1人力资源规划

1人力资源规划（共8篇）

篇1：1人力资源规划

人力资源OA系统规划

一、管理目标：

1、对人员角色、安全级别和操作权限的多维设置

2、全套的人力资源数据结构

3、完善和动态的人力资源数据库

4、全套的人事管理流程

5、全方位的查询、统计功能

二、人力资源各模块具体需求

（一）规划

1、定义组织结构、人事结构、分配具体的权责。

（二）招聘

1、招聘流程：按已设置的方式审批、传递（能涵盖招聘从需求、审批到录用的全过程管理）。

2、人才素质测评模块：提供基本素质测评，职位能力测评，心理素质测评等员工综合素质测评等测评工具，提供测评成绩检索、查询，并能系统自动把测评成绩分类统计。

3、根据招聘流程能自动生成招聘要求并发布招聘信息。

4、人才简历库管理：内部外部的应聘者信息及简历的分类整理、检索等。

（三）培训

1、搭建员工网络培训平台。

2、培训信息管理：培训需求调查、培训通知、培训记录（可自动生成培训记录到个人档案信息中）、培训效果评估、培训（时间、讲师、地点、情况等）查询

（四）绩效管理

1、计划管理：年度、月度、周计划与总结，支持过程管理（目标执行进度跟踪）；

2、计划考核：支持灵活设置考核主体，考核结果可与薪资模块相关联；

3、考核的结果可按部门及个人进行查询。

（五）薪酬管理

1、可以按公司的薪资福利结构定义和调整薪资福利类别、项目及其计算公式；

2、可以实现与绩效、考勤等模块的联动，支持导入考勤、奖金等数据，支持工资数据输出；

3、可根据需要，按条件输出各种类型的工资单，可按加密工资条格式输出打印工资条；

4、可自定义输出各种薪资统计报表，提供薪资调整批处理功能。

（六）劳动关系管理

1、人事档案管理：归口的人员信息按类型、部门、职务、学历等分类；入职、转正、续签、调动、离职、退休、反聘、解聘、试用等即时跟踪；能根据需要查索各类人员的基本情况；可实现员工生日、转正、退休等自动预警提醒。

2、劳动合同管理：建立国家政策法规、劳资纠纷案例等文档库，可供检索与查询；劳动合同归档管理；转正、合同到期的自动提示；

3、保险管理：员工保险购买自动提示、员工保险情况查询。

篇2：1人力资源规划

集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

人力资源管控的地位和作用

佟先生在国资委的企业改革处工作，现在即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问：

我们企业年产值三十多亿，下设7个分公司和15个子公司，至于孙公司和关联企业则有52家。我想知道到底人力资源管控可以解决什么问题?

小林的回答：

佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：

(1)对分子公司经营层的考核与激励;

(2)对委派子公司人员的有效选拔与管控;

(3)集团人才梯队建设及继任计划;

(4)总部与分子公司人力资源功能模块的衔接，

同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：

(1)多层次人力资源战略管理与组织;

(2)基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系;

(3)基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理;

(4)跨层次人力资源管理体系与职能管控;

(5)跨层次述职与考核体系等。

下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络以下区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。

在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

人力资源管控的具体内容

佟先生还有问题：

现在我的工作千头万绪，无从下手，特此请教一下：站在集团的高度，人力资源管理该如何开展?

了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件：

作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。

综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：

(一)明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。

篇3：战略人力资源规划

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划, 缺人了, 就现去人才市场招聘。企业日益正规后, 开始每年年初定计划:收入多少, 利润多少, 产量多少, 员工定编人数多少等等, 人数少的可以新招聘, 人数超编的就要求减人, 一般在年初招聘新员工。可是, 因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职, 年初又有编制限制不能多招, 而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人, 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。

近来, 由于3名高级技术工人退休, 2名跳槽, 生产线立即瘫痪, 集团总经理召开紧急会议, 命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺, 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉, 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气, 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了, 不能接收前几天分过去的5名大学生, 人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人, 我才招来的, 现在你又不要了!”地区经理说:“是啊, 我两个月前缺人, 你现在才给我, 现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道:“招人也是需要时间的, 我又不是孙悟空, 你一说缺人, 我就变出一个给你?”

