怎么管理团队

怎么管理团队（共10篇）

篇1：怎么管理团队

怎么提升团队管理水平

1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立

坦率的说，我不是一个爱开会的人，但是至少团队的会议还是需要坚持、规律的进行。至少有下面几个好处：首先是有一个明确的团队归属感，定期的会议，有点类似每年的春节、中秋，让你有一种精神上的归属感。其次，会议能把一些平时沟通不充分的部分，在有意无意间找平，能把张三的工作被李四知晓，节约一些沟通成本。再次，会议也是彼此激励和学习的场所，张三看到李四的成绩也会有上进的欲望，甚至私下去交流。还有一条就是，团队会议是团队周报的总结场所，可以发送给更高级领导，保持对团队行动的了解和知情。最后，团队会议可以不断设计零时议题，头脑风暴、焦点访谈什么的，可以活跃团队氛围，保持活力。

2.绩效辅导为核心的绩效管理(KPI导向)

绩效管理是很多公司都在用的管理工具。但是实际情况是，一管就死，一放就乱。我也曾经无数次困惑过，最近的一篇文章谈了对绩效的又一次理解[Think About Performance]。基本上把这个事情理顺了。 因为绩效管理主要包括了下面几个方面：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具，主要是因为我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候，基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。例如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、临时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。 但是，整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申，让每个人不要忘了我们从哪里来，最终要向哪里去。

3.以项目管理为基础的工作推进

在具体的工作上，我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标，分成符合SMART原则的颗粒。之后，定期Check，Review。在关键节点的把控极为重视，确保项目质量。实际的情况是，很多同事接到任务前开始觉得很头疼，但是一旦正确的拆解，系统的推进后，都会有一种轻松感。 而团队级的项目，一般由一个人牵头，定期做项目沟通会。同时，建立一个yahoo日历，把每个人的工作都记录进入日历，形成看板效应，减少兑现时的偏差。

4.以标准化作业为目标的知识沉淀

因为大家的工作基本上都不是纯体力劳动，所以涉及到很多知识的积累和梳理。我们一般对于重复性的项目和产品，都会定期进行梳理。提炼其中的精华，丰富案例库。确保后续调用的时候可以标准化。

5.以求助共事为载体的内部资源联系

由于很多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。因为我们一般会发起一些规模不大(主要是易于掌控效果)的求助或项目。加强和其他团队在工作中的磨合交流，这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合，为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。

6.以开阔视野为导向的团队活动

一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌，当然我们也不能免俗。但是，很多时候，我们的活动多去参观一些博物馆(如北京自来水博物馆);吃一些没有吃过的特色饭店;做一些小众的交流(如骑行爱好者的普及);有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程(知乎有达人的话，也可以私信我)。保持团队在工作之外的新鲜思路涌入。

篇2：怎么管理团队

一、适应能力

作为一名营销人员我们必须时刻牢记这样一条准则：市场上唯一不变的是变化。只有你来适应工作．工作不可能来适应你。世上没有打遍天下的职业”必杀技”．任何公司也没有～招通吃的市场 万能胶”。市场在变．公司在变．人也要变。因此具有以变应变．积极应变的能力也是一种自我发展的技能。

二、管理能力

一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的营销队伍是公司出业绩的必备要素。管理好这支队伍至关重要。一个优秀的区域经理在管理中不但要帮助一线人员取得成功，而且要尽量减少业务风险．取得更大的经济效益。管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生．但要以减少这种风险为己任。有很多公司提出了向 管理要效益”的口号．但在实际操作中

主管们却只注重用人管人．不靠制度去管人。一些日报表 周报表、月报表．还有月总结 月计划等报表制度形同虚设．主管不仔细看．员工不认真填。区域经理本可借助这些表格来了解员工的工作情况、个人动向等．但由于我们的区域经理不重视．一些很容易就能发现的问题却因没能及时的发现和加以解决而最终影响了全局。(强调：销售报告和访问表格虽然能对销售人员的工作行为实施有效控制，但要尽可能的减少一线人员不必要的文书工作．因为管理工作重在实效。)除了这种定期的书面报告制度外、．还应该建立日常工作报告制度、走访或抽查制度、晤面制度(包括定期举行会议、座谈等面对面的沟通形式)以及竞争机制。奖勤罚懒．优胜劣汰。竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要!用制度管理的另一个好处就是，区域经理也在制度的约束中．在平等和公平管理环境下更能产生效益。充分的运用制度来管理部属的能力就是一种强势管理能力。但最关键的是作为主管．你首先要起好带头作用，要以身作则．才能带好团队。当然，用制度管理的前提是你至少要具备维持区域销售工作正常运转的能力，如果连这点也达不到，你这个区域经理肯定不合格。因此区域经理应该懂得基本管理知识并能灵活运用，在战略目标的组织实施过程

