项目八组织变革与组织文化

项目八组织变革与组织文化（精选8篇）

篇1：项目八组织变革与组织文化

项目八组织变革与组织文化

组织变革

组织变革的含义

组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革的基本特征

一是组织变革是有意识的变革；二是组织变革是一个持续循环与发展的过程；三是组织变革是一个有计划的变革过程；四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。组织变革的原因

外部原因：社会经济环境的变化；科学技术的发展；管理理论与实践的发展

内部原因：组织目标的选择与修正；组织结构与职能的调整和改变；组织员工的变化 组织变革的征兆

1经营业绩下降；2生产经营缺乏创新；3组织结构本身病症的显露；4职工士气低落，不满情绪增加

组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革

激进式变革

应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心；2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；3必须要有充足的资源支持；4加大培训的力度 渐进式变革

应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制

激进式变革和渐进式变革的区别

组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程

解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏

变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度

再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标

(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。组织变革的内容

（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。

（2）对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。

协调组织冲突的对策

（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。

（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。

（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。

（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。

组织冲突的类型及避免冲突

类型（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突

(3)委员会内部之间的冲突

避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈

组织文化

组织文化的概念

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构

物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识

制度层。是组织文化的中间层（里层），主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度

精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂

组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。

（1）核心是组织价值观；（2）中心是以人为主体的人本文化；（3）管理方式是以柔性管理为主；（4）重要任务是增强群体凝聚力。

组织文化的功能

组织文化的正功能：(1)导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能；（6）持续功能。

组织文化的负功能：（1）变革的障碍；（2）多样化的障碍；（3）兼并和收购的障碍 组织文化的创建

（1）优化企业环境——组织文化的外壳

企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施

（2）提高企业产品品位——组织文化的载体

实质层（产品的实际构成）、形式层（产品的外观）、扩展层（产品的售前、售中、售后服务）

（3）企业家的培养——组织文化的源头

（4）重塑企业形象——组织文化的展现

企业形象包括有形形象和无形形象

（5）培育企业精神——组织文化的灵魂

（6）企业价值观的形成——组织文化的内核

（7）完善企业制度——组织文化的支架

企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度

（8）员工的选拔与同化——组织文化的维系

组织文化的形成（预社会化）

企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当

企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

（1）管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。如何提炼定格

（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

（3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要地理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

篇2：项目八组织变革与组织文化

组织变革与组织文化

1、教学目的

本章要解决的主要问题：（1）组织变革的含义及原因

（2）组织变革的类型、目标及内容（3）组织变革的过程、程序、原则（4）组织变革的阻力及管理（5）组织变革的压力及管理（6）组织的冲突及管理（7）组织文化的概念及特点（8）组织文化的结构与内容（9）组织文化的功能与塑造

2、教学方法与手段

采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配 4学时

4、重点与难点

本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。

5、作业布置

阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？

6、辅导安排 随堂辅导

7、教学内容

第一节 组织变革的一般规律

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、组织变革的动因

在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面：

1、外部环境因素

从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换 信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。

（1）经济变化对组织的影响。

主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，世界经济一体化使远程协调控制工作越来越主要。如何将远距离的人员很好地协调起来，使之达到企业共同的目标，是企业组织工作面临的新任务。最后，全球性经营导致了不同文化的接触与交流。不同文化背景的企业员工的思维方式、价值观念有很大的不同，容易造成冲突。这些对沟通、人员培训、选拔、授权等组织工作提出了新的挑战。

（2）知识与技术地进步对组织的影响。知识经济的到来为企业生产经营活动带来了持续而深远的影响。首先，信息知识取代资本成为价值增长的决定因素。企业正在转变化以信息或知识为基础的组织，人们在组织中的地位更多取决于其知识的掌握和更新。其次，组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。由于信息自身时效性、真实性的要求，组织结构将变得更加扁平，权力更加分散，决策更加迅速。再次，知识经济加速了高技术企业的发展。高科技企业具有人才密集、产品生命周期短、竞争激烈、风险大等一系列新特征。最后，信息技术的普遍应用正在改变传统的组织管理模式。计算机取代了企业大量中层管理人员的工作，减少了企业的管理层次。

（3）企业竞争优势的新来源

环境的剧烈变化，在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源。企业竞争优势新的来源的基础为：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、服务增值等。

2、内部环境因素

（1）组织机构调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求

（5）提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型和目标

（一）类型

1、战略型变革

2、结构型变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

（二）组织变革的目标

1、使组织更具环境适应性

2、使管理者更具环境适应性

3、使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

1、对人员的变革

2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革

第二节 管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

（一）过程

1、解冻

2、变革

3、冻结

（二）程序

1、诊断组织状态

2、选择变革重点

3、分析限制因素

4、制定变革方案

5、全面实施变革

6、组织变革的效果评价

二、组织变革的阻力及其管理

（一）阻力

1、个体层次 ●习惯 ● 安全 ● 经济因素 ● 对未知的恐惧 ● 选择性信息加工

2、群体层次

● 组织群体的惯性 ● 组织已有的专业知识 ● 组织已有的权力关系

3、组织层次

● 组织结构的惯性 ● 组织变革的重点 ● 组织已有的权力分配

（二）对策

1、教育与沟通

2、参与

3、促进与支持

4、谈判

5、操纵与合作

6、强制

三、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

是指在环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（二）压力的起因

1、组织因素

2、个人因素

（三）压力的特征

1、生理上的反应

2、心理上的反应

3、行为上的反应

（四）压力的释解

1、组织方面

（1）必须从录用时就确定员工潜力大小（2）改善组织沟通

2、个人因素（1）员工咨询

（2）举办各种锻炼活动

四、组织冲突及其管理

（一）组织冲突的影响

（二）组织冲突的类型

（三）组织冲突的避免

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次：

• 精神文化 ：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德 • 制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗

• 物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文 化体育生活设施 组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：

• 导向性

• 管理者与员工之间的关系 • 控制的程度

• 对员工的基本看法 • 风险容忍度 • 冲突宽容度 • 沟通的模式 • 协作意识 • 整体意识 • 奖励的指向

下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子。

例1：这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。

例2：这同样是一个制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。

二、组织文化的特点： • 独特性 • 相对稳定性 • 继承性 • 民展性 中国

 主要点反映在其他话题中

 以一种微妙的方式，通过暗示提 及要求和所关心的问题  赞扬群体

 说促进和谐的话，说人们爱听的话  未说出的也很重要

 不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案

 最重要的最后表达

 综合各种意见，努力达成一致  人与意见是不可分的，不因不赞同  某人的观点而冒犯他  沉默并不表示赞同

西方

 直接提到要点

 坦率地讨论要求和所考虑的问题  表扬个人  准确地说出想说的事情  所说的话很重要  说“不”

 最重要的最先表达

 使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜

 人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法  沉默意味赞同

四、组织文化的内容（或构成要素）

1、价值观——组织文化的核心 下面是有关组织价值观的一些例子

惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中 保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。

IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越

宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心

2、行为规范 IBM公司规定：

 推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的 产品  如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意

 推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等

如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达

五、组织文化的功能

“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。” ——张瑞敏

1、导向功能

2、激励功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的 职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦

4、约束功能

组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动

假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你会停车吗？

5、辐射功能

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立 需要注意以下几个问题：  以人为本 只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。

 领导要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从  有个性

立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬 我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%  系统工程 只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。

2、组织文化的塑造途径

（1）选择合适的组织价值标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展

3、组织文化的改变

下列情况下，组织文化最有可能发生变化：  发生大规模的危机  领导层发生变动

篇3：从学校组织文化:反思与变革

首先, 我们必须研究学校组织文化的“价值负载”特性。学校在长期发展过程中通过继承和不断更新, 使其在价值观念、团体意识、行为规范和思维模式等方面具有独特的表现, 从而形成一个学校的组织文化。学校组织文化一旦形成和发展成熟, 便通过心理的无意识层面对组织成员产生影响, 并渗透于学校管理、教师教学、学生学习以及学校工作的各个环节。因此, 学校规章制度只不过是学校组织文化的外在反应形式, 真正发挥作用的基础则是文化氛围的营造、共同价值观的塑造。进一步而言, 只有学校成员将规章制度所承载的价值观念转化为自己的信念时, 学校规章制度才具有实际的意义。可见, 学校组织文化虽然看不见、摸不着, 但却能够感受得到, 如同空气一样弥漫在学校中。它比学校那些可见的所谓“硬件”更具渗透力, 因为它影响了学校成员的价值观的生成, 具有特定的价值取向。

其次, 我们要分析目前学校组织文化的价值取向。目前我国中小学的组织文化属于典型的行为控制取向, 其最终目的仅仅指向各种规章制度的建立, 以完成对教师行为的控制。学校的规章制度为教育教学活动提供一套操作程序, 只要学校成员的行为遵循这些程序性的要求, 就可以完成任务。规章制度被行为控制取向置于最高地位, 不仅成为师生行为正确与否的唯一判断标准, 也限制了人们对其必要的怀疑和批判。如此一来, 学校师生便只为迎合规章制度的要求而行动, 很少考虑学校教育的终极目的。由此可见, 学校组织文化建设的行为控制取向追求的是程序的合法性, 只要求人们将事“做正确”, 而不是倡导人们“做正确的事”, 成功回避了学校管理的价值问题, 教师的行为只受自我利益的支配, 使学校领导与教师之间陷入一种功利的交易关系。

行为控制取向使得教师错误地将规章制度本身作为自己的追求, 他们可能是为了规范而做出行为选择, 尽管这种选择有时候并没有错, 但理由毕竟不是最充分的。这一倾向的学校组织文化建设强调规章制度在学校管理中的作用, 在学校推行新的计划的初期具有积极的意义, 但在进一步深入的过程中则有可能扼杀教师主体性、剥夺学生应有的权利。由此, 学校的规章制度不是学校组织文化建设的目的, 而是一种手段和途径, 它的合理性需要进行充分的论证。

最后, 我们还必须研究学校组织文化建设的价值选择。普遍的理论或模式并不适应教育实践的特殊性、复杂性, 在实践中建构起来的规范才是最有效的, 这要求学校组织文化建设应超越行为控制取向, 走向实践建构取向。实践建构取向并不完全意味着学校组织文化可以走出行为控制的境遇, 因为它毕竟不是将对规章制度的改进建立在自我反思的基础上, 而是一种“权宜之计”, 很可能是以达成共识的方式形成更加隐蔽的控制。

篇4：项目八组织变革与组织文化

在民主、多元、开放与全球教育革新的浪潮冲击下，校长面临学校绩效责任扩大、学生多样性需求增加、全球化冲击、家长教育选择权扩张、小区关系日趋复杂及少子化现象的严峻挑战。然而，仍有校长透过正向领导（positive leadership），激发学校正向超越（positive deviance）表现。正向领导正是变革时代对领导的新需求。[1]

卡梅隆（Cameron）指出，正向领导可以创造超乎一般或预期的表现，可以带来组织生产力、收益、质量、改革创新以及客户忠实度的提升，还能带给个体生理、情绪、大脑功能、人际关系、学习等方面的好处[2]。然而，如何实施正向领导？面对不断变革的组织文化，正向领导的核心是什么？卡梅隆强调，建构丰盛的文化（culture of abundance）是组织面对变革或引进变革的最佳途径，也是校长面临当前前仆后继的教育变革时，实践正向领导的核心能力。[3]

本文首先介绍正向领导、学校（组织）文化的内涵，进而延伸到组织的丰盛文化在校长正向领导中扮演的关键角色。其次，论及如何具体实践卡梅隆所谓的丰盛文化，以及实际步骤。最后，希冀本文丰硕校长领导相关领域的研究，助力校长正向领导的具体实践。

二、校长正向领导与学校丰盛的文化

（一）校长正向领导的内涵

正向领导是一个新的领导概念，又称为积极领导。霍奇茨（Hodgetts）和鲁森斯（Luthans）曾提出积极取向领导（positive approach to leadership）概念，其内涵为乐观、情绪智慧、信心与希望，并举文献证明领导者若具备以上四个内涵，必能产生领导效能。而卡梅隆则首先以正向领导一词来描述这个新兴领导概念。他提出，正向的概念有三种涵义：第一，正向领导促进特别的正向表现，亦即正向超越表现，意谓显著超越一般或预期的成效;第二，正向领导以积极乐观为取向，着重成功和兴盛，而非障碍和阻碍，并在负向事件的基础上发展正向的结果;第三，正向领导使人达到最佳的状态或培养善良道德特质。总之，正向领导者扮演着能够促进个人和组织的正向超越表现的角色。正向领导要引领组织正向超越表现，必须做到四项正向领导策略：正向气氛、正向关系、正向沟通与正向意义。这四者彼此相关且相互促进，即推动其中一个领导策略将正向影响其他三个策略。在此，本文将概述正向领导的四个策略，并提出校长正向领导在这四个策略上的做法。[4]

第一，营造正向气氛。正向气氛指在工作环境中正向情绪超越负向情绪的一种状态[5]。弗雷德里克森（Fredrickson）[6]以及巴戈（Bagozzi）[7]研究发现，能促进正向情绪的环境，亦能促使成员或组织产生最佳的运作成果或卓越的表现，并且产生的正向结果是立即且长久的。以校长正向领导为例，校长可以以身作则、亲自示范正向情绪，对教师抱持宽容接纳的态度，以及随时抱持感恩的心情，形成关怀与支持的学校氛围与文化。

