管理心理学论文激励

管理心理学论文激励（共6篇）

篇1：管理心理学论文激励

如何更加有效的使激励在管理中发挥作用

摘要：管理心理学作为现代心理学和管理科学体系中的一门重要学科，其研究目的就在于怎样去充分调动管理中人的行为积极性，而人的行为积极性和潜能的发挥则在很大程度上取决于管理激励的水平和方法。在许多的组织中，在管理激励这方面仍然存在许多不够成熟和不够完善之处，我们应该尽量改善，使组织中人的因素得到最大限度的发挥。关键词：作用 误区 原则 方法 一 激励在组织管理中的作用 激励能较大幅度提高工效

著名的美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入„”而激励却能做到这些，那么积极性从何而来呢？又如何使已有的积极性继续保持呢？答案是激励。激励能激发成员的创造精神和增强参与意识，大幅度提高工效。组织如果拥有一个完善的激励系统并合理应用，有效激励成员；那么就能够调动成员的工作积极性和工作热情，充分发挥自己的主观能动性和创造力，为组织带来意想不到的收获从而提高组织的效率，进而提高组织的核心竞争力。有利于开发人的巨大潜能

人除了日常所表现的能力之外，人身上还存在着许多的尚未表现出来或发掘出来的能力，这就是潜能。人的潜能是惊人的。根据美国哈佛大学的一位教授詹姆士的一项研究发现：一般情况下，人们只需要发挥21%－30%的能力就能应付自己的工作，但如果给予他们充分的激励，其能力就能发挥到80%-90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的热情。从而可以看出，平时状态中的能力只相当于激励状态下的三分之一或四分之一，或者说，激励能激发人的三到四倍于平时能力的潜能，这是一个不小的数字，由此可见激励的重要性。3 有利于引导组织中个人目标与组织目标的统一

组织中的个人都有其个人目标和个人需要，这是保持其行为的基本动力。个人目标和组织目标之间既有一致性又存在着许多差异，这就产生了矛盾。当个人目标与组织目标一致时，个人目标有利于组织目标，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至、阻碍组织目标的实现。这时组织可以通过激励强化那些符合组织要求的行为，惩罚那些不符合组织要求的行为，以个人利益和需要的满足为基本作用力促使个人原有行为方向或方式的调整和转变，从而引导组织中的人把自己的个人目标统一于组织目标之中。二 管理激励中主要存在失误的现象

1、把满意度等同于激励。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

2、当薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但每个人的需求都是有差别的，不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。

3、只做表面功夫。许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。中国人注重实质，神马运动的都是浮云！惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。

4、把忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。经常与员工沟通，鼓励他们多提出自己的意见与想法，让他们感觉到自己也参与到了公司的管理之中，这样会让员工觉得自己得到了重视与赏识，会让他们有归属感与成就感，更能激发他们的工作热情。激励的手段随时变更。激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。大家也会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。另外一种情况就是，只因为预算不足，就轻易把公司当初制定的用于激励的手段通通砍掉。这样会使员工觉得公司没有诚信，公司会失去凝聚力。所以对于激励手段一旦制定后不应轻易更改。三 激励的原则

1、目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则 要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

四 激励的方法

1、物质激励。物质激励是指通过物质刺激的手段来激励员工，它的主要表现形式有正激励和负激励，正激励如发放奖金、津贴、福利补助等，负激励如罚款。物质需求是人类的第一需要，是人类从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是现今我国企业内部的使用最普遍的一种激励方式。其通过人们对物质需求的提升，追求更高层次的物质条件的心理，来调动人员的积极性与创造性，提升企业的价值。

激励可以激发人更多的潜能，调动他们的积极性，物质是一切生活的基石，良好而有效地激励机制不仅可以推动优秀人才的创新能力，还可以使那些没有真才实干的人员在制度制约下无处藏身。所以说，物质激励应该是帮助企业发现人才的手段，是优胜劣汰的标尺，这样不仅有利于企业的发展，更是企业长远规划的基础。

2、精神激励。精神激励是指通过成效的认可、表彰、授予荣誉称号、提及升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，从而在较高层次上调动人的积极性1。

