XX地产公司中高级管理人员行为规定

XX地产公司中高级管理人员行为规定（共6篇）

篇1：XX地产公司中高级管理人员行为规定

XX房 地 产 开 发 有 限 公 司

签 发：

中高级管理人员行为规定

为提高工作效率，规范工作行为，体现带头表率作用，促进高效管理工作的开展和加强管理力度，推动企业文化的建设和发展，特制定本规定。

1、中高级管理人员是指公司及辖下所属公司、部门经理（主管）含副总经理以上管理人员，是公司生产经营管理中的骨干力量。因此，必须模范地遵守国家法律法规和公司的各项规章管理制度。

2、中高级管理人员必须高度自觉地遵守公司劳动纪律规定，遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，为广大员工起到模范带头作用和表率作用。

3、自觉执行公司各项管理制度和办事程序和流程，克已奉工，爱岗敬业，以身作则，提高工作效率，杜绝办事拖拉和虚假成绩。

4、严禁利用自身职位和特权肆意破坏公司制度和有意违规违纪，或利用在公司的地位和职权为自己谋取私利，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司财产和损害公司其他利益。

5、公司董事、经理不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人，不得将公司资产以个人名义或者其他个人名义开立帐户存储，不得以公司资产为本公司的股东或其他个人债务提供担保。

6、公司董事、经理不得自营或者为他人经营与其公司同类的营业或者从事其他有损公司利益的活动，从事这类营业或活动所得的收入，应当归公司所有。

7、公司董事、经理非经公司章程许可或董事会同意，不得与本公司进行交易。非经法律规定或股东会同意，不得泄露公司秘密。

8、中高级管理人员必须严格按制度要求上下班，必须在工作时间内在岗，不得脱岗或虚报在岗（特别规定可实行弹性工作日的除外）。

9、中高级管理人员必须维护公司利益和维护公司声誉，不得从事损害公司利益或破坏公司声誉的事。

10、中高级管理人员必须做好下属或员工的职业维护与稳定工作，不得在员工中散布不利公司经营发展和员工职业稳定的负面言论。自觉带头推进优良企业文化的建设和发展，并身体力行去实践之。

11、严格在岗制度。中高级管理人员请假或外出办事必须得到董事长或总经理的批准，并通知行政人事部备案考勤。否则一律按缺勤计算。

12、认真履行职责，发挥工作主动性，敢于担当，做好职权范围内的事务及分

管的事项，并对其负责。严禁大事小办，小事大办，或拖延不办，或推诿不办，或逃避责任。

13、不得利用自身特权和地位优势压制下级所属人员的正常工作行为，对坚持

原则坚持按规章制度办事的员工应给予支持和表扬，不得利用职权打击报复。

14、中高级管理人员的工作对所属公司总经理或集团董事长负责，必须每月底

向董事长汇报工作，并将工作完成情况、取得的成绩、存在的问题等以书面形式向董事长汇报。

15、自觉遵守办公例会制度，无特殊情况不得请假，若需请假须得到董事长或

总经理的批准。

16、中高级管理人员应加强学习，开阔视野，树立现代企业制度观念，增强法

律意识，提高职业综合素质，消除落后庸俗意识，积极为公司生产经营献计献策。

17、中高级管理人员本着“用心做事、诚信为人、崇尚业绩、注重结果”的原

则，带领所属员工努力实现公司的经营目标，提高管理技巧和技能，善于提出问题并解决问题。加强与下级员工的沟通和关心下级员工的疾苦，最大限度地焕发出员工的积极性和创造性。

