红星四大失败案例

红星四大失败案例（通用4篇）

篇1：红星四大失败案例

红星美凯龙四大失败案例

一、桐乡红星美凯龙“品牌加盟”危局

2013年06月04日 10:52 来源：中国房地产报 作者：曾倩文

在桐乡市客运中心西面，有一座名为“桐乡红星美凯龙世博家居广场”的商业项目，它的背后或存在一场不为人知的品牌加盟闹剧。记者调查发现，该项目开发商在2008年至2011年间，以“红星美凯龙第39家分店”的名义进行商铺销售和宣传，并给予业主包租10年加8~18%租金回报的承诺，导致1000余名业主血本无归。

该项目资料显示，桐乡红星美凯龙占地1.5万平方米，总建筑面积11万平方米，开发商为桐乡帝豪家居市场开发有限公司（以下简称“桐乡帝豪”），经营管理方为红星美凯龙全球连锁机构。“当时的推销和卖房都是打着红星美凯龙的品牌，卖商铺的推销员也是以红星美凯龙员工身份给我们介绍并给了我们名片，我们一直以为自己是红星美凯龙桐乡分店的业主，但直到2012年才发现我们已经被红星美凯龙抛弃了。”业主代表张女士愤怒地向记者表示。

根据红星美凯龙2010年5月25日发布的《红星美凯龙关于商铺投资的严正声明》，“我公司及下属公司在全国范围内（包括浙江的杭州、桐乡、湖州、安吉、嘉兴、舟山，江苏的南京、泰兴、昆山、宿迁，福建的泉州，山东的潍坊等地）均没有任何产权式商铺销售或商铺使用权出让，更不会对这些商铺投资者作出任何承诺和保证。”然而，红星美凯龙的一纸声明并未将自己的欺诈嫌疑排除。“红星美凯龙开放品牌加盟业务在江浙地区已经是公开的秘密。”据一位长期从事家居行业的业内人士透露，近年来，红星美凯龙为了满足迅速扩张的要求，在一些地区允许当地的房企利用红星美凯龙的品牌进行房地产开发和销售，导致这些加盟商场各自为政，经营状况异常惨淡。虚假销售始末

记者在桐乡红星美凯龙现场看到，商场外立面白色裂纹加整体玻璃幕墙的风格与上海红星美凯龙相同，大门前悬挂“红星美凯龙分店”的金属牌，商场内部入驻有TOTO、欧派橱柜、世友地板、欧宝家居等品牌。

2008年7月起，桐乡帝豪在上海、江苏、浙江等地开始销售产权商铺，面积为28~66平方米，销售均价为一楼21000元/平方米，楼层每上升一层价格减少3000元/平方米。由于项目宣称是红星美凯龙打造，价格水平明显高于周边项目售价，销售状况火爆。当时，桐乡帝豪承诺，购买商铺即可签订十年租约，前三年租金为总房款8%，其中前两年一次性冲抵房款，第三年到时候再支付，从第四年起由市场行情决定，但保证风险投资收益在8%~18%。

“当时售楼人员的名片都是红星美凯龙公司的，商场的外部装修、内部装饰和上海总部的完全相同，我们不相信红星美凯龙说这个店和他们没关系。”业主代表王女士向记者提供的照片显示，红星美凯龙集团董事长车建新曾在桐乡红星美凯龙分店的开业现场致开幕词，并宣称“桐乡店将是红星美凯龙第39个成功案例”。

在商品销售一空后，业主们一直没有发现，这只是披着红星美凯龙“马甲”的一家商场，真正的产权拥有者是桐乡帝豪。直到后来红星美凯龙发布前述声明，业主们多次找到红星美凯龙总部请求解释此事，但都频频被拒之门外。据业主代表提供的视频资料显示，去年5月，桐乡红星美凯龙业主曾再次在上海见到车建新，但其避谈桐乡项目并迅速离开现场。

记者注意到，2009年8月，车建新在一次公开活动中表示：“我们要注重二、三级市场的发展，在桐乡、淄博、中山开的店的销量比上海都高，这是一个很好的信号，销量非常大，我都没有想到有那么多的销量。”而在红星美凯龙的官网上，桐乡红星美凯龙赫然列在集团苏浙华南大区下属项目目录中，名为“桐乡世纪商场”。此外，桐乡红星美凯龙项目经营的公司是桐乡红星世博物业管理有限公司（以下简称“桐乡世博”）。“我们曾经去查过桐乡世博的工商登记，发现该公司的法人是车建芳，她是车建新的妹妹，也是红星美凯龙家具集团有限公司副董事长、副总裁。”业主金先生向记者透露。

前述2010年的声明中还指出：“目前社会上出现有关产权式商铺销售或商铺使用权出让中涉及使用‘红星美凯龙’品牌、名称等内容均未取得我公司的授权和许可。因此，我公司在此重申：请目前在非法使用‘红星美凯龙’商标、品牌、名称从事产权式商铺销售或商铺使用权出让的公司立即停止一切侵权行为，否则我公司将依法维护自身合法权益，追究侵权者的法律责任。” 加盟后遗症显现

然而，对桐乡红星美凯龙存有“山寨”质疑的红星美凯龙集团事后并未出面阻碍桐乡项目的经营。而对业主们而言，这个桐乡分店营业状况惨淡才是他们如此痛心的关键。记者在现场看到，商场里空空荡荡，几乎看不到顾客，还有个别店铺空关着。按照委托经营合同规定，购房后的第四个年头，即今年2月底桐乡红星美凯龙部分业主将收到桐乡世博返回的总房款8%。事实上，桐乡世博并未按时打款，业主们直到4月中旬才收到租金，返租金比例缩水为总房款的4.7%，这使得部分按揭购买商铺的业主收到的租金甚至还无法冲抵银行月供。

“桐乡世博单方面降低了返租比例，将约定的8%中扣掉3%的运营成本和0.3%的个税，这一切并没有和我们商量。”业主代表张女士指出，桐乡世博在不通知业主的情况下任意延期返租，大幅降低返租租金，且不按合同条款对业主进行补偿，侵害了业主的合法权益。在与业主的多次交流中，记者发现不少业主有意退房或将商铺转卖后离场。

上海人鲁老太退休后将自己全部积蓄40余万元用于投资，买下了桐乡红星美凯龙的商铺。在项目产生纠纷后，鲁老太尝试将商铺卖掉，但价格打到原价的7折仍然无人问津。“今年刚开始返租金就延迟支付，那后面还有6年的时间怎么办，我房子也卖不掉，一辈子的积蓄都被套住了。”鲁老太对项目的前景十分担忧。

