医院中层干部管理培训心得体会

2024-07-28

医院中层干部管理培训心得体会（精选12篇）

篇1：医院中层干部管理培训心得体会

医院干部培训心得体会

为了提高我院中层干部的管理水平，医院组织了第一期干部培训班。授课老师从医院团队凝聚力、执行力、沟通能力、如何当好科主任、怎样与医院目标一致、怎样让下属与自己目标一致等问题对中层干部进行了系统、全方位的管理知识培训。本人有幸全程参加了培训课程，受益非浅，深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力及管理人员的人格魅力对我们尤为重要，使我认识到执行决定成败，责任高于一切。

良好的团队执行力需要营造良好的执行力文化，执行文化的导向会形成一种氛围，经过长时间的沉淀和积累，形成医院文化，也就是风气。风气的好坏决定一个医院决策的成败。用正确的人，;做正确的事，即把握明确的工作目标，目标的制定要有延续性，不能朝令夕改;正确的做事，即如何提高执行力。如何提高团队的执行力，是我们医院每个中层干部都应该认真思考的。首先，我认为，是保证政令畅通，畅通的沟通渠道，正确的传达、不转弯、不变味、是落实执行力的重要环节，可达到事半功倍的效果。其次，布置工作应及时督查跟进，督查是落实执行力的有效环节，能提高各层人员的落实能力。反之，开会+不落实=零，布置工作+不检查=零，再有，合理灵活运用绩效管理和激励机制，责、权、利、奖、罚分明，也是提高执行力的有效手段。对全体员工进行增加执行力的培训，培养员工对医院忠诚度，培养各个科室的点凝聚力、培养员工敬业、责任、服从和诚实的优秀品质，把个人、团队与医院利益紧密结合，形成共同的价值观，使所有人员目标一致，从科主任做起，使每个员工有主人翁精神，爱院如家。

“没有任何借口”是美国西点军校建校200年来奉行最重要的行为准则。没有任何借口，就是无条件的服从，是执行力的完美体现。如果我院全体员工人人都能做到这样，我们的政令就会畅通无阻，每项工作都能得到落实，那我们的医疗技术水平和服务质量就会提升一个台阶。

在培训中，“如何做好一个科主任”做好科主任需要有执法意识、对职工需要有要求、有标准、有监督。作为医院的中层干部，既是医院的中流砥柱，也是医院上下连接的纽带，既是科室的技术骨干，又是学科带头人，如何提高自己的管理能力，管理好科内人员，搞好科室工作，是常萦绕在我心头的问题，追求与梦想常闪现在我的脑海里。这次医院为提高中层干部的领导和管理能力，开展的学习班，使我在更新管理理念和探索管理方法模式上受益匪浅。我相信只有不断勇于实践和总结经验，用心工作，梦想才会实现，努力才会有所收获。

一、用心的服务才是自觉的服务。我觉得只要用温暖的心，切实解除患者的痛苦，用心去做好自己应该做的事情，成绩总会出来，病人总会理解和肯定的。作为科室主任应有带领员工真诚服务于病人的能力、魄力和感染力。首先：自己需要身先士卒、以身作则，做出榜样。其次是要有责任感、勇于承担责任、责任使人强大，对于总喜欢做老好人的主任，很难发挥一个科主任应该有的责任。

三、胸襟开阔，豁达大度，是一种善良的心愿，是一种友善的态度，是一种人文素养和高尚情操，是一种智慧、气度和风范的综合反映，是一种涵养达到高层次的心理平衡，也是做人，领导工作的必备素质，是和谐社会的所需的一美德，也就是老师所说的“纳”。有了容人容事的气量和风度，拥有宽广的心理生活空间，才能善于吸收各种丰富的知识和经验，善于听取各方面的意见，善于博采众长，也才能使自己长本事，长智慧。有了豁达大度的胸襟，是强者的气度，智者的风格，自信的表现，正义的行为，可贵的人生境界，并非软弱和“窝囊”，不会失去什么，相反会真正得到。尤其是“委曲求全，以德报怨”的高尚品德，可以使人夜静时，自省反躬自问，自愧不如，需要本着就事论事、解决问题的角度思考问题，自我反省。

四、要懂得取舍，有所不为，不要被眼前利益所诱惑，无论面对机会还是挑战，都能有舍弃的胸怀和勇气，都能从医院利益出发、从为患者考虑，选择最有价值的事情，专心专注地做下去，在服务患者、奉献社会的事业中争取让自己走的更加优秀。

执行力无论对一个企业或是一所医院,都是获得良好效益的保障,执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力,还有对思想、理念、文化等意识的执行能力,即一种综合执行的力量。无论是一个好的理念,一个好的文化构架,还是一个科学的绩效评估系统,如果得不到执行,就只能永远停留在纸上,执行力犹如太极运动,需要刚柔相济,有时是急风骤雨,有时是风和日丽,但最重要的是,执行力一旦由被动到主动,就是一个成功的范例。执行力是一个把目标变成成果的行为，要在有限的时间内把目标变成结果的能力也是一个中层需需要具备的能力，要成为强执行力的人才需要具备以下精神：

1、信守承诺、2、永不放弃、3绝不拖延、4结果导向。

作为科室的负责人，结合此次干部管理学习班的学习，深感自己的管理体会又有了进一步升华。中层干部不断提高自身的管理能力和业务能力是非常必要的，所谓“勤于思则理得，勤于行则事治”，勤奋和进取是成功之本。一个公认成功的科室管理者，还要配合医院制定和执行各种医疗服务流程。抓住了科室医疗质量控制，也就抓住了医疗质量管理的重点，将使医院管理工作更加具体，更加落实，医院的发展才会走上更高、更远的台阶。

赣南医学院第二附属医院

药剂科：钟裔林 2015-11-19

篇2：医院中层干部管理培训心得体会

1、做一个有作为的中层管理者;

2、医疗服务的全员营销。

课上得很深动，叶教授讲课声色并貌，台下时而笑声，时而掌声，气氛非常活跃。当讲至医患关系时，一句“把‘对’送给病人”触动了我，越想越有内涵，越有意思。

“把‘对’送给病人”，这是一种智慧：作为医务工作者，病人是我们的“衣食父母”，是我们的“上帝”，有时不涉及原则的问题，不妨把“对”送给病人。这样，既化解了矛盾，避免了磨擦，又解决了问题，而且病人也舒心了。“曲则全，枉则直，”这是智慧。

“把‘对’送给病人”，这是一种宽容：一个人的胸怀，即要能容好的、对的，也要能容不好的、不对的。病人的不对、朋友的自私、爱人的.错误等等，他都能包容。那么，他的胸襟是敞开的，他的度量是宽广的。

“把‘对’送给病人”，这是一种和谐：争“对”与“不对”，是矛盾的产生，是一种相对论。老子说：“天下皆知美之为美，斯恶已;皆知善之为善，斯不善已。”本我无错，可我把“对”送给对方，那么，也就无所谓“对”与“不对”了。这样，医院将不会有病人投诉，社会将走向和谐，人与人之间也会更亲近友爱了。

把“对”送给病人的结果是“双赢”：“对”与“不对”，双方争得面红耳赤，甚至动武，不如把“对”送给对方，使他消消气和稳定一下情绪，然后，再想办法解决问题。就象只能坐一人的船，你硬挤上去，船就会沉。不如让他先过河，自己再想办法，退一步海阔天空。

朋友，请你试一试，将你的“对”、你的真诚、你的热情、你的理解和宽容送给身边的人，你得到的将是幸福与快乐。

篇3：医院中层干部管理培训心得体会

关键词：战略,医院中层管理干部,绩效考核

在事业单位岗位设置管理的实行过程中, 对医院中层管理干部考核与评价体系的研究一直是医院中层干部绩效考核与评价领域的难点和热点。建立一套科学、合理的考核机制, 正确评价每位管理干部的业绩, 作为职务升降、岗位聘任、评优罚劣、薪酬管理的依据, 不仅可以保障管理者实现预期目标, 还有助于考察被评价者的现实能力和内在潜能, 有助于对管理干部的发展性评价, 激励管理干部的积极性, 提高我国医院管理质量。

一、医院中层管理干部绩效考核体系的设计原则

1. 实用性原则。

应该考虑客观环境和具备的条件, 选择可操作性强的考评方法。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下, 指标体系尽可能简化, 减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。