出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性, 制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标, 无目标的管理活动等于没有管理。因此, 如果解决了人力资源规划的难题, 那么相关问题的解决将水到渠成。

问题

在人力资源管理的各个模块中, 薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的, 也是过去传统人事工作的重点, 很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分, 往往不是很重视。结果, 国内企业人力资源规划的发展很不成熟, 主要表现在以下六个方面:

1. 高级管理层基本不关注。

人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上, 大部分规划如果缺乏高级管理层的关注, 将是难以持久的。

2. 与公司战略脱节。

人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分, 因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是, 人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验, 又在不同的时间、部门作业, 因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准, 以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标, 则其对企业毫无益处。

3. 忽视人力资源规划体系的整体构建。

有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料, 否则, 规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而, 很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法, 却忽略了对人力资源规划体系的整体构建, 造成人力资源规划有效性下降。

4.没有相关部门的参与。

力资源规划仅仅由人力资源部门开展, 获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样, 不仅难以满足相关部门的实际需要, 甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。

5.规划质量欠佳。

任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力, 并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成, 或在压力下要提出立竿见影的方案, 其失败的结果往往是可以预料的。

6.未得到有效执行。

具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段, 不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作, 使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。

规划

早期, 企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在, 由于企业内外部环境的变化, 人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来, 成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是, 传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。

战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求, 预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求, 从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求, 进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测, 并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划, 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分:一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口;另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言, 战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。做好战略人力资源规划要做好以下工作:

第一, 调查分析与战略人力资源规划有关的信息。与战略人力资源规划有关的信息, 主要有三个方面。一是企业的内外部环境信息。外部环境包括经济、政治、社会、劳动力市场等环境, 内部环境包括企业的使命、愿景、核心价值观、核心竞争力、组织结构等一系列情况。二是企业发展战略。例如, 企业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略, 直接决定企业未来需要的人力资源规模;企业采取一体化战略, 还是采取多样化战略, 直接决定未来的人力资源结构;企业采取成本领先战略、差异化战略或是集中战略, 直接决定企业未来需要的人力资源能力, 等等。三是诊断和评价现有的人力资源及其管理状况。这个方面的主要任务有六点: (1) 盘点企业自身人力资源的家底; (2) 明确企业的人力资源结构是否合理; (3) 运用“评鉴中心”或其它测评技术评估重点人员 (或全体员工) ; (4) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计; (5) 评价人力资源管理效率; (6) 诊断人力资源管理制度的实施是否存在问题。

第二, 预测人力资源的需求与供给的平衡状况。首先, 根据企业发展战略和内外环境, 预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。其次, 以企业现有的人力资源为基础, 预测未来企业的人力资源状况。第三, 在前两步预测的基础上, 分析未来人力资源的供需平衡情况。这与需要解决的人力资源管理问题, 共同构成了下一步制定人力资源战略的主要依据。在一定程度上讲, 之后的人力资源战略及其行动方案都是围绕解决供需矛盾展开的。

第三, 制定人力资源总体战略和模块战略。在明确内外部环境和企业发展战略的基础上预测人力资源供需平衡状况后, 为了保证企业未来的人力资源状况合理, 需要制定人力资源总体战略和各个人力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培训发展战略、企业文化战略等在内。每个模块的战略只针对一个主题, 只有将所有模块的战略综合起来, 才能形成系统的有效的战略人力资源规划。

第四, 制定满足未来人力资源需要的行动方案。针对未来的人力资源供需余缺情况, 在人力资源战略的指导下, 拟定人力资源行动方案。包括人力资源招聘计划、内部人力资源流动计划、薪酬激励计划、培训发展计划、职业管理计划、企业文化建设计划, 以及人力资源管理政策发展计划和人力资源队伍建设计划等。

第五:监控实施战略人力资源规划并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监控, 一旦发现偏差, 就及时采取相应的纠偏措施, 从而保证战略人力资源规划的有效性。在过了规划期后, 需要注意检验规划的效果, 为下一轮规划作参考。

原则

在制定和实施战略人力资源规划过程中, 应遵循以下几个原则:

1.充分关注内外环境变化。

战略人力资源规划受到来自企业内部和外部环境的影响。因此, 在制定战略人力资源规划时必须对可能影响企业运作的内部和外部力量加以衡量、评估并做出反应。

2.与企业战略紧密联系。

战略人力资源规划是企业整体发展规划的重要组成部分, 其首要前提是服从企业整体发展的需要。在制定战略人力资源规划时, 必须与企业战略目标相适应。只有这样, 才能保证企业的目标与资源的协调, 保证战略人力资源规划的准确性和有效性。

3.注重对企业文化的整合。

在战略人力资源规划过程中, 必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保持企业的经营特色, 以及确保企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样, 才能使企业的人力资源具有延续性, 使企业具有符合实际需要的人力资源特色。

4. 争取企业内部各方面的支持。

战略人力资源规划不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者都应承担相应的责任。在战略人力资源规划过程中, 最重要的还是企业高级管理层的重视和亲自推动。其实际运作过程是一些基础信息由各部门管理者初步规划, 再由人力资源部门汇总, 根据企业发展战略与目标的要求, 与各部门协调并达成共识后向上呈报。