对此，记者致电桐乡世博核实项目情况，一位姓董的负责人向记者表示：“是不是红星美凯龙分店我们也说不清楚，我们目前正在与业主沟通，希望尽早成立业主委员会帮助管理市场。”令人感到微妙的是，当记者赴桐乡红星美凯龙采访，并在商场外面拍照时，一名保安上前要求记者立刻删除照片，并拒绝给出合理解释。

一位熟悉红星美凯龙的商业地产专家指出，红星美凯龙为上市迅速开店扩张，并不惜采用品牌加盟的方式，必然导致泡沫化。“一是红星美凯龙开店的城市多为二三线城市的郊区，市场不成熟；二是加盟开发的房企多是小型开发商，缺乏专业家居市场的运营经验；三是红星美凯龙捆绑品牌的发展限制，使得他们无法跟随着快速开店。”

二、红星美凯龙芜湖名流店的经销商因经营不佳撤离

2013年06月04日 15:52 来源：凤凰房产综合

据了解，目前全国红星美凯龙近70%的商场属于加盟店形式，主要获取的是加盟费和管理费。相比北京、上海等地频频出现的商品质量问题，红星美凯龙更头痛的是加盟商和经销商的“反水”。仅去年下半年，红星美凯龙就有广州琶洲店——红星美凯龙国际家居生活广场（简称芜湖名流店）、南京奥体店、芜湖名流店被业主方强行摘牌，纷纷倒闭。

2010年，红星美凯龙在芜湖开设的第一家店，加盟商为芜湖名流置业[简介最新动态]有限公司，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元。但在2012年初，红星美凯龙在芜湖又开了一家红星自营的美凯龙旗舰店，经营规模达到16万平方米，入驻品牌更全更高端。在芜湖名流店的经销商看来，旗舰店抢了自己的生意，造成部分商户因为经营不佳撤离。直到2012年11月5日，全体商户一起接到了清场通知，清场时期，红星美凯龙名流店只保留了基本的管理团队，保洁和保安人员均提前离开。

“我们跟红星签了8年的合同，其中有一个附加的条款：如果两年达不到经营目标，我们有权解除合同。”芜湖名流置业商业管理中心的一位高管曾这样解释，名流置业终止合同的原因是红星美凯龙在两年的时间里没有达到合同规定的经营指标，即租金未达标，名流置业决定依据之前的条款解约。

事实上，按照加盟店的要求，开发商持有的商业项目引入红星美凯龙后，商场由红星美凯龙负责招商、经营，租金归开发商旗下商业管理公司所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用。拖欠租金、达不到经营指标通常是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。记者了解到，红星美凯龙南京奥体店的开发商中豪威尔集团，在与红星方面解除合约后一个月，就转身引入太平洋百货进驻。此外，广州琶洲店的业主方广州市环博展览有限公司计划在红星美凯龙撤出后，调整商场经营品类，改为经营饰品和小商品。

据悉，广州琶洲店的商户们对于红星美凯龙当初对琶洲店发展前景的承诺以及其善后处理工作感到不满，金六福、金鹰艾格等9家商户甚至联名以违约为由对红星美凯龙发起诉讼。一位琶洲店的经销商此前指出，当业主方突然宣布撤场时，红星美凯龙未能为商户们出面协调，红星美凯龙作为物业管理方完全被架空。

三、部分家居品牌陆续撤出红星美凯龙潍坊店

2013年06月04日 15:36 来源：凤凰房产综合 今年5月初，受位置较为偏僻、客流量较小、市场品牌认知度差等因素影响，部分入驻红星美凯龙山东潍坊店的家居品牌选择陆续撤出该商场。

3年前，红星美凯龙与潍坊凯利置业有限公司用“开发商量身定做+红星美凯龙输出管理团队+联营扣点”的模式，合作开发了“红星美凯龙凯利MALL全球家居生活广场”。在该项目二期商铺的销售宣传中，潍坊凯利置业给出了“商铺包租20年，前10年100%返还租金，后10年和红星美凯龙共享租金上涨的收益，业主占租金收入的90%，红星美凯龙占10%”的诱人条件，使得商铺销售火爆。“当初选择到红星美凯龙开店，是被其国内一流家居品牌的招牌所吸引。”红星美凯龙潍坊商场一家具经销商表示，面对着潍坊本地的益家园和华都家居的竞争，红星美凯龙和运营公司没有找到破解的招数，今年4月份就曾出现过一波商户退出潮，“现在到底还是撑不住了”。

中润控股集团营销副总经理田爱军指出，红星美凯龙的加盟商基本都是二三线甚至四线城市的中小开发商。它们本身缺乏大型家居卖场的开发运营经验，更注重短期利益，在后期专业管理人员配比和营销推广等方面不舍得持续投入。在售后包租的压力下，这些开发商出现资金问题，更会大幅缩减商场运营投入。“红星美凯龙相当于一个二房东，主要收入来源是收取场租，对业主和商户的需求关注会很少。”田爱军称。

四、加盟后遗症：红星美凯龙折戟南京

2013年06月04日 10:54 来源：中国房地产报 作者：曾倩文

“去年8月31日，3年的合同到期，公司终止了与红星美凯龙的合作。”江苏海峡商业管理公司总裁助理何玉香称，2011年奥体红星店的租金收入只有大约3200万元，去掉开支以及给红星的管理费用，我们的纯利润只剩下1300万元。

2012年8月底，南京红星美凯龙奥体店（下称“奥体红星店”）正式撤店，这是红星美凯龙集团在南京被迫关闭的首个项目。与以往的加盟店不同的是，该项目是一个红星方面经营不善，开发商主动解除合作关系的特例。地处南京河西新城CBD的中泰国际广场，与南京地标奥体中心仅有一街之隔。2008年10月23日，中泰国际广场开发商中豪威尔集团与红星美凯龙集团高调牵手，双方正式签署了红星美凯龙进驻的合作协议。2009年8月8日，筹备近一年的奥体红星店正式开业，定位年轻化、时尚化的家具、家饰卖场，集购物、休闲于一体的Shoppingmall。红星美凯龙进驻后，商场由红星美凯龙负责招商、经营，租金则归管理方江苏海峡商业管理公司所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用。

然而随着家居建材行业寒流的到来，奥体红星店开业伊始就陷入长时间的市场低迷，导致红星美凯龙的美梦并没有持续太久。关于撤店的原因，有消息称奥体红星的物业合作方中豪威尔集团，想对奥体红星所在的中泰国际广场进行商业模式调整。事实上，红星刚刚撤出中泰国际广场一个月，开发商就与太平洋百货敲定合作。

