, 都会导致项目的失败, 这时, 该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入, 来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力, 团队工作效率越高。
对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位, 如职能团队或某个区域团队或某个产品团队, 也可能是一些个体的特殊感情需要, 使组织内出现的亚文化团体, 如香烟文化、基层文化等, 它虽然能满足一些个体某些方面的需要, 但不能替代组织的整体匹配, 因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配, 只要加以正确的引导, 也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效, 提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要, 将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观, 愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。
以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配, 对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系, 建立如图2所示关系。
尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣, 然而, 探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系, 还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感, 从而提高团队的工作绩效。例如, 当个体在某个团队里的匹配度较高时, 便能更利于团队成员之间的沟通, 从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出, 个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感, 从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时, 更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。
2.2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果
随着卖方市场转变为买方市场, 且由于高新技术不断应用到企业的各个领域, 营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化, 具体特点如下。
(1) 营销团队的人员构成复杂, 各有不同的价值观、文化和社会背景, 所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致, 使每一位营销人员都有强烈的团队感, 将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。
(2) 营销团队工作的开展需要整合大量知识, 如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等, 因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队, 才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力, 根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作, 以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。
(3) 营销团队一般都有两种模式, 鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义, 人人争做销售冠军, 团队成员间相互竞争;雁型团队强调成员之间合作互补, 注重团队配合, 以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系, 达到个人与团队的动态匹配。
(4) 营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员, 企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源, 不利于企业的经济效应与长久发展, 频繁的人员流动会给企业带来极大的损失, 应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。
3 营销团队建设中的心理相容性管理
结合上述营销团队的特点, 根据个体与团队匹配的相关知识, 本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队 (见图3) 。
3.1 团队成员招募阶段
基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务, 它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性, 而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范, 相比组织价值观和工作规范而言, 这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受, 通过团队分析, 可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致, 它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。
3.2 人力资源的评价与选拔阶段
招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步, 应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略 (如自我推销、附和等) , 这将影响招聘者对应聘者特征的知觉, 以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度, 行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先, 可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征, 并对其未来行为作出预测和判断。其次, 对招聘者开展专门的训练, 以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。
3.3 培训和社会化阶段
社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织, 探讨员工适应组织的机制, 首次提出“组织社会化” (Organizational Socialization) 的观点, 他认为, 组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此, 可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程, 它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范, 使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分, 而就营销工作本身而言, 又是一个充满实践性的工作, 所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一, 成功的营销团队需要具有多种能力的人才, 包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等, 从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度, 为员工设计职业发展之路, 促进团队成员社会化的进程。
3.4 团队内和团队间支持
个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系, 不仅包括与本团队工作成员的匹配, 还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性, 部分营销团队成员个体行为独立性强, 缺乏团队意识, 表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征, 形成各种观念碰撞的局面, 存在人际冲突、分化的问题。这时, 团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想, 促进团队成员间的沟通, 使每一个成员都能找准自己在团队中的位置, 知道自己承担的责任和应作出的贡献, 把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制, 开展团队间学习, 促进团队成员间对彼此工作的理解, 可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息, 提高信息资源的利用率。
3.5 人力资源的战略导向机制
从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理, 构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。
3.6 学习型营销团队
通用电气的韦尔奇曾说过:“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力, 以及迅速把这种学习转换成行动的做法, 是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习, 并不断进行营销方式的创新与整合, 以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状, 也将促进成员之间的人际互动, 有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”, 以文化为指导, 促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念, 可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。
4 结论
基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性, 我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。
4.1 社会交换理论视角
社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换, 不仅交换各种物质资源, 也交换信息、象征符号等。就营销团队而言, 营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系, 以及工作归属感、技能提升等, 团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。
4.2 员工公民行为视角
在个体与团队匹配的模式下, 团队成员会保持良好的社会交换关系, 更重视与同事之间的人际交往, 能够换位思考, 积极地促进和谐的团队关系, 因此, 也就更愿意表现出一些组织公民行为 (团队公民行为) 。
4.3 公平理论
团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系, 团队成员被平等地对待, 有助于增强员工个人的公平感, 营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子, 对团队的成长有着重要的作用, 其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度, 是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。
4.4 合作性理论
合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致, 他们就会合作共事;感知目标不相容, 就会相互竞争;感知目标不相干, 就会各行其是。
参考文献
[1]Werbel, J.D., Johnson, D.J..The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit[J].Human Resource Management, 2001 (40) :227240.
[2]Hollenbeck, J.R., Ilgen, D.R., LePine, J.A., Colquitt, J.A., Hedlund, J..Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams[J].Academy of Management Journal, 1998 (41) :269282.
[3]Haueter J.A., Macan T.H., Winter J..Measurement of Newcomer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale[J].Journal of Vocational Behavior, 2003 (63) :20-39.
[4]凌茜.公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响[M].广州:中山大学出版社, 2010.