当一个人得到外界的认可和尊重后，所发挥的潜能是巨大的超乎想象的，看 似没有通过任何物质手段的给予，但正是因此而得到的，也是任何通过物质激励手段没有办法获得的。马斯洛的需要层次论中后三种较高层次的需要既社交需要（归属感）、尊重需要（含地位）和自我实现的需要（含荣誉），主要是通过精神激励来满足的。麦格雷戈把有关当事人的自尊的需要和声望的需要视为人的自我 需要，并认为满足这种精神需要对管理层具有意义。麦格里兰则认为，经理人的 主要需要有成就感的需要、权利的需要和归属的需要。无疑这三种需要都属于精神激励的范畴，他还指出，“经理人把成就需要等精神方面满足和激励看的比金钱更重要。心理学家曾这样描述精神激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的 10%—30%，在物质激励状态下能发挥能力的50%—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将能力发挥至 80%—100%，甚至超过100%。

由此可见精神激励的重要性，在物质可以以各种方式获得满足的今天，精神激励就变得尤为重要，人力资本素质的不断提升使竞争变得残酷异常，社会地位、社会认可就变得可遇而不可求，精神上更高层次的满足也就越来越受到重视和推崇。现在的企业已经意识到这一点，在不同的环境下做出不同的满足方式，已达到不仅留住人更要留住人心的举措。由此可见，精神激励可以使人产生对企业的归属感和共同荣誉感，同时衍生出与企业共进退的价值观，只有真正把自己融入到企业当中，企业才能真正的做强做大，才能长盛不衰。一个好的企业，其员工应该是与企业荣辱与共的，企业给予的和员工的付出都是支撑着企业团队前进的重要支柱。

参考资料：

[1] 朱定国 管理心理学 上海教育出版社.2004 [2] 韦恩F.肖卡 人力资源管理 机械工业出版社.2008 [3] 马海牡 管理学理论与方法 北京大学出版社2011 [4] 孙厚泽 罗帆 管理心理与行为学 武汉理大学出版社2003 [5] 薛振田 管理心理学原理与应用 中国海洋大学出版社2005 注：有些参考内容来自网上，作者不详。

篇2：管理心理学论文激励

要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，领导者不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，还要注重运用“感情管理”，充分调动员工的EQ(情商)，让员工及顾客被你感动，让员工心甘情愿地投入并付出激情。

怎样激发员工潜能?

情感互功企业持续成长的动因

当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体。

事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。

一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。

二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。

三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。

当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

运用情绪管理激发员工潜能：

让冲突增加绩效

西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然

而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。

在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。

领导者善于控制情绪

冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。

一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。

“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个!好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”

但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么?”“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。

“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”

林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。

总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。激发员工潜能要诀：

1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调

6、创造和谐的人际关系氛围

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

篇3：自我激励与管理

关键词：激励的内涵激励理论,个人分析,目标设置激励,企业管理启发

一、对于激励的大体了解和相关理论

为了在做激励个人分析的时候有一个更为清晰和完整的认识, 我想首先对自己所了解的相关激励的知识做一个概述, 在本文中所需要的激励理论也在这里做一个简单的陈列。

(一) 激励含义, 过程, 作用

激励是激发和鼓励的意思, 它含有满足需要, 激发动机, 引导行为的意义, 激励具有目的性, 通过强化人们的需要或动机来引导或改变人们的行为, 他是一个持续循环的过程。

激励的过程如图:

激励的作用:有利于充分发挥员工的潜在能力, 为组织广泛吸引人才和留住人才, 实现组织目标, 增强组织的凝聚力, 营造良性的竞争环境。

(二) 相关激励理论

内容型激励理论:马斯洛的需要层次理论, 奥尔德弗的ERG理论, 赫兹伯格的双因素理论, 麦克利兰的成就需要;

过程型激励:弗鲁姆的期望理论, 亚当斯的公平理论, 目标设置理论;

调整型激励理论:强化理论, 挫折理论。

在过去的生活里和现在的发展中, 我根据自己掌握的知识发现了适用于自己的激励方式和个人的运用实践。

每个人都有自己的特点, 激励当然也要因人而异, 我们只有认清自我, 才能找到一个更好的方式让自己获得成长。

二、个人分析

在团队角色自我知觉问卷中, 我的测试结果显示, 我更有鞭策者的特质, 是的, 追求完美, 至真至善是我一直努力追求的, 在追求自我完善的实践当中, 我从来没有停止前进的步伐。

威廉詹姆斯曾经说过:一个没有受过激励的人, 仅能发挥其能力的20%-30%, 而当他受到激励时, 其能力可以发挥80%-90%。记得有这么一个故事, 1960年, 哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。新学期开始时, 罗森塔尔博士让校长把三位教师叫进办公室, 对他们说:“根据你们过去的教学表现, 你们是本校最优秀的老师。因此, 我们特意挑选了100名全校最聪明的学生组成三个班让你们执教。这些学生的智商比其他孩子都高, 希望你们能让他们取得更好的成绩。”三位老师都高兴地表示一定尽力。