业内人士指出，红星美凯龙的主要收入来源不是产品销售，而是收取场租。这种“二房东”的经营模式存在先天缺陷：家居商场的经营者一方面想从业主方拿到低廉租金，一方面又要拉抬租户的租金，如果租户盈利情况不理想，很容易造成矛盾激化。亏损被“驱赶”

记者日前在河西新城采访时发现，中泰国际广场已经人去楼空，当初红星美凯龙张贴的巨型海报和各式广告还随处可见，但店名已部分涂黑或撕去。广场外随处可见撕碎的包装纸、没来得及搬走的家具以及“清场”字样的易拉宝。

2012年12月5日，江苏海峡商业管理公司发出的一封感谢信中显示：“从2007年9月30日项目交付，到2009年8月8日红星美凯龙家居奥体店开业，经过红星三年的运营，到目前为止，商场亏损严重，给公司造成了巨大的经济压力。所以，为了保障业主与公司的共同利益，公司已与红星解约，同时调整商业业态。”至此，此前南京业内关于红星是被迫撤出的猜测得到证实。

一位南京河西房企负责人告诉记者，奥体红星店在刚开业的时候，业界普遍表示不看好，原因在于：首先，其所处区域及周边地区暂未形成成熟的商业氛围。其次，其品牌辐射力有限，奥体红星开业的时候，南京家具市场的格局已基本形成，包括卡子门地区、江北地区，还有城中部分卖场。在传播力有限的情况下，奥体红星很难吸引到市场的关注。另外，奥体红星的业态比较单一，没有其他家居建材产品的支持，其单一的家具类商品要想留住客户，比较困难。由于人气低落，奥体红星店一直都受到了南京另外两家红星店——卡子门店和中央路店的重点支援，包括鼓励集团捆绑的大经销商或者两家红星店盈利的经销商，到奥体店开设专卖店。早期时候，由于南京市场经销商的整体盈利水平较高，虽然奥体店容易导致亏损，但是经销商对于这种“店面支持”基本上持默认态度。

到了2011年下半年，由于整个南京主流家具市场陷入低迷，店面成本支出让不少经销商压力重重，而奥体红星店与商户之间的租金矛盾更加严重。尽管如此，红星方面也从未表现出要撤店的意向。而就在2012年7月份的时候，奥体红星店还通知南厅的部分经销商调整到北厅，当时表示等到北厅装修好之后，再重新营业。结果2012年8月12日，奥体红星通知商户要求8月底前搬离卖场，让不少经销商措手不及。

记者发现，根据红星与各地品牌加盟商的约定，如果红星的管理团队在合同期内达不到经营目标，开发商有权解除合同。开一个加盟店，红星美凯龙所需的资金投入有限，但是，当出租率下滑时，物业方很可能会终止合同。售后包租承压

奥体红星店所占据的7万平方米的楼面，在2007年左右已经被出售给2800位业主，按照委托经营合同，商场管理方获得业主的独家委托，负责经营商铺，并承诺在今后10年内，按照年回报率8%，每年分月返还，向业主支付租金。

随着奥体红星店为投资者勾勒长线租金回报的美梦破灭，2012年8月起，业主们开始无法按时收到承诺的租金，而未来收益更看不到希望。业主周先生告诉记者，他2006年花了283387元在中泰国际广场买了一间19.74平方米的商铺，委托给开发商指定的南京格林摩尔投资发展有限公司代为经营管理，后经营管理权又辗转转给现在的江苏海峡商业管理有限公司，期限为10年，从2007年9月30日到2017年9月30日，每年返还业主总房价8%的租金收益，约为22670元。对此，江苏海峡商业管理有限公司行政总监蔡凌玲解释称：“2012年9月我们与台湾太平洋百货已经签订协议，租期20年。在太平洋百货进驻前，我们还需要花费8000万元左右进行投资改造。对于拖欠业主的返租回报，我们确实有点困难，所以我们承诺2013年的回报将由每月一付改成半年一付。”“红星美凯龙在这里经营3年来，状况都非常不理想，但是业主每年的租金还是得正常支付，导致开发商每年都遭受巨额亏损。”前述南京开发商指出，由于中泰国际广场已经全部散售给小业主，经营利润又与业主们期待的营业收入相差甚远，使得红星、业主、管理公司三方之间的矛盾不断升级。作为红星美凯龙的加盟合作者，中豪威尔集团的经营能力不足，但却依然给出了高达8%的租金收益承诺。

南京问策商业顾问管理公司总经理苏晓晴指出，中泰国际广场在前期定位上存在问题，缺乏论证，运作上存在不规范，使得商铺整体运营欠佳，出现“售后返租”终于无法支付租金收益的情况。一位南京业内人士直言，红星美凯龙为了追求经济利益，满足迅猛扩张的战略要求，对外低标准、无要求地大肆开放加盟店业务，但却在加盟店的选址、招商、营销、派驻等方方面面都表现出草率、重效率轻质量的态度，造成了现在越来越多的加盟店不同程度地暴露出诸多问题，给入驻商户带来巨大损失。

篇2：红星四大失败案例

作者: 饶润平2010-3-15 【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】

红星美凯龙起步于江苏常州，经过20多年的发展，现已在全国32个城市开办了50多家商场，2008年销售额为235亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面数要突破80家，并于A股上市；到2020年，红星美凯龙在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄，让红星美凯龙成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而，正如美国作家索洛所言，“美国铁路的每一根枕木下面，都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”，红星美凯龙“冠军”的背后，掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕。

2009年金融危机期间，许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持，红星美凯龙的租金却在全国范围强势上涨，并不惜以撤场相威胁；更为离谱的是，红星美凯龙在北京租金上调了几乎一倍，甚至不顾进驻商家刚刚做完装修，以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉，由于红星美凯龙的进驻成本过高，目前“其经营商户的亏损面在七成以上，稍好一些的红星美凯龙店，其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。

不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星美凯龙一次次地成为家具人群起攻之的目标：

2009年6月11日16时，江西南昌红星美凯龙京东店的近百名商户就红星美凯龙退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星美凯龙两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。

2009年12月1日，红星美凯龙南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星美凯龙逆市涨租行为，现场商家员工和红星美凯龙保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。

2010年12月底，红星美凯龙向多家企业发出《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会，联合各自的会员企业，发出了抵制通知，家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度……