第二，建立正向关系。正向关系不只是人与人之间的相处，还是在互动中刻意避开彼此的地雷区，正向关系还能带来生理上、心理上、情绪上及组织上的正向超越表现[8]。以校长正向领导为例，校长可以提供教师们情绪、智慧或资源上的支持;注重教师的专业发展，并与教师建立良好的伙伴关系;对教师能够充分地信任与授权，进而建立教师的教学信心与能力。

第三，善用正向沟通。在组织中，当肯定和支持的语言取代负向与批评的语言时，正向沟通便形成了[9]。以校长正向领导为例，校长在传达批评或指导的讯息时，应采纳多元的观点，指责要聚焦事件本身，而非对人;关注成员的优点、肯定成员对组织的贡献、给予成员最好的回馈意见;即使是负面讯息的传达，也会采用支持性以及能有效协助教师成长的方式来表达。

第四，培养正向意义。当人们感到他们正在追寻远大的目标或从事重要的工作时，便会产生显著的正向效应。正向效应包括降低压力、沮丧、无力感、心不在焉、不满、愤世嫉俗等负向的感受，与之相对的参与感、责任感、努力、快乐、满足、自我实现等正向的感受却呈现增加的趋势[10]。以校长正向领导为例，校长可以超越个人私利，示范利他行为，让学校教育的目标与教师的信念、工作价值连接，塑造学校成员共同追求的愿景。

（二）学校（组织）文化的意义

在探讨学校文化时，常有学者将“学校文化”与“学校组织文化”并用，在此，本文将依据学校文化、组织文化与学校组织文化的相关文献，以学校（组织）文化一词表示，并依照其对学校（组织）文化的构成，分为由结构潜移默化、由成员主动建构以及成员与结构互动的产物三方面，进行综合论述，以澄清学者对于学校（组织）文化的定义。最后，阐释丰盛的学校文化乃是成员与结构互动下的产物，是组织面对变革的最佳路径。

第一，结构潜移默化的产物。关于学校（组织）文化的论述，将其视为组织结构所决定的主张为数最多。换言之，论及文化议题，大部分学者都以既定的、不可变革的、应为成员所接纳的、规范的、先于成员的等概念来描绘其论点。例如，迪尔（Deal）与彼得森（Peterson）将学校文化界定为由不成文的规则、传统、规范和期望构成，并且渗透到每件事物中[11];舍恩（Schoen）与特德利（Teddlie）将学校文化定义为共享学校的专业取向、组织架构、学习环境质量、以学生为中心等基本假设与信念，并决定与维持，以及行为规范、传统与过程[12];蒋海英、林须忠认为学校组织文化是指学校在长期经营中所形成的共同价值观念以及行为方式的总和，是教师与学生行为的价值导向[13]。以上论点均涵盖了具体实物与抽象观点，且指出学校（组织）文化具有结构决定的特性。

第二，成员主动建构的产物。有学者将学校（组织）文化视为成员为适应环境或解决问题，对客观事物或主观理念主动建构的一套组织认同。例如，张庆勋将学校组织文化界定为学校组织成员为解决组织内部统整与外在适应问题，对具有象征性意义的人工制品（如器皿、建筑、仪式等）予以认知、形成共识并内化为成员的价值与假定，进而作为组织成员所遵循的规范，是学校组织成员知与行的结合，目的在于解决问题[14];又如林俊杰指出，学校文化可定义为学校成员为适应学校外部环境与整合内部运作，所发展出的对学校建筑、价值与信仰的共同认知与观念，进而建构出独特的行为规范、共同价值、信念、思维与行动模式，并且不断地传承、演变，以达成学校教育目标为使命[15]。两者对于学校（组织）文化内涵的看法，均涵盖具象实物与抽象观点，然而其立论观点则是从组织成员的能动出发来论析学校（组织）文化，均指出其具有成员决定的特性。

第三，成员与结构互动的产物。蔡政道将学校组织文化定义为学校为达成目标及维持正常运作，成员彼此交互作用，所创造出的价值与信念转化成共同思考型态、行为准则，进而塑造出的独特组织文化[16];陈伟国将学校（组织）文化定义为成员为适应外部环境与整合内部运作，不断累积并形成的共有信念、价值及行为模式，并依此共识来处理学校事务[17]。以上学者均强调学校（组织）文化为成员与结构互动的产物。这种既强调成员能动性的展现，又不忽略结构既定文化影响的观点，与卡梅隆所提出的丰盛文化概念一致。丰盛文化强调成员主体能动的重要性，主张组织内每个成员均会利用许多结构内既有的资源，做适应性学习或者有意义的投入与思考，如此蓬勃发展的成员动态，聚集成了一种丰盛的景象，并为组织带来了更高的效益。

（三）校长正向领导与学校丰盛文化的交互作用

丰盛文化指组织成员在组织中充满积极参与的能动性，并且都是以正向乐观的态度诠释事物。换言之，丰盛文化具有三项要素：正向超越（positive deviance）、善良德行（virtuous actions）、肯定倾向（affirmative bias）。在此，以学校场域为例，论述如下。[18]

1.正向超越

一个正向超越的组织由旺盛进取、慈善助人、具有雅量与荣誉感的成员及其贡献构成，注重的是创造丰盛与正向的事物。一个正向超越的组织，其成员会积极参与组织活动，对于组织中待改进之处，会引进组织变革加以改善;若组织领导者倡导变革，他们也会积极地响应。以学校为例，学校中那些对学校政策或学校活动总是充满热情并且积极参与的成员的行动，就是正向超越的表现。他们是学校政策能否顺利落实的关键，也是学校组织革新的力量。

2.善良德行

善良德行指组织成员不求互惠或回报的品质行为，对其他人有正向的影响。正向超越组织的关键在于组织中的各种善良正直的互动行为，如互助、慷慨、分享信息、宽容他人。以学校为例，学校成员间的互助、友善互动都可以带来组织良善美德的风气，进而有益于学校丰盛文化的建立。

3.肯定倾向

肯定倾向指组织成员会专注最好的，而非最坏的，组织展现一种肯定倾向，表示着重优势、能力、可能性等方面，而非威胁、问题与缺点。换言之，一个具备丰盛文化的组织，其成员在诠释事物时，通常以正向、肯定的观点来看待。以学校为例，面对学校事件，若成员是以正面、肯定的观点来理解与表述，其所表现出的肯定倾向，亦有益于学校丰盛文化的建构。

学校丰盛文化具有的三项要素，事实上也促发了前述校长正向领导策略的正向气氛与正向意义。卡梅隆指出，要达到正向气氛与正向意义，营造丰盛文化是必要的做法，因为丰盛文化强调的正向超越、善良德行与肯定倾向可以营造出正向、乐观的气氛，引导成员正面诠释组织任务，对组织具有正向意义。

正如前述，丰盛文化是组织成员与结构互动的结果、组织成员具备的积极能动性。因此，丰盛文化通常也意味着组织文化变革的到来;反之，正向领导者也会运用营造丰盛文化的策略，成功地引进组织文化的变革。