篇4：房产营销团队创建管理
一、学习型组织的涵义
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面几个特征：
1.组织成员拥有一个共同的愿景：组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。朝着组织共同的目标前进。
2.组织由多个创造性个体组成：在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3.善于不断学习：这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团体学习”。
4.“地方为主”的扁平式结构：传统的学校组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能地将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
5.自主管理：学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
6.组织的边界将被重新界定：学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把毕业生就业的反馈信息作为学校教学决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为一般性参考。
7.员工家庭与事业的平衡：学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，达到家庭与事业之间的平衡。
8.领导者的新角色：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织的政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证学校的生存，使学校组织具备不断改进的能力，提高学校组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义，从而使组织日新月异，不断创造未来。
二、蓝天学院创建“学习型”组织，打造高效管理团队的有利条件
1.国家相关政策客观上有利于本院“学习型”学校的创建。随着教育改革的深入，学校的自主权越来越明晰，尤其是《民办教育促进法》的实施，给中国高等教育的发展带来更深入的思考，客观上给我院带来了新的机遇。学校管理体制，管理模式不变革就难于适应教育发展的需要，而学习型学校模式正成为民办学校发展的新选择。
2.创建“学习型”学校与国家教育目标相吻合。学习型学校的最终目标是实现学校共同愿景。而学校共同愿景是学校成员的个人愿景(包含学生的全面发展)与组织愿景的整合。这与国家教育目标，培养高素质人才相吻合。
3.已具备一定条件。首先从领导与教师看，大多是本科以上，文化程度较高，而且相互接近，具有接受新事物快的优势和易于沟通的便利。其次，学校关于进修培训、学习提高的机制逐步完善。这样学校领导、教师都有良好的学习习惯。同时由于学校成员的专业、个性、工作性质等多样性，为成员间资源互补、相互学习、多角度思考与解决问题及系统思考配备了良好的因素。这一切使创建学习型学校具备“天然”的条件。
4.其他领域的学习型组织的建立为本院“学习型学校”的建立提供了可借鉴的经验和范式。虽然学习型学校在我国的创建还不普遍，没有太多可借鉴的经验，但是，本国学校以及其它领域却在关于学习型组织的构建方面既有理论的深入探讨，又有实践的具体操作，已积累了不少的经验，形成了一些范式。例如我院组织中层干部参观过的江淮集团，这些经验和范式虽不可原封不动地照搬应用，却有许多可以借鉴的地方。
三、创建“学习型”学校，打造高效管理团队的必要性
1.创建学习型学校，打造高效管理团队，是学习型学校创建工作整体推进的需要。创建学习型学校是一项系统工程，需要从上到下各个环节齐抓共建。管理团队作为学校的职能单位，在创建学习型学校过程中担负承上启下的重要作用。从学校领导层看，职能团队是决策执行机构，创建学习型学校需要职能团队积极响应，创造典型。在普通职工心目中，职能团队人员也是领导。各职能团队率先建立学习型组织，充当排头，能够更好地起到上行下效的作用，更好地营造全员学习的浓厚氛围，提高整体创建水平。
2.创建学习型学校，打造高效管理团队，是提高学校工作绩效的需要。管理团队的整体效能取决于每个办事人员效率的高低。创建学习型学校，通过团队组成人员不断学习、追求超越，可以极大地提高团队人员的竞争意识、危机意识、忧患意识及开拓能力，解决小成即安、小富即满、归罪于外等与学校创新发展不相适应的问题。通过创建工作的深入推进，培育和形成新的管理文化，能够使管理团队的工作更加富有弹性，更加适应学校各种发展变化的需要，促进学校各项工作的蓬勃发展。
3.创建学习型学校打造高效管理团队是构建和谐校园的需要。学习型组织提倡的是团队学习，倡导的是团队精神。创建学习型团队，可以促使职工在团结协作、相互学习中，实现共同目标，在不断优化管理、优化服务、优化秩序中，锻造一支优秀职工队伍，创造一个优美的工作环境，不断增强部门的向心力和凝聚力，提高职工的团队精神、敬业精神、创新精神，为学校的发展创造一个良好的发展氛围。
4.创建学习型学校，打造高效管理团队，是学校教师自身发展的需要。当前知识飞速发展，《21世纪世界预测》一书中指出：最近30年产生的知识总量是过去2000年产生的知识量的总和；到2020年，知识的总量是当前的3-4倍。一个学生一走出校门就有一大半知识过时了。在这样的时代，人要求得生存和发展的空间、取得事业上的成功，就得不断地学习，不断地用最新的知识武装自己的头脑。创建学习型团队，可以增强每名团队人员的学习力，不断提高适应生存的能力、适应社会的能力，保证自身发展需要。