行业龙头企业为什么会成为众矢之的？红星美凯龙的垄断地位是怎样形成的？红星美凯龙的出路在哪里？

掘金商业地产

有关红星美凯龙，家居行业的争议由来已久：它赚的是商业地产的钱，还是零售连锁的钱？它做的是品牌管理，还是空手道式的资本运作？

其实，对于这些争议，红星美凯龙董事长车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其他企业家来讲，车建新的回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上，车建新也是一直这么做的。早在1998年，车新新就开始买地，哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日，地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的：车建新买下的那些地“已经升值了20多倍，最高的达到30多倍，单是土地升值就达100多个亿”。

有了以上事实的强化，车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵，继续买，把原来的商场抵押出去，赶紧去买地！”车建新不断号召同行，也在不断给自己壮胆。于是，买地、建商场、招商、开业成了红星美凯龙的“车间化作业模式”，也成了车建新眼中的“红星美凯龙最核心的竞争力”。当然，从2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙的买地模式有所调整，开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁，即由别人出地建房子，然后交给红星美凯龙挂牌经营管理，所得利润按比例分成。

随着地产形势的变化，红星美凯龙的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调，从红星美凯龙与厂商关系的角度看，其本质似乎一直没有变。红星美凯龙与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。“这有点像商场和超市，但也有不一样的地方，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星美凯龙纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星美凯龙只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。

也正是这一点，业界普遍认为，红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。红星美凯龙是典型的第四种模式。

当然，红星美凯龙肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上，为了与这种定位相适应，红星美凯龙一直在提升自己的购物环境。1997年，红星美凯龙在南京建第一家商场时，就效仿了国外购物中心（Shopping Mall）的一些做法。此后的10年间，红星美凯龙每建一座商场，其消费环境就提升一个档次。2000年，红星美凯龙借鉴麦德龙等超市的做法，新建商场时开设了停车场。2001年，红星美凯龙给新建商场穿上漂亮的外衣。2002年，红星美凯龙进一步优化商场内部空间布局和设计等，直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。

但不管怎么升级，一个不变的事实是，红星美凯龙主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱，而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星美凯龙的渠道而得以进入消费市场，表面上看红星美凯龙在其中起到了一定的流通作用，但却是以红星美凯龙的垄断性渠道霸权（“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张）、厂商额外的高租金为代价的；虽然某些品牌因为进入红星美凯龙的渠道，而暂时性地获得了一点儿品牌溢价，表面上看红星美凯龙在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本增加为代价的。橘生淮南为橘，生淮北则为枳

从市场经济的角度看，一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力，是值得推崇的，因为市场经济讲究弱肉强食，谁都想垄断，谁都想牟取暴利，谁最终做到了，谁就是市场的王者，就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境是，放到红星美凯龙身上，却会引起很多质疑。

“红星美凯龙能够取得现在这样的业绩，跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是，善于用人，整合资源。”一位曾经接触过车建新的家居企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说，更有资深人士形象地透露：红星美凯龙如果要到一个地方投资建商场，往往是请自己家乡的一个副市长充当谈判代表，去与目标城市的副市长对接。也就是说，红星美凯龙的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹的经济资源、市场性资源了，甚至可能已经涉及一些非经济性、非市场性资源了。

不过，从整体经济环境，特别是地产市场环境来看，这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断，是制约房价的一个最主要因素，因此，即使围绕地产市场的其他要素已经市场化了，由于土地价格没有市场化，房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张，把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后，中国房地产市场更是一个“类金融”市场，一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星美凯龙，要说自己完全是通过市场化的竞争赢取市场的，自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白，红星美凯龙的“垄断”、“品牌溢价”等特权，并不是靠自己作为流通服务商的能力积累起来的，而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾和，而氤氲和合起来的。

当然，我们并不因此而单纯地否定红星美凯龙模式。事实上，如果站在中国当下特色的营商环境中审视红星美凯龙，甚至可以说，红星美凯龙的经营策略是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是：国有垄断企业赚钱，与国家权力相关的房地产业赚钱，其他性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制，自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”，在前几年地产市场畸形暴热的时候，让“经常跟房东打交道”、“受惯房东气”、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星美凯龙式的产业品牌型商业地产模式：没学会“走”的时候就开始学“跑”，在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下，玩起了商业地产的游戏，最终使得地产、地租收入“一股独大”，成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。

其实，即使是“大头娃”，也并不可怕。环视世界渠道商业语境，红星美凯龙模式并非 “异数”。麦当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳真正的生意却是房地产。麦当劳总部现在基本上不做具体的快餐业务了，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。其总部目前主要做的是，琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕后，就买下看中的地块并建快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。据悉，麦当劳总收入的2/3来自加盟店，其中房地产收入约占这部分收入的90%。

但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序；在快餐的基础上，麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌；以快餐和美国文化为基础，麦当劳的第三个产品才是地产；最后快餐、文化、地产氤氲和合，形成良性循环，构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实，世界上其他商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等，也与麦当劳有异曲同工之妙，即先建立一个产品或者产业平台，然后以第一个平台为基础，建第二个平台，最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产，以区别于专业性商业地产。显然，红星美凯龙是一个典型的产业品牌型商业地产公司，即通过家居品牌，来实现地产市场的无限扩张。

暴发户气息

不过，同样作为产业品牌型商业地产商，红星美凯龙与麦当劳们之间还是存在差异的。红星美凯龙虽然起步于家具制造业，但其在家具制造上并没有做深、做透，做出自己的一套。红星美凯龙后来做渠道连锁，也没有在渠道服务上下很深的工夫，乃至这个平台搭建的也并不牢固。当然，红星美凯龙的第三个平台，即地产平台做得不错，这个平台可以说是红星美凯龙目前的主平台，或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础，即第一个、第二个平台，夯得并不牢固，红星美凯龙的地产盈利缺乏强大的产业品牌支持。

在以往地产市场狂飙猛进的背景下，红星美凯龙凭借地产的外源性增长模式维持了很长一段时间的快速发展，并将自己推上了行业老大的位置。但由于缺乏牢固的地基，加之近年来经济萧条、2008年地产市场行情看跌，红星美凯龙模式从2008年以来呈现出了疲态，据悉，彼时红星美凯龙的很多卖场比如上海卖场的日子并不好过，租户损失惨重。其实，如果出于稳健的考虑，红星美凯龙最明智的决策应该是放慢发展速度，然后慢慢调整、提升既有卖场的管理效率。也许是路径依赖，也许是其他原因，红星美凯龙并没有选择这样做，而是继续一路狂奔。