18、中高级管理人员不得利用职权压制下级员工的合理化建议或巧夺下级员工的业绩，或弄虚作假欺骗上级领导。

19、公司全体中高级管理人员应自觉遵守以上工作行为规定，严律自己，对违

反上述规定的人员，公司将按已有奖惩规定或问责机机制给予处罚或除名。

20、中高级管理人员有责任帮助员工进步，对所属员工适时开展培训，提高员工综合素质。

21、以上规定的解释权属公司董事会，监督执行由行政人事负责。

编辑：严彪

篇2：XX地产公司中高级管理人员行为规定

主 席 马 永 伟

二OO二年三月一日

保险公司高级管理人员任职资格管理规定

第一章 总 则

第一条 为加强对保险公司高级管理人员的管理，保障保险公司稳健经营，促进保险业健康发展，根据《中华人民共和国保险法》和其他有关法律、法规，制定本规定。

第二条 本规定所称保险公司，是指依照中华人民共和国有关法律、行政法规的规定，在中国境内依法设立和营业的各类保险公司。

第三条 本规定所称保险公司高级管理人员是指保险公司法定代表人和其他对保险公司经营管理活动具有决策权的主要负责人，包括：总公司的董事长、总经理、副总经理；分公司（包括总公司营业部）、中心支公司（包括分公司营业部）和支公司的总经理、副总经理、经理、副经理；以及其他具有相同职权的负责人。

保险公司任命总公司精算部门、财务会计部门、资金运用部门的主要负责人，应当根据有关规定报中国保监会核准或备案。

第四条 中国保监会及其派出机构对保险公司高级管理人员任职资格实行分级审核、分级管理。中国保监会审核和管理保险公司总公司高级管理人员的任职资格；中国保监会派驻各地的办公室、办事处和特派员办事处（以下简称所在地派出机构）审核和管理辖区内保险公司分支机构高级管理人员的任职资格。

第五条 中国保监会和所在地派出机构对保险公司高级管理人员任职资格的审核和管理，包括任职资格审核、任职资格取消和任职资格档案管理。

第六条 中国保监会和所在地派出机构对保险公司高级管理人员任职资格的审核和管理，分为核准制和备案制。保险公司总公司、分公司和中心支公司的高级管理人员适用核准制；保险公司支公司的高级管理人员适用备案制。

适用核准制的高级管理人员在任命前应取得中国保监会或所在地派出机构任职资格核准文件。适用备案制的高级管理人员在任命时应同时报所在地派出机构备案。

第二章 任职资格条件

第七条 保险公司高级管理人员应当具备良好的品行和能胜任工作所必需的学历、专业经历和经营管理能力，无不良记录。

第八条 保险公司高级管理人员应当遵守中华人民共和国法律，贯彻执行国家的经济、金融、保险方针政策。

第九条 中资保险公司的法定代表人应当是中华人民共和国公民。

第十条 外资保险公司、中外合资保险公司的外方高级管理人员应当具备相应的汉语水平。第十一条 担任保险公司高级管理人员还应具备以下条件：

（一）担任保险公司总公司的高级管理人员，应具有大学本科以上学历；从事金融保险或其他经济工作10年以上；具有在同等规模（或以上）金融保险机构或其他公司、企业担任部门经理或分公司副总经理以上领导职务4年以上任职经历，或在国家综合经济管理部门、金融监督管理部门具有3年以上领导职务任职经历。

（二）担任保险公司分公司的高级管理人员，应具有大学本科以上学历；从事金融保险或其

他经济工作8年以上；具有在同等规模（或以上）金融保险机构或其他公司、企业担任部门经理或中心支公司副总经理以上领导职务3年以上任职经历，或在国家综合经济管理部门、金融监督管理部门具有2年以上领导职务任职经历。

（三）担任保险公司中心支公司的高级管理人员，应具有大学专科以上学历；从事金融保险或其他经济工作5年以上；具有在同等规模（或以上）金融保险机构或其他公司、企业担任部门经理或支公司副经理以上领导职务2年以上任职经历，或在国家综合经济管理部门、金融监督管理部门具有2年以上的工作经历。

（四）担任保险公司支公司的高级管理人员，应具有大学专科以上学历；从事金融保险或其他经济工作3年以上。

（五）拟任的保险公司高级管理人员具有保险、金融、经济管理、法律、投资、财会类专业硕士以上学位的，从事金融保险或其他经济工作的年限可适当放宽。

第十二条 保险公司的总公司应至少有2名高级管理人员从事保险工作10年以上，并具有担任业务管理职务4年以上任职经历；分公司和中心支公司应至少有1名高级管理人员从事保险工作5年以上，并具有担任业务管理职务2年以上任职经历。