四、创建“学习型”组织，打造高效管理团队的策略
1.要组织员工了解“学习型”组织的内涵，理解其真正的精神。为适应变化迅速和竞争激烈的形势和学院加强内涵建设的需要，我院在于果董事长的倡导下，把2005年定为“创建学习型组织，学会学习年”，在全院大兴学习之风。学院采取“请进来，走出去”等多种形式，帮助全院教职工特别是广大干部了解“学习型组织”和高效能团队建设的基本要求。各单位结合本部门的实际，制定了“创建学习型组织”的计划，开展了各种有特色的培训和讲座活动等，使学校管理队伍真正理解了“学习型”学校的涵义。
2.认清建立学习型组织的障碍。一般来说，学校创建“学习型”组织的障碍要比其他单位少的多，主要是传统落后观念的束缚，如封建家法等级思想强调的尊卑贵贱，再如“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”等，束缚了我们的思想和行动，使我们处事谨小慎微，产生强烈的心理依附，唯长是听，唯领导是听，没有独立意志，不敢探索求新，从而导致缺乏可行的发展战略，只限于一般的学习讨论活动，而不能深层次地开展下去。
3.充分发挥领导的激励作用。激发与鼓励是领导者的核心职能之一，能否激发出全体成员创建学习型学校的积极性和创造性，能否鼓励成员保持这种热情，是体现领导艺术的重要方面。因此，弄清教职工真正的愿望，发现愿望与现实的距离，完善学校的培训制度、提高教职工达成目标的能力，发挥职称评聘及评先评优的作用，把学校成员参加学习培训的课程、次数、成绩以及在学习型学校建立中的创新成果，学校愿景实践的进展情况作为重要指标，来激励教职员工主动学习和创新的积极性，将成为学校领导的首要任务。
4.构建一个适宜组织学习的组织架构，使组织结构趋于扁平化并有一定弹性化。学习型组织要尽可能地将决策权下放到基层，以发挥基层的主观能动性，增强学校的应变能力，同时减少管理费用；学习型组织还强调组织结构弹性化，一旦创新战备目标确定，必须相应地对组织机构做出调整，以适应创新战略实施的要求，不能一成不变死守僵化的组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。
5.采用良好的学习机制，在组织内营造学习的氛围。要有组织有规划有目标地进行全员学习、全程学习、团队学习和终身学习。让教职工结合工作与生活，在书本上学、在同事中学、在讨论中学、在考查交流中学、在培训中学、在自我实践中学……逐步营造出一个愿意学习、会学习的工作环境。
6.进一步学习和整合五项修炼。首先，要培养自我超越。自我超越是学习型组织的精神所在，它要求每个教职工学习如何认清、加深和不断实现他们内心深处最强烈的愿望，从而不断创造和超越。其次，是改善心智模式。心智模式是指人们从事某一工作而形成的思维方式、价值观念和行动习惯。大多数教职工的心智模式容易受到计划经济观念的影响，其结果是管理理念和工作方式创新目标难以实现。改善心智模式就是要打破传统习惯性思维的影响，按照全新的学习型组织的管理理念，使学校实现可持续发展。再次，是建立共同的愿景。建立共同的愿景是建立共同的愿望、理想或目标。当前，创建“学习型”组织在全国各地正如火如荼地进行着，这对教职工有很好的触动作用。重塑学校共同的愿景，为实现学校的目标而共同奋斗。
篇5：房产营销部管理制度
一、人员配置：
销售经理1名、销售主管2名、秘书、置业顾问（根据楼盘定），二、工作时间：
上午XXX—XXX 下午XXX—XXX
1、早XXX分前到岗，准备工作就绪，XXX分正式进入工作状态，午休时间为工作弹性时间，但必须预留值班人员在岗，各案场另行排班。
2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度，因此考勤是员工综合考评重要依据之一。
3、对销售部销售人员公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。
4、严禁委托其他人代请假或代打卡。
5、在保证每周工作六天作息时间的前提下，销售人员可以在一周时间中任选一天休息，过本周不予调休，各案场自行安排。特殊情况的调休，必须经销售经理批准同意。
三、卫生制度
1、销售部必须安排固定的人员进行卫生清扫，其余销售部人员都应自觉保持环境的整洁。
2、范围：门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生，保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐；
3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。
4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放，柜台桌面随时保持整齐、干净。
5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法，注意维护，如有损坏或故障，应及时通知秘书上报办公室进行维修。
四、仪容仪表
1、工作时间着装应端庄、大方、得体，时刻保持整洁、干净的仪容仪表；
2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡，如外出市调可穿休闲装；
3、男士头发应整齐利落，长度适中，不留胡须、不剃光头；女士头发梳理整齐，修饰简洁，淡妆上岗；
4、保持指甲清洁，不留长指甲，染有色指甲等；
5、新进人员未订制服前，依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及个人形象。