2. 客观公正原则。

在绩效考核工作的过程中, 要把客观公正始终贯穿于绩效考核工作的每个环节。在绩效考核实施细则制定时, 标准要保持一致, 方法要符合实际, 操作性要强;而在绩效考核的具体实施中, 考核的内容、方法、标准及结果都要公布, 绩效考核的评分制度要客观、公正、规范, 排除主观和感情因素的影响。整个考核要做到实事求是, 公开透明, 而且考核结果要及时向员工反馈。

3. 目标导向原则。

医院应利用绩效考评的导向功能, 对中层干部的行为加以控制和引导, 使其个人目标与医院目标保持一致。

4. 责权一致原则。

根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同, 在实行层层考核的工作程序中, 有同级考核, 也有上级考核下级。在每一环节中始终处理好责任与权利的辩证统一关系。

二、医院绩效考核指标体系

1. 绩效考核指标的概念。

绩效考核指标就是考核因子或项目在考核过程中, 对被考核对像的各个方面或要素的具体体现和描述。本文中就把医院中层管理干部的“德、能、勤、绩”作为绩效考核的指标。只有通过评价指标, 评价工作才具有可操作性。绩效考核指标确定有以下要求:第一, 与医院的战略目标相一致。在绩效考核指标的制定过程中, 首先应将战略目标层层传递和分解, 使每个职位都被赋予战略责任。绩效管理是战略目标实施的有效工具, 绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。第二, 应突出重点。指标之间是相关联的, 不一定要那么全面, 也很难做到面面俱到, 要抓住关键绩效指标。通过抓住关键指标将员工的行为引向组织的目标方向。指标一般控制在五个左右, 太少可能无法反映职位的关键绩效水

●付晓英

平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度, 对员工的行为是无法起到引导作用的。第三, 应把素质和业绩并重。重素质的同时, 也要重业绩, 二者不可偏废。过度重素质, 会使员工过分看重个人行为及人际关系, 使得其不讲实效, 导致员工的个性及创造力的发挥, 最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩, 容易使人有急功近利、侥幸的心理, 想通过走捷径的不良手段。一套好的考核指标, 应该在突出业绩的前提下, 兼顾对素质的要求。第四, 应把握“适”。绩效考核体系在我国医院建立, 是非常个性化的。不同的医院、医院的不同发展阶段、医院不同战略的背景下, 绩效考核的目的、方法、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效, 关键并不在于考核方案多么高深精准, 而在乎一个“适”字。

2. 选择指标的原则。

医院中层管理干部绩效考核体系评价指标主要遵循如下原则: (1) 科学性原则。科学的绩效考核指标体系能够为考核体系提供科学依据, 只要指标能够反映出目标的概况即可。因而, 这种系统也比较容易被接受, 工作之间的沟通交流问题也容易解决。因此我们在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性原则, 科学合理的设计绩效指标, 要充分考虑到各个方面的情况。 (2) 界限清楚原则。措词要讲究, 使每一个指标的内容界限清楚, 明确具体, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标。 (3) 微分化原则。考核指标是对具体工作目标的详细分解过程, 表达的意思最好是要有较高的清晰度, 所以就必须微分化, 一直细分到能准确详细表达清晰考核的程度。 (4) 可操作性原则。一个好的考核指标体系应该是一个简便的、可操作的指标体系。因此我们在设计绩效考核指标时要建立一个可操作的指标体系, 指标体系的设置要简单、明确, 指标尽可能少而精。 (5) 定量为主, 定性为辅原则。绩效考核指标尽可能以定量为主, 定性为辅, 对于定性指标要运用数学、统计等工具先进行量化, 然后再定性分析, 使得结果更精准。

3. 医院中层管理干部绩效考核内容的确定。

绩效考核前, 必须要搞清楚考核指标的确定, 在本研究中, 在传统“绩”和“能”、“勤”、“德”、“廉”五项为考核指标的基础上, 加上“学”, 作为中层管理干部绩效考核的主要对象。在排除外界影响后, 中层管理干部的绩效考核在本质上是对行为的结果以及影响行为结果的因素进行考核。而行为的结果, 有时是有效的, 有时是无效的, 这取决于是否符合医院目标, 符合医院目标的行为结果, 才成为绩效、成果, 才称得上对医院健康飞速发展的一种贡献或价值。根据医院党政中层管理干部的工作职责要求, 将德、能、勤、绩、廉、学六个方面确定为医院中层管理干部绩效考核的内容。 (1) 绩。医院中层管理干部考核的出发点就是“绩”, 是考核干部在担当工作时, 履行岗位责任制和完成工作目标过程中, 提出的工作计划构想、采取的具体举措、发挥的作用以及所取得的绩效。干部工作的“绩”在反映中层管理干部方面具有特殊重要的作用, 也是考核的中心, 因为干部的“绩”是德能勤的集中体现。他解决的问题是干部工作的完成情况以及在完成工作的过程中的工作状态的评估。在考核时, 可具体细分到干部的工作质量、工作效益、工作量及个人贡献的二级考核指标。 (2) 能。医院中层管理干部考核的“能”, 主要是对干部组织领导能力的考核。要考核中层管理干部对所掌握的信息能正确处理分析、进行有效的判断、科学地作出决断的解决问题的能力;要考核中层管理干部调动本部门成员, 使其按职责要求完成工作目标的情况, 与其它部门及人员能协调、沟通、交流的组织协调能力;要考核中层管理干部学习研究与工作有关的新知识和技能, 特别是掌握现代管理理论、医学理论知识和技能的情况, 以及文化素养、工作经验等。要考核中层管理干部善于接受新事物, 积极进取, 开拓创新, 能根据工作实际提出新思路、新方法等工作的创新能力;除此之外, 还要考核他们的用人授权的能力及社会交往能力、处理复杂问题和突发事件的能力等。 (3) 勤。医院中层管理干部考核中“勤”, 重点就是考核干部的工作作风。要掌握干部执行民主集中制, 维护领导班子团结, 发扬民主, 勇于开展批评与自我批评的情况。考核领导干部是否在工作中严以律己, 以身示范, 以自己榜样的作用和力量感染下属。考核中层管理干部是否实事求是、不怕吃苦。考核干部是否敢于负责, 勇于改革, 是否严格管理, 是否严谨细致等。考核干部是否能深入实际去调查研究。总得来说, “勤”实际上是“德”的具体体现。 (4) 德。医院中层管理干部考核的“德”, 就是考核干部的思想政治素质。要考核干部的理论素养和思想水平, 政治立场与大局观念, 在执行党的路线、方针、政策时, 是否认真执行组织决定, 工作中是否顾全大局。看干部是否热爱本职工作, 工作目标是否明确, 是否能够认真负责, 严格管理, 勇于承担责任。考核中层管理干部学习马列主义、毛泽东思想、特别是邓小平理论以及学习党和国家方针政策、掌握基本原理和精神实质, 运用理论和政策水平的情况。要考核干部是否为人正直, 办事公道、作风正派, 团结同志, 严以律己, 能正确对待工作中的成绩和不足, 遵守社会公德和职业道德。要考核干部坚持全心全意为人民服务宗旨, 正确行使人民赋予的权力, 联系群众, 自觉为人民谋利益的情况;同时要看干部在精神文明建设中发挥作用的情况。主要包括:政治立场与大局观念、道德品质、事业心和责任感、理论和政治水平、奉献精神与服务意识、工作作风等。 (5) 廉。指干部的廉洁自律, 遵纪守法和遵守党政干部从政准则的各项规定。“廉”实际上也是“德”中遵守社会行为规范的具体体现。 (6) 学。学主要指的就是中层管理干部的学习意愿、学习投入、学习水平这三方面的内容, 如努力学习现代管理及人力资源管理等理论, 努力学习信息化知识、办公自动化、网络化等技术, 高度的事业心、责任感, 强烈的奉献精神, 这些都是需要人事干部投入很大精力并能使部门长远受益、有利于医院可持续发展的“潜绩”。