三、建构丰盛学校文化的具体做法

卡梅隆指出，建立丰盛文化的实务步骤有：创建准备（creating readiness）、克服阻力（overcoming resistance）、阐明丰盛愿景（articulating a vision of abundance）、产生承诺（generating commitment）、培养永续力（fostering sustainability）。这些步骤是文化变革过程中的必要环节，且环环相扣，缺一不可，是一种无尽的循环状态。以下将逐一简介各步骤的内涵，并以学校场域为例进行说明。

（一）创建准备

所谓创建准备，即为变革做好准备，是学校建立丰盛文化的开端。其具体做法有两种，分述如下。

第一，提供比较的标准。把既定的和当前的最高标准进行比较，并确定最高水平，详细研究最佳做法，进而制定超越他们的方法，以设定人们可以遵从的标准。有五种比较的标准。

？誗比较性标准：将当前的表现与领先的个人或组织作比较。例如，与卓越绩优学校做比较，我们的表现如何？

？誗目标标准：将当前的表现与公开宣称的目标作比较。例如，相较于建立的学校目标，当前表现如何？

？誗改进标准：将当前的表现和过去所做的改进作比较。例如，相较于学校过去的改善方向，当前的表现如何？

？誗理想的标准：将当前的表现与理想的标准作比较。例如，相较于零缺点的学校，学校当前的表现如何？

？誗利益相关者的期望：将当前的表现与客户、员工或其他利益相关者的期望作比较。例如，在帮助学生学习上，学校的表现如何？

第二，修改语言、卷标、标志或象征。另一个做好变革准备的方法，是改变组织中所使用的语言。卡梅隆指出，当我们使用新的语言时，观点也会跟着改变。当领导者使用一种转化性的语言，为他们的组织找到诠释现实状况的方式时，可以促使组织再次尝试的意愿，并向丰盛文化之路迈进。因此，在学校（组织）文化中，我们也可以采用此种转化性的语言，如表1所示。

（二）克服阻力

大多数的变革是令人不舒服的，文化变革尤然，因为组织中那些根深蒂固的信念及假设会受到挑战，许多人际关系、权利与地位或者固定的行为模式也可能因此变动[19]。因此，在建构丰盛的学校文化时，可能会面临许多阻力，而克服这些阻力的方法有两种，分述如下。

第一，减少压迫性的限制。丰盛文化所带来的文化变革常被认为是一种负向的情况，因此有可能产生阻力，而正向领导者的职能就是克服阻力，并将其转变为正向能量。卡梅隆以库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革场域理论来说明文化是由两两相反方向的多元势力产生，而正向文化变革源于压迫性限制的减少与驱动力的增加。其中，在压迫性限制的减少方面，可行的做法如将那些受到变革影响最大的人网罗进文化变革的计划之中，对其授权赋能。例如，邀请对学校改革持反对意见的人，赋予他们参与决策的发言权，使其改变立场转而成为助力。另一个方法是，在支持与反对意见中间寻找平衡点，以此作为变革的出发点，让领导者表现出的同理心，成为冲突意见之间的润滑剂。

第二，增加驱动力。另一个克服阻力的方法是增加驱动力，策略如确认利益、未来机会、预期的结果等。例如，告诉学校成员此文化变革将会为学校或成员带来什么样的好处，或获得什么发展机会，以及可预期的结果。另一个强化驱动力的策略是获得有影响力个体的支持，建立受人尊敬者联盟，并且创造由具备正向能量人士组成的变革团队。这些均有助于增加文化变革的驱动力。例如，建立由学校资深教师组成的联盟团队。最后，正向领导者必须建立一套稳定、一致的核心价值，增强丰盛文化的驱动力。例如，校长对于文化变革的方向与预期目标必须清楚掌握，学校教师或其他成员才会有一致的向心力。

（三）描绘丰盛的愿景

在已经做好准备并且减少阻力、增加驱动力之后，组织成员仍然需要知道这个新文化的样貌。这就是阐明丰盛愿景的切入点：针对组织成员最关切的部分，将组织描绘成繁荣的来源和创造传奇的实体。卡梅隆特别提到应使愿景的阐述同时包含理性与情感，强调左右脑的并用，并且以趣味化的方式描述愿景。因此，校长带领学校成员面对文化变革时，亦可以兼顾理性、情感与趣味化的方式来勾勒学校未来发展方向。卡梅隆提到，有趣的讯息，是那些有益于创造一种观看未来的新方式，挑战事物现行状态，但不是核心价值的状态，同时将人们的想法提升到可能的新领域。

然而，即使是有趣的，却不是极端或具威胁性的。又以学校场域为例，校长为培养学生的课外阅读习惯，可以创立“学习护照”游戏，提倡一学期阅读100本课外书的目标，让孩子藉由闯关世界的方式，将阅读趣味化、国际化，达到兼顾理性与情感的目的。

（四）产生承诺

一旦丰盛的愿景被明确地表达出来，正向领导者就必须帮助组织成员作出承诺，并将之视为自己的愿景，进而努力去达成。做法有两种。

第一，突显小胜利。卡梅隆指出，人们对胜利者比对失败者更加愿意做出承诺，因此，正向文化变革的领导者可以透过辨认与宣扬小胜利，来促使成员承诺。例如，校长可以利用许多正式或非正式的机会，宣传学校经历过的成功变革，建立学校成员的信心。

第二，鼓励公开承诺。做公开的声明可以刺激成员做那些他们承诺过的事情，在公开宣示之后，成员们对于他们公诸于世的行为会有更高度的承诺并且更坚定不移。创造丰盛文化的校长，可以找寻机会，让学校成员在公开场合对他们组织的愿景与目标公开承诺，让他们有机会用自己的语言把愿景置入，这样更能增强其承诺的信心。例如，在开学典礼上宣布本学期学生至少读百册课外读物。

（五）强化永续力

文化变革历程的第五个步骤是刻意推动组织内更深层的文化变革，确保丰富的文化制度化，并且永续传承。当文化变革扩展超越表层行为，进入价值、思想意识、偏爱等根本层次的变革时，文化变革才能永续。

第一，创造度量标准、测量方式与里程碑。度量标准、测量方式与里程碑是确保变革能否持续进行的关键。校长可以在变革过程中不断与设立的标准相互校正，一方面可以纠正可能的偏颇，另一方面可以再次确认方向与目标，让永续成为可能。

第二，确认相关的故事。假如文化变革能够透过故事传递，文化变革更可以保持永续性。校长可以以文字或非文字方式传叙学校真实的故事，并藉此说明新的文化价值，则丰盛文化的变革将可得到永续之力。

第三，培养社会支持。当处在变革与不确定中时，人们最需要社会支持。文化变革就是支持性人际关系特别重要的时候，因此，学校成员的联盟与聚会对培养永续力显得相当重要。

第四，展现个人牺牲。正向领导者必须具备创造一致性与合作的技能，一旦组织真的发展了期望的丰盛文化，正向领导者也必须发展必要的能力去支撑组织。领导者必须对变革展现个人的承诺与责任，其中一个做法就是做出看得见的牺牲，也就是公开放弃与现有行为有关的某些有价值的事物，来体现新文化的某些价值与美德。这样做不只是展现个人对于变革的责任，也在传达对新文化的真心、诚意与全然的投入。

四、结语

近年来，随着西方思潮的蓬勃发展，校长领导理论呈现众声喧哗的热闹景象，许多新兴校长领导理论如雨后春笋般出现，如道德领导、分布式领导、跨界领导等。然而，就校长面对组织变革这一主题而言，正向领导是一个十分重要且有效益的校长领导理论，因为它所强调的正向气氛、正向关系、正向沟通、正向意义是校长面对组织变革的有效做法。其中，丰盛的文化正是实践的关键。这种能够结合能动与结构的组织发展，方能不断修补组织，也才能确保组织健康、永续的发展。

参考文献：

[1][4][8][9]谢传崇.校长正向领导：理念、研究与实践[J].台北市：高等教育， 2011.