5. 与人力资源管理各模块系统整合。

战略人力资源规划需要招聘、培训、绩效考评等人力资源管理模块的支持。招聘模块的完善不仅能满足企业对员工数量的要求, 还能够达到规划对所聘人员的素质要求;健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能, 对战略人力资源规划的实施具有推动作用;绩效考评不仅能够直观地反映出员工的业绩, 而且能够反映出员工在工作中的一些优势和不足, 在做战略人力资源规划的时, 人力资源部门可以根据它判断该员工适合于什么样的职位, 从而为战略人力资源规划提供了依据。

6. 以人力资源信息系统为支撑。

人力资源信息系统是企业进行有关人力资源及人力资源管理工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具。对于一个稍具规模的企业来说, 人力资源信息的计算机存取是必需的。人力资源管理者在进行规划时需要准确、及时的信息资料, 如果不能运用计算机辅助手段, 就会造成令人难以容忍的低效率。

7. 企业与员工共同发展。

战略人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展而忽视员工的发展, 则会有损于企业发展目标的实现。有效的战略人力资源规划, 一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业与员工共同发展的计划。

8. 动态调整。

篇4：1岁宝贝的保险规划

再过几天，星星宝贝就要满一周岁了。为此，星星妈妈准备送给孩子一份实用的生日礼物——给孩子买份保险。她希望有保险规划师能给她的闺女设计一份综合计划，既能涵盖住院医疗，也可以累积成教育金。

星星出生于2014年5月19日，是个早产儿，曾在医院的保温箱里待了20多天。这一年来，也没少因为生病感冒进医院。星星的爸妈都是国企员工，平均年薪12万元/人，福利待遇都比较好，看病啥的都有报销。虽然给闺女办了新生儿医保，但很多时候，报销的比例不仅低，而且有些费用不能报销。

由于星星爸妈都是非独家庭，他们只有这么一个孩子，所以孩子的吃穿用，都是最好的。单孩子一个月的开销，就要3000元。再加上他们两口子的开销以及养车费用，一个月的基本开销需要6000元。

2008年加入太平洋寿险北京分公司，现为资深业务主任、特约理财规划师培训讲师、RFP理财规划师。

1.家庭月度支出=3000+6000=9000元2.家庭年度支出=9000×12=108000元3.家庭年收入=12万×2=24万元4.家庭年度结余=240000-108000=132000元

1.重疾

——宝宝安康保障计划

◆儿童重疾病种30+1；

◆保到孩子30岁，满期给付总保费110%（39600元）；

◆保费双豁免。

2.意外及意外医疗

——个人意外伤害保险+附加意外伤害医疗费用医疗保险

◆身故或全残9万保额；

◆意外医疗9000理赔额度，100%理赔无免赔额。

3.住院

——心安·怡住院费用医疗保险

◆无免赔额；

◆有社保100%理赔，无社保80%理赔；

◆理赔范围包含自费药；

◆因规定的60种重疾住院，赔付双倍保额（最高10万）。

4.教育金

——东方红·样样红年金保险（分红型）+附加少年智教育金两全保险（分红险）+附加财富管家年金保险（万能型）（2013版）。其中主险保费7000元/年，附加险保费13000/年，交费10年。

◆星星宝宝18、19、20、21岁时，每年可领取大学教育金23159元，4年总计92636元；

◆25岁时可领取创业婚嫁金77198元；

◆60岁时可领取祝寿金70000元；

◆每年有一笔固定返还金额可用于教育补充，也可用于孩子的“理财观念”教育或其他用途。

1.为孩子挑选重疾产品时，究竟该选择定期的还是终身呢？定期险相对于终身险，保费相对较低，多保障到孩子成年以后，可在孩子成年后由孩子再自行购买新的重疾产品。例如太平洋的宝宝安康产品，孩子30岁时领取总保费的110%。这笔钱可以交由孩子购买新的重疾产品，也可用于父母养老补充等用途。终身型的重疾产品特点在于购买时孩子年龄较小，同等保额情况下比成年后购买要便宜，病种相对于定期型的也会较多，不足则是保费较贵。

2.意外及意外医疗也是必须为孩子购买的。特别是婴幼儿，他们无法意识到风险的存在，更没有主动规避风险和面对风险时自我保护的能力，所以意外险对于孩子来说是必不可少的。

3.住院报销型的产品各家保险公司都有很多，挑选时应注意理赔范围（社保范围内外的区别）、理赔比例、免赔额等。

4.教育金保险在挑选时需要注意的方面相对较多，那该如何为孩子挑选一款好的教育金保险呢。

（1）计划书上体现的每笔数额在保险条款中是否有明确规定。即该笔收入是业务人员根据计划书推断的还是合同中明确列明的。例如本案例中所说的大学教育金和婚嫁金均在保险条款中有明确规定，而非根据计划书推断而来。

