超市业务分析报告

2024-06-20

超市业务分析报告（精选8篇）

篇1：超市业务分析报告

导购员业务培训

导购员工作职责及绩效考核

1.根据最新统计的作息时间，按时上下班，并在台面上做好促销工作，公司人员会随时查岗，每次空岗罚款50元。

2.认真工作、互相配合，共同努力完成公司下达的每月任务（每月分配任务培训时下发）

3.根据超市每日销售情况，合理分析，做出较为准确的订货数量，于前一天下午4点前（济南、青岛1-3点、其他3-4点）将第三天的实际要货单传真到公司，如遇特殊情况应电话说明，否则违反一次扣10元。例如：1号下午4点前报3号实际到货量，2号报4号实际到货量，以此类推，特殊情况需要调整数量要在第二天上午10点前完成。

4.在正常送货时间段内，当日接货人按规定时间或者送货人员电话通知30分钟必须到达，与送货人员做好货物交接工作，认真填写货物交接表；如遇堵车等特殊情况要及时联系协调送货时间，并汇报给超市领导，协商不成报公司市场部业务经理解决。每发现一次不按时接货或者接货后未填写交接表扣10元。

5.接货后积极、认真、安全的将货物拖放到超市指定位置，并做好看管工作，防止蔬菜流失，并在超市规定的时间内按要求将货物全面上架，注意不要碰坏、撞坏其他公司货物。未经公司业务经理批准接货后私自离开，每次罚款50元，如果货物丢失，有责任人按售价赔付。

6.做好周转箱的安全存放工作，并与送货人员做好周转箱交接记录。丢失的周转箱由本超市导购员承担赔偿责任。

7.对产品要轻拿轻放、降低损耗，严厉禁止台面上出现不合格产品。货物不整齐、标示不规范、过期商品等现场问题，每发现一次扣10元。

8.严格遵守所在超市规章制度，服从超市领导和领班的安排，并严格按照所在超市的操作规程进行工作。因不遵循本超市的规章制度，每接到一次超市领导投诉扣50元。情节严重者扣发当月工资。因个人原因造成的超市罚款由个人承担，若因违反制度，导致对公司连带罚款，一并由违反者本人承担。

9.及时告知公司市场部主管人员本超市的一些重要信息，如领导的变动，同类厂家的经营状况以及一些重要活动；对于出现的问题要及时告知公司主管人员。重要信息未及时反馈扣10元（包括人员变动、超市检查等重大活动）。

10.离职者要提前一个月上交书面申请给市场部经理，只有新导购上岗后方可离开（交接工作一周内完成），经市场部批准后及时办理退场手续，不打招呼擅自离职者、不办退场手续者扣发所有工资。

11.严格遵守公司导购员的上班制度，做到按时上下班，禁止出现作一休一现象，不经允许不准出现找人替班现象，上晚班的导购员要在下班后半小时回到宿舍,每发现一次扣50元。不准带男友进入集体女宿舍，发现一次扣发当月工资并提出警告，再次违反辞退该职工。

12.要求导购员公私分明，加强责任心，管好自己的人，看好公司的菜，不能出现内盗和被盗的现象，做到燎原导购不拿别人的菜，也不准别人拿燎原的菜。

13.导购员要服从超市、公司、领班的安排，无条件的服从领导，出现不服从管理者每次罚款50元，同类情况出现5次后辞退该职工。

14.注意自己的形象仪表，牢记自己的言行代表公司的形象，树立强烈的责任心和集体观念。

15.了解并掌握绿色食品的相关知识和燎原牌蔬菜的生产过程，在营业时间讲解给消费者，积极进行产品促销活动。

16.微笑服务。各导购上岗前均已接受超市的该项培训，公司要求必须按超市规定对顾客服务。导购员领班工作职责及业绩考核

1.遵守市场部导购员工作职责。

2.在公司规定时间（每月10号、20号及月末）将专柜次品保鲜菜退回，写清产品名称、退回原因、退回数量、退回日期、退货人姓名。其它时间退货公司不予接收。

3.每周二、周三将本超市我公司产品及其它厂家的同类产品的价格信息表让送货人员带回公司，每月5号之前上交上月总结表，交给市场部主管。价格表未及时上交每次罚责任人10元，月总结表不按时上交罚50元。