从上述对德、能、勤、绩、廉、学六个方面的阐述中, 可以看出它们不是孤立的, 而是相互联系的。追求“绩”的最大化, 是干部建设的最终目标, 而“绩”的大小与人具有的能力和能力的发挥程度有很大的关联性。现实中, 一个人有越强的能力, 则工作业绩就会越好, 但是这是在能力程度发挥好的前提下的。一般来说, 一个人的能力越强就越容易取得好的工作业绩, 当然还与能力的发挥有关。虽然说影响人能力发挥因素很多, 但都有一个是根本原因, 那就是“德”。“德”实际上是人力资源建设的重要方面, 它不但可以削弱能力, 还可以加强能力, 起着能力系数的作用。而“勤”又是“德”的具体体现, 是干部考核的不可缺少的内容。

可是为官的人, 没有不追求政绩的, 这是领导职务对其执政的内在要求。但是, 究竟如何追求政绩、追求什么样的政绩, 对不同干部来说, 却大相径庭。同样是政绩, 有的看得见摸得着, 是谓“显绩”;有的看不见摸不着, 是谓“潜绩”。一些工于算计的人, 只愿乘凉, 不愿栽树, 只干看得见、摸得着、见效快、对自己有利的政绩工程、形象工程, 而不愿做那些见效慢、打基础、有利大局、有利长远的事情。所以这里就涉及到干部绩效考核的一个重要指标“学”。潜绩一般都是费时费力、难以形成轰动效应, 那些默默无闻打基础、踏踏实实抓长远的老实人, 常常与荣誉无缘、与提拔无份。从这个意义上讲, 用心抓潜绩, 不但需要有思想深度、超前眼光, 更需要有无私品格和高尚境界。实践告诉我们, 科学的政绩观要依靠科学的干部评价任用制度来培养。领导机构和组织人事部门考核官员政绩, 既要看显绩, 又要看潜绩, 既要看任内干了些什么, 又要看走后留了些什么。只有在干部任用上对那些注重潜绩的干部格外关注、多加留意、不能亏待, 潜绩与显绩才能真正实现统一。

三、完善医院中层管理干部考核体制建议

国之兴, 在于政;政之得, 在于人。实施医院管理的主体中就有中层管理干部, 他们在医院的管理中起着上传下达、承上启下的重要作用。医院中层管理干部的工作能力决定了医院的管理水平, 从而在一定程度上决定着医院的竞争力。然而, 要充分发挥医院中层管理干部的职能作用, 用科学的制度来作保证是关键。所以, 制定符合政绩观要求和体现科学发展观的干部绩效考核标准, 以及进一步加强和完善中层管理干部绩效考核体系的建设, 就显得极为迫切了。

首先, 要采用信息化的考核平台。随着世界经济的全球化不断深入, 科技进步的日新月异, 人工统计和临时打分早已明显不适应当前的医院绩效考核的需要, 有必要推广和学习一些企业或成功案例医院的成功做法, 对外购置或内部开发一套中层管理干部绩效考核系统。这样, 不仅可以让考核人有充足的思考时间, 根据赋分细则对中层管理干部打出合理的分数, 同时又可以有效避免统计过程中的资料遗漏、数据错误结果泄露等。

其次, 做好绩效考核的组织宣传工作。要在确保绩效考核过程中保密的前提下, 大力宣传中层管理干部绩效考核的重要意义、实施过程及结果应用等, 使其树立主人翁的思想, 顾全大局、认真对待, 给出符合实际的、公正的分数。除此之外, 还要规范中层管理干部考核时的组织实施, 明确测评的范围, 对参加考核比例不够的, 结果不予采用;对测评人与被测评干部之间不熟悉的, 允许测评人放弃测评权, 确保整个测评过程信息充分, 数据可信。

再次, 优化考核测评赋分细则。现今绩效考核指标的划分还显得过于粗糙, 考核人在打分时缺乏明确的分类及指导意见。医院组织部门需要根据学院的实际情况, 甚至根据不同种类岗位的中层管理干部, 研究制定各个项目的赋分细则, 真正做到定量与定性相结合, 过程与结果相结合, 数量与质量相结合, 为中层管理干部考核的开展提供更为有力的基础条件。

最后, 实施主管领导考核信息反馈。绩效考核结果反馈是绩效考核非常重要的环节。绩效考核结果的反馈, 从动态角度来看, 既是绩效考核的工作最后一项, 也是绩效考核工作的起点, 同时也是绩效考核持续改进的动力。在中层管理干部考核过程完成后, 找出偏差与不足, 然后根据这些找出完善、补充和纠正的方法, 来实现绩效考核的工作目标并不断提高考核体系的设计目标。

参考文献

[1].刘颜.现代医院临床科室绩效评价研究.武汉:华中科技大学, 2007

[2].叶茂.应用层次分析法评价医院临床科室的综合绩效.中国医院, 2005 (8)

篇4：浅析医院中层管理干部队伍建设

摘要：医院管理水平的高低在很大程度上取决于医院中层管理干部队伍素质的高低。本文通过对目前医院中层管理干部队伍状况的分析，提出了加强医院中层管理干部队伍建设的具体措施。

关键词：医院中层管理干部

0引言

随着医改制度的调整和深入，医疗市场中的竞争将越加激烈。医院如何在竞争中求得生存和发展，不仅取决于医务人员的业务水平、服务质量的高低和仪器设备的先进与否，更重要的是取决于医院管理水平的高低。中层管理干部是医院管理工作中举足轻重的角色，对医院发展起着决定性作用。因此，构建管理人才高地，发挥中层管理干部作用，显得十分重要。

1医院中层管理干部的基本要求

医院中层管理干部有着不同任务和分工，在医院工作中应具备各自的条件，这些条件主要包括：政治素质、业务素质、工作能力、身心素质四个方面。

1.1政治素质政治素质是医院中层管理干部的根本素质，医院中层管理干部必须自觉执行党的路线、方针、政策，运用马克思主义的立场、观点及方法分析和处理医院管理工作中的问题，用邓小平理论和“三个代表”重要思想指导自己的工作，进一步完善科学的卫生发展观。

1.2业务素质医院中层管理干部只有掌握必备的专业知识，才能审时度势、思路开阔，才能得心应手地驾驭和处理医院复杂多变的各类问题。掌握业务知识主要包括三方面的内容：一是指导性知识。如党和国家现阶段的路线、方针、政策，党和政府有关卫生工作的方针和政策，国家的法律、法规、法令等；二是本职工作的基本知识。应熟知本职工作的专业知识、岗位职责、工作对象的特点。三是现代管理知识。主要是学习有关现代管理的基本理论和基本方法。如：社会学、管理学、心理学、逻辑学等。

1.3工作能力要善于从不同角度考虑问题，善于处理好医院管理中的各种矛盾和医患间关系：对自己主管的工作能提出全面的计划，有正确的目标和选择最佳方案的决策能力：要有开拓精神，善于提出新思路、新方寨，有一定的写作、讲演、阅读和表达能力。

1.4身心素质身心素质是领导者的基础素质之一。医院中层管理干部的指挥、协调、组织活动是一项不仅需要足够心智，而且消耗大量体力的工作。这就需要他们具备强健的体魄和良好的心理健康素质。

2目前医院中层管理干部队伍现状与面临的挑战

2.1医院中层管理干部缺乏管理知识我国医院的各级管理干部是一个“多元联合体”，绝大多数行政人员是医生、护士、技术人员、军转干部出身，而且多数都是医学专家，人员结构及知识层次不合理，管理水平受限，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。

2.2医院中层管理干部缺乏系统培训医院重视专业技术人才的培养而轻视管理人才的培养。许多医院领导只看到医疗技术人才的直接效益而看不到管理人才所产生的潜在效益，因此把更多的资金投入到医疗技术人才培养上，而忽视了对管理人才的培养。致使管理干部知识结构单一，导致一些中层管理干部在工作表现中被动，缺乏创新能力，遇到实际困难不能站在全局的角度或管理者应有的高-度去分析、解决，没有长远的计划和设想，思想狭窄，认为医院的高速发展是医院临床一线业务人员的高超技术水平所创造的。因此，多数人是身在管理岗位，心在技术业务上，以“临时”的思想任现职。一些中层管理人员对管理的理论和方法也认识不足，学习的积极性不高。没有系统的理论知识学习导致工作的计划性、延续性差。

2.3医院中层管理干部选拔与任用存在弊端医院中层管理干部的人选虽然是通过公开选拔的形式产生，但选拔的程序及内容本身就有局限性和片面性，不能完全显现个人特质；中层管理干部任用终身制，缺乏灵活性，缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，难以客观反映其实际能力，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气，并且考核结果也不能与职务、职称晋升相联系，使管理干部缺乏原动力，影响工作积极性。