校长又叮嘱他们, 对待这些孩子, 要像平常一样, 不要让孩子或孩子的家长知道他们是被特意挑选出来的。老师们都答应了。一年之后, 这三个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时, 校长告诉了老师真相:这些学生并不是刻意选出来的最优秀的学生, 只不过是随机抽调的最普通的学生, 他们也不是被特意挑选出的全校最优秀的教师, 也不过是随机抽调的普通老师罢了。

通过这个故事, 可以看到激励的重要性, 我们每个人在成长过程中, 激励都会与我们如影行随, 这是我们对一个更好的自己所产生的需要, 如上述分析, 在日常生活中, 我会为自己设立一个个目标, 并为目标努力, 获得成功。

三、设立个人目标, 激励自我

美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克和休斯在研究中发现, 外来的刺激 (如奖励、工作反馈、监督的压力) 都是通过目标来影响动机的, 因此企业应把物质或精神奖励设置在团队的重要位置。目标能引导活动指向与目标有关的行为, 使人们根据难度的大小来调整努力的程度, 并影响行为的持久性。

目标对我具有强大的激励作用, 它把我的需要转变为动机, 让我朝着既定的方向前进。我在设立每个目标之前都会根据自己的实际进行判断, 如下次考试保持班级前三名, 这种力量会激励我去努力, 因为我觉得这对我来说是可以达到并且让我满足的, 当然, 在人生的不同阶段, 不同时刻我们会有不同的目标, 但是每一个目标的背后都是希望自己能够变得更好。不知从何时起, 我变成了一个在公众面前做事过分紧张的人, 同学面前的一个讲话, 老师的一个提问, 讲台上的一个表演, 都能让我紧张的仿佛要窒息, 每每这个时候, 一股惭愧, 自责的心情油然而生, 于是, 在分析了各个方面的原因后, 我决定在一个学期之内改掉这个阻碍我成长的坏毛病, 为此我设定了一个量表:

这是我在多次紧张之后, 认真反思总结的原因 (我想这也是大多数与我个性相似的人可能存在的情况) , 我根据每一个原因, 分别写出相对应的目标做法, 接下要做的就是实践和改进。我的做法如下:

1、每天找机会去锻炼自己, 比如上课积极回答问题, 参加学校, 班级的各种比赛等, 通过当天的实践情况, 我会在每天睡觉前拿出这个量表, 首先思考今天在干什么事的时候紧张以及为什么紧张, 然后在目标做法的后面画叉号。

2、根据自己画叉号的情况, 第二天去有意识地进行改进, 并且在紧张的时候反复提醒自己, 给自己心理暗示, 然后反思总结, 画上相应的叉号或者对号。

3、当一张表都是对号的时候, 我的目标就算完成。我对此的期望很大, 因为只有达到这个目标, 我才能获得更好的成就, 这里可以用弗鲁姆的期望理论来解释, 他认为“激励力量等于目标价值乘期望值, 个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度, 以及这种结果对行为的个体来说所具有的影响力”。最后, 我克服了自己的过分紧张, 也争取到了更到有利于自己发展的机会。

人的一切行为都是受激励产生的, 通过不断的自我激励, 就会使你有一股内在的动力, 朝所期望的目标前进, 最终达到成功的顶峰——自我激励是一个人迈向成功的引擎。当我取得自己的理想成绩的时候, 荣誉的奖励带给我精神的鼓舞, 同时, 我也会对自己进行物质奖励, 比如请自己看一场电影, 吃一顿大餐, 买一件礼物…这些足以激励我为下一个目标奋斗, 同时做好与困难斗争的准备。所以在企业或团队管理中, 我们要让成员了解到实现企业目标对他们的极大意义, 并且用物质或精神奖励去支撑他们心中一定要完成目标的信念, 让他们更具有“鞭策者”的特性。

四、企业管理中的激励

美国企业巨子艾克卡曾经说过:“企业管理无非是调动员工的积极性。”而调动员工积极性正是员工激励的主要职能, 激励的核心就是调动人的积极性。正如自我激励一样, 企业管理中的激励只是激励的主体变成了管理者, 而这种激励最直接的结果就是看这种激励方式是否有助于调动团队成员的工作积极性。