（2）孩子的教育费用是否有年龄的针对性。大学费用在孩子教育过程中相对支出较大，而此时父母多已进入到了收入的下滑期，有的父母甚至已经接近退休年龄，这就使大学教育给家庭支出造成较大压力。案例中明确列明孩子在18、19、20、21岁时每年可以领到确定的大学教育金23159元。

（3）分红的不确定性。购买产品时，我们应明确知哓保险公司的分红是具有不确定性的，有时多，有时少，也可为零。

篇5：1人力资源规划

事业发展“十二五”规划》编制说明

(2011--2015)

《延边朝鲜族自治州人力资源与社会保障事业发展“十二五”规划(2011--2015)》（以下简称《规划》）是在延边州人力资源和社会保障局直接指导下研究制定的。《规划》以人力资源、就业创业和社会保障为切入点，以“十一五”规划期为背景，用科学发展观统领全局，用转变发展方式贯穿始终，描绘出未来延边人力资源和社会保障事业的宏伟蓝图，是今后延边人力资源和社会保障工作的行动纲领。

一、规划的基本框架

《规划》共分四章、十八个小节。第一章发展背景，分六节内容，即“十二五”时期具备的现实基础和面临的宏观环境。第二章总体思路，分四节内容，即“十二五”时期的指导思想、发展目标、重点任务和重点工程。在指导思想上，提出了发展主线、重点、动力和方向；在发展目标和重点任务上，提出了“十二五”时期的任务和目标；在重点工程上，提出了完成任务目标的措施保障。第三章工作举措，分六个小节，主要内容是：加大引进和培养力度，提高人才总量和质量；推进事业单位人事制度改革，完善公务员队伍建设；

资源和社会保障工作提供了宽松环境；“延龙图”一体化的实施、珲春窗口城市的建设，为开创我州人力资源和社会保障工作新局面创造了平台；《社会保险法》的出台，为保护劳动者的切身利益，规范社会保险关系，保障全体公民共享发展成果提供了法律依据。另一方面挑战严峻，“十二五”期间，转变经济发展方式，走创新型经济增长道路，人才竞争会更加激烈，就业压力会继续增强；劳动力市场就业保障的统一，促进人才流动更快捷，落后地区引进和留住人才的压力更大；“长吉图”规划的实施，省内人才就业扁平化，我州将面临更大挑战；社会新矛盾的不断涌现，自然灾害的频频发生，将造成社会保障压力的持续增大。

三、规划的总体构想

《规划》的总体构想集中体现在下述方面： ——指导思想

《规划》在基本框架上明确提出“十二五”期间，“十二五”期间，我州人力资源和社会保障事业发展要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以“民生为本、人才优先”为主线，以就业和保障为重点，以“五项工程”为抓手，以创新体制机制为动力，努力实现人力资源和社会保障事业全面协调可持续发展。

——发展目标和重点任务

《规划》安排的主要任务包括大力实施人才强州战略，强化人才资源开发力度。着力点是：充分利用我州独特优势，广泛吸纳国内外优秀人才和智力；充分整合教育、培训资源，进一步加大人才培养力度；充分搭建人才创业支撑体系，提高人才成功机率；充分营造人才使用环境，创新人才竞争激励机制。

努力扩大和稳定就业，完善就业管理服务体系。着力点是：围绕产业结构的调整与优化，大力开发就业岗位；完善城乡统一的人力资源市场,构建公共就业服务体系；增强对教育和职业培训的投资，建立健全培训机制；完善全民创业促就业机制，搭建公平就业平台。

加快覆盖城乡的社会保障体系建设，进一步完善各项社会保障制度。着力点是：完善城乡居民的养老保险制度。努力扩大养老保险覆盖面；完善城乡居民医疗保险制度、完善失业保险制度、完善工伤生育保险制度；进一步加强社会保险基金监督管理；建立健全社会化管理服务体系。

篇6：1人力资源规划

1、与公司的战略结合。首先，了解公司发展的规模、利润扩大的目标是什么;关键员工的流失是否，会严重地影响我们达到我们既定的目标;公司在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域与竞争对手进行竞争;公司是否正碰到严重的人才瓶颈;公司采取了哪些行动来解决。了解以上内容后，根据公司的5年战略目标与两年内经营任务，预测组织结构调整与变革的方向与结果，评估出由此产生的新增岗位，并进行新增岗位的工作分析。对符合新增岗位的人才，适当时机进行储备与培养。

2、关注行业发展，采取相应策略。行业发展的新势态与行业技术革新的变化，直接影响公司的人才的需求。例如，对需求的人才结构的改变，对人才能力层级的提升的影响。因此，招聘策略需要不断调整。