3加强中层管理干部队伍建设的措施

针对目前医院中层管理干部文化水平参差不齐、管理水平低下等现状，必须采取强有力的措施，加强对中层管理干部队伍的建设。

3.1引入竞争机制调整充实中层管理干部队伍，使之成为干部能上能下，充满生机与活力的集体，改变过去自上而下委任干部的办法，引入竞争机制，采取个人申请、科室举荐、院长办公会议研究聘任等方式选拔任用干部。即规定具备管理岗位所需的学历、职称、年龄等条件的人员参与中层管理干部的竞职上岗，通过个人申请一资格审查一个人竞职演讲一考试、考核一民主测评等程序，把那些德才兼备、年轻有为的中青年选拔到管理岗位上来。

3.2强化培训，增强管理能力医院管理者要跟上时代发展的步伐，就必须不断更新知识，及时转变观念，掌握新的卫生管理知识和方法。要造就一批又一批的管理干部梯队，必须把中层管理干部培训和管理当作医院人才建设的重要工作。要采取定期或不定期、长期或短期、自学或脱产学习等多种形式，分层次进行管理知识培训。一个优秀的管理干部应为较宽的知识面和较深的专业能力相结合的“T”型人才，具有远见卓识并敢于承担风险，有能力以先进的管理理念制定战略决策，将医院看作一个整体，将自己的职能与之整合，实现特定宗旨和使命。

篇5：中山医院中层干部管理培训心得

为期两天的中层干部管理培训已拉下帷幕，通过佛山市人民医院院长谭家驹教授《如何当好科室主任、数字化医院与流程再造》、省卫生厅医政处朱发进处长《加强医疗服务监管，建立医院管理长效机制》、清华大学新闻与传播学院副院长李希光教授《医院危机预防与管理》、建行厦门市分行副行长生柳荣博士《当前金融热点问题解析》及相关科室领导人的经验交流，使我感受颇深受益匪浅，不仅丰富了知识、开拓了视野，而且为今后有效地以人为本、和谐行医、扎实地开展工作提供了一个良好的思路。下面就我通过培训学习，就如何当好社区医疗服务中心主任工作谈谈几点个人的体会：

一、社区中心主任必须要有良好的管理艺术和领导才能

社区医疗服务中心要想上一个台阶，首先要激发全体医务人员的积极性、能动性和创造性，社区中心主任要尽可能地消除惰性，明确目标，制定一整套适合社区发展的、切实可行的、人性化的科学管理制度来管理员工；坚决杜绝医疗事故和差错的出现，确保中心工作顺利开展，使中心的门诊量逐步提高，并进而逐步提高社区医疗的社会效益和影响。

二、社区中心主任必须成为全体员工的带头人

社区中心主任是中心的社区工作的“领头雁”，肩负社区进步与发展的责任，要有过硬的专业技术和较高的社区协调艺术，要不断地更新业务知识，带领自已的团队不断提高医疗质量和服务水平。目前我中心场所严重不足，在软、硬件无法充实的情况下，要想自身发展，在医疗环境中有一席之地，为医院总部创造社会效益与经济效益，建立双向转诊制度，为社区居民健康创造良好的就医环境，尽可能地为社区居民想所想、急所急，及时有效地为社区居民解决健康之需。努力提高医疗质量和服务水平，打造一个居民群众信赖、领导满意的社区医疗服务团队，圆满或超额完成医院总部的综合考核目标。

三、社区中心主任要善于协调和沟通

社区中心主任起着承上启下的作用，要不断的提高医务人员与病人及社区居民沟通的能力。为中心发展着想，时刻把中心的利益放在第一位。社区中心主任是中心的主心骨和知心人，又是密切联系群众的中心管理者，要调动每个人员的积极性，发挥其特长，勇于为下属承担责任。善于协调中心人员之间的关系及社区医疗服务的相互配合，在业

务上彼此支持，取长补短，优势互补，共同提高，使我中心与居民群众关系更加密切，确保社区居民得到及时有效的治疗。通过这次学习，使我深刻认识到：良好的勾通将会带来良好的社会效益。

篇6：医院中层干部管理培训感想

-----血液肿瘤科

作为一名新晋的医院中层干部，我有幸参加了为期两天的2017年干部素质教育培训班。通过这次培训，使我们进一步了解了医院的发展历史及未来发展方向，也学习了管理相关知识及方法，下面结合我们科室具体情况谈谈我个人的体会和感想： 1.科室副主任的角色认知

一个科室的副主任应有配角意识，当好院领导和科主任的下手，做好参谋，尊重而不逢迎，鼎力相助、诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成科主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。

一个科室的持续健康发展需要临床、科研、教学的齐头并进，其中科室主任及护士长肩负着重要责任和使命，副主任要积极配合科主任做好各项工作。作为我院起步及发展较晚的一个科室，我们血液肿瘤科的发展机遇和挑战并存，通过这次培训，我一定要在院领导及科主任的带领下把学到的管理知识运用到实际的工作中去，为血液肿瘤科的发展、为医院的发展履行自己应尽的职责、做出自己应有的贡献。2.全力以赴、坦诚待人，增强团队意识

对工作要全力以赴，对同事要坦诚相待，这是做中层最基本的准则，也是做人的基本准则。全力以赴就是要做到爱岗敬业，这也是社会主任核心价值观的体现。因此，作为中层干部，要懂得自己岗位的重要性，更要意识到自己工作的不努力和失误将会给科室带来怎样的危害，从而增强自己的忧患意识。与此同时，中层干部要做到坦诚待人。不仅要坦诚于自己的领导，更要坦诚于自己的同事，乃至于自己周围所有的人。与人坦诚不仅是提高中层执行力的需要，更是做人做事的基本要求。

同时，对于一个科室的发展来说，团队建设非常重要。大家因为共同的理想和信念、共同的价值观才集聚到一起，成为一个科室，共同发展进步。以个人魅力管理，已经不能适应现代社会发展的需要。同事们在一起，要相互合作，合作好才能发挥团队效益，否则就是一盘散沙，甚至内耗巨大，个人也无法实现人生价值。

篇7：医院中层干部管理办法

第一章总则

第一条：为进一步明确中层干部的责权利，充分调动工作积极性，发挥中层干部的组织协调作用，特制定本办法。

第二条：本办法所指中层干部系指经医院聘任的科室正、副主任、护士长。

第二章中层干部的聘任

第三条：中层干部任职条件。

1、基本条件：身体健康；近3年考核均在“合格”（含）以上；科主任年龄一般在45岁以内，临床科室主任视医院业务发展需要可适当放宽限制，护士长年龄一般在45岁以内。

2、担任业务科室（包括医、药、护、技）中层职务的，除符合基本条件外，临床、医技科室主任（副主任）一般应具有相应专业中级（含）以上技术职称，护士长应具有主管护师或三年以上护师技术职称及大专（含）以上学历；担任行政职能科室中层职务的，除符合基本条件外，应有3年以上工龄，具有大专（含）以上学历。

第四条：根据医院学科发展需要，新聘任的科室主任、护士长的聘任原则按照以下程序进行：群众推选或自荐、组织审查、组织考核、公示、组织审批、聘任。也可以根据州委组织部门的有关规定，参加公选。