第十三条 有下列情形之一的，不得担任保险公司高级管理人员：

（一）曾经因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会经济秩序等罪行被判处刑罚；

（二）曾经因赌博、吸毒、嫖娼、欺诈等违法行为，受到有关司法部门行政处罚或被判处刑罚；

（三）曾经担任因违法被吊销营业执照的或者因经营不善破产清算的公司、企业的高级管理人员，负有个人责任或直接领导责任；

（四）对重大工作失误和经济案件负有个人责任或直接领导责任；

（五）司法机关或纪检、监察部门正在审查尚未作出处理结论；

（六）累计两次被取消保险公司高级管理人员资格；

（七）中国保监会认定的不适宜担任保险公司高级管理人员的其他情形。

第十四条 在破产、关闭、被接管等实行特别处理的保险公司总公司担任高级管理人员的，除第十三条第（三）项规定的情形以外，在采取上述措施后的3年内不得到其他保险公司担任高级管理人员。

第十五条 保险公司的法定代表人不得兼任。

第三章 任职资格审核与管理

第十六条 适用核准制的高级管理人员，应由其所在的保险公司董事会或上级任免机构向负责审核的中国保监会或所在地派出机构提交以下书面材料（一式三份）：

（一）对拟任高级管理人员（以下简称拟任人）进行任职资格审核的申请；

（二）保险公司高级管理人员任职资格申请表；

（三）拟任人的身份证、学历证书等有关证书的复印件，有护照的应同时提供护照复印件；

（四）对拟任人的品行、业务能力、管理能力、工作业绩等方面的综合鉴定；

（五）拟任人在原任职机构主持全面工作的，应提交离任审计报告。

上述书面材料应当用中文书写。原件是外文的，应当附经中国公证机构公证的中文译本。第十七条 中国保监会和所在地派出机构对适用核准制的高级管理人员，按照管理权限进行审核。审核内容和方式包括对申报资料的审核、与拟任人考察谈话等。谈话应当作出记录，谈话记录应当经考察人和拟任人双方签字。

第十八条 对适用核准制的高级管理人员任职资格的审核，中国保监会和所在地派出机构应

在接到第十六条所述书面材料后5个工作日内完成资料的完整性审查，如未提出异议，视为申报资料完整。

在确认申报资料完整后，中国保监会和所在地派出机构应在20个工作日内作出是否核准其任职资格的决定。

第十九条 已经取得任职资格的高级管理人员，在保险公司内部同级分支机构之间调动，或者由高级别职务向低级别职务调动的，不需要重新核准，但应在任命的同时报拟任所在地和离任所在地派出机构备案。

第二十条 适用备案制的高级管理人员，应由其上级任免机构向所在地派出机构提交保险公司高级管理人员任职资格备案表。

前款所指高级管理人员不符合本规定第七、八、十一条规定条件或具有第十三条所列情形的，所在地派出机构有权否决其任职资格。

第二十一条 保险公司高级管理人员任职资格申请表、任职资格备案表由中国保监会制定统一格式。

第二十二条 保险公司提交的各项材料应当真实可靠。中国保监会和所在地派出机构有权对提交虚假材料的保险公司依据有关法规进行处罚。

第二十三条 取得任职资格的保险公司高级管理人员，自其任职资格被核准之日起3个月内未到拟任职位履行职责的，即自动失去其作为该机构高级管理人员的任职资格。

第二十四条 保险公司决定免除其高级管理人员职务或批准其辞职的，自决定作出之日起，该高级管理人员即自动失去其作为该机构高级管理人员的任职资格，本规定第十九条所列情形除外。保险公司应自决定作出之日起10个工作日内报中国保监会或所在地派出机构备案。第二十五条 保险公司未经中国保监会或所在地派出机构核准，不得擅自任命高级管理人员，也不得以临时负责人名义或其他方式指定未经任职资格审核的人员为保险公司高级管理人员。遇特殊情况确实需要指定临时负责人的，指定和结束时应报中国保监会或所在地派出机构备案，临时负责的时间最长不得超过3个月。

第二十六条 中国保监会和所在地派出机构应建立保险公司高级管理人员任职资格档案。任职资格档案应包括任职资格申报资料、考察谈话记录、核准或取消任职资格的文件以及其他重要资料。