中能够有足够的理论与实践水平去指导和说服下属参与战略落实。同时必须懂得分析财务报表，时刻掌握企业现状．及时采取相应措施保证企业健康发展。

三、计划能力

做好20％ 的重要工作等于创造了80％ 的业绩。区域经理应该把各项工作按轻重缓急列出计划表——分配部属来承担，自己多把眼光放在未来的发展上，不断理清明天 后天、下周 下月甚至明年的计划上。计划能力就是制定小型战略的能力，包含区域发展的规划和业务发展的规划。前者是保持区域市场的顽强竞争力，后者是指如何完成业绩任务的策略规划．包括产品投放规划、渠道规划、广告促销规划等。计划制定好后就要善于把任务分解到人。计划+不落实=0．抓住没落实的事+追究不落实的人=落实 总之应该 事事落实．事事督导。计划能力在笔者看来可总结成一句话：能区分各项工作轻重缓急并加以有效执行的能力就是计划能力。

四、沟通能力

区域经理需要沟通的对象很多，如代理老板、总部各部门、经销商、员工、当地社会关系等。善于沟

通是一个区域经理必须具备的基本能力。区域经理作为团队的领导．加强和团队每个成员的沟通尤其重要。笔者列出几条和属下沟通时的要点以供大家参考：

1、沟通时只针对事，而不针对员工。也就是在批评时对事不对人，更不要有人格上的侮辱。

2、不要力图使员工承认自己是错的，讲清道理最重要。更不要说就看你的态度了，作为主管你既是领导也是你下属的同事，不要以凌驾人上的态度和属下沟通。

3、倾听员工的想法。给员工留90％的时间，不要给你的员工上课。

4、强调你需要员工的帮助．征求解决方案。让员工时刻感觉我们是一个团队．我们谁也离不开谁。根据工作需要，采纳员工可用的建议。尊重和理解他们的想法，无论他们的建议是否成熟，你都要表示赞赏和鼓励。这样很容易和员工保持沟通，增进彼此的信任。

一个称职的区域经理应该保持沟通的简洁高效，应该 随时随地随人随事的和员工加以沟通，强调细节 的沟通。并善于利用开会的时间讨论团队面临的挑战．鼓励团队成员，建立或评估既定目标等。作为区域经理，你要记住：沟通是你工作的一部分。

五、良好的心理素质

作为区域经理，你的心情将直接影响你的属下。如果你消极你的属下会比你更颓废，如果你积极了他们也会跟着积极。在团队面前即使你的心情很糟糕也要给你的团队表现出笑容。一句话：区域经理并不是一般人所能干得了的。在你带领你的团队开拓一个陌生的市场时 在你实施某个促销策略受阻的时候；在你遭遇99次的拒绝产生信心危机的时候。你该如何克服来自自己内心的障碍？一句话：这就是生活!作为一个优秀的区域经理要有自我调整能力，始终保持乐观积极的心态和坚定的信心。

六、指导力

优秀的区域经理还应该是一个好的教练，也就是他必须具备一定的指导力。如果只会自己做事不会指导部属开展工作 不可能取得很大成功。在一个团队里，需要指导的往往是那些新进业务员。笔者认为一个业务员最看重四个方面：

1、营销技能和水平的提高。

2、团队的接纳和领导的赏识。

3、获得晋升和培训的机会。

4、胜任工作并能从工作中得到成就感和自信心。

因此．对新员工的指导可以有针对性的从以上这四个方面入手。但对新员工的指导要把握好三大原则并按步骤一步步完成。

1、培养原则。也就是将自己的部属作为培养对象 以培养接班人的态度来对待。如果你只是想使用他(她)你的手下不可能跟随你打持久战。

2、效益原则。对方向和战略上的问题多指导 不要过多的把时间浪费在细节的指导上。因为我们毕竟是一线人员 不是公司的培训部门。投入和产出应该放在首位。

3、淘汰原则。在指导员工时要有重点的培养。优秀的、热爱营销的我们多做指导。对那些动机不纯，只想混工资的。只管安排他工作就行了。一般，在指导新员工时要经过这几个步骤：认同一愿景一指导一