[2][3]Cameron， K. Practicing Positive Leadership： Tools and Techniques that Creat Extraordinary Results[M].San Francisco： Berrett-Koehler，2013.

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[6]Fredrickson， B. L. What Good are Positive Emotions？[J]. Review of General Psychology，1998，2（3）：300-319.

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[12]Schoen， L. T.， &Teddlie， C. A New Model of School Culture： A Response to a Call for Conceptual Clarity[J]. School Effectiveness and School Improvement，2008，19（2）：129-153.

[13]蒋海英，林须忠.浅析学校组织文化对教师的激励作用[J].中外教育研究，2011（3）：55-56.

[14]张庆勋.小学校长转化、互易领导影响学校组织文化特性与组织效能之研究[J].高雄市：复文， 2000.

[15]林俊杰.台湾中学校长多元型模领导、教师领导、学校文化与学校效能关系之研究[D].台湾：公立高雄师范大学，2010.

[16]蔡政道.校长科技领导、组织文化与学校创新经营效能关系之研究[D].台北：台北教育大学，2010.

[17]陈伟国.台湾小学校长正向领导、学校文化与教师学术乐观关系之研究[D].新竹市：台湾新竹教育大学，2013.

[18]谢传崇.台湾小学校长正向领导对教师学术乐观影响之研究——以学校创新文化为中介变项[J].学校行政，2014，91：33-56.

[19]蔡进雄.台湾中学校长转型领导、互易领导、学校文化与学校效能关系之研究[D].台北市：台湾师范大学，2000.

篇5：第十章 组织变革与组织文化

一、单项选择题

1．对企业而言，组织变革是（）。A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性

C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源

2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为（）。

A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革

C．以主动性变革和被动性变革

D．战略性变革好、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革

3．下列哪项不是组织变革的外部动因（）。

A．资源变化的影响B．快速决策的要求

C．竞争观念的改变D．整个宏观社会经济环境的变化

4．如果组织决定进行业务收缩，玻璃非关联业务，这属于（）。A．结构性变革B．流程主导性变革Ｃ．战略性变革D．以人为中心的变革

5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是（）。A．使人员配置更加合理，因而提高销售量

B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性

C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起

6．下列关于组织冲突的表达错误的是（）。A．组织冲突时组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆

B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的直接因素

D．组织冲突在变革中是不可避免的7．管理哲学属于组织文化结构中的（）。

A．潜层次的精神层B．表层的制度系统

C．显现层的组织文化载体D．以上都不对 8．降低变革阻力的强制性措施包括（）。

A．教育沟通B．参与C．帮助与

支持D．进行人事调整

9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是（）。A．物质象征B．文字和标识C．仪式D．语言

10．管理理论来自实践，来自生活。自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因为他们脚趾上长有吸盘。吸盘式一排排及细的钩子，仅仅钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌（吸盘）都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大？（）。A．组织变革B．团队建设C．群体决策D．管理控制

11．某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个（）。

A．IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了。我们也应改为事业部制 B．去年增长最快的IT企业与W公司实行的是矩阵制，我们应该采取矩阵制才对

C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革 D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同，所以必须改革

12．美国式组织文化，是以（）为中心。

A．整体B团体C．职守规则 D．个人

13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造属于（）。A．战略性变革B．以人为中心的变革C．流程主导性变革D．结构性变革

14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是（）。A．非正式组织的存在只会与正式组织的活动产生负面影响

B．一旦非正式组织的目标与正式目标相冲突，特别是咋强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争

C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到抑制，从而影响组织的工作效率 D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能演化成为组织变革的一种反对势力

15．某国家级研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中，哪一个措施作为优先措施最为合适？（）A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册 B．建立诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定 C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家

D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制

二、多项选择题 1．哈默和钱皮在《公司再造》中把（）看成是影响市场竞争最重要的三种力量。A．政策B．技术C．顾客 D．竞争E．变革 2．推动组织变革的内部因素主要是（）。A．组织结构适时调整的要求B．提高组织整体管理水平的要求

C．保障信息畅通的要求D．克服组织地效

率的要求 E．快速决策的要求 3．“X-非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的放映大企业内部效率及水平状况的一个概念，其产生的原因是（），从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，导致企业内部资源配置效率降低。A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大 B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾 C．机构重叠，权责不明 D．组织无法适应外部动态环境的变化，缺乏柔性 E．人浮于事，目标分歧 4．组织变革的基本目标是使（）更具环境适应性。A．组织B．流程C．员工 D．管理者E．组织基本活动 5．组织变革的过程包括（）。A．冻结B．解冻C．变革D．强化E．再冻结 6．组织中A型人格的主要特征是（）。

A．总感觉时间紧迫B．轻松、悠闲 C．富有竞争性 D．比较没有耐心E．性格比较开朗，与世无争

7．下列说法正确的是（）。A．组织中只有相当结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变成真实的压力 B．所有的压力都是不良的C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素 D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本

有下降的趋势

E．压力会有生理、心理和行为上的反应

8．消除组织变革阻力的管理对策包括（）。A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员

B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策 C．客观分析变革的推力和阻力的强弱 D．创新组织文化

E．创新策略方法和手段

9．组织文化的主要特征是（）。

A．超个体的独特性B．融合继承性C．发展性D．相对稳定性E．动态性10．下列属于结构变革范畴的是（）。A．管理幅度变革B．战略调整 C．协作方式变革 D．控制系统变革E．人员重新培训

三、简答题 1．简述何为组织变革？组织变革的现实意义是什么？ 2．简述组织变革的动因有哪些？ 3．简述组织变革的目标有哪些？ 4．简述组织变革的内容是什么？ 5．简述组织变革的过程和程序？ 6．简述组织变革的阻力有哪些？消除组织变革阻力的管理对策有哪些？ 7．简述压力的定义是如何表达的？压力的起因和特征是哪些？ 8．简述何为冲突？何为建设性冲突？何为破坏性冲突？ 9．简述竞争冲突对组织的影响？ 10．简述竞争失败对组织的影响？ 11．？简述组织冲突的类型有哪些 12．简述组织冲突的避免方法有哪些？13．简述组织文化的概念和主要特征？14．简述组织文化可分为哪几层结构？组织文化的内容是什么？？ 15．简述组织文化的功能有哪些？ 16．简述组织文化的塑造途径有哪些？