第四章 任职资格取消

第二十七条 保险公司高级管理人员违反有关法律、法规，中国保监会或所在地派出机构有权依法取消其一定期限直至终身的高级管理人员任职资格。

保险公司高级管理人员在被取消任职资格期间，不得继续作为所在保险公司的高级管理人员，不得作为其他保险公司高级管理人员的拟任人选。

第二十八条 对出现下列情况之一并负有个人责任或直接领导责任的保险公司高级管理人员，中国保监会或所在地派出机构可根据情节轻重及其后果，取消其1至10年的任职资格：

（一）违反有关规定，超业务范围经营、提供各种形式回扣、强制他人投保、进行虚假理赔；

（二）进行虚假宣传，误导投保人、被保险人，损害被保险人利益；

（三）未经批准擅自设立、合并、分立、撤销分支机构或者代表机构；

（四）伪造、涂改、出租、转让、出卖保险许可证；

（五）未按有关规定提取、使用各项准备金、保证金；

（六）违反有关规定运用资金；

（七）保费收入或应收保费不入帐，设立帐外帐或挪用、截留保费；

（八）保险公司存在虚假出资或者抽逃出资情形；

（九）未按有关规定进行信息披露，提供虚假的或者隐瞒重要事实的财务报告、统计报告或文件；

（十）拒绝、干扰、阻挠或严重影响中国保监会依法监督管理；

（十一）违反国家法律、法规和中国保监会有关规章，玩忽职守、滥用职权，造成重大资产损失，或导致发生重大案件。

第二十九条 对出现下列情况之一并负有个人责任或直接领导责任的保险公司高级管理人员，中国保监会或所在地派出机构可根据情节轻重及其后果，取消其10年以上直至终身的任职资格：

（一）因严重违规经营，或经营管理不善，造成保险公司被接管、被迫与其他保险公司合并或被宣告破产；

（二）因刑事犯罪被判处刑罚；

（三）任职期间有第十三条第（二）项所列情形。

第三十条 保险公司高级管理人员受到董事会或上级任免机构给予的警告、记过、记大过、降级、撤职、开除或其他处分的，保险公司应当及时报中国保监会或所在地派出机构备案，中国保监会或所在地派出机构将视情况决定是否取消其任职资格。

第三十一条 对于保险公司分支机构严重违规应由其上级公司负领导责任的，所在地派出机构应及时提出对该上级公司高级管理人员是否取消其任职资格的处理意见，报中国保监会批准。

第三十二条 中国保监会或所在地派出机构作出取消保险公司高级管理人员任职资格决定后，如果被处理者或其所在保险公司不服，可向中国保监会申请行政复议。

第三十三条 被取消任职资格的高级管理人员，涉案情节恶劣、后果严重、在社会上造成极坏影响的，由中国保监会予以公告。

第五章 附 则

第三十四条 本规定由中国保监会解释。

篇3：XX地产公司中高级管理人员行为规定

高管即高级管理人员, 一般而言, 包括两种类型, 一种是企业主高管, 另一种是经理高管。

薪酬 (compensation) 是市场经济体制下一个十分重要的概念, 它是指雇员提供劳务所得到的各种货币与实物报酬的总和[1]。1997年以来“年薪制”成为我国高管薪酬改革中最重要的形式。

二、高管薪酬的经济学解释理论

薪酬理论在经济学中大都以工资理论的字样出现, 在经济学的分配理论中, 工资决定理论主要有边际生产力论、供求均衡价格论、集体谈判工资论、效率工资论和分享工资论等。

(一) 古典经济学派的工资决定理论

古典经济学派认为, 工资是劳动力价格的体现, 它必须等于维持这种劳动力所需生活资料的价值。马克思在继承了古典经济学理论劳动价值说的基础上, 进一步指出, 劳动力也是一种商品, 工资只是劳动力价格的特种名称, 工资是劳动价值或者价格的转化形式, 它是由生产和再生产这种劳动力所需的社会必要劳动时间决定的。同时, 作为劳动力商品价格的工资, 它的形成与决定同样受到供求规律和竞争规律的制约, 供求与竞争因素的作用使得工人的工资水平围绕劳动力价值上下波动。