4.每月底日晚上超市营业结束后必须进行本月超市物资盘点（周转箱、保鲜菜等），并将盘点结果准确体现在本月工作总结表中，下月五号前带回公司，每发现一次货物盘点不准确或盘点表未及时提交扣10元。

5.关心导购员的生活工作状况，积极帮助新导购员办理入场事宜，每位导购员休班由领班电话请示市场部经理助理后方可安排（周六、周日、节假日一律不准休班）。私自安排休班每查出一次扣发当月工资。

6.时常与本超市领导沟通，建立起一种融洽的合作关系。

7.超市领导要求的促销活动要及时告知市场部主管。延误一次扣10元。

8.按时完成公司交办的事情，如上报销售额，交接发票，合同等一定及时传递，否则由责任人承担责任和损失。

9.对于公司报销的超市工装，在导购员辞职、离职时要及时收回，妥善保管，待新的导购员来时及时发放。

10.除休班时间内（休班期间要指定临时领班，做好交接，并告知市场部主管，并保证其电话畅通），要保证清晨5点—晚上10点内电话畅通，以便随时联系到本人。领班每出现一次电话打不通并无法作出合理解释扣10元。

11．每月除及时的提醒开具发票外，还要及时与市场部经理交流货款的回收情况。导购员应注意的事项：

1．遵守超市的规定：相信各导购人员都已经过了超市的培训，相关知识都有所了解并执行着，从考勤、营业准备、工作态度、仪容仪表、禁忌的姿势和手势、语言规范、顾客接待、工作职责、岗位要求、工作流程、商品的陈列、价签的要求到商品质量的要求，培训的应该非常的严格，希望各导购人员也要严格的执行，并且，咱们联营的导购人员是实行的双重管理，既接受超市管理人员的管理，又要服从咱们公司的管理，不论哪一方提出的要求，都必须认真对待，努力完成。（总结各超市员工手册，形成燎原专柜导购员手册，经经理审核必要时打印下发）

2．正确对待报货，报货是指导采购进货量的重要依据，要求报货人员根据自己的经验和计划做出较为准确的订货量，各专柜一定高度重视不能应付。除特殊情况外第二天不准改动太多，否则领班会受到警告。

3．超市领班如果不方便每天报货委托其他导购报货，话费要相应转给委托人。

4．树立单位集体意识，个人服从集体的观念，出现问题大家共同努力解决，不能因为对某个人或领导不满意就随意说不干了，不能拿不干工作了要挟领导，培训之后再出现以上情况即便接不到本人的辞职申请市场部经理有权辞退该职工。

5、公司已进行严格的考核，要求各项工作一定正确对待，对于各种交接签字一定认真慎重，公司将完全按签字兑现。

6.接货后不准趁机内盗（包括宿舍内的个人用菜要有收款小票，），在超市内不准出现人情菜。

7．合理打折和退货: 对于能翻包的蔬菜尽量翻包，以减少损耗，不能翻包的及时打折处理，但是不准退货；对于漏气等能打折的保鲜菜经领班同意后尽量及时打折处理，不能再销售的必须按规定列出清单退货。