第五条：在职中层干部的续聘根据考核情况由院办公会确定，考核不能胜任者淘汰。

第六条：中层干部由院长聘任，实行三年一聘。

第七条：根据纪检等有关部门规定，财务、药学部、装备

科、总务科等岗位主要负责人实行定期轮岗制，医院根据情况2-3年轮换一次。

第八条：中层干部聘任应当严格按照任职条件及聘用程序

聘任，特别优秀或确因岗位需要的可破格聘任，并按照有关程序办理。

第三章中层干部的职责与权利

第九条：实行科主任负责制，科室主任对院长负责，接受

分管领导管理。

第十条：护士长、副主任除接受相关职能科室的管理外，行政上对科室主任负责。

第十一条：完成医院下达的中心工作任务。

第十二条：落实各项医疗护理常规，积极创造条件，引进

新技术，开展新项目。

第十三条：医务科、护理部属业务职能科室，负责代表医

院行使监督、检查、指导和人员配备职权，院感、科教等科室协助行使相关职能。

第十四条：科主任是科室行政第一责任人，负责制定科室

工作计划和岗位职责、有关工作制度，督促、检查科内各项工作落实情况。

第十五条：科主任享有科室业务决策权。制定并组织实施

业务发展规划、新业务开展计划、科研教学计划、人员培训计划及相应配套措施，对其工作数量与质量进行监督、检查与指导，负责协调科室各项临时性工作。

第十六条：科主任享有科室人员管理权。在遵照医院相关管理原则前提下，科主任享有科室人员聘用权、不合格人员的解

聘权以及科室人员的考评权，享有本科室人员职称晋升的推荐权。

第十七条：科主任享有科室经济分配权。根据不同岗位工

作数量与质量，按照多劳多得、优劳优得的分配原则，拟定科室人员的二级经济分配方案，经科务会讨论通过后执行。

第十八条：科主任享有科室医德医风、精神文明建设（含

计划生育、社会综合治理等方面）的管理权，负责制定落实有关管理规定和考核办法。

第十九条：科主任负责本科进修、实习带教、传染病管理、院感管理工作，必须安排专人负责临床教学工作，及时检查实习带教质量。

第二十条：护士长享有本科室内护理人员的行政管理权。

督促、检查科内各项护理工作落实情况。

第二十一条：护士长享有对科内护理人员的分工和排班权，对本科护理人员职称晋升推荐权。

第二十二条：护士长享有本科护理人员工作质量的监督、检查及指导职能。负责制定科内护理业务学习计划、教学计划、人员培训计划、护理带教工作并组织实施，对本科护理人员送出进修、实习推荐权。

第二十三条：护士长对科内药品、器械、医疗设备、办公

用品管理、保管等职能。具体负责管理、领用、报废工作。

第二十四条：护士长对科内消毒灭菌、环境卫生监督检查

指导职能，负责健康教育、卫生宣教等工作，对病区内病人陪护管理，协助科主任进行科室规范化管理。

第四章中层干部待遇

第二十五条：中层干部享受相应标准的职务津贴，津贴标

准由院长办公会研究决定。

第二十六条：临床、药剂、医技科室主任、副主任、护士长奖金均在科内领取，其他中层干部奖金按《医院绩效工资分配方案》执行。

第五章中层干部考评办法

第二十七条：中层干部考评与综合目标管理考核挂钩，由院长办公会研究另行发文。

第二十八条：医院设立院长奖励基金，用于年终奖励工作任务完成好的中层干部。

第六章中层干部考核办法

第二十九条：医院成立中层干部考核领导小组，负责对中层干部的考核工作。

第七章其他

第三十条：建立健全科室组织管理机构，成立科务委员会，由科主任、护士长和工作人员代表共3-4人组成，报院长办公会批准。

第三十一条：科务委员会职责：研究制定本科学科发展规划，落实目标管理中工作计划，讨论决定二级分配方案及其重大事项的决策。

第八章附则

第三十二条本办法由院长办公会负责解释。

第三十三条原规定与本规定相冲突的以本规定为准。

篇8：医院中层干部管理培训心得体会

一、医院中层干部人事档案转型过程中存在的问题

目前, 医院中层干部人事档案转型管理工作虽然方便组织部门查阅干部资料, 但是在实施过程中仍然存在着很多问题, 在一定程度上也影响着医院全局工作的开展。其中主要体现在以下几个方面:

(一) 专业人员少, 管理内容复杂

目前, 由于医院中层干部的人事档案归党办管理, 普通职工档案归人事管理, 这样就造成档案管理人员专职管理员较少, 特别是党办专职档案管理人员更少, 几乎没有专职的。大多数党办的档案管理人员都身兼多项工作, 管理内容多而复杂, 往往造成管理工作混乱。

(二) 专业素质弱, 管理难度大

将医院人事档案管理分为两部分, 管理人员的专业素质不强, 整体档案管理队伍素质建设不过硬, 其管理能力已经无法适应新的管理方法的需要。但是档案人事管理人员又没有真正认识到医院中层干部人事档案管理的重要性, 不愿意参加专业知识培训工作, 从而增加了人事档案管理的难度。

(三) 管理技术落后, 认识不到位

目前, 党办管理人员在管理档案的过程中, 对现代技术的应用认识程度还不够高, 管理手段落后, 给医院人事档案转接带来了一定的问题。

二、如何做好医院中层干部人事档案转接管理工作

(一) 加强人事档案规范化、科学化管理

医院中层干部人事管理转型是医院管理向制度化、规范化、科学化方向发展的重要标志, 有利于提高医院的基础管理水平, 同时也有利于医院的建设和整个医疗事业发展。

1.加强档案管理人员对档案管理的认识, 不断提高业务素质。医院中层干部人事档案管理是医院档案管理的重要组成部分, 不断加强领导对档案管理的重视, 将其作为日常管理的重要工作来抓, 同时坚持与医院业务建设同步规划、同步发展, 从人力、财力上积极支持医院中层干部的人事档案管理工作, 提高各个档案管理人员对档案管理工作的认识, 从而推动医院中层干部的人事管理转型工作顺利开展。

2.建立科学的管理制度。为了更好的管理医院中层干部人事档案资料, 就必须制定一套科学合理、完整系统的档案管理制度。通过将医院所有员工的人事档案分类管理, 其中中层干部的人事档案归党办管理, 就需要根据实际情况制定相应的管理办法, 建立多种档案管理方式, 这样有利于医院人事档案更加规范化、标准化、科学化, 从而有利于加强档案信息资源的开发利用。

3.充分运用现代管理方法。在医院中层干部人事档案转型过程中, 管理人员必须充分掌握现代管理技术, 加强现代化管理意识, 这样才能够适应中层干部人事档案转型管理现代化的需要。在实际工作过程中, 党办管理人员必须熟练的将计算机运用到人事档案的管理过程中, 适应新社会发展的需要。因此, 提高医院中层干部人事档案管理人员的专业水平是做好医院人事档案管理工作的关键所在。

(二) 以人为本, 提高档案管理人员综合素质建设的措施

档案管理人员的素质直接关系着档案工作服务质量的好坏。在医院中层干部人事档案转型的过程中, 更要注重对党办管理人员素质内涵的培养, 这样才能够适应医院中层干部人事档案管理的需要。

1.加强档案管理人员的思想政治素质。医院档案管理相关领导应该经常对管理医院中层干部人事档案资料的管理人员进行人生观、价值观的教育。医院中层干部人事档案管理员在转型过程中必须要增强档案意识, 充分认识到中层干部档案在医院发展过程中所起的重要作用, 始终忠于职守, 严格遵守档案管理工作纪律。

2.不断提高档案管理人员的业务能力素质。在中层干部人事档案管理转型过程中, 档案管理人员不但需要具备超强的业务理论知识, 同时还必须掌握先进的技术和发展档案工作的实践能力。新的管理方法是将医院中层干部人事档案归党办管理, 而医院普通职工的档案归人事处管理, 这样就更需要加强管理人员的业务素质培训, 让其充分掌握档案管理的专业理论知识和方法, 不断将现代技术应用到医院人事档案管理中, 帮助其顺利完成人事档案转接工作。

(三) 拓展医院档案服务领域, 培养档案管理人员主动意识、创新意识

随着医院中层干部人事档案管理制度不断深化, 人事档案管理工作中会出现各种新的特点, 过去旧的人事档案管理模式已经无法适应新形势发展的需要。因此档案管理人员必须要解放思想, 不断改变以前被动的传统工作模式, 变主动为被动, 坚持将医院中层干部的人事档案管理工作与医院的实际工作结合起来, 将工作重心逐渐转移到主动服务和开发利用方面。党办管理人员必须充分利用手中所掌握的中层干部人事档案资料为医院中心服务。在医院进行各个科室负责人员的编制、职称评定过程中, 党办档案管理人员所掌握的中层干部人事资料便能够为医院领导者做出准确的判断提高重要的依据。不断创新中层干部人事档案管理有利于医院更好的选用安排人员, 提高医院的竞争力, 从而推动医院更好的发展。

摘要：本文就主要针对医院中层干部人事档案转型管理过程中出现的问题, 提出解决措施, 希望能够为医院中层干部人事档案转型起到一定的作用。

关键词：医院,干部人事,档案管理

参考文献

[1]林文莺.浅谈新时期如何加强医院档案管理中国伤残医学[J].当代医学, 2010 (7) .