3、进行招聘渠道规划。根据公司的发展阶段和对岗位人员需求，进行人才结构与层级分类，并进行渠道规划筛选与规划。根据行业发展态势与公司岗位人才需求状况，在人才招聘渠道方面，做到内外结合，以外部招聘为主，以内部推荐、竞聘为辅保证内部招聘与竞聘渠道畅通。人力资源部将空缺的职位信息公布出来，鼓励公司员工可以自我推荐，或互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。建立内部储备人才库。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更

新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。

积极合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介机构，参加招聘洽谈会。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还是很难。人通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。所以广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等。一方面，广告招聘可以很好的建立企业的形象、提高企业的知名度;一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。本年重点考虑准备此种招聘方式。通过猎头公司招聘高级人才也是一种好的办法。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。但费用较昂贵。确实有必要的时候也采用。在今后针对一些高级职位的人才或紧缺的人才也应采用此方法。

4、尝试建立外部人才库。公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备对人才长远的需要。由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。对于中高级人才建立外部人才库价

值相对较大。但是，效益只能是从长远考虑，不能解决公司短期对人才的迫切需求。

5、吸纳应届毕业生，为绿色物流培养技术和工程方面后备人才。除了做好毕业生的培训之外，我们还想尽一切办法将培养好的人才留住。公司将从人才晋升机制与事业以及待遇方面对培训出来的人才留一点空间，通过文化认同，培养他们的忠诚。

随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。所以员工培训与发展工作应该坚持与企业发展同步，并适度超前培养，做到学以致用，即干什么、学什么，缺什么，就补什么。通过提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，使员工更能胜任本职工作，并能不断创新，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式，对员工进行一系列有组织、有规划的学习和训练活动。

1、培训需求分析

培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。通过它寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段，使培训活动更有针对性。因此今后我们通过工作任务分析与工作绩效分析两种方法评估员工的需求：

(1)利用工作任务分析评估新员工的培训需求。根据工作任务分析，确定培训内容。主要针对没有经验的人员上岗前对他们进行相关的培训，为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发。

(2)利用工作绩效分析确定在岗员工的培训需求。是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，是通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式(如工作调动，激励措施)来改进。先通过员工希望达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。其方法主要有：通过服务品质管理工作，对在岗员工的服务品质进行评估，发现目前工作中在岗员工存在的问题;通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。

另外，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作：

(1)定期开展培训需求调查活动：建立内部培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇到的问题及希望得到的培训。

(2)培训申请制度：建立内部培训申请制度，如果员工希望某些专业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。

(1)组织分析

根据目前公司组织机构和未来公司组织机构，结合公司的战略目标，有计划、有重点的安排管理人员、技术人员、物资采购人员、财务人员等参加培训。

(2)人员分析

篇7：粉尘防治规划1

我矿粉尘种类主要为煤尘和矽尘，粉尘没有爆炸性但能导致尘肺病。为了确保矿井安全生产，消灭尘肺病，结合矿井实际制定本规划。

一、矿井概况

1、地理位置及井田境界

西马煤矿隶属于沈阳焦煤股份有限公司，矿井工业广场位于辽宁省灯塔市西马峰镇，地理位置在沈阳与辽阳之间，北距沈阳54.5km，灯塔13km，南距辽阳11.5km，东距长大铁路张台子车站8km。

井田范围：北起后葛针泡，南至太子河北岸防洪堤，东自东马峰村，西至前葛针泡、乌大哈堡。井田南北走向7.5km，东西倾斜4km，井田面积30km²。井田地质储量8883万吨，可采储量5416万吨。

2、地质概况

本井田含煤地质层为上古生界石炭系太原组和二迭系下统山西组，上覆第四系冲击层。煤系地层总厚度为180m。共含煤14层，其中12煤、13煤为可采煤层，可采煤层总厚度为3.01m。山西组含煤1-7层，太原组含煤8-14层。

井田为不对称向斜，倾角由向斜轴向两翼逐渐增大，西陡东缓，东翼煤层倾角为0°~25°，西翼煤层倾角为30°~50°。

12煤为主要可采层，属复合煤层，有2个分层，厚度0.59~6.18m,平均2.15m；

13煤为复合煤层，为单一煤层，局部可采，有1~2个分层，煤层厚0.09~1.85m，平均0.86m。12煤与13煤煤层间距为3.5m~28m，一般为18m。

二、粉尘防治规划

1、防尘设施做到“三同时”

所有采掘面在防尘设施做到“三同时”，即防尘设施做到主体工程同时设计，同时施工，同时投入使用。

2、通风可靠，满足排出粉尘及有害气体需要。

（1）矿井配备满足安全生产需要的主要通风机。巷道断面、矿井总风量，采掘工作面和各供风场所的配风量，要满足生产安全的要求。矿井合理布置采掘面，定期进行风量测定，合理分配风量，使各地点达到计划风量。