“我们赶上了第一个春天，又遇到了第二个春天。”车建新说。车建新所谓的“第二个春天”，就是资产的证券化，或者说，资本运作。红星美凯龙的资本运作主要表现在三个方面：一是“十个马桶九个盖”，把以前的地产、卖场作为抵押，到银行拿贷款换取一块新的地皮，如此周而复始，不断循环；二是吸引风投目光，并于2007年以出让20%的股权为代价，最终募得了美国华平投资集团（Warburg Pincus）2亿美元资金；第三，“我们引进私募基金,主要是为了股票上市。”车建新曾经告诉媒体，“以前准备到香港上市，现在把目标锁定为内地A股市场。”

有地产与资本两个暴利市场做支撑，红星美凯龙的扩张速度没有减缓。而且，由于在这两个市场养成了铺张习惯，即使是经济危机来临的2008年，红星美凯龙反而更加招摇：一会儿大秀“未来之家”，一会儿大玩“红星美凯龙美凯龙号”豪华包机营销，一会儿大搞“复合地产”概念，配之以轰炸式的媒体宣传等，玩的全是有钱人的游戏。拿“未来之家”来说，据说是上海一个科技主题家居卖场，总耗资15亿元，其中体验馆就用了3亿元，其中有森林公园、时光动车、太空云梯等，奢华到了极致。然而，要把这些奢华行为与品牌塑造联系起来，却很勉强。事实上，从“未来之家”以及车建新的一些发言（“你到红星美凯龙美凯龙来了以后1万块钱的东西看上去就值1.3万，白白赚了3000块”）中，我们能够感觉到，红星美凯龙的品牌行为出现了一定程度的畸形化趋势。

当然，红星美凯龙对此辩解：红星美凯龙现在是卖文化、卖梦想了，“未来之家”就是为人类造就的500年之后的家，为人类造就的未来家居“梦想”。为了美化这个“梦想”，车建新甚至在许多场合公开宣称，自己是在学宜家。“我读过宜家的书，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是两个字，„梦想‟，（所以我们）请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”车建新说。

然而，红星美凯龙学宜家最终学出来的，却是“画虎不成反类猫”：红星美凯龙此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想，坚持“只有让后来者有机会，自己才有机会”的信念，而且一直是身体力行，把“浪费资源”看作“致命的罪过”。而从红星美凯龙的诸多营销行为看，红星美凯龙卖的只是暴发户的梦想和炫耀，或者说是暴发户的文化！

红星美凯龙的出路在哪里

也许有人会说，红星美凯龙模式是家居行业中的一种前沿模式，前沿的事物必然会存在一些前沿的问题，不值得大惊小怪。诚然，整体来看，红星美凯龙模式是中国经济环境中的必然产物，没有红星美凯龙，会有“绿星”、“黄星”出现，与其批评红星美凯龙，不如批评中国的商业环境，批评中国的市场体制。但这并不能成为我们宽容红星美凯龙的理由，更不应成为红星美凯龙人宽容自己的理由。

红星美凯龙现在迫切要做的，是重塑自己的价值观。在中国市场经济的语境中，由于种种原因，企业做品牌通常会出现一个非常奇怪的现象，即品牌行为的“倒行逆施”：许多品牌的行为不是向着终端消费者的利益看齐，而是往上走，向行政、媒体、银行等权势集团的利益看齐，然后挟“天子”以令消费者，这就导致许多品牌的价值观不健康。红星美凯龙也不例外。当然，这并不是说红星美凯龙以前的行为有什么不好，毕竟，适宜的就是好的，红星美凯龙以前的那一套在以前行得通，并助推红星美凯龙迎来了今天的成功，说明红星美凯龙的经验还是值得肯定的。但随着环境的变化以及自己不同阶段成长的不同要求，红星美凯龙建立在以往经验基础上的价值观必须做出相应的改变了。其实，红星美凯龙也明白这个道理，把宜家作为学习的标杆，就表明了红星美凯龙价值取向的一些变化。但正如前面所言，红星美凯龙并没有学习宜家的精髓。其实红星美凯龙以及车建新如果真要向宜家学习，首先要学习的，可能是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者共享价值，同时更要学习的，是坎普拉德的个人品行：早在半个世纪前，坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”的宣言！

其次，基于红星美凯龙平台组合结构的现状，既有产业平台，又有地产、资本平台，但产业平台不是很巩固，红星美凯龙不妨放慢地产扩张的速度，与麦当劳“倒着干”：麦当劳是先做好产业品牌平台，再做地产，而红星美凯龙不妨用在地产、资本市场上捞来的“第一桶金”、“第二桶金”反哺产业平台，把下一步的工作重心放在夯实家居渠道品牌上，真正做好流通服务，进而形成平台互补性的良性循环。而要做好渠道流通平台，红星美凯龙应该温习一下专业性渠道品牌的功课，搞清楚渠道的本质。渠道的本质是什么呢？简而言之，是流通，是通过对资金流、信息流、物流三大“流”的构建，在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁，通过使生产与需求的准确对接，进而实现自己的渠道价值，而不是与生产商、与消费者玩“零和游戏”，把生产商的产品藏进藏出、搬上搬下、秀来秀去，最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。

至于如何做家居行业的专业渠道商，我们相信宜家的许多实践方法，会给红星美凯龙启示。除了宜家模式，其实世界家居产业还有一种模式，也很理想，那就是在英国做得比较成功的连锁目录商店―Argos代购模式。这个商店在英国和爱尔兰有700多家门店，但这些门店并没有摆放商品，而是放着配有图片的购物目录以及查询库存的电子终端，顾客在确认订单并付款之后，就等着送货上门。这样的经营模式让Argos做到了英国零售业第一，年销售额超过40亿英镑。

郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲

 第一讲

新商业模式定位

1、伪商业模式误导了很多人；

2、什么才是真正的商业模式；

案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因； 案例二：一本高端杂志全新的商业模式； 案例三：索马里海盗的商业模式 案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：

案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式

3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平； 案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀  第二讲 新商业模式典型类型

4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）； 案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部

5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）； 案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例

案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。

6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）； 案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱； 案例二：中航健身靠“加码”得高利润； 案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本

案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍

7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）； 案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法

8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）； 案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；

案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功； 案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训  第三讲

新商业模式的创新

10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨； 11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）； 案例一：广告聚焦的光环效应

案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题 案例三：零售业脱颖而出的5个步骤

12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）； 案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式

13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）； 案例一：重庆长运股份，案例二：杭州汽车租赁火爆，案例三：广东邦家

14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）； 案例一：一个25岁商业奇才的故事  第四讲

新商业模式运用与发展

15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）； 案例一：某钢材经销商的商业模式

16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）； 案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史

17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）； 案例一：美国的电话医生； 案例二：轻资产咨询荟才环球； 案例三：爱尔眼科充沛的现金流； 案例四：只有3个人的旅游公司； 案例六：一家轻资产的健康护理公司