6、销售部负责根据统一规格为员工购制工服，工服工装费依照公司相关规定执行。
7、所有员工须身着工装，并佩带统一标识上岗。
8、每位工作人员必须爱惜工装，随时保持工装的整洁。
五、案场管理制度
1、上班时间不得私自外出、不得吃零食或私自会友，不得随意拨打私人电话，不得恶意损坏公物；不得用手机听音乐，看视频及玩游戏，一经发现给予20元/次处罚。
2、不迟到、不早退；有事须请假，参照公司请假制度执行。
3、有事外出者，要经过案场经理批准，不得超过80分钟，违者按旷工处理；若特殊情况，需经主管书面说明。
4、由于个人疏忽大意，使销售业绩受损，责任自负；如有偷窃公司、同事或客户财物，有辱公司名誉的，一经查实必开除并追究相应法律责任。
5、听从上级的工作分配，不得顶撞上司，更不得越权行事。
6、工作应兢兢业业，积极向上，不得拖拉散漫，延误公事，做到今日事今日毕；
7、上班时间不得大声喧哗，看与项目无关的资料；置业顾问不得使用公共电脑，上网聊天与工作无关事宜，若发现初次给予口头警告，再犯给予10/次处罚。
8、不准拉帮结派，不准散布灰色语言。
9、售楼处每天晚上下班除正常的工作时间外，当天值班人员需留守值班延长半小时。
10、客户上门应热情接待，接待人员需主动与客户问候并交换名片，与客户交谈时必须专心，不轻易打断谈话，目不斜视。
11、与客户交谈时须使用礼貌用语“欢迎”、“请”、“谢谢”等。
12、客户离开时必须送客户至大门道别。
13、如客户进工地必须由销售人员陪同，提醒客户注意安全，并提供安全防护装备。
六、来电接听规范
1、接热线电话，口齿清楚，咬字准确，语气亲切、热情，语速适中，能达到抑扬顿挫，具有感染力。
2、接听电话人员应熟悉销售的详细情况及促销口径，事先做好准备好介绍的顺序，做到有条不紊。
3、销售部人员每人都有义务和责任接听电话，外来的电话响声不能超过三下，超过三声才接的要对客户说：“不好意思，让您久等了”。
4、接听电话时，必须亲切地说：“xxxx花园，您好，请问有什么可以帮到您的？”
5、接听客户电话时，向客户说明，可以先简单地回答他的一些问题，时间不宜太长，也不宜太短，通常不超过三分钟；掌握重点说明，吸引对方前来现场洽淡。
6、在与客户交谈中，尽量问几个基本问题，即客户姓名、电话、地址、意向和信息来源，（并做好登记）。
7、客户所找人员不在时，应客气地询问对方有何事，可否代为传话，或者记录下来转告被找人的。
8、若此客户是新客户那么属于接听电话者，由其跟进。若此客户到现场后，直接找接听电话者，那么由其接待；若此客户到现场后没有找接听者，那么由秘书按照其正常轮续接待。
9、不准对着话筒咳嗽、打哈欠、叹气、大笑。
10、不准在接听客户电话时与其他人搭话。
七、接待规范及轮序
1、两组人员分为奇数组和偶数组，第一个轮序的销售人员是奇数组的一个，第二个轮序的销售人员是偶数组的一个，第三个轮序的销售人员是奇数组的另一个，按此顺序接待完毕为一个轮回，依次类推；若轮排人员因公不在案场主管义务补轮。
2、秘书在门岗迎进客户并询问其是新客户还是老客户。若是老客户那么由其原销售人员接待，不计其正常轮续；若是新客户则由秘书按其正常轮续
3、接待市调或其他开发商看盘人员，不算正常轮序。
4、轮到其销售人员接待客户时，必须做好准备工作，并主动迎接客户，在接待客户前必须准备好所需资料，严禁多次来回拿取所需资料。严禁边接待客户边嚼口香糖等。
5、接待已成交客户或复访客户不记接待名次，但复访须在来访记录上填写复访记录，以便核实验证。
6、置业顾问不允许挑客户，不可以令客户受冷落，若发生这种情况，一经查处给予一天停排的处罚。无论其客户的外表、来访动机置业顾问都要妥善接待。
7、置业顾问不能以任何理由中断正在接待的客户，而转接其他客户，如遇旧客户（未成交）同时到达，则可以邀请同组同事义务接待。
8、置业顾问不得在销售大堂内争抢客户，若有抢客事件，立即给予停排一天处罚。
9、不许与他人或客户发生争执、争吵，而影响公司形象。
10、不许随意泄露公司内部资料、客户个人资料。
11、每位置业顾问应在送走客户后，第一时间认真作好客户来访登记，这是鉴定归属的直接依据。有效时间为一个星期，超过一个星期的以个人跟踪登记本为准（楼盘正常销售开始）。
12、置业顾问从第一次接待客户开始，到电话跟踪，客户再次到现场看楼，都必须按时间顺序在个人跟踪登记本上详细记录。这是鉴别客户归属的依据。超过一个星期没有电话跟踪或再次接待记录的，算公共客户，该客户若他人成交不予分佣。
13、置业顾问在与客户交谈过程中，应礼貌婉转地问客户是否曾得到过其他同事的接待，成交前若发现该客户是现场同事的有效客户，应主动退出，转交该同事接待。
14、在置业顾问接待客户时，其他售楼员不允许上前为客户递名片，若情况恶劣给予处分。
15、置业顾问不能越权直接为客户打折或向客户透露、暗示折扣和底价，不得随意乱承诺。若遇到客户提出特殊条件，应先向销售经理提出，否则，自行承担由此产生的后果。
16、每个置业顾问都有义务做电话咨询记录，并鼓励客户来访。
八、各部门岗位职责
（一）营销部经理
负责在总经理指导下，主持本部门的日常管理工作，协调与其他部门的工作关系。
1、负责根据公司下达的定员编制和部门职责范围，组织制定和修订本部门的组织架构、工作流程、定岗、定编、员工的岗位职责、相关的规章制度和岗位作业指导书，做到责任分明，办事有据，提高工作效率。
2、负责本部门新聘员工的招聘、面试和试用期的考核工作，并公正、客观地提
出转正建议。负责本部门员工辞职报告的审核及上报工作。
3、负责本部门员工业务培训的组织安排工作。
4、负责按照公司制定的考核方案和规章制度，对本部门员工进行日常业务考核，根据员工的实际表现，提出晋升、奖罚等相关建议。