(二) 新古典经济学派的工资决定理论

19世纪末, 美国经济学家约翰·贝茨·克拉克在边际生产力理论中从劳动力市场需求的角度说明了决定工资的另一个因素——边际生产力。边际生产力理论认为, 由于边际报酬递减规律的作用, 可变要素的边际收益随着可变要素的不断增加, 最初上升, 而超过某一点后, 开始下降。在这种情况下, 任何一个以利润最大化为目标的企业使用可变要素的原则是边际成本与相应的边际收益相等, 这个原则也是企业确定劳动力价格的原则, 即工资取决于劳动边际生产力。

然而, 边际劳动生产力理论遭到剑桥学派的领袖人物阿尔弗雷德·马歇尔的反对, 他认为该理论只能说明要素需求方的原因, 因此马歇尔综合了边际生产力理论和生产费用论, 以供给均衡价格论为基础, 建立起供给均衡工资理论, 从生产要素的需求和供给两方面说明工资的市场决定机制。他认为, 工资同其他商品的价格一样, 是由供给价格与需求价格两个方面共同决定的, 其中决定需求价格的是劳动的边际生产力, 而决定供给价格的是劳动力的生产成本和劳动的闲暇效用。

马歇尔的这种以市场机制为工资决定基础的分配理论为此后的西方工资理论打下了基础, 许多工资决定理论就是在此基础上展开的, 包括其中影响力比较大的“集体谈判工资理论”。

(三) 制度学派的工资决定理论

制度学派否定了市场性因素对工资起决定作用的说法, 从制度因素角度来解释工资的决定。他们认为, 劳动力市场决定工资的下限, 产品市场决定工资的上限, 其中间区域具体值由制度因素进行取舍。

市场经济中是否需要最低工资制度一直是经济学家争论的问题, 因为它似乎不符合劳动均衡工资理论, 而且最低工资制度是否有助于解决贫困, 也是一个值得探讨的问题。尽管如此, 最低工资制度还是在发达国家得到了广泛的应用, 这其中, 非经济因素起了更大的作用。

效率工资理论是制度学派工资决定理论的一个代表, 其基本假说是工资和效率的双向作用机制。效率工资是指厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资, 当工资对效率的弹性为1时, 称它为效率工资。实践证明, 效率工资对员工有激励和约束双重功效, 有助于提高组织效能。

(四) 人力资本理论

人力资本理论由美国经济学家舒尔茨和贝克尔于20世纪60年代创立, 该理论很好的解释了高管薪酬较高的原因。该理论认为, 人是企业的一种资本, 即人力资本, 人力资本是由人力资本投资形成的。既然是一种资本, 那么人力资本就应该像企业其他资本一样, 构成产权的一部分, 并享有收益获得权, 即人力资本的收益要实行“按劳分配的原则”。也就是说, 一个人的人力资本含量越高, 其应得到的报酬也就应该越高。

(五) 分享工资理论

分享工资理论是由麻省理工学院的马丁·魏茨曼在20世纪7O年代提出的。它是指, 工人的工资应该能够与能恰当反映厂商经营的指数 (如厂商收入或利润) 相联系, 工人和雇主在劳动市场上达成的就不再是规定每小时多少工资的合同, 而是工人与雇主在企业收入中各占多少分享比例的协议。分享制度有利于解决通货膨胀问题、扩大就业和提高产量、激励工人与劳资相融。

三、管理学工资决定理论

(一) 公司治理结构

公司治理最早的概念源于西方, 近年来, 关于公司治理的概念广泛使用, 据有关研究者统计, 国内外有关公司治理的定义有数十种之多, 概括起来, 本文将公司治理定义为解决委托代理问题而设计的公司所有者、董事会、和高级经理人员及公司相关利益者之间的一种权利分配与制衡关系的制度安排[2]。

自公司治理结构的概念提出以来, 众多的学者从不同角度对公司治理结构进行了研究, 形成了丰富多样的公司治理理论。包括“两权分离理论”、“古典管家理论”、“委托代理理论”、“现代管家理论”、“利益相关者理论”。这些理论之间紧密联系、互为补充, 不仅为公司治理的研究提供了一般的理论框架, 也为各国建立公司治理结构的实践奠定了基础。