[2]于业龙.如何加强医院干部人事档案管理, 2011, 15 (4) .

[3]王晓红.浅谈医院档案管理[J].当代医学, 210, 15 (2) .

篇9：医院中层干部管理培训心得体会

2015中华医学会肿瘤学分会年会聚焦精准医学

6月26日，2015中华医学会肿瘤学分会年会暨第二届中华长城-东方肿瘤高峰论坛召开，主题为“加强肿瘤规范治疗，推动精准医学研究”。6位国际著名的院士和10余位国内顶级肿瘤学专家教授，聚焦医学哲学、精准医疗时代的抗肿瘤新药研发、基于大数据的智慧医学、代谢异常与肿瘤、抗肿瘤免疫、肿瘤本质、肿瘤异质性和肿瘤的复发转移等诸多方面作大会报告。

龙华医院ICU护士长吴文艳荣获首届“上海市仁心护士奖”称号

由上海市医师协会、上海市护理学会、上海市浦东广播电视台联合开展的“寻找身边的好医护——首届‘仁心医者’大型医护评选活动”，近期评选结果揭晓，上海中医药大学附属龙华医院重症监护病房（ICU）护士长吴文艳喜获“上海市仁心护士奖”称号。

韩高度关注四家医院MERS扩散情况疫情致死率攀升

近日，韩国保健当局表示，目前高度关注四家医院的中东呼吸综合征（MERS）扩散情况。在最新沦陷的首尔江东地区的圣心医院，隔离对象名单中的人接近5000人，当局动员一切国家卫生防疫力量防止MERS疫情扩散。由于感染MERS病毒的患者死亡率高，保健当局应该集中治疗病情严重的患者。

为迎接百年院庆，北大医院开展百名医护人员大型义诊活动

6月28日，北大医院为迎接百年院庆，开展了百名医护人员大型义诊活动。40多个学科的专家在现场为患者及家属普及医学常识和健康知识，诊查常见疾病，并首次尝试采用“线上义诊”的方式与不能到现场参加义诊的患者及家属进行交流。活动现场，共有766名市民接受了义诊。

关注老年人睡眠质量同济医院深入社区开展宣讲

日前，上海市同济医院老年医学科副主任医师李健来到万里社区活动中心，为居民带去了一次关于老年人失眠问题的“同济健康讲堂”，参加的人员除社区老年居民外，一些中青年朋友也加入了讲堂。讲座通俗易懂，非常贴近百姓生活，参加者踊跃地参加讨论。“同济健康讲堂”已然进入了周围居民的心中成为医院的一个宣传品牌。

瑞金医院职工志愿者走进成佳学校关注癫痫患儿

6月24日，上海交通大学医学院附属瑞金医院北院“彩虹家园”职工志愿者开展“走进社区”第二季活动。院内科团支部书记，神经内科方嵘医生走进了嘉定成佳学校，为学校教师们带来了一堂以《儿童癫痫的识别与防治》为主题的讲课。嘉定成佳学校副校长朱斌、瑞金医院北院团委副书记王潇逸、团委委员吴晓静也参与了此次讲课。

市中医医院小小志愿者亲子义卖献爱心

6月6日，市中医医院各部门工会甄选的10位职工子女代表医院参加了由上海市医务工会主办的“乐家”大型亲子公益活动。十位小朋友代表医院在活动当天参加义卖，筹集善款给上海市儿童健康基金会，以帮助更多需要帮助的孩子。小朋友们自发捐赠出自己心爱的玩具、书籍、书包等38件物品当作义卖品，他们还将自己存了好久的零用钱带到了义卖现场来奉献爱心。

市第一人民医院筹建"长三角航空转诊" 实现医院内急救"无缝衔接"

航空医疗救助在我国将成为现实。在日前举行的“大型综合性医院应急救援体系建设研讨会暨公济应急管理论坛”上，上海市第一人民医院院长王兴鹏报告了院方努力打造大型综合性医院应急救治体系的设想。其中“建立长三角航空转诊服务网络”的信息，尤为令人关注。

“红枫国际孕妈妈开放日”在沪发起

6月16日，上海红枫国际妇产医院特邀红房子妇产专家夏燕萍教授发起的"红枫国际孕妈妈开放日"，旨为实实在在地解决准妈妈在孕期当中遇到的各种困难。现场准妈妈们个个都不放过这个难得的机会，频频向夏教授提出各种各样孕期新问题今后，这种公益化的活动，将以常态化、普及化的宣教方式，面向广大准妈妈们免费开放。

韩哲一基金会、岳阳医院共同援助云南省文山州中医医院远程医疗、教育项目

6月17日，上海韩哲一教育扶贫基金会、上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院共同援助云南省文山州中医医院远程医疗、教育项目启动会，在云南文山州中医医院举行。该项目旨在缓解文山边疆地区百姓看病难、看专家难，尤其是看中医专家难的医疗需求。

“中美辅助生殖技术进展研讨会”在沪举办

近日，由美国美孕医疗中心、上海长江医院主办，世界中医药网协办的“中美辅助生殖技术进展研讨会”在上海长江医院一楼大厅举办。中外专家教授汇聚一堂，对“上海辅助生殖技术进展、美国试管婴儿的优势、美国加州代孕法、如何正确认识全基因组筛查的试管婴儿技术、‘三亲育子’技术的发展及临床应用前景”等话题时行了深入研讨。

篇10：医院中层干部执行力培训

培训前言：医院中层干部是医院的中流砥柱，既是领导决策的执行者，又是具体战术方案的制定者。是医院的核心领导与全体员工信息沟通的桥梁，中层干部的执行力直接影响医院发展战略的实施，是医院发展的栋梁之材。中层干部执行力不足、素质较低管理能力有限是所有医院普遍存在的问题，医院院长大有“高处不胜寒”、“心有余而力不足”的感慨。如果执行，一招就灵：如果不执行，一万招也等于零。医院中层干部的执行力直接决定了医院的可持续发展潜力和市场竞争力。前期调研：中华医院培训网前期课程顾问对医院客户需求进行初步沟通了解，并制定初步培训方案交由客户，客户可根据实际需求对课程方案提出改进建议；

专家沟通：初步方案确立后，客户可在必要条件下与培训专家进行沟通，对需求做进一步阐述，专家提出专业课程培训建议，并最终确定培训方案；

培训实施：培训讲师按照协议对客户实施培训工作，将培训内容一一传达给客户学员；效果评估：医院培训网针对培训课程对学员进行授课内容的测试与评估，并得出评估结果，方便客户掌握培训效果信息；

不定期回访：医院培训网不定期对客户进行回访，就培训效果持续状况做调查分析，必要情况与客户提供进一步合作方案计划。

课程主题：医院中层干部执行力培训

课程收益：

1.2.3.4.通过培训帮助学员改善管理者角色意识；通过培训掌握医院中层干部执行力低下的原因与对策；通过培训帮助学员改造思想，提升意识，完善能力从而真正支持到医院；通过培训帮助医院建立一套不需要依靠能人的执行力管理体系。

医院中层干部执行力培训课程大纲

前言：战略如果正确，执行不力就是成败的关键

案例：某医院执行不力导致经营困难

第一讲：医院中层干部执行力现状解析

一、对医院执行力的诊断

1.2.医院执行力不强的表现医院执行不力的常见八大原因

二、医院中层干部执行力不佳表现

1.2.3.4.5.6.7.8.医院管理者自我感觉良好，对医院基础质量管理重视程度不够研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节医务人员的沟通能力与患者期望有差距病历书写不规范医院很多制度根本不执行，成为摆设安全意识不足，存在着安全隐患开“大处方”的问题仍然存在医疗不规范，服务不到位

三、医院中层管理者执行不力原因

1、中层干部的定位问题

案例：某大学医学院靠管理翻身

2、缺乏执行文化

案例：某医院的低执行力文化对医院的影响

3、对高层的决策表示怀疑

案例：某医院医生大处方导致医院战略失败

4、医院内部沟通不良

案例：某医院外科主任引进新项目不成功

5、用人不明

案例：张自忠与韩复榘

6、政策太笼统，没有操作性

案例：某大学医学院靠管理翻身

7、激励机制不科学

案例：佛山某医院绩奖金制度不科学导致竞争力提升困难案例：某三甲医院关于科研、病人投诉等问题的奖励和处罚

8、缺乏监督机制

案例：某三甲医院对医护人员的监督第二部分：医院中层干部执行力提升策略

一、有效提升执行力的关键步骤

1.找人（需要的人）

2.培训转化（教育)