支持一严格。新员工刚进公司，对公司的品牌和文化还很陌生。作为区域经理你要多在思想上加以指导 让他(她)的价值观和企业的价值观保持一致。任何人加入一个新公司肯定希望新公司能给予他所需要的东西。是物质上的还是精神上的 作为区域经理你应该和他通过交谈的方式在你们之间建立一个共同的目标。让他清楚的看到目标就在眼前，努力就能达到。第三就是对新员工业务上的指导了 指导他该怎么做，如何去做等。指导的终级目的是使属下由被动接受任务变成主动寻找达标措施，调动员工主动性和创造性。新手上路后，对自己的工作多多少少会有自己的看法和建议。在他们提出自己的建议时，我们要多支持多鼓励。这样可增进新员工的信心和对工作的热情。最后强调的一点是严格。区域经理常常犯的错误就是和员工的哥们义气太浓。认为大家是同一战壕的战友，该严格的地方不严格，睁只眼闭只眼。做哥们就不要做领导，做领导就不要做哥们。否则工作做不好,哥们也没得当。

七、激励的能力

一线人员在错综复杂的环境中如果应对不当 容易受挫而打击一线人员的信心和勇气 他们需要管理

者提携、指导、鼓劲．打气。有一位朋友，曾经是其它公司的一位华东地区主管：他们在市场开发一个重点区域时遭遇了竞争对手的强势打压，连续三个月销售额下滑5O％。主管也受到总部的严厉批评，他们这个团队的自信心受到重大打击。主管的脸上却找不出任何沮丧的表情 唯一的不同就是他每天召集大家开一个半小时的短会 会上他只讲三点：

1、如何应对目前的销售下滑，并拿出了具体方案在会上讨论。

2、大家爱不爱销售这一行 如果爱就留下，不爱可以到财务室领一个月的工资马上走人。

3、他不停的强调 胜败乃兵家常事，有压力有波折就是我们的生活。主管用他激昂的语调赶跑了弥补在团队心头的阴影，团队又焕发了活力。现在想起来都觉得不可思议 激励的力量是无穷的和巨大的。最让人佩服的是主管也是人，他又是如何自我激励的呢？后来在一个方便的时候我问起他，他说他每天只在内心不停的对自己说：这是我的生活!

八、用权的能力

区域经理作为区域市场销售队伍的领导，具备企业所赋予的权力。作为一名合格的区域经理首先要学会运用手中的权力。而有些区域经理不是不会运用手中的权力,就是滥用手中的权力“不能怪我没把业绩做起来，我下面的人根本不听我的”,“我们这个团队我说一不二，可就是业绩上不去”很明显这两个区域经理一个是不会用权，一个滥用。权力可分五类 有强权和弱权之分：

弱权：

1、合法权(组织制定)也就是职务所赋予你的权力报酬权(利益的引导)：也就是我们通常所说的工资、奖金、提成等奖励权。

3、强制权(惩处)：也就是公司的制度规定，你不怎么样我就怎么样等。这三种权力都是弱权，不要常常使用。而我们有些区域经理却不这样，动不动就对下属发飚： “如果这件事你完不成,我就扣你的工资或这个月的业绩系数为O．5”；再不就是“你再这样就请你下岗或别干了” 等.这些威胁性的话语究竟对业绩有多大的作用，只有天知道。结果只是主管过了嘴瘾,员工闷了一肚子的气,对工作是毫无裨益的。

强权：

1、专家权(专业技能)也就是我们熟练运用营销手段的能力 以及一些营销经验的积累和应用 管理水平、理论和实践水平等

2、典范权(个人魅力)也就是我们做主管的所应有的人格魅力 在业绩不景气的时候 仍然有一个齐心协力的团队愿意和你并肩战斗。如果你不具备这种魅力，团队的凝聚力就无从谈起。因此，专家权和典范权是强权 对员工的影响是最大的 要胜过以官压人、以利诱人。话又说回来，专家权和典范权反映的是一个人的综合能力问题 区域经理是领导者也是教练。有时还要充当分析家、沟通者、倾听者的角色。在必要时还要成为心理学家、激励大师。

篇3：一个创业团队是怎么被摧毁的？

公司原来是做外贸库存的, 就是以很低的价格向国内工厂采购库存 产品 , 然后转手卖给国外采购商, 从中赚取差价, 相信行内人一听就知道, 这样的行业注定会走向灭亡。第一, 采购库存产品的同时找国外客户, 很多时候等到国外客户找到了, 采购的工厂库存已经被工厂自行处理掉了;第二, 不能有自主权, 必须按着已经成型的产品去找国外客户或者按着需求的产品向工厂采购;第三, 一般采购库存的价格是出厂价的一 半 , 这样做死了很多工厂, 不能形成良性循环。