案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司

18、利用信托工具融资模式

19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润 20、为什么世邦魏理仕收费高30%？

21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式

22、集团快速成长、发展壮大的商业模式

23、“空手套白狼”起家史

篇3：三鹿集团失败案例评析

石家庄三鹿集团曾是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团, 是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业, 也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”, 经过几代人半个世纪的奋斗, 在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”:1983年, 率先研制、生产母乳化奶粉 (婴儿配方奶粉) ;1986年, 率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式;1993年, 率先实施品牌运营及集团化战略运作;1995年, 率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告;1996年, 率先在同行业导入CI系统。

二、毒奶粉事件

2008年9月, 查出三鹿牌婴幼儿配方奶粉含三聚氰胺, 造成不少婴幼儿肾结石, 三鹿集团被勒令停产整顿.工商资料显示, 三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元, 总负债为3.95亿元, 净资产为12.24亿元。知情人士指出, 集团如果面临患儿家属索赔, 按每名患儿治疗费1万元计算, 也涉1亿多元赔偿款;如再遇液态奶退赔, 以及患儿家属治疗费之外的赔偿, 企业可能需要卖光厂房等资产才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这块原来价值数十亿元的品牌变得分文不值。没有资金, 没有品牌, 至此三鹿集团已无力回天。很多人将三鹿集团失败的原因归咎于三聚氰胺事件, 很显然这是很武断的。如上文提到的一样, 在东窗事发之前, 对三鹿集团一直都是好评不断, 其不管在产品, 品牌, 科技创新, 社会责任上都被看成是一个龙头企业。一个如此实力雄厚的企业怎么会因为一个一次错误就分崩离析呢?虽然不能否认, 毒奶粉事件对三鹿集团的巨大冲击, 但其失败主要还是其公司战略及管理等内部弊端造成的。

三、失败的原因

(一) 舍本逐末, 经营战略战术不当

1.不重视质量管理。早在2004年阜阳毒奶粉事件爆发后, 三鹿品牌就被列入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的黑名单, 后来经过三鹿的公关, 事件得到平息。实际上三鹿也仅仅停留在了公关的层面, 而不是以此为戒, 加强产品的质量管理。很显然这种管理模式是不科学的。与之形成对比的是雀巢的质量管理。2005年5月26日, 雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。虽然事发时, 雀巢公司态度不太好, 但在事后该公司仔细查找碘超标未被质检出来的原因, 并加强对奶粉的监测, 特别是对碘含量进行重点检测。

2.产业链的断裂。奶源问题。乳企选择什么样的奶源模式, 都是根据产业发展的具体阶段和企业自身的策略而定的。奶业产业链上最重要的两环—奶农和公司, 他们的组织演进都是从分散、小规模走向规范化和产业化的。演进的过程分为四个阶段。

(1) 小农生产+小市场 (散饲养流动散收的模式) 。这一阶段奶农与公司都是分散的、小规模的。这种情况出现在奶业发展初期, 由于乳品的消费需求很少, 因此, 奶牛养殖基本都是由个体农户从事, 生产的原料奶出售给附近的几家小型加工厂。显然, 这种关系是非常不稳定的。再加上原料奶的特殊性质, 乳品加工业在这一阶段没能得到大力发展。改革开放之前, 我国80%的奶牛在城郊国营农场饲养, 如东北, 新疆, 北京, 上海农垦系统的国营牧场。改革开放后, 90%的奶牛由农牧民饲养。当时国内乳品企业的规模较小, 对原奶的需求较小。

(2) 公司+ (基地) +农户 (分散饲养集中挤奶的模式) 。这是因为该阶段对原奶的需求量不断增大, 而且企业增添了超高温灭菌生产线。持生产线对原奶的质量, 数量都提出了更高的要求。所以, 流动散收已经不能适应公司的发展。政府认为确保稳定的奶源供应是十分重大的事情。理论界普遍认为“公司+农户”方式是实现分散农户进入市场的良好方式, 认为只要龙头企业能够发展, 稳定的牛奶供应基本上是可以保证的。因此, 通过对龙头企业的大力扶持来稳定奶农与乳品企业关系成为政府的选择。这种方式实行的结果是, 公司迅速壮大, 占有垄断地位, 而且掌握着质量检测和定价的权利, 受利益驱使, 收购中存在压级、压价等危害奶农利益的情况。奶农也会有一些消极的抵御, 例如通过卖牛、杀牛退出原奶生产。政府为了保障奶农的利益, 保障乳品的供给安全, 就介入到双方的交易中, 采取政府指导定价的方式。奶农中也出现了一部分规模化农场, 但是总体来说, 分散的奶农仍然占相当的比例。在这样的关系中, 农户仍然处于不利的地位。但分散饲养集中挤奶的模式技术含量不高, 劳动效率低, 质量难以保证。于是企业又会转而采用集中饲养的经营模式。

(3) 公司+规模化养殖场 (集中饲养的经营模式) 。奶农为了自己的利益, 也会采取相应的对策, 通过奶牛养殖规模的扩大来提高自己的市场力量。随着奶牛养殖的规模和奶农的组织化程度不断提高, 奶农的谈判力量也不断加强。

(4) 组织化养殖场+合作社+公司 (一体化模式) 。彻底解决交易双方利益冲突的最典型的方式是一体化。目前发达国家的奶业生产大多是这种模式, 规模化的养殖场组织程度提高后, 自发形成了奶牛合作社, 奶牛合作社在协调原奶生产的同时, 还拥有自己的公司。国内虽然还没有真正意义上的奶牛合作社办公司, 但是纵向一体化的形式已经出现。