3.授权与沟通（摆脱心理障碍）

4.评估绩效（公司制度相应的改变）

5.奖惩（公正合理）

二、医院中层干部角色认知

（一）医院中层干部角色转变

1.“员工”与“管理者”

2.不同管理者的工作重点

3.作为下级的基本职业准则

4.给医院中层管理者提个醒

（二）医院中层干部的认知思维

1.管理思维看管理行为

2.不过多干涉过程

3.只越级沟通不越级管理

4.下级员工之间冲突管理

三、构建执行力文化

（一）医院文化

1.医院文化的纬度

2.文化的精髓

3.文化看得见吗

4.医院文化的三个定则

（二）执行力文化

1.改变理念了吗？

2.改变行为了吗？

3.业绩与薪酬挂钩了吗？

4.有畅通的沟通渠道吗？

5.以身作则了吗？

6.知人善任了吗？

（三）执行力及创新

1.执行力的利弊

2.创新力和竞争

3.核心竞争模型

4.医院势能法则

5.提升力与应用

6.战略与领导力

四、医院中层干部有效沟通与授权

（一）有效沟通的目的（二）中层领导如何有效与上司沟通

1.如何向上级领导汇报工作

2.如何处理与上级领导的关系

（三）中层领导如何有效与下属沟通

1.正确调节护理人员自身的心态

2.怎样与医务人员更好的沟通

3.调动医务人员工作积极性

4.提高医务人员的团队合作能力

（四）中层领导如何有效合理授权

（五）授权的四大原则与五大注意事项

五、医院中层干部选好接班人、落实执行力

1.意愿与能力

2.谁是接班人

3.授权接班人的体会

六、医院中层干部有效激励方法

（一）认识激励

1.激励问题上的主要错误

2.影响动力，加减法并用

3.工作动机——工作中最重要的因素

4.赫茨伯格的双因素理论

5.激励的四原则

6.士兵为何视死如归

（二）激励方法

1.竞赛

2.增强归属感

3.职业发展

4.职权激励

5.工资激励

6.福利

7.特殊成就奖

8.团队激励

9.日常激励

七、医院中层干部管理能力提升

（一）对下管理

1.管理的真谛在于简化

2.激发下属的智慧

3.你的上帝是员工

4.做个搭“舞台”的人

5.员工的利益就是你的利益

6.善待下属就是善待自己

（二）对上管理

1.了解上司的人才能被提升

2.让上司知道你的态度

3.与上司交往的细节

4.必须牢记的十个原则

（三）横向管理

1.把你最短的木板接长

2.牢记大雁法则

3.从认清自己的目标开始

4.让对方说出真实的想法

5.懂得和谐与制衡

八、医院中层干部规划与发展

（一）中层干部的学习与竞争

1.学习习惯的养成2.培养储备接班人

（二）职业化素养的培养

1.职业化技能

2.职业化形象

3.职业化态度

4.职业化道德

篇11：医院中层干部管理培训心得体会

麻醉科杨超

为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。

二、要善于沟通。作为一名中层管理干部，一定要掌握沟通的技巧。首先，要善于与患者沟通。要换位思考，多站在患者的角度考虑，多聆听患者的诉求，多询问患者的病情，多做有效沟通，减少各种医疗纠纷的发生。其次，要多与同事沟通，多听听他们的想法。对一些好的建议和合理要求虚心接受，增强大家的`集体荣誉感，争取创造一个团结协作、战斗力强、共同进步的团队。当然，更要善于与领导沟通。对领导的工作部署要贯彻执行，把领导的指示及时传达，很好地配合工作。

三、要善于总结。人的一生都是总结的过程。在日常工作中，我们要善于总结经验，将好的经验要及时推广运用，减少差错和失误。对于失败和教训要及时总结，以免重蹈覆辙。这就要求我们充分利用有限时间，总结反馈，发挥传、帮、带作用。及时总结工作和学习中的不足之处，避免再次发生。

篇12：医院中层干部管理培训心得体会

第一章

总

则

第一条

为进一步加强和完善中层干部选拔任用的管理机制，严格干部任用管理程序，明确中层干部的责、权、利，充分调动工作积极性，发挥中层干部的组织协调作用，促进医院科学发展，根据干部管理有关规定，结合医院实际，特制定本办法。

第二条

本办法适用于全院中层管理者（所有领取医院干部津贴的人员）。

第三条

中层干部管理应遵循以下原则：

1.党管干部原则；

2.五湖四海、任人唯贤、德才兼备、以德为先原则；

3.民主、公开、竞争、择优原则；

4.竞聘上岗和组织任命相结合；

5.激励和约束相结合；

6.坚持民主集中制；

7.依法、按制度、按程序办事；

8.能上能下。

第二章

中层干部选拔任用条件及资格

第四条

中层干部任职的基本条件及资格：

1.政治上坚定，坚持党的四项基本原则，认真执行党和国家的方针政策以及上级有关规定，理论联系实际，具有较强的政治敏锐性和政治鉴别力。

2.求真务实，工作作风扎实，具有强烈的事业心、责任感和开拓创新精神。

3.有较好的政策水平，有与岗位相适应的组织协调能力。

4.思想作风正派，廉洁自律意识强，能团结同志一道工作，工作业绩突出，群众认可。

5.有与岗位相适应的专业理论、专业技能和执业资格。

6.具备与岗位相适应的学历和专业技术职称。

7.身体健康，精力充沛。

8.新选拔担任中层干部应该具备以下任职资格：

职能科室正职:原则上应当具有二年以上副职或相当于副职的任职经历，大专以上学历，中级以上职称，年龄一般不超过45周岁；

职能科室副职：应当具有3年以上管理岗位工作经历，大专以上学历，年龄一般不超过40周岁；

科室主任：临床科室主任应当具有本科以上学历，相应专业正高技术职称；医技科室主任应当具有统招本科以上学历，相应专业副高以上技术职称。年龄一般不超过45周岁（女性不超过42周岁）；

科室副主任：应当具有统招本科以上学历，相应专业副高以上专业技术职称，年龄一般不超过42周岁；

护士长：应当具有本科以上学历，主管护师以上专业技术职称，年龄一般不超过35周岁。

9.中层干部任职年限要求：

职能科室干部参照相关管理规定执行；

临床、医技科室主任年龄不超过57岁（女性不超过52周岁），护士长年龄不超过50岁。（注：以上年龄均以档案年龄实岁为界限）

10.在考核中，均被确定为合格以上等次。

第三章中层干部任免（聘任、解聘）程序

第五条

中层干部的选拔任职程序：

1.医院成立中层干部竞聘工作领导小组，制定竞聘实施方案，经党政联席会审核后，公布竞聘信息；

2.报名、资格审查、候选人公示，广泛征求群众意见；

3.竞聘答辩与民主推荐。参加人员范围可设在院领导班子、部分中层干部、干部设岗科室及业务相近科室职工中进行。

4.在组织考察的基础上，将竞聘结果提交医院办公会集体研究决定；

5.对中层干部拟任职务进行任前公示。

6.公示无异议并经任前谈话后，由医院下发任命文件。

7.按干部管理程序，签订《干部任期目标责任书》。

第六条

中层干部有下列情形之一者，可免去、解聘其职务：

1.考核被确认为不胜任现职工作；

2.因健康原因不能坚持正常工作；

3.因科室撤销、合并而失去职位；

4.因工作失误造成重大损失和不良影响的；

5.因违规违纪、超计划生育受到相应处理的；

6.因其它原因需要免去、解聘职务。

第七条

中层干部在任期内因个人或其它原因主动提出辞去职务的，需写出书面申请提交人事科，由人事科提交办公会研究，未经批准，不得离职。

第八条

中层干部因退休等原因职务发生变化时，其原任职务自然免除，不再办理免职、解聘手续。

第九条

根据有关规定，财务、人事、设备、药剂、行政等重点或经济岗位主要负责人实行定期轮岗制，医院根据情况2-3年轮换一次。

第十条中层干部聘任应当严格按照任职条件及聘用程序聘任，特别优秀或确因岗位需要的可破格聘任，并按照有关程序办理。

四章

中层干部职责与权利

第十一条

实行科长（科主任）负责制，职能科室科长对院长负责，接受分管领导管理。

第十二条

科主任、护士长、副主任除接受相关职能科室的管理外，行政上实行科室主任负责制。

第十三条

完成医院下达的中心工作任务。

第十四条

落实各项医疗护理常规，积极创造条件，引进新技术，开展新项目。

第十五条

医务科、护理部、药剂科、门诊部等职能科室负责代表医院行使监督、检查、指导等职权。

第十六条

科主任是科室行政管理第一责任人，负责制定科室工作计划和岗位职责、有关工作制度，督促、检查科内各项工作落实情况。科主任的管理及具体职责详见医院文件《科主任管理办法》。