8．台面的摆放：超市如无特殊要求，一般要求按竖条形式摆放，合理搭配颜色。

9．码纸的贴法：超市如无特殊要求，码纸全部贴在托盘的背面，没有托盘的全部贴在商标的背面（即都要贴在保鲜膜的连接处），例如：东营银座。

10．报货方法的介绍

报货时间：必须在下午四点前发出订货传真（0536—5651956）。

报货方式：除市场部人员批准外（市场部批准前后要与办公室文员及

时沟通），全部用传真的方式报货，特殊情况不要货者必须电话通知

市场部主管。办公室文员接不到报货单会及时与领班联系。

报货调整：如需调整要货数量，在公司发货的当天11点前可作调整。

11．如何控制蔬菜损耗

控制库存

抓住先进先出的上货方法

蔬菜保存技巧的掌握

蔬菜打折、特价处理的分寸

12．每月各专柜考核结果会上报公司分管经理在公司存档，并且从4月份开始每月一总结，将以通知形式公布到各专柜，作为年终评选超市先进导购员的条件之一。

篇2：超市业务分析报告

宗旨：通过此次活动提高门店员工的业务技能

相关部门：营运部所有门店信息部财务部

执行评委：

参比人员：所有门店选派一名代表。

时间：2008/06/25—27日（即日起各店开始练习准备。）奖项：第一名一名1500元

第二名一名1000元

第三名一名500元

处罚：处罚最后一名所在店100元。

比武项目：

1.收货。共计20个单品。要求准确、快速完成收货。在提高门店收货的速度和准确性。其中要标出一线商品的价格。

2.回捡。每个柜组2个单品。要求在规定的时间内完回放。旨在强化门店对商品的熟悉程度和店内柜组布局。

3.订单。共计26个单品。只提供品名，参考店内价

转换成店内码，完成订单发送工作。旨在提高订单发送的准确和速度。

4.点钞。共计1888.8元，其中有假币若干。旨在提高点钞速和真假币识别能力。

5.结算。共计10个单品。信用卡 3个单品现金3个单品购物卡3个单品。旨在强化多种结算方式的熟练程度和速度。

评分标准：

1.收货。共计20个单品。要求准确、快速完成收货。

在提高门店收货的速度和准确性。其中要标出一线商品的价格。（其中过期，数量不足等情况，满分10分，错一项扣一分）

2.订单。共计26个单品。只提供品名，参考店内价

转换成店内码，完成订单发送工作。旨在提高订单发送的准确和速度。（满分10分，按名次排分。）

3.点钞。共计1888.8元，其中有假币若干。旨在提高点钞速和真假币识别能力。

（满分10分，按名次排分。）

篇3：超市业务分析报告

关键词：连锁超市,配送中心,流程优化,库存管理

随着市场竞争加剧、业务规模增长,一些连锁超市原有的物流配送能力已无法满足现实需求,必须对现有配送流程、组织架构、信息系统等进行改革,从供应链的角度对整个系统进行优化。如何运用零售业的商品管理方法和技术以及相关信息技术应用的理论和方法,帮助企业在商品更新换代日益频繁、竞争环境日益激烈的今天,在满足市场需求的同时,以最小的在库水平、最低的商品成本抢占市场,制定出最佳的进货策略、最合理的库存结构、最小的运输路径,减少物流成本,减少商品采购、商品库存管理中的主观性、盲目性,从而帮助企业增强赢利能力和核心竞争力,具有很大的现实意义。

一、超市门店配送流程优化

着重对连锁超市门店配送流程、员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度和信息管理系统进行分析和优化,可以使企业能以最低的成本、最小的库存,及时准确地满足门店的需求。对库存商品进行分类库存管理,制定合理的库存结构;对需求量和提前期变化时的库存量进行计算,制定合理的商品库存量;对于滞销商品采取保本保利分析,尽可能减少滞销商品带来的损失。通过以上各方面来对连锁超市物流中心的业务流程进行优化,可以帮助企业增强赢利能力与核心竞争力。

对门店配送流程优化,主要在员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度等方面进行优化:

1.门店配送流程优化:通过设计和制定门店配送流程,使得整个配送链有一个标准化的流程安排。

2.员工岗位安排和工作性质优化:优化现有员工安排,开展一系列员工培训,使得企业的业务优化项目在企业内部得到普及和推广,增强员工对其的普遍认知。

3.库存控制:利用ABC分类法对库存商品进行分类库存管理,制定合理的库存结构;对需求量和提前期变化时的库存量进行计算,制定合理的商品库存量;对于滞销商品采取保本保利分析,尽可能减少滞销商品带来的损失。