后面老板Jony就开始转型做服务, 并慢慢组建自己新项目的团队, 我就是在做新项目的时候加入的。新网站是专门做第三方代理采购跨境贸易服务平台 的, 我们的愿景是通过这个平台把一批好的中国制造和中国创造推出去, 走出国门, 走向世界, 其实中国有很多好的工厂和生产厂家, 只是由于外贸中信息极度的不对等, 导致外贸一直很难做, 好的厂家和制造商推不出去。

老项目依然在进行, 因为新项目需要资金支持, 可是没有想到2013年年底老项目同时有七个人集体辞职, 这七个人都是在公司呆了一年以上的人, 这对一个正在转型的初创公司来说无疑是一个毁灭性的打击。还记得那天是圣诞夜, Jony喝醉了酒 , 在我们面前嚎嚎大哭 , 第一次看 到一个铁 铮铮的创 业男子汉 流泪, 真心不好受, 但是冷静下来分析, 这并不是无因之果。

老板的未来蓝图, 在员工看来可能不是那么回事儿

很多时候 开会 , Jony都会激情 澎湃的给我们描绘未来的蓝图, 那个时候的他激情澎湃, 两眼放光, 活像一个演说家, 对自己的项目信心满满, 并且相信绝对完美无缺陷。

但是在员工看来可能并不是那么一回事儿, 还记得有一次在餐厅吃午饭偶遇老项目的员工, 就顺便和他们坐在一起吃。大家都在一起聊天, 不听不知道, 一听吓一跳, 全是负面情绪。

这个说老板又在煽情, 那个说老板在画饼充饥, 最后大家都把话头指向了我, “你昨天又加班了吧, 几点回去的?”我笑着回答:“大概晚上12点吧。”“哎, 别理他, 什么时候回去就什么时候回去, 加班加不起, 会无休止的, 我才不管那么多呢, 下班了就走。”我笑着点点头, 没有说什么。

通过这次吃饭闲聊时间, 我就发现一个员工如果出现负面情绪, 是很容易传染的, 相互吐槽久了, 你自己就会接受, 并且越来越相信。正面的情绪可以起到激励作用, 可以使一个团队保持激情和奋斗, 负面情绪同样如此, 甚至传染更快, 它使人无力、抱怨、死气沉沉、毫无斗志, 当然, 这些很难被老板发现, 因为这种情绪一般都是在私下传播, 老板面前还是会做好样子的。

作为老板的你如果发现这种情绪在传染了, 说明团队已经病入膏肓了, 这是一个潜在的危险, 老板们很多时候是防不胜防的。一旦爆发, 将是毁灭性的打击, 例如集体辞职, 即使不会集体辞职 , 团队士气和工作热情也会被大大消弱。

钱不是万能的, 但是没有钱万万不能

还有一点需要介绍, 公司新项目员工和老 项目员工 并不在一 个办公室 工作, 所以老项目员工自成一体, 经常在那个公司窃窃私语, 这就是所谓的拉帮结派, 形成了一个小团体。

因为公司转型中, 资金一下子周转不开, 所以老板晚发了三天工资, 这就相当于一个导火索, 瞬间爆发了, 七个人集体提出辞职, 一下子让老板措手不及。这直接导致后面转型的困难重重, 人员缺失, 资金链断裂, 新项目举步维艰, 差点半路夭折。

晚发工资这件事或许不是导致集体辞职的根本原因, 但绝对是个直接原因, 直接引发了员工们心底潜伏已久的负面情绪, 使长时间积累的抱怨找到了一个爆发的突破口。然后经过发酵、传播、酝酿, 就促成了此次集体辞职时间的形成。

很多时候, 我们会说钱不是万能的, 但是没有钱是万万不能的。后面Jony一直在自问, 为什么会出现集体辞职?为什么大家会离他而去?并且他能如数家珍的说出曾经对A怎样好, 如何费尽心思培养B, 怎样帮助C的家庭渡过难关等等, 但是员工看中的不是这些, 一旦员工的意识里不认同你这个老板了, 对这个公司没有感情了, 再加上工资无法得到保证, 离开是迟早的事情。