（2）矿井有完整独立的通风系统，改变全矿井通风系统时，要编制通风设计及安全措施，并履行报批手续。巷道贯通前，要按《规程》规定制定安全措施。

改变矿井通风系统前，提前编制通风设计及安全措施，报公司审批，严格履行报批手续。巷道贯通前，由地测科提前下贯通通知书，由施工单位及通风部门提前制定安全措施。严格按照批准的措施进行贯通。

（3）采区实行分区通风。采掘工作面实行独立通风，通风系统中杜绝不符合《规程》规定的串联通风，扩散通风，采煤工作面利用局部通风机通风等现象。

各采区设置专用回风巷，进行分区通风。

（4）按《规程》规定设置专用回风巷。采区进、回风巷贯穿整个采区，严禁一段入风，一段回风。（5）矿井通风阻力合理，各地点风速符合《规程》规定。矿井有效风量率不低于87%。回风巷道失修率不高于7%，严重失修率不高于3%，主要进风巷道实际断面积不小于设计断面的2/3。

北翼上部回风巷和北一区2#回风巷沿12煤掘进巷道，为保证巷道状态稳定，矿对该巷道进行喷浆处理。矿维修队专门对井下巷道进行维修，保证回风巷道失修率不高于7%，严重失修率不高于3%。

（6）采煤工作面采用“U”型，“Y”型等正规通风方式，并确保风量充足。采用沿空留巷通风的回采工作面，通风系统要安全，稳定，可靠，并制定后备通风预案。

（7）局部通风机安装“三专两闭锁”和“双风机、双电源”，最低风速符合《规程》规定，并实现运行风机和备用风机自动切换。

井下所有掘进工作面在开工前均安设2台同等能力的局部通风机，均实行“三专”供电和风电闭锁。每天进行一次自动倒机实验。

（8）按规定设置和管理风门、风桥，密闭等通风设施及构筑物，并保持完好。

矿井通风设施严格按照标准施工。严格按照公司要求对综采工作面及报废巷道进行了注砂封闭。对风门，风筒，密闭等通风设施均提前设计并严格按设计施工，构筑标准及验收程序明确，由专人负责定期检查设施的完好状态，对破坏通风设施的人由安监处组织追查。

3、粉尘浓度达标

所有产尘地点均要采取减尘和降尘等综合防尘措施，主要为：采面在开采前进行煤层注水，湿式凿岩，装渣洒水，化学炮泥，净化风流，爆破 前后洒水灭尘，爆破喷雾等防尘措施，确保作业地点粉尘浓度符合卫生标准。

4、定期检测评价

（1）配置足够的监测仪器设备，设置专职人员负责粉尘监测工作。（2）按照规定委托有资质职业卫生技术服务机构对工作场所进行职业病危害因素检测评价，并落实整改措施。

5、管理到位

（1）建立健全以矿井主要负责人为安全生产第一责任人的粉尘治理责任体系和以总工程师为核心的粉尘治理技术管理体系。

（2）健全粉尘治理工作机构，设专职通风副总工程师，设立通风防尘机构，并配足技术人员和工作人员。

（3）保证粉尘治理利用资金投入。按规定及时足额提取安全费用，并建立粉尘综合治理利用专项费用，严格管理，专款专用，对存在重大隐患的，必须满足整改需要，做到按需提取。