4.拣货方案和路径:在于状态点的选择上优化配送中心订单拣取路径。通过确定从一个被拣巷道到下一个被拣巷道的必经点为状态点,使模型大为简化,路程大大减少。

5.车辆调度优化:通过分析包括货物、车辆、物流中心、客户、运输网络、约束条件和目标函数等要素,制定一个高效优质的车辆调度优化安排。

二、配送中心运转流程优化

在配送中心的运转过程中,对其流程进行优化管理,其目的在于:降低自身流程成本,同时努力为客户降低成本。

如何实现配送中心流程的优化,提高配送效率,是困扰物流企业的一个问题。传统的最小费、最大流线型数学模型在物流配送实践中并没有完全吻合,它只能提供一个理论思考的依据,很多不确定因素使得传统理论在实际作业活动中的灵活性降低。

配送中心流程的优化管理可以从以下几个环节进行努力:

1.进货环节建立预约机制

进货环节也称为备货环节,是配送中心运转的基础环节。在物流专业化的情况下,进货基本上有两种模式:第一种模式是提供配送服务的第三方物流企业直接承担备货责任,主要通过向生产企业、经销企业订货或购货来完成;第二种模式是物流、商流两者相分离的模式,订货、购货等工作通常是货主自己去完成,配送中心只负责进货、理货等工作,货物所有权属于货主。进货环节需要考虑的是进货时间控制在谁的手中,是货主还是配送中心?如果是货主,配送中心就得24小时值班,因为货主随时都可能进货。如果是配送中心,那预约时间就变得非常重要了。(其实无论是第一种,还是第二种,都需要预约机制,只不过由货主进货,在配合上需要注意。)提前一到两天预约是欧美、日本成熟的配送中心的必经手续,不预约,配送中心就不受理,因为那样会打乱配送中心的计划。

进货环节经过预约、验收、交接单据等详细操作,改进了传统物流进货流程的单据不齐全、时间不确定、仓库操作凌乱的现象,实现了传统流程的部分优化,能够满足配送中心运转和客户的要求。

2.仓储环节优化货物管理

仓储环节是进货活动的延续,在配送中心的活动中,仓储有两种形式:一种是暂时储存,另一种是储备形态。一般来说,暂时储存形态仅仅适用于周转率高的商品,今天进仓明天出货的商品最适合于利用仓库首层暂存区放置。储备是基于安全库存的考虑,按照一定时期配送活动要求和到货周期,有计划地确定能够使配送活动持续进行的库存数量和形式。储备形态适用于在仓库存放一定时期的商品,一般放在货架上。

配送中心在仓储环节的优化实践主要体现在货位管理上,通过物流信息系统自主选择货位,简便快速地确定货物的存放位置。货位管理提供一个静态货位,动态商品的储存模式。货位和货物互为关联,易于寻找,大大减少了盘点、分拣、搬运等仓库作业时间,提高了效率。仓管员从拿到分拣单到将货物装到车辆上所花费的时间仅为25～35分钟。盘点作业实行定位定码的创新盘点法。分拣作业的优化主要采用数字分拣系统,实现自动化和人工相结合的新思路。物流配送中心在整个仓储管理和作业过程中,须做到仓库规范化操作,让每个岗位的员工都清楚自己做什么、怎么做、应该遵循什么步骤去做等,通过这种方式来优化仓储环节的流程。

3.配送环节优化配送线路,提高配送效率

配送是配送中心的核心环节,高效的配送需要在配送调度和运输、交货等具体操作环节的整合优化。

配送中心必须按照配送合理化的要求,在全面计划的基础上制定科学的、距离较短的货运路线,选择经济、迅速、安全的运输方式和适宜的运输工具。配送中心在安排每次出车时,按照物流线性规划和排队论的运筹模型,满足配载的要求。物流配送中心在城市配送过程中,能够在适应现阶段我国的配送情况下,对单纯送货进行了改进,比如,制单员在每次制单时,运用配送路线模型确定路线。只要输进去有哪几个点,以及每个点需要送货的数量,模型就会自动选出几条路线,让调度人员根据当时市内的交通流量来灵活选择,从而确定了配送点的分区划分、路线安排,大大缩短了花在路上的配送时间。送货单上有客户的详细地址和联系电话。配送司机到达客户所属区域后很容易通过电话找到零售商营业仓库。运输调度的合理性还体现在尽可能不安排送货跨度很大的车次。相对于国外自动化程度很高的配送中心和交通很便利的城市来说,这些做法虽然不是其核心内容,但是在中国这种物流环境下,这已经提高配送效率了。