有一句话是:过去你有千种好万种好, 一旦有一点不好, 全部的好都是负数, 因为好总被人遗忘, 最让人记忆深刻的是不好。

最后一点也是最致命的的一点:新项目不被理解

公司转型, 很多时候有一点最致命的, 老员工已经熟悉了老的业务, 甚至形成了固定的思维, 潜意识里认定的事情, 往往靠外界的灌输很难改变。

新项目启动, 很多老员工不能理解, 不能理解就不会接受, 这样内心里就产生了抵抗情绪, 即使这些人不辞职, 对新项目的发展也是有害无益。

尽管Jony每次开会都在极力阐述项目的每个方面和前景, 每个人都是在默默地听, 完全没有自己的意见, 很多人估计都是听得糊里糊涂, 做的时候当然会手足无措, 不知道如何下手, 这就要老板一个个来安排, 安排完后发现并没有达到预想的效果, 因为不能理解这个项目, 当然也不能发挥人的主动性, 只是机械的做着安排的工作, 毫无目标可言, 最后老板急的像热锅上的蚂蚁, 员工还是一脸茫然。

创业虽易, 找对的合伙人不易, 且行且珍惜

有一句话说找到合适的合伙人就像找女朋友一样, 千里挑一, 万里挑一都挑不到。首先这个人要认同你的项目, 并且可以理解你的项目, 其次才是他愿意和你干, 愿意破釜沉舟、全力以赴。

很多创业人首先考虑的是找到一个有能力有经验的人, 其实经验恰恰不是最重要的, 很多时候, 经验还会是失败的因素, 因为经验往往会让人形成固定思维, 跳不出自己先前经验的怪圈。何为创业?就是要摸着石头过河, 没有案例可以借鉴。

篇4：销售团队偷懒怎么办?(上)

销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？恐怕天都不知道！

100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩大，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？

销售团队管理核心一：员工工作要固定

销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控！怎么控？其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才出现了“线路手册”。

“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见附图一）。线路手册内含一图两表：第一页“当日拜访线路地图”（见附图二）。第二页“当日拜访客户明细目录”（见附图三）。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”（见附图四）。销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。

“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高，却依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。更重要的意义，在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可寻。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

当然，会有人问：有些岗位员工工作不好固定怎么办？比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办？

我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定，怎么办？让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见附图五）。如果你的企业比较高端，可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。

驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办？要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察，随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报，寻迹复查。

重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可寻迹查核。在这个大原则之下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备）”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层管理的开始，也是基石。

工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗？记录了吗？管理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。

销售团队管理核心二：重点环节有标准

西方的企业一直很注重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等，渗透到经营管理的每一个细节中。

如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。为什么？

一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：“大哥你怎么那么厉害？你进一个店人家就要两箱，进一个店人家要两箱？我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚’，进一个店人家说‘滚’？您到底怎么卖的？”老业务员回答：“悟！”“这可是功夫啊！”小业务员当时就能晕倒。

另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个：其一在管理，其二在培训。

从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。

中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是很蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发现，这个动作虽然很简单，但是很好学，而且很实用（杀——白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀！那就是标准化产生的执行力！

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。

从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”！

可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”（货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理）；比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”（经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉）；比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”（割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉）……

可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：比如“前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面（小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线）放的整箱可口可乐全部拆箱上架（叫做前线）。目的其一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线（临时放货的地方）全部搬到前线（货架）上去。下次拜访，他可能就会进货。

再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。

以前我们常说，要摸着石头过河。很多人误会了，认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后来人做出标记，更新标准。

销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

工具使用提示：如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开创自己的标准化管理。标准化是做出来的，不是抄出来的。必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。

下期预告

销售团队管理核心三：领导天天做检核；

销售团队管理核心四：业绩天天做排名；

销售团队管理核心五：开好早会很重要。

篇5：怎么管理团队

导读：制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的；

如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害。

因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是领导对伙伴最伟大的爱！

带领团队，必须牢记这些：

1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！

2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口

3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已

4、结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果

5、没有执行力，就没有竞争力

6、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子（江西财智名家论坛微信分享,微信号：jxczmj）

7、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度

8、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你

9、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报

10、敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的

11、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法

篇6：怎么做好团队建设

建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。

 建立好团队内部规则。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证

一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。

 学会宽容。宽容是一种很高的品质。

在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。 确立团队成员标准，选对人上船。

团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢？我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一