三鹿企业最初的产业模式是自己拥有奶场, 自产自销一条龙。但从乳业产业链看, 奶牛养殖环节的投入约占整个产业链的75%, 加工环节占15%, 流通环节约占10%;而从利润分配来看, 这三个环节的利润分配比是1∶3.5∶5.5。奶牛养殖环节的投入和产出比不协调, 这使三鹿的发展就受制于奶场的规模、奶源供给瓶颈, 直接影响企业的壮大。于是三鹿进入高速发展阶段后率先做出了改革。1987年左右, 田文华正式任三鹿总经理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿自己的郊区牧场, 提出“奶牛下乡, 牛奶进城”模式。即奶牛卖给农民, 农民再把奶卖给三鹿。农民没有资本买牛, 三鹿就把牛“送”给农民, 让农民喂牛后用奶来还债;或者, 农民可分期付款。“奶牛下乡”某种意义上正是这样, 就形成了“奶农—奶站—乳企”的奶源供应模式, 也是成本最小的扩产改革路径。因为乳企当时在一地独大时, 是, 但其前提是买方市场, 即各个私人奶站都有求于乳企。事实上, 三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的终极验收权, 奶站送来的奶如果不合格, 甚至可以当场倒掉, 这种较强的控制权也就保障了奶制品质量。但在这种模式下, 饲料和养殖环节都独立于整个产业链之外, 乳品企业和奶农长期都是外部交易。企业对养殖环节难以控制, 奶制品的安全风险却不言而喻。这也是“公司+农户”这种奶源管理模式的共性弱点。“公司+农户”模式是一种松散的结合, 一旦有外力进人, 市场情况发生变化, 奶户售奶方向就会改变。这就是执行过程中的“违约之困”, 农产品价高时农户违约, 农产品低价时企业违约, 造成双方纠纷不断。奶业产品企业和奶农之间基本处于买卖关系或简单契约关系, 对于价格农民也只是被动接受, 当市场上牛奶的价格发生大的波动时, 由于牛奶本身的特性, 奶农也没有选择权, 如果提高奶农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业的成本, 农户、奶站、企业是收益博弈关系, 同时奶站与企业之间的委托一代理问题, 其实质也是双方追求利益最大化而产生的利益博弈行为。弊端在2006年后暴露的更为明显。2006年下半年起, 奶牛饲料价格高涨, 成本激增。而且奶农过于分散, 没有任何组织形式可联合起来与乳企议价, 鲜奶价格普遍被乳企压得很低。2006年, 中国奶牛业危机出现;于此同时中国乳品业竞争加剧, 全国乳企一片扩张, 总的奶制品生产能力严重超过了奶源总量。于是开始出现各家抢奶源的现象, 至此, 奶源由买方市场进入卖方市场, 企无力监管奶站, 三鹿集团也不例外。更严重的是三鹿近几年大量收购地方加工厂、增资扩产, 致使三鹿集团旗下的牧场原奶产量远远不够用, 采用的散户原奶越来越多, 质量越来越不稳定。最终奶源失控导致“毒奶粉事件”的爆发。

3.产品线混乱, 产品线延伸之战略缺失。1983年三鹿在奶粉市场取得巨大成功, 但此后错失发展良机, 被甩出液体奶第一兵团, 沦落为了二线品牌。虽然1999年开始进入液体奶市场但也为时已晚。可悲的是在其引以为豪的奶粉市场, 三鹿竟然一直没能进入奶粉的高端市场。在2006年6月18日三鹿与恒天然的合资公司运营当日, 三鹿董事长田文华依然宣布:三鹿U+系列婴幼儿配方奶粉、早餐快乐成长奶、晚上好睡营养奶、多果粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等28种新产品已成功上市, 另外50种新产品也将陆续上市。现在三鹿已从初期单一生产乳制品发展到干乳制品、谷物类制品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全, 子品种多、子系列多, 并能大规模快速生产的企业, 现在三鹿产品有9大系列245种产品, 满足了不同年龄段以及特殊人群的营养保健需求。但是田文华所说的9大系列245种产品, 除了在石家庄等三鹿的基地市场外, 很难看到。这充分说明三鹿产品群缺乏竞争性规划, 核心产品与辅助产品的竞争功能不明确。在市场上, 三鹿基本是多产品平行推进, 不分主次, 造成了今天“产品不红品牌红”的畸形局面。我们清楚地看到三鹿欲通吃市场的雄心, 但这恰恰暴露了三鹿在经营战略的盲目。

(二) 管理不力, 危机处理不当

毒奶品事件并不是个案, 包括蒙牛, 伊利在内的22家奶制品生产商都被查出产品中含有三聚氰胺。为什么其他企业没有停产倒闭呢?从这个方面讲就涉及到公司的危机处理能力了。事实上, 三鹿的处理工作相当失败。早在今年3月, 三鹿集团就先后接到消费者反映, 有婴幼儿在食用三鹿婴幼儿奶粉后, 出现尿液变色或尿液中有颗粒的现象。如果此时把它当回事, 从自身查找原因, 那就可以在萌芽之际把危机消灭。6月中旬以后, 它又陆续接到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。这些婴儿平时的食品只有奶粉和水, 且所在地域极其分散, 基本排除了水源致病的可能, 奶粉成了最大的嫌疑。倘若这时他们能够重视起问题, 把消费者当作自己的情人那般, 有问题及时解决, 那么依然可以轻而易举地得到妥善解决, 也不至于落到今天的境地。实际上即使到了八月份都还是有主动处理危机的机会。8月初, 通过多重检测, 三鹿终于确认是自己的奶粉导致婴儿患有肾结石。如果当时它能选择面对现实, 迅速召回受污染产品并上报处理, 未必会酿成今日如此严重的灾难。但据众多媒体事后报道, 三鹿当时的选择却是悄悄地停产, 根本没有召回问题产品, 对受害家庭进行私下安抚。但其安抚的手段也令人哭笑不得, 竟然是向受害者免费提供更多的奶粉, 并要求消费者在两年内“保持沉默”。正是如此不把消费者当人看, 才会有后来的9.11毒奶粉事件的全面爆发。即使事件全面曝光之后, 三鹿还是一味推卸责任, 可谓他们心中根本就没有消费者。正是他们如此的待客 (消费者) 理念, 导致了三鹿品牌的速败, 他们不在乎消费者的健康和投诉, 为了赚钱便忽视奶源和质量控制。与之形成鲜明对比, 蒙牛对事件作出了及时反应, 除了道歉、赔偿、承诺、收回不合格产品外外还表示“为了承担责任, 我们做好了不惜一切代价的准备”, 这种真诚负责的态度, 在消费者心里树立了勇于承担责任的良好形象, 赢得了

(三) 营销战略落伍

从市场推广手段讲, 三鹿显得过于保守。促销是其最核心的拓展武器。在北京的超市, 三鹿新鲜壶几乎天天促销, 在石家庄, 三鹿买赠不断。大量的促销员队伍成为三鹿独特的风景。而这些, 过多地体现了三鹿的战术意识, 却没有看到任何战略的痕迹。

相比而言, 伊利的市场拓展战略更加清晰坚定, 其整合传播策略似乎高明得多, 从“心灵的天然牧场”, 并围绕草原展开的一系列公关活动, 到“为梦想创造可能”, 与奥运会联系在一起, 为自己争得品牌提升的机会, 伊利大手笔的运作为其带来了中国乳业第一品牌的巨大收获。蒙牛, 连续两年的超女运动使蒙牛赚足了人气, 品牌知名度、美誉度和忠诚度大幅提升, 携手伊利领军中国乳业。2006年冠名央视的家庭总动员向人们表示, 蒙牛要将娱乐营销进行到底。虽然三鹿的广告不少, 其效果并不尽人意。