三、库存控制管理与优化

库存管理是整个商品物流管理的中心环节。

1.库存产生与管理要点

库存的产生是由于零售企业的经营特点所决定的。由于商品生产与商品消费存在着一定的时间差、数量差及一定的空间差异,库存可以保证流通企业商品供应的连续性,减少缺货给企业带来的机会损失,提高企业服务的品质,扩大商品的销售并增加赢利。

但是,并非所有的商品库存都是必要的,因为库存期间常会带来以下几方面问题:(1)支付仓储费用;(2)占用一定的流动资金;(3)库存期间会

产生有形和无形的损失;(4)商品的跌价损失等。这些会给企业带来严重的经济负担。

因此,零售企业要想提高经济效益,必须运用科学的管理方法,制定有效的管理措施,包括:(1)使商品库存的数量与商品经营规模相适应;(2)使商品库存结构与市场需求结构相适;(3)使商品库存的时间与商品销售周期相适应,使商品库存尽量合理并且便于管理。为了达到以上要求,需要作好库存控制和入库作业方面的工作。

库存管理,是在满足顾客服务要求的前提下通过对库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率,以提高企业的竞争力。库存控制和管理主要

(1)如何用有限的人力、物力和财力做好库存管理工作;

(2)商品库存定额核定多少合适;

(3)保本保利分析;

(4)商品库存滞销预警管理;

(5)过期商品预警管理;

(6)自动生成需采购商品目录

(7)商品库存结构评价。

2.库存优化策略方针

在对某连锁超市配送中心现有库存管理现状分析的基础上,我们提出了针对连锁企业经营特点的库存优化策略方针。

一般连锁超市经营的商品达两万多种,如果对所有商品都投入同样的管理力量,采用相同的重视程度,是既不可能也不必要的。应根据商品的价值对库存商品进行总体分类,对于不同类别的商品分别给予不同的重视程度,对于重要商品给予较高的重视,严格进行管理;对于一般商品则相对投入较少的人力、物力和财力,进行一般管理。

在具体使用中主要是ABC分类管理法,ABC管理法是指根据管理普遍存在的“关键的少数与次要的多数”的分布特征,运用定量分析方法按重点(A类)、一般(B类)、次要(C类)进行分类排队,以分别采取不同管理方式,投入与价值相适应的一种管理方法。通过信息管理系统中的决策分析功能,可以对配送中心的商品进行ABC分类。

对A类商品库存进行严格的库存量的控制,确定其上下限,确定经济采购批量,开展保本保利分析工作,并实行一天盘点一次,及时发现问题、解决问题。对于B类商品库存也应尽量进行保本保利分析工作,实行一个星期盘点一次,并根据日销统计报表对库存商品的销售情况作出预测,对畅销商品加强销售情况的跟踪,及时采取措施满足要求;对于滞销商品按保本利原则尽可能削减库存。对于C类商品由于数量较多,只能进行一般管理,按每个月盘点一次,重点是了解商品销售量的变化,根据季节、商品特性等方面的情况控制商品的库存情况。

3.库存管理的重点问题

库存的分类管理是按销售额的大小来对商品进行有重点的管理,但考虑到不同商品由于其供货来源是否容易、是否因季节的不同而需要不同的库存量,因此在管理商品库存时,还应注意以下问题:

(1)是否需要库存

哪些商品需要库存,哪些商品可以不要库存,这是库存控制决策中一个十分重要的问题,必须通过周密的调查和系统的分析才能做出决定。进行决策时应从商品供应条件和经济效益两个方面进行综合分析。

首先,从供应条件分析,应考虑三个因素:有没有可靠的供应来源;商品流通部门的服务质量;有没有可靠的运输条件。这三个因素是相互联系相互制约的,如果某种商品有可靠的供应来源,供应渠道畅通,商品流通部门服务质量好,并有较好的运输条件,就可以考虑不要或少要库存。如果三个条件中有一个不具备,就应该保持库存。对于生产厂家在本地或在本地有配送中心的商品,蔬菜、水果和肉等对新鲜程度要求较高的商品,则不应该保持较大的库存量。