个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。

 选择一个好的团队领导。

我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。

 加强学习。

篇7：公司团队介绍怎么写

金算盘网聚集营销领域的精英，负责市场营销方面的同学，在大学期间是就读于市场营销的专业，熟悉掌握营销各个方面的知识，有丰富的市场调研经验和方法，成功为茶叶店做过营销策划案，有成功的市场策划的经验.。对网络品牌创建和网络营销传播有着独特的见解和观点，并拥有丰富的经验。充分发挥互联网传播特点，以网民喜闻乐见的形式，能够根据客户需要提供针对性方案。打造网络营销服务、网络信息传播、网络公关与网络广告投放等等手段打出一套组合拳，创造出适合大学生市场的网络营销传播模式，为大学生量身定制网络营销战略方案。.对大学生理财有深入的调研和了解，对大学生这一理财市场有着很大的信心,有着富有创意的营销策划案，相信金算盘理财网在我们团队努力下定能够成功经营起来。

2运营、网络管理

在运营管理方面和网络管理方面，我们团队有着网站建设开发的项目经验的技术员，对企业的运作整体有着较好的理解，对网站运营比较熟悉，主要负责网站上的营销策划、熟悉计算机的操作和网络的运营安全管理，对未来网站的发展方案和规划有着高瞻远瞩。尽管经验还是比较缺少，但是相信在我们的努力和学习下会不断的完善，我们有着实力的网络技术作为后盾，相信可以把金算盘理财网做好，可以顺利的成功运营成长。

3财务、风险管理

篇8：生意不好,团队不稳,怎么办

经营团队人员流动已经变成了商业世界的常态。因为团队工作到了不同阶段,需要不同人才,例如,一开始需要大方向的蓝图设计者,之后需要开始打造样本的实际执行者。此外,公司不可避免地会有人离职、有人没有时间继续参与,成员流动的情况在所难免。

有些时候,成员流动反而是负责人故意安排的,例如,团队成员合作太久,主管从外面带进新成员,以刺激小组出现新想法。

无论成员来来去去属于何种情况,企业领导者如何在团队不稳定的状况下获得最大的工作成效呢?

成员流动最常造成的问题是团队知识的流失。每次有成员离开,关于小组如何进行工作的知识就流失了一点。针对这个问题,最好的解决方法是,尽可能将小组成员的角色标准化, 降低新成员需要的摸索时间。想想看医疗小组工作的情况,因为各科医生与护士的角色定位清楚,学校已经有标准化的训练,即使刚走进急诊室的一名医生,也不需要学习许多新规则, 就能跟其他医护人员合作治疗病人。

当然,不是所有职务都能做到那样高度的标准化,但是企业领导人可以考虑设定程序与规则,让新加入的成员可以按照规定执行。领导者也可以设定一个知识管理系统,留住相关的信息。例如,团队拥有专属信息库, 里面记录着与客户互动的情况、标准作业流程步骤等。新成员加入时,就可以从浏览信息库开始进入工作状况。

篇9：作为园长，我是怎么带团队的

沈祖芸：怎样使幼儿园在原有基础上，打造出很强的教师队伍？今天，我们围绕这样的主题来做两个团队的分享。

罗虹：我想，引领教师专业发展，应该有3个很重要的元素。

首先，在教师专业发展过程中，我们提出让专业信仰成为团队之魂，一定要让“专业”两个字在幼儿园扎根。

我们许多一线教师在理论方面存在一些不足，但是有些人说这并不是问题。他们认为，幼儿园教师大都在技术层面有一定的优势，但我不这么认为。在我们幼儿园，一些毕业于名校的教师，因为比较注重理论基础的积淀，这样的教师后劲儿更足，培养的孩子更能适应未来的发展。所以，我强调让每个教师提高专业理论素养。

第二是文化，让专业精英融入幼儿园工作的方方面面，让教师从中受到影响。“学习故事”是当前大家都在追寻的，当“学习故事”从新西兰来到中国后，我们该做怎样的转化？园长要思考。为什么我们的教师做“学习故事”时，能很好地把故事描述下来，但却不知道该怎样解读孩子的言行？要读懂孩子，教师一定要有相关的儿童发展理论和知识的积累。

第三是有一套系统。在教师培训中，注重教师专业发展中的差异和需要。应该根据每个教师的所长和差异进行培养，而不是全方位培训。

于渊莘：要想打造一支好的教师团队，管理者要相信教师，与他们合作。

一次幼儿园活动，我让教师们自己挑选“师傅”。有一个教师选我做他的师傅。因为我的行政工作比较多，怕耽误他，因此表现出犹豫。但他却积极鼓励我，让我一定要关注教学。因此，为了不耽误教师的进步，我开始努力学习。

所以，作为园长，不管有多少管理性工作，永远都不能丢了专业发展，同时也一定要抓住与教师共同进步的各种机会。我与那位教师共同起了个名字——双人自行车团队：有的时候他在前面引领我，有的时候我们也可以并排前行。