5、负责本部门核定费用的控制，做好费用开支的审核，用车的审批，杜绝不合理费用的发生。
6、负责本部门的办公用具、家私和设备的日常维护和使用管理工作，并根据需要对购置、领用或报废处理的报告进行审核。
7、负责组织编制和修改以下各项报告、方案和规定： 1）公司房地产开发项目的市场调研报告； 2）公司拟投资房地产项目的可行性报告； 3）公司房地产开发项目的项目市场定位方案和营销策划方案； 4）公司房地产项目的销售定价方案、付款方式及优惠的规定； 5）公司出租物业的租金定价方案及优惠的规定； 6）公司售楼员的提成方案； 7）公司房地产项目的促销活动、封顶仪式、入伙庆典活动的策划方案； 8）公司房地产项目营销费用（含媒体广告发布）预算及调整补充方案。
8、根据公司房地产项目开发计划，及时督导办理下列有关手续： 1）房地产初始登记手续； 2）房地产转移（二、三级市场）登记手续； 3）商品房《房产证》的申办手续； 4）商品房退购备案登记手续； 5）庆典活动露天环境布置等有关城管部门的申办手续。
9、负责提出公司拟开发房地产项目的规划设计思路，参与公司房地产项目的总体与单体设计。
10、负责房地产项目租售方案的跟进、调整和实施，确保租售计划的完成。
11、负责房地产项目促销活动的组织实施，适时做好媒体广告宣传，严格控制营销费用的开支，并在事后督导完成总结报告。
12、负责对广告公司、礼仪公司等外协单位的业绩和策划水平的调查评估，提出比选报告，做好与公司选定的外协单位之间的沟通和联系工作，参与广告策划、广告创意的审定和广告的设计制作工作。根据营销需要，适时开展广告发布，并负责广告效果的测评工作。
13、负责售楼书和各种宣传资料的委托设计、校对审核、印制发放工作。
14、负责组织实施公司房地产项目开盘的各项准备工作，包括： 1）编制销售手册； 2）现场售楼员的招聘、培训及考核上岗； 3）售楼模型的设计制作； 4）售楼现场和楼盘环境的设计和布置.（二）案场经理
直属上司：项目经理及营销部总监
职责范围：负责项目销售、现场、人员管理工作 主要工作细则：
1、严格执行销售管理制度，负责指导、监督销售人员开展销售工作； 2）负责所管理楼盘的日常销售工作，与项目策划沟通协调，随时提出促销建议，提高楼盘的销售业绩；
3、完成销售现场日常考勤、排班、卫生、值日安排等事宜；
4、定期对销售人员进行项目各类培训和考核工作，及时传达最新的房地产法律法规和相关的楼盘信息；负责对新入职的销售人员进行规范化的整体培训；（其中包括：楼盘资料、沙盘讲解、样板间解说、接待流程、认购流程、签约流程、泛销售流程等）；
5、完成每季度销售人员绩效评核；
6、完成销售现场认购过程中的各项票据复核工作，并按有关规定严格执行；
7、负责现场宣传效果的跟踪、反馈、联系工作；
8、营造、控制日常销售现场的气氛；
9、召开销售现场例会，做好会议记录，严格遵守销售部例会制度；
10、对本项目销售现场的具体销售工作负责，完成各类报表；
11、及时协调和处理解决客户和业主的各类投诉，处理当天岗位上发生的突发问题或特殊事件，如解决不了须马上向直属上司汇报；
12、为完成本身工作任务，与公司其他有关部门建立、保持必要联系；
13、以谦虚、友善的态度做好与其他同事的沟通和协作工作，定期找下属谈心；
14、每月2日前将上月工作的情况总结书面形式呈报项目经理及营销部总监；
15、项目未设有副经理、后勤的情况下，销售经理同时兼任后勤，执行后勤。
（三）销售主管
1.完成公司、经理交给的各项任务，并能积极主动、有预见性地解决工作中
遇到或可能遇到的问题。
2、准确的掌握项目的销售状况及回款情况，当状况不佳时，能及时准确地发现原因，并告之相关部门，以便及时作出调整。
3.安排置业顾问的工作，督促其对资料的完整收集、规范整理、及时归档，随时向上级提供准确的销售信息、销售回款信息。负责置业顾问不在案场时，轮排客户的义务接待和其老客户的义务接待。
4、负责督促置业顾问严格遵守本规章制度，提高仪态、仪表、服务质量，服务意识。
5.掌握置业顾问的思想动态，充分调动其工作积极性，帮助其调节好心理状态，使他们以最佳的精神面貌、最高的热情投入到工作中。
6、监管和改善售楼处、销售办公室的环境卫生、物品摆放，发现问题及时反映到销售经理。
7、布置置业顾问的工作，并每天检查他们的工作完成情况。与客户沟通抽查置业顾问服务质量，并促进置业顾问提高服务质量；安排置业顾问正常轮休，及节假日值班表，活动日、房展会后的轮休
8.主持每天部门内部的早会，总结前一天工作中存在的问题同时布置当天的工作内容。了解置业顾问在工作日志中所提问题，并及时给予回复。
9.作好“上情下达、下情上表”工作。使员工能理解公司的举措与政策，同时也关心员工的利益，让员工能真正地将自己融入到公司。
（四）秘书
1.秘书是销售经理的助手，及时传达公司及营销部的文件及活动内容。完成销售经理和主管交给的各项任务。
2.负责每天的案场销控管理，掌控置业顾问的候客顺序，安排接待客户。3.建立相应的数据库，随时为销售部提供准确的房源，并及时准确地将销售情况反映在“销售状况一览表”。
4.每天下班前进行销售工作汇总、将当天的定、退、换房、回款等情况做日报表后发邮件给营销总监、办公室、销售经理、策划部。
5.每一月作一次有关销售量、退房量、客户来访量、咨询电话量、余房数量等
相关数据的统计，交与主管作完分析报告后上报经理。（情况特殊时每周可作一次）
6.负责销售部的购房合同打印及盖章，并将购房合同中的相关资料及时、准确的录入电脑（同时作复核），以便能随时查到某客户的姓名、性别、联系方式、具体购房区位、价格等资料；同时还应在财务的协作下将客户的交款情况录入电脑，便于销售部在掌握客户的应交、已交款情况后及时催款，若合同因输入出错，秘书承担相应经济责任。若因置业顾问填写错误而导致合同出错，则由置业顾问和主管承担相应的经济责任。