四、论述题

篇6：管理哲学→企业文化→组织变革

企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为

代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中

间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。

所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价

值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必

要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。

之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：

↗工作过程标准化↘

相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）

（简单的直接接触）↘工作技能标准化↗

而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中

心形式的确定和工作绩效考评维度的设计

现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是

这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力

资源的一种浪费。）

正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：

保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试

建立如下的生产性企业组织运行机制：

顾客的需求

R↙↗OO↖↘R

内部顾客的需求外部顾客的需求

↓↑↓↑

企业文化建设内、外营销部门

↓↑

整机厂或总装厂

↗↙↘↖

设计部门元件厂或零部件厂

↖↘↙↗

各职能部门

注：R：需求，O：工作成果输出；

该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机

厂）

篇7：五招打造适应变革的组织文化

在自然界，有机生物可能需要经过几个世代才能进化为更高级的物种。在商界，企业可没机会耗上那么长时间去适应环境变化。今天我们身处的这个时代是一个变革爆炸的时代。以我们现在熟悉的互联网为例，它才不过诞生了20年左右，如今人们只需单手就能操作设备上网了。技术的进步迅速地改变了世界各地各公司的运营方式以及与消费者沟通的模式。在你意料不到的地方已经出现了新的竞争对手。短短数年之间，全球经济衰退已经遍及世界各地，迫使各公司削减成本和修改发展计划。

为了生存，一些公司不得不进行彻底变革，从进入完全陌生的行业领域到用网店取代实体店不一而足。有一点越来越明确，那就是世界变化之快、范围之广及形式之多样化要求企业的领导层培养能够适应变革且继续推进的文化。根据组织领导层应对(或根本不应对)方式的不同，每天发生的变化或许不太显著，但日积月累就能产生巨大的影响。面对变革，有些组织苦苦挣扎，有些却在变革中蓬勃发展，这种差异很大程度上是由于敏捷文化或被有些人称之为达尔文式的文化—这种文化能够快速评估和消除组织的弱点并帮助它在新的领域建立优势。

尽管每家公司都拥有独一无二的文化，笔者发现在那些倾向于适应潮流的公司中，领导者往往具备某些共同特征：能够意识到挑战中的机会;专注于优先处理正确的事项;致力于进行明确、坦率的沟通;打造责任感;鼓励创造性思维和主人翁精神。

1.能抓住别人发现不了的机会

曾经有很多占据市场领先地位的公司因未能认识到变革的需求并采取行动，结果发展停滞或很快失败，这些反面教材比比皆是。然而，环境的巨变也能带来发展的机遇，只要公司的领导者能够意识到并把握这个机会。最成功的公司并不是单纯地针对外部压力而应变，而是受内部力量推动努力走在变革的前列。

Milliken&Company就是这样一家能够在逆境中找到成功秘诀的公司。在传统纺织业的竞争对手关门大吉的时候，Milliken重新找到方向并获得成功。公司在其原有的利基市场上做了进一步细分，同时其高管层在科研方面大力投入。根据Milliken的CEO的说法，其管理团队中有很大一部分人拥有高等学位，其中三分之一以上拥有博士学位。为了培养促进和支持创新的文化，公司领导者允许员工使用部分时间来开展他们自行安排的项目，成功者可获得更多自由支配的时间，此外还引入外部专家来启发创意。得益于公司领导者采取的积极措施，Milliken不仅成功度过了经济衰退期，更在业务上得到了蓬勃发展。

DeutscheTelekom曾经只是固定电话供应商，遵循着一套保守的商业理念，但有一天他们意识到了通讯领域正围绕消费者发生变革。公司为此进行了一系列投入，开发技术、关注消费者的行为变化并引入年轻的新领导层(公司的CEO是欧洲最年轻的首席执行官之一)，从而将自己重新定位成综合电信业务的领军企业，为当今的数字时代消费者提供全套解决方案。

2.紧盯目标

领导者若能发现并瞄准战略目标和指导原则，便能很好促进变革。当他们始终关注核心的优先事项时，这种关注就能发挥指南针的作用，有助于确保组织不会因意外事件或市场条件变化而偏离轨道。因此，工作能量的引导、资源的调配和时间的使用都可按照最符合组织战略的方式进行。

曾任宝洁公司(Procter&Gamble)全球营销官的吉姆〃施滕格尔在10年间研究了50,000家公司，并在其著作Grow中简要介绍了调研结果。他发现绩效最高的50家公司都以理想为动力。在回答“我们公司的目的是什么”这一问题时，如果公司能明确说明其理想并在整个组织中推行，往往能获得持续的成长。

在TargetCorporation，“我们存在的意义”这一问题的答案很简单，那就是客户。“顾客是每次对话的核心，”Target的CMO杰夫〃琼斯(JeffJones)说。Target的文化以客户为中心，让他们能够及时响应并预测客户不断变化的需求—毫无疑问这些便是零售商面对的最重要的变化。为了更好地应对这些发展，琼斯的主要目标之一就是部署新的数据和社会化媒体工具，协调不同团队并强化创造力和评估效果，以此实现职能部门的现代化。

在培养成功、可灵活适应的组织文化时，懂得哪些需要或应当改变与确认有待改进的领域有着同样重要的意义。有时候，人们认为改变与艰难的挑战或危机有关，但并非所有改变都是出于亡羊补牢的需求。有些公司尚未出现漏洞，只是稍加调整就可以到达更高的层次。

“许多时候，我认为别的公司的CMO或很多高管陷入了困境，而我并未遇上这种情况，”琼斯说，“公司的文化是成就Target今日地位的最大优势之一。在我加入时，我的挑战是：如何在百尺竿头更进一步?”如果领导者能掌握变化的细微差别并在行动前花时间评估局势，就能在变革中妥善保护和保留成功的要素。

然而很多时候，处于困境中的公司需要的是快速而剧烈的变革。当丹尼尔〃康纳斯(DanielConnors)接管时，该公司在财务上正面临燃眉之急。只差51天，就会因无力还债而违反借贷协议，从而启动破产程序。康纳斯断然采取强力措施：他下令在该季度结束前削减所有不必要的和可以避免的开支，包括临床消耗品和补给，任何例外情况都需要他特批。