第十七条

护士长享有本科室内护理人员的行政管理权。督促、检查科内各项护理工作落实情况。

第十八条

护士长享有对科内护理人员的分工和排班权，对科内药品、器械、医疗设备、办公用品管理、保管等职能。具体负责管理、领用、报废工作。

第十九条

护士长享对科内消毒灭菌、环境卫生监督检查指导职能，负责健康教育、卫生宣教等工作，对病区内病人陪护管理，协助科主任进行科室规范化管理。

第二十条

中层干部享受相应标准的干部岗位津贴，津贴标准由医院办公会议研究决定。

第五章

中层干部考核

第二十一条严格中层干部考核制度，由人事科牵头负责中层干部考核的组织工作，医务科、护理部及各相关职能科室协助。

第二十二条

中层干部的考核工作，坚持全面准确、客观公正的原则，实行领导考核与群众评议相结合，平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合，组织考核与民主评议相结合，使考核工作更具民主化、科学化、制度化。

第二十三条

考核分为任职考核、平时考核、考核和任期考核等形式。

1.任职考核是指对拟任职人选进行的任职前的专项考核；

2.平时考核是指对中层管理者进行的日常性考核，医院领导和人事部门通过检查工作、个别谈话、专项调查、参加党支部民主生活会等形式，了解考核中层管理者履行岗位职责的情况。

3.考核是指以岗位目标责任为依据，结合工作总结和中层管理者述职评议结果进行的综合考核；

4.任期考核是指对中层管理者调动、任期届满的全面考核。

第二十四条考核内容。根据任职条件和岗位职责的规定，按照德才兼备的标准，考核德、能、勤、绩、廉的情况，重点考核其工作业绩。

德：主要是政治态度和立场、政治理论素养、组织观念、思想品质和作风、职业道德、遵纪守法和廉洁自律等情况。

能：通过学理论、学业务，改善知识结构，提高知识水平的情况，抓质量、抓安全、抓组织协调等方面的管理工作能力和实践经验等。

勤：主要是在全面贯彻执行各项方针措施、完成任务目标、履行岗位职责中所表现出的工作态度、敬业精神和事业心责任感情况等。

绩：主要是在完成任期目标和履行岗位职责过程中所提出的工作思路、采取的措施、发挥的作用以及取得的有效成果和实际贡献等。

廉：主要是在科室管理和从事医疗业务过程中廉洁行为情况，合理使用抗生素情况、科室药品收入占总收入比例情况也纳入考核之列。

第二十五条

考核、评议的程序

1.人事科通知每个中层管理者认真撰写述职述廉报告，填好《考核登记表》，做好述职准备。

2.由考核评议组组织召开考核科室职工参加的述职评议会，被评议人作述职报告，到会人员进行无记名的打分测验。

3.考评组与部分骨干个别谈话，实地考察、查阅资料等方式对科室情况和被考核人进行广泛了解考察。

4.考评组综合分析、认真研究考核情况，提出评鉴意见，向医院汇报。

5.由医院分管领导向被考核人反馈考核结果，在充分肯定成绩的基础上，指出存在的问题和不足。

第二十六条

考核结果的确定

中层干部考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。评定标准如下：

优秀：正确贯彻执行党和国家的方针政策，模范遵守国家法律法规及各项规章制度，廉洁自律，尽职敬业，熟悉业务，精通管理，组织领导能力强，有改革创新精神，团结协作好，密切联系群众，得到群众公认，出色完成各项任务，效果显著，实绩突出。

称职：认真贯彻执行党和国家的方针政策，自觉遵守国家法律法规及各项规章制度，无不廉洁问题，能够团结协作，注意联系群众，熟悉业务，具备岗位职责所要求的管理能力，工作努力，能够完成各项任务，工作实绩明显。

基本称职：能够贯彻执行党和国家的方针政策，遵守国家法律法规及各项规章制度，未发现不廉洁问题，工作责任心和组织管理能力基本达到任职要求，岗位必备的业务知识不够熟悉，虽能基本完成工作目标，但工作实绩平平。

不称职：有下列情况之一者，为不称职：

1.思想政治素质方面存在突出问题。如对党和国家的方针政策执行不力；违反国家法律法规；凌驾于单位各项规章制度之上；道德品行不端，在群众中造成很坏影响等。

2.组织领导能力差，难以打开局面，明显不能胜任现职。

3.工作作风存在严重问题。如闹无原则纠纷，严重影响团结；因主观武断，导致重大管理失误；弄虚作假，欺上瞒下；对职工群众的利益漠不关心。

4.存在以权谋私、不廉洁问题。

5.因工作不负责任导致本科室出现重大质量、安全事故、造成较大损失或产生较大社会负面影响。

6.工作实绩差，完不成工作任务。

第二十七条

考核结果的应用

在考核中，民主评议或民意测验时不称职票达30%以上，经检查不存在人为因素的应视为不称职，予以免职；基本称职和不称职票达20%以上的要诫勉谈话，限期改正。

在考核中，考核结果与下绩效奖励系数挂钩，对考核结论为优秀的干部，可给予一定的奖励；对考核排名位于末位第一、二、三名的干部，下的绩效奖励系数分别降低10%、8%、5%。

第二十八条

考核结果是中层干部任免、奖惩和收入分配等的重要依据之一。对考核、评议中发现和反映出来的问题，应及时提醒和告诫，发现中层干部有违纪问题应及时进行查处并视情况进行调整。确定考核档次时，优秀的比例一般不超过同级干部的20%。

第二十九条

干部本人对考核或评议结果如有异议，可在得到组织反馈意见后的10日内以书面形式向考核组申请复核，考核组应及时对有关情况进行调查，并在15日内向本人作出回复。如本人仍有异议可越级向上级干部管理部门申诉。

第六章

中层干部行为规范

第三十条

中层干部要树立科学发展观，认真贯彻落实党的路线、方针、政策和上级的要求、部署，忠实履行岗位职责。

第三十一条

坚持医院统一领导，党政齐抓共管，分管领导各负其责，切实加强对中层干部的管理与监督。

第三十二条

中层干部要牢固树立大局意识和责任意识，切实加强自身建设，充分发挥模范带头作用，勤政廉政，尽职尽责，求实务实，努力形成干事创业的良好风气。

第三十三条

要切实加强执行力建设，确保政令畅通。要始终做到令行禁止，坚决贯彻执行医院各项规章制度，积极完成医院交付的各项指令性工作。凡医院作出的决策、议定的事项、部署的工作，必须无条件执行、不折不扣落实、按时如质完成，坚决杜绝“中梗阻”现象，严禁不作为、乱作为、慢作为。对于执行不力的中层干部，将给予必要的组织处理。

第三十四条

及时在本科室传达医院各种会议精神，及时学习和贯彻落实医院下发的各类文件，并做好工作记录。

第三十五条

切实加强作风建设，自觉锤炼扎实、高效、细致、严谨的工作作风，不断提高管理水平和工作能力，同心协力推动医院科学发展。科室负责人在抓好自身业务工作的同时，应把主要精力放在科室管理上，各科室必须按月度报送上月工作总结和本月工作计划。

第三十六条

要加强政治理论、专业知识和管理知识学习，不断提高政策理论水平和决策能力，努力建立学习型组织，培育学习型人生。

第三十七条

遵守并严格执行外出请假报告制度，报告内容包括事由、行程、期限，未经批准严禁擅自外出，具体程序及要求见医院《考勤及请假管理制度》。

第三十八条

中层干部必须保持通讯24小时畅通。

第三十九条

严格会议纪律。对医院组织召开的会议，要按通知要求按时参会，不得无故缺席。确属特殊情况不能参加会议的，要事先书面向会议主办部门请假并报经院领导同意后，安排其他人员参加会议。