7.将所有已签合同及附件、部门之间的衔接函、公司下发资料等规范整理并妥善保管。还应掌握售楼相关资料（即订购书，购房合同、按揭表格等）的使用情况，以便及时补充。
9.完成项目开盘前的所有准备工作，如：准备房屋价格明细表、户型图、定单及合同、按揭相关资料、各种附件资料等。
（五）置业顾问
置业顾问是销售的前沿窗口，直接面向客户，服务于客户，要随时保持良好的仪态、仪表，良好的服务意识和服务质量，充分展现优秀企业的窗口形象。
通常的工作流程如下：
对客户的售前服务——《客户记录表》的登记——客户决定下定单前报告主管——为客户签单——销售情况的记录——填写《销售日报表》——对客户的售中服务——对客户的售后服务。
1.对客户的服务。包括：a.售前服务（客户下定单之前）。客户的接待，环境、配套、户型的诚恳介绍，；b.售中服务（客户购房之后，入住之前）。反映和解答客户提出的疑问，征求客户对公司、对自己的意见、建议，向客户通报工程进度，与客户分享公司和自己取得新成绩后的喜悦，邀请客户参加公司举办的活动；c.售后服务（客户入住之后）。积极向相关部门反映客户入住后的想法、困难，配合物管公司向客户解释和解决客户的困难，邀请客户参加公司举办的活动，与客户分享公司和自己取得新成绩后的喜悦。
2.对客户的服务应主动、热情、诚恳、讲礼貌、有分寸；对房屋的介绍从大
环境到小环境，到户型，从公司到公司领导应娓娓道来，详简得当，语言规范、高雅，条理清楚，特别要避免由于简单从事或经验主义而流失客户。
3.《客户记录表》的填写。置业顾问在初次接待客户时要填写《客户记录表》，注明客户姓名、联系方式、咨询事项、来访日期等，以备日后查询。《客户记录表》应依次填写、不留空格，销售主管每天检查。
4.置业顾问在客户做出购买决定时要及时报告主管及秘书，关于客户姓氏、预定或合同、户型、位置等情况，核实无误以后，置业顾问才能与客户签定的定单或合同，办理相关的手续，由秘书变更《售房状况一览表》，并及时告知其他置业顾问。
客户逾期未交首付（领导同意保留除外），该房源另售。如发现置业顾问及该组主管有为售房而欺瞒同事，私自保留房源，销售经理责罚当事人并且对置业顾问停排2天，销售主管会议及书面做检讨。
《售房状况一览表》由秘书掌握，置业顾问及主管不得擅自改动，5.签单。包括意向书、定购书，合同，客户档案，签单有签单置业顾问填写，主管接单后进行最后复核，签单各项内容不得有误，一处有误轻则各责任承担相应的经济及法律责任，公司不承担由于工作人员的失误而造成的任何损失。
6.《销售日报表》的填写。置业顾问在给客户办理完定、退、换房手续的当天要填写《销售日报表》，详细载明客户姓名，定、退、换房的位置，定、退、换房单的形式（预定，合同，或预定换合同），已签定合同的要载明合同金额，付款方式（包括付款方式的改变），以便主管和秘书做销售统计。
以上各款漏写、误写的，如造成房屋重复销售而未产生严重后果，通报批评，停排接待1天。造成严重后果的自行承担一切经济及法律责任。
7.销售情况的记录。置业顾问应非常清楚自己的客户情况及销售情况，以便对客户进行售后服务，置业顾问必须自己拟定一套完整的客户档案，包括客户姓名、合同编号、订房的位置、付款方式、定金数额、房款数额、缴纳日期、嗜好、家庭基本情况、购此房的原因、对公司认识、对自己工作的看法，等等。
8.《工作日志》的填写。置业顾问每天下班前填写好《工作日志》，注明当天个人定、退、换房情况、新客户的信息来源、客户的意见、个人的建议，并将《工作日志》交给销售主管。
《工作日志》中咨询电话数量是指未曾来访的客户通过报纸广告、朋友介绍等打来的电话数量，非老客户的咨询电话。
9.置业顾问有义务为客户做好售后服务，包括带客户上工地参观，介绍公司发展情况，催交房款，带客户到财务部交款等。任何置业顾问不得以不是自己的客户为由拒绝为客户服务，一经发现情节恶劣者将予以除名。每逢节日、客户生日，置业顾问须对客户表示祝福和问候。
10.向客户催收房款是置业顾问的重要任务之一。主管及时通知各置业顾问对客户拖欠房款，择适电话或其它方式委婉通知客户。逾期1个月不提供按揭资料，发催款函。逾期2个月不提供按揭资料，移交公司法务部处理。
11.销售业绩是衡量一位置业顾问工作成绩的重要指标，每一位置业顾问都应尽力提高个人销售技能，主管有责任组织其他的置业顾问帮助业绩滞后者，如果长期业绩滞后由主管报请经理，会议决定是否劝其辞职，再报请营销部、人力资源部同意后执行。
九、客户接待判定及业绩细分
为了售楼过程中客户归属的明确化，减少售楼人员在客户确认方面的纠纷，增加团队凝聚力及员工团结，减轻管理人员处理纠纷的繁琐工作，特制定本制度。
本制度以友好协商为基础，以第一来访登记为原则。
1．为保证公平性，置业顾问按公司规定的顺序制度轮流接待客户，一次只能接待一批客户。
2．置业顾问提出客户归属争议，须以详尽的书面记录为依据。具体包括：公司的来访客户登记本和个人的接待、回访跟进记录，要求记录无修改、刮涂，否则无效，不作为依据。因此，置业顾问日常工作中应认真填写有关内容，并做好自己的工作记录。
3．若客户来现场属初次来访，负责接待的置业顾问则为第一接待人，负责客户的回访、跟踪，成交所得业务提成由该置业顾问获得。
4．已来访客户但其未在《客户来访登记表》上记录姓名等相关资料的客户,视为置业顾问工作失职,客户资源不归原接待人,作新客户处理。
5．直系亲属以第一接待人为准。直系亲属指配偶、父母、子女、兄弟姐妹。
6．如果若轮到的置业顾问暂时不在，去洗手间或带客户看房或公事外出，由本组销售主管义务接待。