还有一点就是共振。你会发现，人人都有优势，人人都有亮点。我一定和我的教师团队、家长团队，一起向前奔跑，一起关注孩子是怎么学习的，怎么成长的，一起探讨教师是怎么学习和成长的。只有这样，团队才能够与世界、与社会同步，一起向前走。

杜春霞：在我的职业生涯中，出国考察过多次，但是“耶鲁一期”给我留下了极为深刻的印象。培训是从先期准备开始的。在到美国考察之前，我们做了周密的准备，首先让大家思考和讨论究竟要学什么。还专门请了专家介绍美国教育、学前教育和美国文化，进行了系统培训。因此，当我从美国归来时，写的第一篇文章是做一个有准备的学习考察者。无论做什么都应该做一个有准备的人。

沈祖芸：不能够用标准化眼光看待每个人，提出的要求要有“对象感”，要知道这个人不一样。所以，赋予期待，要先感知需求，要激发动力，这样就能够互动起来，这是非常关键的要素。我们的刘园长有补充吗？

刘亮辉：我们有員工近300人，作为管理者，我是怎么带团队的？浓缩为四个字，第一个是余，余是看得见的，是物质的。如果幼儿园有条件的话，可以给教师们的工资再高一点。第二个是渔，最好的途径是培训。第三个是愚，让教师往后退。做管理，作为园长也一定要往后退，退的时候教师会往前走。第四个是誉，给荣誉、给平台，教师干劲儿会更足。我们幼儿园去年有一个去贫困地区支教的指标，一个教师的孩子才上小班，我劝她不要去，但她却表达出强烈的支教愿望。我们的教师这么给力，作为园长应该更给力。

二、园长要成为团队的“设计师”

沈祖芸：任何一个职业都有职业倦怠，但是从来没听过专业倦怠，因为当你进入到专业里面，每天看到孩子都在变化，就领略了专业的魅力，自然就不会有倦怠。专业，在信念文化系统中，是很重要的。团队有目标，有优势，能够组合在一起，这也是非常重要的。

乐志红：过去，我们都说一个好园长就是一所好的幼儿园。到现在才发现，其实一个好的团队才是一所好的幼儿园。因此，无论是公办园还是民办园，打造团队很重要。如何打造好一个团队？首先要有自己的文化建设，包括精神文化、制度文化、人文文化、团结文化等，这样细致地打造，全方位地打造，才能将幼儿园的文化变得更加立体。在架构幼儿园课程体系上，所有人都要参与。在我们幼儿园，所有家长、所有孩子、所有社区人员、所有专家，都是课程的构建者，也是所有教师成长的引领者。

李晓静：我认为，作为一个园长应该是团队的设计师，为什么这么说？让我们来看一下。如今，许多幼儿园园长常常困惑，幼儿园培训也做了，怎么往往不见效果呢？我们发现，许多幼儿园的培训是零打碎敲，而忽略了体系设计。我们应该像思考课程一样，思考教师团队建设的顶层设计，而这个设计者就是园长。

对幼儿园来说，体系应包括一个理念、一个目标、几个原则、若干个方法。一个理念，就是价值追求。我们幼儿园明确了教师队伍共同的价值追求：提倡优秀，追求卓越，反对平庸，拒绝低劣。一个目标，我们想成为什么样的人，如何引导教师队伍。我们提出：师德高品位，专业高学识，能力多方位，勇于探索，善于合作。在体系设计中，到底往哪走，不管用什么样的方法，大家不能偏离总体目标。

几个原则。差异性原则，每个教师都不一样，很难用一种方法对应所有的教师。主体性原则，园长是教呢，还是引导教师自主成长？我对自己的要求是不提供现成的答案，希望教师能够变成有思想的人。在主体性原则之下，有创造性原则、整体性原则，这些原则是在指导路径设计时需要把握的。

为什么提到若干个方法？因为每个幼儿园都不一样，方法层出不穷。

乐志红：作为一个团队的领头人，应该有这样的心态，要坚信每一个教师都在争做优秀的教师。来到幼儿园，走进职场，因为他们的性格不同，学习经历不一样，才形成有差异的表现，理解他们，才能以积极的心态对待他们。

作为管理者，我会设法寻找教师们的最近发展区，这样才能顺应教师的天性和优势，给他们指路子、搭台子、压担子。每一个人都希望自己变得更加优秀，教师在自己的发展区里，跳一跳就能够成长的时候，他们一定能够成长。当每一个教师都变得积极了，心态都很好了，一切改变便皆有可能。