事实上, 任何一个团队内部的激励方式都不是单一的, 而是需要多种激励方式的共同合作, 最终起到调动团队成员工作热情、激发团队成员工作积极性的目的。不过, 多种激励措施的综合运用是建立在不同激励方式的有效利用基础之上的, 团队当中行之有效的激励方式有很多, 几种常见的激励方式有:目标激励法, 奖惩激励法, 尊重与关心激励法, 竞争激励法, 绩效薪金激励法等。在进行激励的同时应遵循以下几种原则:了解团队成员的需求, 身先士卒, 做出表率, 公平诚信, 多种措施共同配合。这样才能增强激励效果, 实现激励的目标。

在现代企业人员的管理实训中, 激励理论虽是被经常运用, 却似乎没有上升到一个专业化的程度, 因此, 我希望在未来的管企业理中, 企业管理者可在外界施加影响, 进行激励, 如, 将团队利益与个人利益紧密结合, 设置物质和精神奖励等, 让成员进行自我分析, 自我激励, 实现自我的管理, 从而让企业或团队管理更加轻松, 成效更加显著。

参考文献

[1]富兰克林.富兰克林自传[M].北京:中国青年出版社, 1985

[2]斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

[3]安东尼.唤醒心中的巨人[M].中国城市出版社.2011

[4]罗永浩.我的奋斗[M].云南:云南人民出版社

篇4：薪酬管理与激励

Email：mktbank@mktbank.com；zybbb@vip.163.com

我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。

本期的主题是“薪酬设计与激励”，由文跃然教授与大家交流。

薪酬变革成功的关键

我们企业准备变革现有的薪酬体系，但是在还没有启动前，上上下下已经议论纷纷了，人心已经开始浮动，想请问您，企业在什么样的情境下需要变革薪酬体系，变革时应该避免哪些雷区?

直观的判断是，如果现有薪酬体系运行起来有很多问题了，就需要变革。企业自己可以判断，如果现有薪酬体系的负面影响多于好处的时候，是肯定要变革的。但是，企业改变薪酬体系要慎重，薪酬变革涉及到员工的利益调整，常常是变革的坏处立竿见影，而好处经常是不确定的，搞不好会出大乱子。

我自己的看法是，当企业的薪酬制度已经不能适应当前的环境时，一定要变，但是必须要有一定的把握再去实施。这里面有两层意思，一是企业要想清楚薪酬变革的目标到底是什么，第二，企业到底能不能达到这些目标。

企业薪酬变革的第一个目标是员工满意度的提升。薪酬变革之后，员工高兴，满意度上升，或者达到了企业预期的满意度，这是企业变革薪酬所要考虑的第一目标。否则的话，薪酬变革就是没有意义的，员工满意跟绩效之间是有直接关联的，员工高满意才会有高绩效。

第二个目标是留住核心员工，吸纳外部人才。薪酬变革不把核心员工赶走，还能吸纳外部人才，这样的薪酬变革才是有价值的。

第三个目标才是企业的经济目标能达到。这里企业的目标包括销售目标、利润目标、成本控制目标等，通过薪酬变革能够达到企业的目标，薪酬变革才是真正意义上的成功。

这三个目标是平衡的，前面两个目标是对员工的，后面的是对企业的。只对员工不顾企业是有问题的，只顾企业不对员工也是有问题的。只有确保实现这三个目标，企业才能去变革薪酬体系。

销售人员的薪酬模式

我是某新成立公司的销售总监，在确定销售员工的薪酬体系时同老板产生了分歧，老板坚持采用“低底薪+高奖金”的薪酬方式，而我认为，一个新企业最重要的是吸纳一批有能力的核心销售骨干，应该采用“高底薪+低奖金”的薪酬方式。请问企业应根据什么来选择销售人员的薪酬模式?

我们先看一个案例。

为什么跨国通讯设备制造商包括摩托罗拉、西门子等做不过华为、中兴等本土的企业。跨国公司技术先进、管理理念先进、管理成熟，又吸引了很多优秀人才，为什么还会节节败退。跨国公司进入中国之初，占据了市场70％以上的份额，而现在，中国通讯设备的低端市场本土企业占据了70％以上，在高端市场也有一席之地。我想很重要的一个原因在于，他们所设置的薪酬体系不适合当时中国的环境。

当时中国通讯设备市场增长非常迅速，以50％、100％的速率在增长，在这种商业环境下，销售能力决定了企业的竞争能力。另一个特点是当时的员工比较穷，没有什么积累，非常在意短期收益。在这样的情态下，由于跨国公司的薪酬体系中基本薪酬很高而奖金较低，员工打市场的冲劲与动力不足；而本土企业恰恰相反，采用的是高奖金低基本报酬的模式，这种模式迫使销售人员都很拼命。两种完全不同的薪酬制度，导致了“绅士与饿狼”的竞争，在狼群里面，绅士在短期内是没有什么生存可能性的。