7．已、未成交的老客户亲自带来的新客户（前提是该新客户无来访），归原置业顾问,如暂时不在去洗手间或带客户看房或公事外出，由本组主管义务接待。原售楼员请假、私事外出归轮值人员。
8．若正在接待客户，有新客户来访，并且认识所接待的客户，不计入老客户，归轮值人员接待。
9．老客户电话来访告知置业顾问带客户来，置业顾问要通知销控秘书（若无法联系，电话通知售楼处），并做好预约记录，并通报其他销售人员，如果该客户以前来访过，则归第一接待人，否则归原置业顾问。
10、老客户介绍的新客户（无来访）与原置业顾问联系，应及时通知销控秘书（若无法联系，电话通知售楼处）预约登记，并通告全体，归原置业顾问，否则，归轮值人员。
11、自成交或者撞单出现起前30天，若争议，双方都做过回访的，归第一接待人；若只有一个置业顾问回访，则归该置业顾问。
12、客户来到现场时，销控秘书须主动问明是否初次来访，如客户能说出原接待人姓名或大致长相、特征，应主动交回第一接待人。若第一接待人休息或外出，仍需热情接待（由第一接待人本组主管义务接待），事后需及时（当天）原接待人通报，此次接待不计入接待轮次。若来访客户拒答有来访次数及接待人姓名，归轮值接待人接待，如成交，3天内第一接待人确认，业绩平均分配。3天后确认的无效。
13、置业顾问不得挑客户，不得以貌取人，只要上门者表达购房意愿（包括同行市调），都视为有效客户，都要热情接待，除非上门者是来找人或表达自己不是来看房的。
14、置业顾问不得以任何借口中断正在接待的客户而去转接其他客户，若有已登记的老客户来访，原接待者正在接待新客户，则由本组主管接替帮助接老客户；
15、售楼处午餐销售人员轮流值班,并做好对来访客户的接待,客户来访,值班人员应先作好客户的接待工作,值班时间由值班人员接待的新客户归当值班销
售人员,值班人员接待客户后不影响正常轮次排位。
16、售楼员不得争抢客户，当客户面取证客户归属性者，停排1天，会上检讨。
17、团体购房按轮次接待，业绩归轮值人员。不可因自己客户认识新客户而将其归为老客户带新客户。
18、客户中途要求更换销售人员的，如属于服务质量问题，销售经理确认后应予以更换并由销售经理指定销售人员负责客户。
19、与本公司有业务来往的客户、本公司领导带上门的客户及业务伙伴带上门的客户购房，如果对方未指定销售人员接待，则由当轮人员接待，属于该销售员业绩。
20、置业顾问的朋友、亲戚等关系前来看房，是第一次来访的，须提前向销售经理汇报说明，业绩归该销售员。否则，归轮值销售人员。
21、展销会、周末、广告期间，客流量大的情况下，前台如即将出现无人情况，轮到最后接待的销售人员须提早告知销售主管，由主管负责安排，无论在何种情况下销售人员都不可让客户自己去看房。
22、置业顾问通过来电预约客户来访的，客户报出该销售员姓名，归属接待；未报出姓名的，轮值销售人员接待。如成交，业绩归按接待人。
23、来访客户有效期为3周（即21天），并且每周跟踪服务三次以上的，方可有效；逾期视为无效客户处理，原销售人员无权参与客户服务。销售主管监督。
十、例会制度
1.售楼处每天上午晨会和下午5:30由销售主管主持会议，销售经理寻机参加，检查早夕会质量与效果，给予指导意见。早会安排工作，下午会议做一天工作总结，统计客户情况，分析工作中问题，处理问题，提出相应解决方案，会议销售人员必须全员参加，无故缺勤者，给予口头警告；当日值班人员作好会议记录。
2.每周周例会由销售经理主持召开售楼处工作会议，总结本周工作，拟定下周工作计划。解决售楼处发生的所有情况，给予解决方案和指导意见。3.销售经理定期以书面形式向公司汇报工作进展情况及销售业绩，协商需要解
决问题，销售主管提交各自工作周报。
4.具体早夕会内容，要生动活泼又针对性，内容各案场自行拟定，上报营销部备案，领导不定期巡查座谈。
十一、业务培训
1.销售部所有员工（秘书除外）必须经常进行市场调查，以全面了解市场状况，增加专业知识，同时对该项目说辞给予改进纠正，增强卖点渲染，提升业绩。2.销售部人员必须经常收集报纸及专刊及网上的房地产资料并加以分析，增强文化底蕴，与客户沟通增加谈资。销售经理对置业顾问每月考核一次，对项目介绍，沙盘讲解，现场逼定给予定期考核，检查学习情况。3.销售经理每周安排培训学习一次，具体内容自定。
4.有主管主持，针对该业务知识，时政要文，房产新闻新政解读，好的说辞汇总，问题解答模拟演练，每周培训两次，全员参加，具体培训时间各案场自行安排，上报营销部，领导不定期巡查和座谈活动。
校对人： 审核人： 批准人：
批准日期：
篇6：创建高效团队(人力资源管理)
创建高效团队
摘要：在当今风云变幻的市场环境下，企业的生存环境越来越复杂。一方面国际化竞争、本地市场的开放、跨国家和地域的交流与合作等等对庞大且行动缓慢的企业提出了严峻的挑战，信息、通讯等行业技术日新月异，企业的竞争手段越来越多，游戏规则变得愈加难以把握。另一方面信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。在此背景下，越来越多的公司采用了一种灵活的组织形式-----团队。随着团队组织在公司中的大量出现，团队管理逐渐成为一个研究的一个热点和焦点。这要求我们认识到高绩效的团队的重要性。
关键词：高绩效 团队 创建
一、高绩效团队的内涵
所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。因此高绩效的团队应该具备以下的特征：
①、清晰的目标。②、相关的技能。③、高度的忠诚、承诺、活力。④、相互的信任。⑤、良好的沟通。⑥、适当的领导。⑦、最佳绩效。⑧、肯定与欣赏。⑨、士气。
二、高绩效团队建设的必要性