在一次电话会议中，有人问康纳斯要削减的临床开支究竟包括哪些。他回答说：“所有项目。”员工中又有人问：“卫生纸怎么办?”他略带开玩笑的口吻答道：“我说了，所有项目!”这个关于卫生纸的故事成了组织内部广为流传的笑话—管理层中的一位成员甚至承诺在公司成功出 售时，给康纳斯立一座青铜雕塑，就以一卷卫生纸为题。尽管披着幽默的外衣，他传递出了一个坚定的信息—不论在危机时还是蓬勃发展时，整个组织都应当共同承担起控制开支和维护整体财务健康的责任。

3.对话，而非命令

尽管对话是任何公司文化中必不可少的一环，能够灵活适应的公司通常在这方面的表现会格外突出。如果公司上下对变革的内容以及公司的应对措施都是一知半解，那么他们便不可能适应变革。领导者需要传递单

一、清晰且连贯的信息，向员工说明他们的目标以及整个团队该如何实现这些目标。德尔蒙食品公司(DelMonte)的CEO大卫〃韦斯特(DavidWest)说，如果要进行的是一场大刀阔斧的变革，组织就有必要向员工解释为什么愿景或战略有变。但是，这些信息并不是非由上层传达不可。如果组织推行的是为变革而提前准备的文化，领导者也能行使组织代表的职责，利用组织各级别的优秀创意。

美国烈酒与葡萄酒公司Beam的CEO马特〃沙托克(MattShattock)主张尽可能在放松的环境下从各级利益相关人那里获取反馈，以帮助组织得到真实、坦率的反馈。“刚上任的那一百天对我来说是个至关重要的锻炼，”他说，“我尽可能多地拜访了公司不同部门、不同同事，询问同样的问题：我们的表现如何?我们应该继续做什么?你希望我们改变什么做法以改善绩效?我们还为了解组织的情况而询问：我们的发展是不是太快了，或者是不是太慢了?变革的性质是否正确?是否能得出我们想要的结果?停下来，查看进度，听取意见，然后继续前进，这些都是流程的一部分。”这种公开的对话有助于强化沟通的文化，同时又能为所需的变革获得支持。自由问答以及在组织内部定期举办小组间的见面活动都有助于培养透明的氛围。

4.打造责任感

变革适应型的企业文化灵活机动，但并非毫无架构可言。这种适应力要想在短期内带来收益，就必须与问责制结合。在成功进化的道路上走得最顺畅的组织往往将变革当作起点，随后建立明确的目标并不断评估现实与目标的差距。作为变革的推动者，公司的领导层(及其变革管理技巧)应当经过彻底评估。举例说，实施变革后，从季报中的P&L能看出什么信息?员工满意度的调研是否能反映员工对组织文化的好感有所增加?

5.创造性与主人翁精神

在各级别的员工中鼓励创造性和主人翁精神能够推进整个组织目标的实现。通过在Beam的文化中加入创业精神，沙托克相信此举能让公司成为业内的领头羊。Beam在2011年作为独立公司启动上市活动，这一举措也起到了对组织的催化作用，激发了各级员工的股东意识，让他们团结一致，焕发热情。

培养主人翁精神，一个重要的方法就是授权员工自主决策和行动，以协助企业运作。采纳利益相关者建议的最佳实践，如调整某家食品饮料公司的口味或精简某个零售网络，并在全公司范围内推广它将切实反映出组织对于集体所有意识的承诺。

如果组织为员工提供机会，让他们能够学习且拓展在其舒适区以外的技能，也能激发员工的创造力，并培养出打破部门隔阂的意识。“当我开始踏上专攻财务的职业道路时，有人甘冒风险让我得到了战略方面的相关经验，此后我就从CFO的职位上转去领导销售部门，”韦斯特说，“我认为自己首先是一名商人，其次才是财务人员，这种思维让我能够顺畅地在不同的角色间切换。在员工职业生涯前期冒险让他们尝试不同可能性，此时的成本和风险均较低，然后你可以将他们调到不同的职能部门。”

此外，工作场所中的乐趣尽管有时会被认为肤浅而被取消，但其存在却能为公司的成功做出巨大的贡献。施滕格尔从他的调研中意外收获的一点是，绩效前50名的公司的员工认为工作是一种享受，这些企业包括IBM、Zappos和瑞士莲(Lindt)等。

篇8：项目八组织变革与组织文化

1 资料与方法

1.1 研究对象

调查对象为上海市黄浦区某二级甲等综合性医院的行政部门职工。共发放问卷45份, 回收问卷38份, 回收率为84.4%。由于10年及以下工龄的样本数太少, 为防止单因素方差分析时观察数目差异过大, 数据分析时10年及以下工龄与11-20年工龄的样本数进行合并。

1.2 研究工具

组织文化量表引用Wallach参考Litwin等的组织气候问卷[3][4], 有3个分量表, 共21题, 采用Likert 5点法计分, 由员工自评。组织变革量表参考Dunham的组织变革态度问卷及刘宁等位多研究者使用的量表, 共30题[5][6], 采用Likert5点法计分, 由员工自评。

1.3 统计方法

以SPSS 13.0统计软件包对数据进行分析处理, 主要运用的统计方法是因子分析、信度分析、描述性统计分析、t检验、单因素方差分析、斯皮尔曼相关分析、多元逐步回归分析等。

2 结 果

2.1 量表的效度、信度分析

2.1.1 组织文化量表的效度、信度分析

采用因子分析法来分析量表的结构效度。经过因子分析后, KMO值=0.759, 表明因子分析的结果可以使用。Bartlett值=653.133, P=0.000<0.001, 可以进行因子分析[7]。删除因素负荷量在0.40以下的题项后, 21个题项共抽得3个因子, 分别是科层型文化、支持型文化和创新型文化, 累计解释变异量74.206%。信度分析采用α系数 (Cronbach) , 结果均在0.7以上。

2.1.2 医院变革态度量表的效度、信度分析

经过因子分析后, KMO值=0.783, Bartlett值 =491.339, P=0.000<0.001, 表明因子分析的结果可以使用。30个题项共抽得5个因子, 分别是变革参与及配合、管理运作效率、变革适应顾虑、政策沟通顾虑和权益保障顾虑, 累计解释变异量72.018%。各量表信度均在0.7以上。

2.2 医院组织文化与医院变革态度的现况分析

行政部门员工对医院组织文化的总体认同程度为中上, 最认可的是科层型文化。员工对参与配合医院变革的态度是积极的, 对医院变革后管理运作效率提高的信心是较高的, 对变革适应顾虑、政策沟通顾虑、个人权益保障顾虑都是比较低的, 结果见表1、表2。

2.3 医院组织文化与医院变革态度的差异分析

以t检验了解医院组织文化与医院变革态度在性别上的差异情况;以单因素方差分析了解年龄、学历、工龄、职务、职称对医院组织文化与医院变革态度的影响。结果显示, 年龄、学历和职称对组织文化和医院变革态度的影响没有显著性, 性别、工龄和职务对组织文化和医院变革态度的影响有显著性, 结果见表3、表4。