从这个案例我们可以看出，企业对销售人员采用何种薪酬模式取决于两个基本条件，一是行业销售增长潜力与市场份额的稳定性，二是员工的需求。当市场份额已经基本稳定、行业增长速度已经很慢了，并且员工收入已经有了相当的基础，“高基本薪酬+低奖金”模式应该是比较合适的。原因很简单，市场增长已经很慢了，如果企业把奖金定得很高，基本薪酬定得很低，因为市场已经没有空间了，员工怎么努力奖金也不会增长，这种模式就会带来很大的风险。同时，因为员工的收入有了一定的基础，承担风险的意识已经在大大减弱，不愿意去承担风险。

薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业发展的不同阶段，企业应该根据自己的实际情况去寻找基本薪酬与奖金这两者之间的平衡。还是刚才那个案例，在现阶段，本土的通讯设备公司如果仍然采用原有的高激励模式，就很难把那些优秀人才很忠诚地留在企业中。“狼”有一个特点，就是不断地去寻找所谓最好的地方。从这个角度讲，基本薪酬对人才的吸引作用更大，对市场长远的竞争作用更大。

研发人员的薪酬模式

我们是一家规模较大的软件外包企业，感觉员工的积极性不高，公司一直采用的是“高工资+低奖金”模式，现在准备调整为“低工资+高奖金”模式，但是害怕带来太多的不安定因素反而不利于工作绩效的提升，比如工作氛围的破坏，人才的流失等，请问我们该怎么办?

我们可以从两个角度来谈这个问题，一个是从实践的角度，一个是理论角度。

从理论上讲，对于研发人员采用高薪酬低奖励模式比较合适，对研发人员我不主张采用很高奖金的方式，特别是不主张采用正规奖金的方式。主要有三方面的原因其一，研发人员通常受教育程度比较高，企业为了补偿他们能力积累的成本，付出的基本薪酬就不能太少，其二，研发人员如果太关注短期绩效，会影响他们的创造力，采用“高薪酬低奖励”模式，更容易使研发人员将精力集中在研发方面；其三，研发人员的绩效很难衡量与确定，这里面有两大难点，一是很难说清楚有哪些因素对研发人员的绩效有真正的驱动力，表面上看要测定研发人员的创造力，要考核员工的知识累积程度，要考核员工知识转化成产品的能力、速度、成本等，但实际上没有明确的依据证明二者之间存在着直接的相关性，在实践中，往往是考核了很多内容，但是对员工的绩效没有起到什么作用，也就是说，形式上正确，而实际上是不正确的，二是研发成果对企业的绩效有多大的影响是很难测定的。

从实践的角度来说，研发人员的基本收入很高，奖金比较低，对研发人员的绩效促进作用是受限制的。一个普遍的现象就是基本薪酬高，很容易让研发人员产生惰性，奖金少的话，那种拼命向上的精神可能不会充分被调动起来。

研发人员的薪酬模式存在理论与实践上的矛盾，企业该怎么办呢?我推荐几个在实践中证明还是比较可行

方法。

一个是在进行薪酬制度设计时还是要加入一些考核指标的，但是研究人员和开发人员的考核要分开，研究人员更应注重知识的累积，开发人员更关注新产品开发能力。

一个是在西方很流行的“认可奖励计划”，这是一种事后奖励计划，事先并不规定指标和绩效标准以及相应的奖励标准。虽然企业事先不知道谁会产生这个结果、员工并不知道相应的指标与标准，但企业会在事后对做出优异成绩的员工，特别是有重大贡献的员工进行奖励。这样做有两个好处，一个就是避免方向性错误，如果企业制定了一套非常规范的考核制度，但是方向是错的，会带来巨大的风险，第二个就是实事求是地对待每个人的绩效差别。

一个是保持基本薪酬的动态性。根据研发人员的绩效表现和能力增长情况来调整薪酬，可以借用“绩效、能力加薪矩阵”这个工具，通过基本薪酬动态化来调动员工积极性。

弹性福利的价值与实施

我们是一家大型国有企业，公司准备引入弹性福利制度以调动员工的积极性，但感觉实施难度很大，请问弹性福利有何价值?一个大型企业该如何实施?