沈祖芸：设计师要想别人想不了的事，发现别人看不到的问题。

茅红美：谈起团队建设每个园长都是一套套的，如果用朴素的语言来概括，那就是，管理者眼中有每一个人。

我们一直说，教育要以人为本，若教师真正关注到每个幼儿，教育会生动起来，丰富起来。园长一定要以每一个教师或员工自身的发展为本。

人都是有追求的，作为一个引领者，更多的是要看到每一个人的发展。现在，即使我作为一个管理者，许多东西也是引领着大家一起思考，我们要追求的是什么，我们的育人理念、核心价值取向是什么。只有这样，教师们才能够有明确的目标，提出好的方法，坚定地走下去。

因此，我对幼儿园教师提出“做一个健康育儿的专业引领者”的目标。对于教师来说，重要的是将这样的目标和理念融入课堂教学中。反过来，孩子在家里，教师也要将育儿的理念和方法，协同某个家长一起转化到孩子身上。所以从这点来讲，我们要以儿童的发展为本，幼儿园的一切是为儿童的发展。团队有这样的理念后，才能够影响到每一个家庭和每一个孩子。

三、看懂生活中孩子需要什么

沈祖芸：我准备了一個一分钟的视频（内容见链接），这个视频两个阵营都可以看一下，这个视频中的幼儿园教师合不合格。如果是你们团队中的一员，如何用简捷的方式，使他在团队中获得成长。

宋晓萍：孙红雷是明星，但孩子们才不管呢，要想用这样的方法控制孩子们，肯定不行。

如果我是园长，我会换了他，让他去感受一下孩子们给他的回应，让他感受一下他为什么会尴尬。几天以后我会和他聊天，不说教，说不定他觉得自己这个方法不好，会调整一下。

所以，早教也好，一些活动也好，要让家长和教师一起参与，一起感受，为什么在这样的环境中，孩子非常愉悦自然，归根结底是因为，这是以儿童为本，符合儿童的特点和需要。

茅红美：刚刚主持人放的视频，包括前面的经验介绍，我特别想说的是，希望看到生活中孩子需要什么。其实，在专业领域，仍然没有看到孩子需要什么。尤其是现在，我们最需要的，就是要更好地了解孩子。

在幼儿园，户外运动、健康体能运动远没有像学习领域一样受到重视，其实，这些领域覆盖面更广。从这一点来讲，我们对孩子的成长，这个年龄段的独特性，身体的发育，心灵的生长，都还没有充分认知。要让儿童在游戏中学习，借这个视频呼吁一下。

篇10：团队建设学习心得怎么写

这是一次难忘的充电机会，在此由衷地感谢公司领导为我们搭建了一个很好的学习提高平台。虽然此次培训时间短暂，但是大家都感觉过得非常充实快乐。每天的培训项目都以鲜活的实例、丰富的知识内涵以及精湛的理论阐述打动着大家的心，使大家的思想焕发了激情，燃起了斗志，确实感到受益非浅，意犹未尽。

怎样的团队算是一支优秀的团队，如何打造一支高效率高水准的企业团队?

从国企到世界五百强的外企，我们一直在寻找这个问题的答案，我们渐渐发现一支优秀的团队需要一个很好的团队领头人，团队领头人的能力与理念至关重要。团队应有合作精神，成员间充分交流，理解并相互支持。团队擅于创新并永葆创新精神。

“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队想成为优秀的团队必须有一个好的领头人。这个领头人的思想与理念对这支团队的发展方向至关重要。而一个团队之所以能够成为一个优秀的团队，其内部沟通一定是通畅而且有效的，这个团队成员之间一定是精诚合作的，而这种合作源于内部的信任，而这种信任甚至信赖正是源于他们之间良好而有效的沟通。

那怎样才能使团队沟通畅通并永葆创新呢?这就要求团队的领导者要有很好的管理技巧与驾驭能力。企业每年都会制定新的经营策略，这是基于企业自身发展的需要，所谓不进则退就是这个道理。如何实现企业的经营策略，这是我们每个人都需要考虑的问题。作为中层管理者，我们首先应了解企业的经营策略，并将该目标有效地分解到下属，通过与下属进行有效沟通来实现与下属共设目标，制定合理的绩效考核，激励并促使下属有意愿去完成目标。另外，在平时的工作中还应时刻注意有效跟踪，发现偏差及时纠正，并对部门工作分阶段进行评估，对不同的人、不同时期的团队灵活运用不同的管理风格。