总之, 多种原因导致了三鹿的失败, 这也特别值得我国奶制品企业的反思。

参考文献

[1]郭兰柱缪娜从内蒙古冲出的一支劲旅——内蒙古伊利集团从奶资源中培育竞争力中国商办工业2001年1期

[2]杨建青刘小和大型乳品企业奶源生产的影响因素分析——以蒙牛乳业公司奶源基地为例中国畜牧杂志2008年10期

[3]韩臻关于加快内蒙古奶源基地建设的研究北方经济2006年第12期

[4]田玉静国外奶牛业的发展及其对中国的启示——以美国日本为例中国农业科学研究院农业经济管理2001

篇4：红星四大失败案例

CFIUS是跨部门的委员会，主席由财政部部长担任，秘书长由财政部所属的投资安全办公室主任担任，其成员单位包括财政部、司法部、国土安全部、商务部、国防部、国务院、能源部、白宫贸易代表办公室与白宫科技政策办公室。观察员单位包括经营与预算办公室、经济顾问委员会、国家安全委员会、国家经济委员会、国土安全委员会，中情局局长和劳工部部长也列席CFIUS的会议。

CFIUS赖以运作的主要法律依据是1950年的《国防生产法》第7721条。2007年，美国国会通过了《外国人投资和国家安全法》，之后又历经修改。

引起CFIUS对国家安全关注的公司购并事项，包括作为目标公司的美国企业的性质与外国投资者的身份。

美国企业分为两种：

一种是与政府存在政府采购合同的企业：一种是与政府没有采购合同的企业。

凡与美国政府签有政府采购合同的企业都要受到CFIUS的审查。这类供应商不仅覆盖国防、安全和执法领域，而且包括向美国履行国家安全职责的政府机构提供商品或者服务（像信恩技术、通讯技术、能源、自然资源以及工业产品）的供应商。

没有与政府签有采购合同的下述企业也要经CFIUS审查：（1）能源领域的企业；（2）有可能影响国家运输系统的企业；（3）可能对美国金融系统产生重大且直接影响的企业；（4）开发特定先进技术的企业，比如密码技术企业、互联网安全企业、半导体企业；（5）从事美国禁止出口的技术、商品或者服务的研发与生产的企业；（6）有可能涉及美国重要基础设施（如主要能源资产的企业）。

在界定拟取得美国企业控制权的“外国人”时，CFIUS主要关注以下因素：（1）外国投资者所在国在遵守核辐射不扩散义务以及其他国家安全事项方面的记录如何；（2）特定的投资者所从事的行为是否有可能严重损害美国国家安全的记录和目的。倘若并购企业为切断目标企业与美国政府之间涉及国家安全的商品或者服务的政府采购合同，就应纳入国家安全审查程序；（3）特定的并购交易是否由外国政府所控制。

在中国企业界和社会公众看来，美国的CFIUS似乎处处刁难，频频对中国企业赴美并购施加障碍，美国的国会议员也滥用国家安全审查机制，无中生有地诽谤中国的赴美并购活动。因此，中国企业界对赴美并购心存余悸并非空穴来风。近年来，新闻媒体频频报道的我国企业折戟于美国国家安全审查机制的案例，不断刺激着我国企业家的敏感神经。

案例之一：2005年中国海洋石油有限公司（中海油）收购优尼科公司（UNOCAL）时受挫

虽然中海油拟斥资185亿美元以现金收购优尼科全部流通股的要约，超出雪佛龙公司对优尼科公司的竞价6亿美元。但中海油在美国国会有关国家安全审查的强大压力下知难而退。

该案例折射的问题是，美国究竟惧怕中海油的国有属性，抑或巨额收购资金的来源、公司收购行为背后的政府支持，还是拟进入美国担忧的战略性能源产业？答案可能不止一个。该案例被普遍看做中国企业并购遭受美国政治因素影响而失败的典型案例。

案例之二，华为公司的并购计划两度失败

2008年，华为公司拟和美国当地私募股权基金贝恩资本联合收购美国网络设备制造商3Com公司。在该交易中，贝恩资本将收购3Com公司83.5%的股份，而仅剩余的16.5%归华为公司。

该并购计划依然受到CFIUS的强烈质疑。主要理由是，3Com公司是美国国防部入侵检测技术的供应商，华为参与收购3Com公司会威胁美国国家安全。2010年，华为公司拟斥资200万美元收购计算机服务器技术公司3Leaf公司时，再次受到CFIUS的非难，被迫放弃该并购计划。

案例之三，中国西色国际投资有限公司收购美国优金公司（First Gold）

失败

西色国际投资有限公司与优金公司于2009年达成收购协议，该项目总投资2650万美元。其中950万美元用于认购1.47亿股已授权但未发行的股份，占发行实施后在外股份的51%。如果这桩收购交易成功，西色国际将获得美国内华达州4个矿区43万平方公里的采矿权、146勘区证和探明储量不少于6.4万盎司的黄金资源。

CFIUS向奥巴马总统提议否决西色国际的并购交易。主要理由是，CFIUS认为，优金公司在内华达州有四项资产靠近法伦海军航空站以及一些不便透露的涉及敏感、安全机密的资产和军事资产。

案例之四，鞍山钢铁公司拟收购美国钢铁发展公司

当时，有50个参议员于2010年7月2日联名致函美国财政部长盖特纳，要求CFlUS全面调查鞍山钢铁公司的并购计划，认为该并购计划有可能威胁到美国的国家安全，因为鞍钢在并购成功后有可能获取涉及美国国家安全的基础设施项目的新型生产技术与信息。

鉴于我国企业赴美并购的上述失败案例引起了国内外媒体的广泛关注，一些对中国企业尤其是国有企业有误解和偏见的美国政治家和媒体的确存在，国内企业对美国的国家安全审查机制的研究不够深入。上述并购失败案例的负面影响在一定程度上被人为夸大了。

据CFIUS在官方网站上发布的统计数字，在《外国人投资和国家安全法》实施后的3年（2008—2010年）中，提交CFIUS进行国家安全审查的公司并购案件313件（3年分别为155件、65件、93件），当事人在CFIUS审查过程中自愿撤回的并购交易有29件（3年分别为18件、5件、6件），CFIUS展开深入调查的并购交易为83件（3年分别为23件、25件、35件），当事人在调查程序中自愿撤回的并购交易13件（3年分别为5件、2件、6件），美国总统做出否决意见的公司并购案件为零。