弹性福利其实就是选择性福利，企业提供一个福利包，员工可以在一定条件下选择自己所需要的福利。让员工选择福利的类型，同样数量的福利资金，它的效应会最大化，能极大提升员工的满意度。

比如某企业组织员工到新加坡去旅游，每人的额定费用是3000元，可能有的员工就无法成行，有的员工去过了，有的员工有更急迫的事情需要处理，有的员工就不喜欢旅游。假定说这三类人占了40％，这40％的人对这个福利计划评价是很低的。但是如果设计成弹性福利，员工可以选择去云南旅游，不愿意或不能去旅游的可以报销1500元的其他费用，只要稍做改变，可能不满意的员工就会从40％减少到10％，同样是3000块钱的旅游经费，设计成弹性福利，员工满意度大幅度上升。

但是，弹性福利的实施会面临两个困难，一个就是操作上比较麻烦，一个企业不是一种福利，设计与操作都比较费劲，一个是与中国的财务制度有关，很多内容不能列入企业的成本费用中，可选择的面比较窄。

虽然面临着这些困难，我还是全力推荐弹性福利计划这种模式。在实践中，企业可以针对核心员工来实施弹性福利计划。

宽带薪酬的利与弊

我是某公司一个分公司的经理，总部准备学习竞争对手实施宽带薪酬制度，以增加直线经理的权力，从而提升员工绩效，请问，宽带薪酬有哪些优点?在实施中应该注意哪些事项?

同传统薪酬相比，宽带薪酬具有两个鲜明的特点，一是等级的数量更少，宽带薪酬一般是六到十个等级，而传统薪酬模式等级可以设置二十个、甚至四十个等级，第二个特点是在相同的等级中，宽带薪酬的波动幅度非常大，一般是100％到400％的活动空间，比如在同一个薪酬等级中，最低薪酬如果是6万元的话，最高可以拿到24万，而传统结构的薪酬，一般是在20％到50％的区间波动。

宽带薪酬有三个好处，第一，它使基本薪酬变得比较灵活，传统基本薪酬一个很大的问题就是它不灵活，等级太多，升等是一个非常困难的事情，第二，鼓励根据绩效与能力的变化来调整基本薪酬，第三，便于薪酬授权给基层经理，绩效主要来自一线员工，一线员工的绩效好坏主要取决于基层经理，“绩效好不好，关键在领导”，基层领导行使领导力如果没有激励的权利，是不对称的。

同时，宽带薪酬有两个很大的弊端第一，因薪酬浮动范围太大，具体员工薪酬如何定位是没有清晰规则的，第二个问题是第一个问题附带出来的，因为宽带薪酬太灵活了，有时候与市场标准是脱节的。因此现在又发展出来第二代宽带薪酬的概念，目的是解决这两个问题。

宽带薪酬其实在中国是个新概念，但不是一个新办法，很多企业根据职务层级来决定薪酬，其实就是宽带。因此，中国企业实行宽带薪酬基本上有两种情形，一种是原来是宽带薪酬模式，现在需要把具体位置搞得更精确一些，一种是传统薪酬向宽带薪酬转换。根据我的实践，无论是哪一种情形，都可以采用宽带理念与传统职位评价技术相结合的方法。简单地说就是用宽带决定一个员工大的薪酬范围(基本位置)，用传统的职位评价法确定这个员工在宽带中的具体位置，也就说是宽带层级决定基本位置点，职位评价的分数决定小位置，宽带里面套传统结构是比较适用的。

中国企业构建宽带薪酬体系最大的困难在于缺乏知识，缺乏经验。操作不当的话，经常会造成负面影响，比如说具体位置不知道在哪里，对能力和绩效鼓励过度，授权过度等，这些都让宽带薪酬的优点变成了缺点。

篇5：培训师激励机制管理管理

第一条 目的

为充分利用公司内部的软实力资源，激励公司各级员工参与公司的培训工作，规范公司内部讲师授课流程，全面提高培训质量和培训效果，发挥内部讲师在培训体系中的中坚作用，特制定本管理办法。第二条 适用范围

经公司内部选聘、经授权可在本公司范围内公开授课的内部讲师。

第三条 讲师的定义及分类

内部讲师指的是在公司从事本职工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经过讲师甑选流程评选出来的、能够讲授一些对公司业务、管理水平、人员发展或企业文化有一定影响力课程的员工。内部讲师分为班组级、部门级及公司级培训师，由公司统一聘任。第四条 归口管理

公司领导指导培训办公室对内部讲师的归口管理，负责讲师的等级评聘、评审、课程计划制订及日常管理。第五条 讲师的工作职责

1、负责编写或提供教材教案，开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料或根据培训需求变化、业务变化和技术改进主动更新授课资料；