其次,从经济效益分析,即使上述三个条件都具备,也不一定能满足不要库存的决策要求,究竟要不要库存,还需要从经济效益的角度作进一步分析。一般可从订购费用和保管费用两个方面进行分析比较。当保管费用大于订购费用时,可考虑不要库存;反之,就应考虑一定数量的库存。

(2)能否补充库存

当决策已经决定某种商品需要库存后,就要进一步分析采取何种采购方式,是分批采购订货,还是一次性采购订货,必须具体分析。采购方式一般有两种:一种是连续采购补充的库存,这类商品有可靠的供应来源,供应不会中断,配送中心可以一批一批地陆续采购订货;一种是不能连续采购补充的库存,这是指供应此类商品具有很强的时间性或季节性,如果失去采购订货时机,供应就会发生中断,对这类商品,必须根据实际情况组织一次性订货,以确保经营的需要。

篇4：永辉超市：生鲜业务护城河明显

本周招商证券推荐了永辉超市（601933），理由是公司生鲜业务的护城河明显，经营效率持续提升。二级市场上，永辉超市的股价走势自公司上市以来就呈现“波澜不惊”的局面，形成了一个大的箱体走势，这当然与整个零售板块的相对弱势有关，不过，在公司不利因素逐渐消除后，业绩依靠自身独特优势逐渐提升将是大概率事件，股价上行空间会逐步打开。

招商证券指出，公司的生鲜经营优势明显，且投资者应该认识到，“产地直采”并不构成壁垒，对生鲜产品及价格跟踪才是采购的核心竞争力——只要采购量足够大，任何超市或批发商都能够到产地采购。而由于生鲜产品非标准化特征，同一品种质量差别很大，而且生鲜价格波动频繁，短期供需关系变化较快，如何把握生鲜产品价格走势，选择更好的产品成为生鲜采购的核心。

永辉超市之所以构筑了这方面的优势，是通过投入大量人力物力，与许多家优秀的农民合作社建立关系，既丰富了产品品类，又将主动权掌握在自己手中。能够及时掌握各地生鲜价格、产品质量、生产周期等信息，有效地保证了货源的稳定，并建立了完善的溯源机制，提供产品质量和安全性，由于采购量大，极大地降低了采购成本，通过精细化管理，降低了生鲜的损耗，建立了以生鲜为主打的核心优势。

另外，永辉超市2013年年报也显示，公司基本面出现了更多向好的变化。首先是公司新区减亏效果明显，河南及江苏等大区亏损明显缩小。其中华东大区营业收入翻番、河南大区等新区取得 50%左右的快速增长；次新区域业绩增长稳定，北京大区、安徽大区增长均达 28%左右。

同时，公司2013年财务费用为8200万元，较去年同期减少了 44.6%，主要是因为公司2012年偿还两期短期融资券，导致2012年前三季度财务费用达到1.48亿元，随着短融到期，第四季度的财务费用仅为 2848万元，到2013年1季度，财务费用下降至2629万元，以后各季度财务费用均出现了回落。

业绩方面，招商证券认为2014年公司有望保持快速发展，强调看好公司强劲的异地拓展能力，并能通过扩张及供应链效率提升能覆盖人力成本上涨压力。一旦小非减持完毕，将会迎来买入良机。预计2014、2015 EPS为0.56、0.68元。

篇5：超市业务员岗位职责

1、客户维护及服务，增加产品销售范围;

2、老客户的维护，提升客户满意度。

3、责销售区域销售活动的策划和执行，完成销售任务;

篇6：超市业务员岗位职责标准

2.负责指定区域卖场信息收集及反馈工作;

3.查核卖场陈列及堆头情况;

4.查核卖场供货情况;

5.查核卖场货品日期;

6.相关资料汇整(周报、查核记录、堆头照片等);

7.定期进行客户拜访，维护正常客情，完成销售业绩目标;