（4）强化安全培训工作。特种作业人员必须经培训合格，并取得操作资格证书后方可上岗。未进行安全生产教育和培训的或者经教育和培训不合格的人员不得下井作业。

（5）按规定完成煤矿井下安全避险“六大系统”建设完善工作。

三、粉尘防治规划

1、加强防尘管理确保粉尘不超标（1）打注水钻进尺：12000m（2）注水量：6000m³（3）接设防尘管路：6550m

2、系统设备完好率：95%以上。

3、质量标准化工作：实现动态达标，班评估达到95分以上。

4、完成防尘管路接设工作。

四、实施方案

1、防尘管理总则

（1）各单位必须明确防尘工作职责，落实具体防尘工作。

（2）凡是产生煤尘的采、掘、修工作面和回采材料道、顺槽及各转载点、运煤皮带道、装载站必须设置撒水管和足够的水门、水幕和喷雾，否则不准开工生产。

（3）矿井除尘人员要以除尘洒水为主，对井底大巷，采区进、回风巷、溜煤道、回采工作面进、回风巷等，进行定期清扫，洒水，白化，保证井巷无煤尘堆积，飞扬超限。

（4）通风区在调整风量时要注意调整风速，防止煤尘飞扬。对于产生煤尘飞扬和煤尘大的地点，根据实际情况随时进行冲洗。

（5）爆破必须使用水泡泥，乳化炸药，采掘修工作面爆破地点前后20m内洒水灭尘。

（6）井下采掘面、转载点及入风巷道必须设置齐全净化水幕或转载喷雾，并保证正常使用。

（7）采掘面必须严格执行湿式凿岩，装渣洒水，水泡泥、风流净化，爆破前后洒水灭尘、爆破喷雾等防尘措施，否则工作面严禁生产。

（8）新开工的采掘工作面防尘管路，防尘设施必须齐全，确保灵敏可 靠。

（9）按《规程》和《AQ标准》要求设齐隔爆水棚，日常做好维护工作，保证正常使用。

（10）开展矿井粉尘测定、分析、化验工作，总结粉尘防治效果，最大限度减少粉尘对作业人员的危害。

（11）由矿及通风区经常检查防尘措施落实情况，发现存在问题，必须责令整改处理。

（12）各转载喷雾齐全，并能正常使用。并及时消除浮煤，迎风范围内安设净化水幕，安设隔爆水棚，定期洒水，冲洗巷道，不得有煤尘堆积，定期采集各作业工序煤尘样点测定，并按《煤矿安全规程》规定定期进行游离SiO2含量测定，加强个人防护。进入工作面人员必须佩戴防尘口罩。

（13）工作面的巷道要保持湿润，巷道口的水管、风管、风筒、电缆，迎风工作面的煤尘厚度不得超过2mm，巷道底板煤尘厚度不超过2mm，堆积连续不得超过5mm。

（14）对于产生粉尘飞扬和煤尘大的地点，根据实际情况随时进行冲洗。

（15）对采掘工作面作业的人员必须提供防尘用具，做好个体防护。

2、采煤工作面防尘管理措施

（1）采煤工作面煤层含水量小于4%的必须实行深孔或浅孔注水。（2）采面爆破作业时工作面应采取湿式打眼，使用水泡泥封堵；爆破前、后冲洗巷帮，出煤时洒水。

（3）综采工作面采煤机必须有内外喷雾；采煤机内喷雾压力不得小于 2.0MPa，外喷雾压力不得小于4.0MPa，喷雾流量应与机型相匹配。如果内喷雾装置不能正常喷雾，外喷雾压力不得小于8.0MPa，无水或喷雾装置损坏时必须停机。液压支架必须安装喷雾装置，降柱、移架时同步喷雾。破碎机必须安装防尘罩和喷雾装置。

（4）采煤机转载点，溜煤眼上下口及破碎机处，必须安设喷雾、封闭罩或除尘器等防尘装置。采用自溜运煤时，应进行喷雾洒水。

（5）采煤工作面风流净化水幕：距工作面30-50m范围巷道内及距回风口30-50m范围巷道内。

（6）在回风顺槽内，距采煤工作面100～150处安设捕尘网，捕尘网要及时清洗，定期更换。

（7）采煤面投产前，所有喷雾设施必须安装齐全，经公司验收合格后，方可投产。

3、掘进工作面防尘管理措施

（1）掘进井巷和硐室时，必须采取湿式打眼、冲洗井壁巷帮、水泥炮、爆破喷雾、装岩（煤）洒水和净化风流等综合防尘措施。

（2）掘进机作业时，应使用内、外喷雾装置，内喷雾装置使用的水压不得小于3.0MPa，外喷雾装置的使用水压不得小于1.5MPa；如果内喷雾装置的使用水压小于3.0MPa，则必须使用外喷雾装置。

（3）煤巷、半煤巷、岩巷爆破掘进工作面必须安设爆破喷雾，喷雾应安设在距迎头10~15m处。爆破前、后必须对工作面30m范围内巷道周边进行冲洗。在装岩（煤）过程中，必须实行边出岩（煤），边洒水。

（4）掘进巷道内工作面和回风口各设置一道风流净化喷雾，工作面风 流净化喷雾设置在距工作面30~50m处及距回风口30-50m范围巷道内，掘进巷道在超过500m时巷道中部应安设风流净化喷雾。

（5）巷道喷浆前要用塑料布、篷布或废弃编织袋等掩盖电缆、风水管路、开关等设施，喷浆结束后及时清残余除喷浆料。在喷浆时必须开启工作面风流进化，非工作人员要撤出到全风压入风处，喷浆人员要做好个人防护措施。

4、其它地点防尘管理措施

（1）大巷电机车、斜巷绞车道，运输矸石、水泥、沙子等能在运输过程中可以产生矿尘的物料时，必须要掩盖车体。

（2）在矸石运输皮带巷转载点要安设转载喷雾、防尘罩。

西马煤矿2018年粉尘防治规划

2018-1-3

篇8：企业人力资源规划浅析

关键词：企业,人力资源规划,企业发展

1 人力资源规划教程框架内容

由中国劳动社会保障出版社出版的《企业人力资源管理师》培训教程中的关于三级、二级以及一级中关于人力资源规划的内容：一级主要是专门针对高级或人力资源总监的;二级主要为中级以及主管管理者安排的;三级是主要针对的资源管理中的一般管理者。