市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。
团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力，可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。
良好的团队氛围，可以提供个体之间相知、相识的平台，促进个体间感情的交融，消除精品讲座下载网:.海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：8152502
51相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。团队可以根据市场环境的变化，自己确定目标、制定计划、整合资源，实行自我管理和自我控制，满足团队整体及团队成员自我实现的需求。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低决策环境的不确定性程度，消除信息的不对称，提高决策的速度和正确性。
团队对组织学习也有很大的促进，表现为两个层而：一是个体层面。团队是由在同一产品价值链上，拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体，一般而言，陌生而又相关的环境条件，更能刺激学习，更能调动学习的热情。一个好的团队的重要特征之一，是具有充分交流沟通的体系，它能够促进个体知识的共享，从而有效地改进整个组织的学习，促使学习型组织的形成。
三、团队建设中普遍存在的问题和误区
(一)误认为团队利益高于一切，将团队等同于一般群体
很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使许多企业重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。
(二)重人情，轻纪律，害怕冲突
不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。
(三)逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境
在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，不能够给予提醒。团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张，或者倾向于有意避免不愉快的谈话，尽管对同事的表现心怀不满或怨恨，他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上，而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够克服这些顾虑。
四、创建高绩效团队的思路
(一)建立共同的愿景，形成强烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有一定的吸引力，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能，鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队做事，从而取得高绩效。
(二)谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道。企业未来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的能力，必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成，而这群人最基本的特质就是具有正确的领导力。要谋求正确有效的领导力，授权是必然要面对的问题。在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面，授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面，授权可以使他们学习新的技巧和专长，让他们有机会发挥自己的能力；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力。
(三)建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%员工，是你们的失职，如果留下最差的10%员工，同样也是你们的极大错误。”这说明了建立有效的激励机制十分必要。
(四)发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一，团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所决定的，团队核心人物的形成，不是取决于行政组织的认可，而是决定于成员对其作为“核心”的认同。第二，团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团队核心人物形成过程中，不是无所作为的。自组织的过程，毕竟是缓慢的过程。组织要想快速建立团队，适度的干预是必须的。在这一过程中，尤其要注重团队核心人物的培养和打造，通过他组织过程，达到自组织的目的。
(五)培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然，也有共同的良好收益。
团队领导要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成员负责任的习惯等等。
参考文献：