2.4 医院组织文化与医院变革态度的相关分析

以斯皮尔曼相关法分析医院组织文化与医院变革态度之间的相关情况, 科层型文化和支持型文化, 分别与变革参与配合、管理运作效率存在显著正相关, 其中科层型文化与变革参与配合的相关程度最高。科层型文化与政策沟通顾虑存在显著负相关;支持型文化与变革适应顾虑、政策沟通顾虑和权益保障顾虑存在显著负相关。创新型文化与医院变革态度各构面无显著相关关系。

2.5 医院组织文化对医院变革态度的回归分析

2.5.1 回归模型的检验

以医院组织文化为自变量, 医院变革态度为因变量, 进行线性回归分析, 方程的回归系数、标准回归系数其假设检验均达显著性水平 (P<0.05) , 医院组织文化具有推断医院变革态度总体状况的意义。为拟合模型, 进一步检验方程的残差正态性, 样本数据的残差 (曲线) 在落在假设直线 (正态分布) 周围, 说明样本的残差分布服从正态分布, 模型的建构是成功的, 可以进行多因素线性逐步回归分析, 结果见图1、图2。

2.5.2 医院组织文化自变量的筛选

以多元逐步回归分析法分析医院组织文化对医院变革态度的预测作用, 可以看出:科层型文化对变革参与配合、管理运作效率有显著的正向预测力;支持型文化对变革适应顾虑、政策沟通顾虑和权益保障顾虑有显著的负向预测力。医院组织文化的标准化预测值和标准化残差对医院组织变革态度所作的散点图, 可以看到两者之间呈宽泛的直线趋势, 结果见图3。

3 讨 论

3.1 量表的信度和效度

目前在国内开展医院组织文化和医院变革态度的实证研究比较少, 本次调查所用的组织文化量表和组织变革态度量表具有较高的信度和结构效度, 表明这两个测量工具可以适合在国内医院使用, 这为以后进行的系统研究提供基础和理论依据。

3.2 医院组织文化现况和员工对待变革的态度

医院行政部门员工对医院组织文化的认同程度为中上, 表明医院的组织文化氛围总体是较好的。三种文化类型中, 科层型文化的认同程度最高, 与黄铭延的研究结果是一致的[8]。科层型文化中“医院拥有完善的规章制度、医院各项层级划分明确、医院重视工作绩效”等题项的意义, 符合组织理论激励保健学派的赫兹伯格所提出的保健因子 (组织政策与管理、薪资、人际关系、工作环境等) , 可见建立具有保健因素的科层型文化氛围是医院必需的。从行政部门员工对变革态度的分析来看, 员工参与配合变革的态度是积极的, 对变革后医院管理运作效率的提高有较大的信心, 对个人能否适应变革、变革中领导和员工之间的政策沟通、变革后个人权益保障的等方面顾虑都是比较低的。

3.3 医院组织文化和医院变革态度的影响因素

医院行政部门员工的性别、工龄和职务变量对组织文化和医院变革态度有显著的影响, 表现为男性员工、院级领导对科层型文化的认同和在变革参与配合上高于女性员工、普通职工。35年工龄以上的员工更需求支持型的医院文化氛围。

3.4 相关分析和回归分析结果

科层型文化和支持型文化, 与变革参与配合、管理运作效率存在正相关;科层型文化与政策沟通顾虑存在负相关, 支持型文化与变革各种顾虑之间存在负相关。表明医院在拥有完善的规章制度、管理规范、层级明确、重视绩效的科层型文化氛围下, 会呈现稳定的特质, 员工凝聚力高, 有利于开展医院变革。支持型文化因素具有开放、和谐、互助合作、安全感、支持、公平的特质[3], 在人际互动频繁且维持正向关系的组织中, 员工会对组织产生信任情感和向心力, 为组织着想和努力, 愿意

组织不断改进, 员工对组织变革产生的各种顾虑自然就会减少。创新型文化氛围中, 医院面临的是一种竞争的、动态刺激的环境, 工作具有创造力和风险性, 组织成员必须不断地适应内、外部环境的变化以求得生存和发展。因此, 在医院即将面临重大变革之前, 必须营造和谐稳定的氛围, 以赢得员工对变革的信任和积极参与变革。

科层型文化能有效地正向预测员工参与配合变革、管理运作效率, 支持型文化能有效地负向预测变革的各种顾虑, 表明科层型文化氛围能够正向影响员工参与配合变革的积极性和员工对医院变革后综合实力提高的信心;支持型文化氛围能够减少员工对医院变革后的适应、政策沟通和权益保障的顾虑。

4 建 议

4.1 塑造良好的组织文化, 提升员工参与医院变革的信心和积极性

健全的人事政策、完善的管理制度、公平的绩效考核是科层型文化的优点;给员工自主自由, 一视同仁, 鼓舞奖励, 安全感, 管理人员不使用命令语气说话等是支持型文化的优点;鼓励员工接受新观念, 创新思考, 工作气氛充满活力等是创新型文化的优点。在实际工作中, 医院管理者应采取适当的管理措施, 如给与员工充分的发展空间, 建立完善的激励制度, 重视非正式组织, 推行目标管理, 建立学习型组织等, 构建以科层型和支持型为主, 同时兼顾创新型的医院文化氛围, 让员工适应环境变化, 减少思想顾虑, 建立共识, 形成团队, 积极配合参与医院变革。

4.2 妥善做好变革管理, 促进医院变革平稳推行

医院管理者在进行变革之前, 不仅自身要树立示范作用, 表现出对医院变革的信心、热情和积极性, 而且要充分考虑医院的实际情况, 做好调查了解工作, 就涉及到员工个人利益、员工最为关心的如人事政策, 岗位安排、工资福利、工作方式、权益补偿、新医院的文化氛围等问题, 充分与中层干部和普通职工进行交流沟通, 通过政策沟通与交流互动, 化解员工对变革的顾虑, 清除改革阻力, 使医院变革能达到预期的效益。

参考文献

[1]Becker, H.S.Culture:ASocial View[J].Yale Review, 1982, (6) :513～527.

[2]Cummings, T.G., Worley, C.G.Organization Development and Change[M].St.paul:West Publishing, 1997:25～26.

[3]Wallach E.J.Individuals and Organizationals-The Cultural Match[J].Training and Development Journal, 1983, 37 (2) :29～36.

[4]Litwin G.L., Stringer R.A.Motivation and Organizational Climate[M].Boston:Division of Research, Graduate School of Business Administra-tion, Harvard university, 1968:117～137

[5]DunhamR.B., Grube D.G., Gardner L.L., etal.The Development of an Attitude toward Change Instrument[Z], Academy of Management, Paper Present at Annual Meeting, Washington, DC., 1989.

[6]刘宁.企业文化、组织承诺及组织变革态度之关系研究——以三家公司整合为例[D].台湾:国立成功大学管理学院, 2003:42.

[7]顾荣炎.SPSS12.0For Windows实用教程与操作技巧[M].上海:上海科学技术文献出版社, 2005:196～204.