第一，应当严格按照行政管理理论中的层级理论编写教程，同时还应当充分体现职务与责任相符以及实务与理论相结合的原则。第二，人力资源规划不仅仅是人力资源一个部门的事情，其作为一个系统工程涉及到方方面面的关系。第三，人力资源规划与其他五个模块具有整体以及紧密的关系。

2 人力资源规划内容

2.1 狭义的人力资源规划

第一，人员配备计划：为了实现企业内部人员的最佳配置，企业应当根据内外环境的变化而采取不同的人员管理措施。第二，人员补充计划：为了有效的完整以及改善企业中人力资源的数量、质量以及结构，企业都会根据组织运行的实际情况，对于将来可能产生空缺的职位进行补充。如果没有一个合理的科学的弥补计划，就可能由于某个职位的空缺或找不到合适的人选而给企业造成不必要的损失。第三，人员晋升计划：企业在制定职务晋升方案的时候，都应当充分考虑企业的目标、人员的需求以及内部人员的分布等实际情况。对于员工来讲，职位的晋升同时也标志着责任与权限的增加。在企业中，人员晋升计划是最直接也是最有效的激励员工的方式。

2.2 广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，除了包括上述三种人员计划外，还包括以下四类计划：第一，员工职业生涯规划：企业通过制定员工的职业生涯规划，可以有机的将企业发展与个人发展结合起来，可以形成企业发展带动员工发展，而员工发展促进企业发展的良性循环，从而在提高员工综合素质的同时为企业创造更多的效益，同时还能有效的开发、激励以及留住人才。第二，员工的薪酬激励计划：通过实施此计划，可以更好的选择薪酬激励的措施和方法以充分调动员工的积极性。实施此计划除了保证企业、人工的成本符合企业经营现状外，还能够充分的发挥薪酬的激励功能。第三，人员培训开发计划：为了使得员工技能的发展适应企业的发展目标，企业会定期对员工进行有计划的培训，关于培训的策略方案就是人员培训开发计划。其内容包括：培训目标、培训人数、培训的方式方法以及内容、培训费用的预算等。第四，其他计划：如：员工援助计划、安全生产计划、劳动组织计划以及劳动卫生计划等。

2.3 制定人力资源规划的基本原则

第一，与内外环境相适应的原则：在市场经济中，企业在发展的过程中必不可少的会遇到一些不确定性因素带来的风险，因此，为了将不确定性风险对企业造成的损失降低到最小，企业的管理者应当具有前瞻性，并且能够及时的预测、分析内外环境变化对企业产生的影响，这也是人力资源规划的基本要求之一。第二，保持适度流动性的原则：适度的人员流动，不但能够有效的改善员工队伍的质量、结构等，还能更好的开发以及利用企业的人力资源，在提高人力资源有效性的同时促进企业稳定、健康的发展。第三，确保人力资源需求的原则：人力规划中需要解决的最核心的问题就是人力资源的供给保障问题。为了保证人力资源能够满足企业的发展需求，人力应当对人员的流动情况、供给状况以及人员流动的损益进行预测和分析。第四，与战略目标相适应的原则：为了实现企业资源能够有效的保证企业目标的实现，人力资源规划必须服从于企业的发展规划。

2.4 制定人力资源规划的基本程序

第一，调查、收集和整理与企业战略决策和经营环境相关的各种信息。其信息包括内部信息(如：产品结构、市场占有率、消费结构、技术装备情况等)和外部信息(如：政治、经济以及法律因素、经营环境以及社会环境等)。第二，为了给预测工作提供准确而详实的资料，应当根据企业的实际情况确定人员规划的期限并且充分掌握现有人力资源的情况。第三，在分析影响人力资源需求和供给因素的基础上，采用定性与定量相结合，并且以定量为主的各种科学的预测方法，预测企业人力资源的供给情况。在整个人员规划中，这也是最难也是最重要的一环。第四，人力资源规划活动的出发点以及终极目标就是达到资源的供求协调平衡。对此，应当制定人力资源供求协调平衡的总计划以及各项业务计划，并提出相应的实施措施。第五，对人力资源规划进行评价和修正。为了了解人力资源规划对企业经营的影响，应当对规划进行有效的评价。由于人力资源规划是一个动态的开放的系统，应当对其各阶段的成功以及最终结果进行监控、监督、协调以及评价。根据信息的反馈情况适当的修正规划，以更好的促进企业目标的实现。

参考文献

[1]赵福林, 刘久涛.浅析现代企业人力资源规划[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2009 (11) .

[2]赵君, 梅小敏.企业人力资源需求预测分析[J].社会科学家, 2006 (S2) .

[3]曲小康, 姜阵剑.灰色系统理论在人力资源需求预测中的应用[J].全国商情 (经济理论研究) , 2008 (14) .