篇7：超市业务员岗位职责描述

2、根据公司产品销售计划，扩大线下产品销售区域;

3、把握市场动态需求，及时跟进并调整各个区域供货需求;

4、与客户保持良好沟通，维护客情关系，并开拓新客源，为客户提供周到的服务;

5、能够承受较大的工作压力和工作强度;

篇8：超市业务分析报告

移动互联网时代下的业务多种多样,办理方式随时随地,快捷方便成为很多移动用户的基础需求,移动业务超市化运营将改变以往的移动业务的办理模式,为用户选择业务提供多样性,实现营业厅中的业务、卡号、终端、配件等产品的自助选购。

为了加快营业员的办理业务速度,改善客户体验,业务超市化运营在办理快捷、方便方面也做出了相应探讨,通过刷码(条形码、二维码)录入,前台现金缴费或POS机缴费,实现移动业务超市化运营,不仅可以最大化降低营业员人工业务办理时间,将顾客选择业务环节前移,同时还可加大自助营业厅(或称超市化营业厅)内营业导购力度,实现营业员的厅内流动营销,提升实体渠道营销效果。

业务运营系统现状分析

目前,在移动营业前台综合业务受理系统中,终端合约产品和资费、数据业务等是在不同的菜单办理的,如果同一个客户现在想办理一个终端合约和一个数据业务,需要在不同的菜单分别录入、选择、提交。为加快营业员办理业务的速度,改善客户体验,有必要实现顾客到营业厅业务、卡号、终端、配件等产品的自助选购,通过刷码(条形码、二维码)录入,前台现金缴费或POS机缴费。不过,要将目前复杂的移动业务进行超市化业务运营管理,需首先将移动业务进行二维码产品化管理。

移动互联网超市化运营体系

业务超市化运营的基础是二维码营销管理平台的建设,它是一个以营销为核心的协助企业促销推广的平台,通过此平台创建营销活动,制定活动规则,根据营销活动的类型提供编码、发码、验证、履约统计、评价交流服务,广泛适用于团购、积分消费、折扣兑换券、VIP凭证等业务,以二维码为纽带,融合移动互联网、自动识别技术,精准投放,用电子化手段促进和帮助企业实现精准营销,能够使活动可评价、可控制,其良好的体验性与安全环保特点,可满足企业各类商业模式及营销活动的电子化支持。

基于现有套餐、终端、营销活动等资费,改变传统手工选择的方式,将这些信息转换给二维码,连同介绍信息制作成卡片,供客户自助选购,营业员在为客户办理这些业务时,只需通过扫码枪扫描卡片上的二维码,即可完成选购信息的获取,避免手工选择的耗时、误操作等诸多问题。

同时通过对掌上营业厅支撑系统的改造,增强掌上营业厅支撑系统实现各项业务的承载,客户自主使用手机二维码扫描软件可进行业务查询、业务办理、活动参与、在线评价等功能,符合超市化营业厅改造及二维码营销推广的目标。移动互联网超市化运营的总体思路如图1所示。

移动互联网超市化运营体系建设方案

二维码营销管理平台可分为两大模块,即基础管理模块、二维码营销管理模块。

二维码营销管理模块包括以下几种核心功能。

1.二维码生成功能

为方便二维码产品管理,需核对营业前台营业员扫描的二维码产品与客户通过智能终端自主扫描的二维码产品相一致。系统需通过移动产品的相关标识数据、通过业务查询或办理链接地址生成二维码图片,图片可直接保存到二维码库中,保存时可记录相关信息,便于后期使用。

在二维码生成时,为保证业务在核心系统的正常使用,二维码生成管理平台需与BOSS系统的产品管理数据进行校验,确保产品数据的有效性。

2.二维码发布管理

在二维码库中获取二维码,设置二维码发布的时效性,超市化营业前台系统或业务推广部门可通过开放接口或直接登录系统,获取发布后的相关二维码进行业务营销。二维码管理按产品类别、发布范围进行管理。

3.数据分析

运维人员可通过该功能模块,统计二维码营销中的业务访问排名、业务办理排名、区域营销排名、用户访问或办理排名及终端访问类型排名。