2、制定、落实培训计划，讲授培训课程，不断提高教学水平，总结和分享专业理论知识和实践经验；

3、负责参与培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程（集团、公司内部和国家法律法规等）及技术培训课程；

4、对公司的培训活动有效组织和顺利开展负责，接受公司安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能按时上课的应提前3天通知相关负责人；

5、授课前需要根据课程资料，精心准备教案（需要提交培训办公室备案、存档）；

6、积极收集业务案例，加工、整理形成教学素材，并提供给公司培训办公室作为课程资料；

7、负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；

8、积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。第六条 讲师的权利

1、在员工个人发展方面享有优先权，主要表现在同等条件下，绩效考核、评优活动、后备干部选拔升职等优先考虑内部讲师；

2、有优先参加外训的权利；

3、为保证培训效果，可以申请购置相关书籍、资料等。以上物品须在培训办公室统一登记、备案管理。第七条 内部讲师甄选条件

1、已转正员工（在本公司任职满 1年以上者），工作认真、努力；

2、对所从事的专业有丰富的实践经验，且有一定的理论水平；

3、有较强的书面和口头表达能力和一定的培训能力。

4、热心培训工作。第八条 讲师甑选流程

1、公司培训办公室发布内部讲师招募通知，员工可自愿报名或由部门领导推荐，并填写《内部讲师推荐表》（见附表1）。

2、培训办公室安排组织内部讲师评选会，通过“试讲”的方式对内部讲师进行综合评估。评估主要包括三个方面：教学内容（口语与肢体）、现场主持及授课礼仪，详见《内部讲师评选评估表》（附表2）。总分在90分以上可直接考聘为申请的职级，总分在90分以下60分以上可聘为见习讲师，可努力提高授课水平，后期再次申请考聘。60分以下者暂不聘用，3、公司领导及各部门长为公司级讲师（包括新工培训已拟定的人员），无需聘任；2012年考聘的班组级、部门级、公司级的讲师仍然有效。第九条 讲师的培养

1、讲师以自主学习与自我培训为主；

2、公司为讲师提供课程、讲授方面的资源与支持； 8

3、积分制：每次内部培训师讲课后，给与一定积分，积分达到一定数额，可享受外出培训、观光学习等。第十条 内部讲师的奖励

内部讲师可享受课程开发津贴和授课津贴。

1、讲师独立开发与工作相关的专业课程或者管理课程，经培训办公室审核后，并由培训办公室统一安排付诸实施的。每开发一门课程（包括全套培训资料），以每门课程100元作为新课程的开发奖励。

2、在培训办公室的统一安排下，讲师若给员工实施培训，公司将给予一定的课酬奖励：

培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×讲师级别系数 基本课酬：工作时间内 25元/小时、工作时间外 50元/小时； 难度系数：首次讲授时为1.2，重复讲授时为1.0； 考核系数：优秀1.2；良好1.0；合格0.8；不合格：0.5 级别系数：公司级1.2；部门级1.1；班组级1.0 其中考核系数为学员对讲师的评价(占70%)+培训办公室部对讲师的评价（占30%）（见附表3《培训学员意见表》学员评分、附表4《培训效果考核表》评分）

3、讲师外训后结合实际工作编写成与工作相关的培训课程，经相关部门和培训办公室的审核后，由培训办公室统一安排付诸实施的，同样可以享受培训奖励。

4、每年年终根据所有讲师的培训资料、培训质量、培训效果和培训反馈对讲师进行综合评估，评选出优秀讲师，授予优秀讲师称号并给予相应的奖励。第十一条 内部讲师的淘汰

讲师如果在培训中出现以下违规现象，培训办公室视情节轻重给予停发课酬、降级或取消讲师资格的处罚： 1）授课多次迟到、无故不到者；

2）擅自更改或缩短培训时间或培训内容者；

3）连续两年没有讲授过任何课程，如需继续保留资格，应该进行讲师资格的重新考评。第十二条 积分制

1、设置培训积分目的

培训积分主要是鼓励员工对工作中发生的事情做及时记录总结分析，以及对员工在公司培训中做出的贡献的一种奖励政策，把零散的贡献积累起来，利于连续性地记录并进行集中奖励。

2、积分用途

公司统一在年底进行积分统计清算，员工可以根据自己的积分情况进行兑换奖品。积分每年逐年累积，但每年不得低于75分。

3、积分获取方式

⑴.向培训案例库提供工作中的问题，案例（质量、安全、环保、设备方面或管理等等），每次奖励5个积分。若含分析说明，酌情加10-20个积分。⑵.提供其他员工问题的解决办法，根据解决问题的质量给予奖励10-20个积分。⑶.向案例库及时提供新信息和动态，将根据信息的及时有效程度，给予提供人15-20个积分。

⑷.对主动填写培训需求和培训后反馈表格，将奖励2-5个积分。

⑸.培训讲师每次授课，根据授课内容的深度、难度奖励20-50个积分，若满意度超过85%，将另外奖励10个积分。

4、积分的耗减：

⑴.培训调查需求表和培训后效果反馈表等的填写含敷衍性质，将被扣除2-5个积分。

⑵.培训满意度低于60%，培训师将被扣除10个积分。

⑶.公司员工未参加公司（或部门、班组）组织的培训按照《奖惩管理规定》及相关规定执行外，还将扣除10-20个积分。

5、积分管理

员工符合第3、4条中途径获得积分，马上进行积分，统一由培训办公室管理。

篇6：激励：班级管理的阳光-班级管理

很多时候，老师往往因为过于关注学生的弱点而忽略了他们潜在的能量。给学生一句鼓励、一声表扬、一个机会，说不定他就会还你一个惊奇。

我在刚刚接手新的班集体时，我就注意到了一个高个子男生，他的名字当时排在了成绩单的最后一行，但体育成绩非常好，正是凭借体育特长他才走进了这个学校的大门，走进了我们共同的班级。

入学后随着新鲜感的消退，我发现他无论在生活上还是在学习上总是比别人慢半拍，于是我们有了第一次的促膝长谈，从日常的学习、生活谈到他的学习状况，又谈到他以后的理想，很明显他也想使自己摆脱落后的局面，也愿意尽量做好每件事，只是有时管不住自己。

当时他唯一能证明自己能力的就是能够在校运会中为班级争光，因为这是他的特长。其实，“每一个人都有一颗成为好人的心”（苏霍姆林斯基），只要我们引导得好，就能以此为契机使其进步。

而从他的决心看，说明他是有上进心、有集体荣誉感的，我没有理由不给他一次机会。结果在校运会中，他带着腿伤参加了比赛，而事实上只要有他参加的项目也真的成为我们班的骄傲，同时，他得到了自己应该得到的表扬和属于他的那份自信。

一段时间以后，他的各种小毛病又犯了，在宿舍里说说笑笑影响他人休息等违纪行为总少不了他的名字，生活的不良习惯自然带到了学习之中。

刚开始时，我采取了让他所在的宿舍成员监督他，在教室时由他的同桌来督促他学习等办法，一段时间以后效果不是很理想。

直到有一天我忽然想起斯宾塞的一句话：“记住你应该做的是培养一个能够自治的人，而不是一个要别人来管理的人”，于是我开始静下心来考虑能否换个角度来面对这个学生。

在一个周日的上午，当我得知他仍然在宿舍滞留时，我做好了充分的思想准备后走进了宿舍，坐在他的床铺上和他聊起来，氛围很融洽。他谈了进入我们中学以来的感受，谈到了他所在宿舍的现状。

我耐心地听着，最后我不失时机地又显出无可奈何的样子对他说：“与本班其他宿舍相比，你们做得太差了，这样吧，其他宿舍也有许多的空床，把你们宿舍的人分别安排到其他宿舍去学习半年，怎么样？”

有了近半年手足之情的宿舍成员怎么会愿意分开呢？他非常不愿意把他们宿舍给拆分了，而且当时就做了很多的保证，于是我接过他的话头，用一种充满犹豫和担心的语气对他说：“你能保证你做好，但能保证你们宿舍的每一个人都做得很好吗？”“能。”他兴奋而又异常爽快的答应。

在我的引导下他诚恳地提出要担任宿舍长，亲自来管理宿舍，我高兴地答应了他的请求，并肯定了他的能力以及我对他的信任，他唰地一个立正，标准的军人姿态，严肃地说：“老师，请看我的行动吧！”随后他主动带着宿舍成员写了一份保证书，保证在今后做好每一件事情。

其实保证书只是一种形式，关键是增强学生的自制力，产生心灵上的激励，使学生能够进行自我管理。在近几个月的观察中，我发现这个学生小毛病少多了，而且在他的带动下他们宿舍再也没有出现违纪现象。

在学习上，他的成绩也呈直线上升趋势，逐渐摆脱了落后局面。

正如谬·詹姆斯所说：“每个人都具有在生活中取得成功的能力，每个人天生都具有独特的视、听、触以及思维的方式，每个人都能成为富于思想与创造的人，一个有成就的人，一个成功者。”一个学生的转化如此，一个良好班级的形成更是如此。