公司治理以包括委托代理理论在内的一系列相互补充的理论为基础, 通过其权利配置、制衡、激励、约束和协调等功能来解决委托代理产生的问题。由于公司治理结构本质上是一套用于规范和约束代理人即经营者的制度和机制, 因而必然会影响到经营者的权利范围和薪酬问题。公司治理结构分为内部治理结构和外部治理结构。

1、公司内部治理结构

公司内部治理是指通过法人治理实施的治理活动。它是以产权为基础, 以所有权安排、代理人及代理成本确定为主要内容, 包括股东大会、董事会、监事会、经理层的权利、报酬、责任以及它们之间的相互制衡。

股东大会是公司最高权利机构, 体现了所有者对公司的最终所有权。与美国和其他市场经济国家相比, 我国股份公司特别是上市公司所有权的特点是政府主导的所有权。一些证据表明, 国家所有权从两个方面妨碍“年薪制”的有效采用。首先, 私人控制的上市公司似乎比国家控制的上市公司更快的采用年薪制。此外, 在计算高管风险薪酬时, 私营公司的业绩衡量通常包括利润, 销售增长, 和其他会计指标, 国家控制的公司的高管业绩衡量更可能包括国有资产的增长率的和非金融衡量手段, 从而减少了会计衡量的权重。例如, 一些国有企业, 如公用事业考虑非金融衡量, 如职业安全和健康记录。因此深入探讨我国国家所有权对于高管薪酬制定的影响是非常有必要的。

董事会是公司的决策机构, 负责对公司的发展目标和重大经营活动做出决策, 聘用职业经理人进行具体操作, 拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权。现代企业董事会的功能是, 作为一个使高管薪酬确定程序和业绩监督制度化的机制, 确保股东财富最大化目标的保持。这一功能使得董事会在管理人员享有的权利和他们行使股东财富的控制水平上做了一些限制, 因此可以说内部人控制对高管薪酬产生了影响。

董事会分内部董事和外部董事, 内部董事可能是股东, 也可能是股东代表、股东委托人。外部董事是从外部聘请的专家和顾问, 也称作独立董事。所谓独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务, 并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的人员。所有企业必须依法在董事会中任命独立董事。我国《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中明确规定各境内上市公司应当按照指导意见的要求修改公司章程, 聘任适当人员担任独立董事, 其中至少包括一名会计专业人士 (会计专业人士是指具有高级职称或注册会计师资格的人士) 。这一条款背后的隐含的假设是, 更多的独立董事将更好地确保监管该公司和限制对股东利益不利的管理权力。

此外《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定, 所有公司必须成立薪酬委员会, 薪酬委员会全部由非执行董事组成, 并且委员会主席也是独立董事。从理论上讲, 独立董事除了起监管作用外还主要通过薪酬与考核委员会在设计薪酬方面发挥关键作用。因此, 可以认为独立董事对于高管薪酬的制定有着重要影响。

高级经理人员受雇于董事会, 组成在董事会领导下的执行机构, 在董事会的授权范围内经营企业。

内部治理结构是由投资者决定的, 投资者根据各自的出资额决定在董事会内部的席位比例, 内部治理可以对高管薪酬的制定和公司经营绩效产生影响, 可以这些影响机制分为激励约束机制、监督约束机制和代理权竞争机制。

2、公司外部治理

外部治理培育竞争规则、竞争评价、形成市场的优胜劣汰, 包括竞争的产品、要素市场, 资本市场治理机制和经理人市场约束等。公司外部治理结构提供企业绩效的信息, 评价企业行为和经营者行为的优劣, 并通过市场竞争来激励和约束企业与经营者的行为。公司外部治理是内部治理的补充, 内部治理作用的发挥需要外部治理提供保障。

(二) 激励理论

激励理论认为, 适当的激励可以激发人的能动性, 使员工朝企业希望的方向发展。激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题, 心理学家和管理学家进行了大量的研究, 形成了一些著名的理论。这些理论大致可以分为两类:一类是内容型激励理论, 一类是过程型激励理论。内容型激励理论主要研究激发动机的诱因, 主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的三种需要理论, 它对于高管薪酬决定因素没有直接贡献。过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取行动的心理过程, 主要包括期望理论、公平理论和强化理论, 对于高管薪酬决定因素有着直接的关联, 有关过程型激励理论的研究已经相当完备, 由于篇幅关系此处不再赘述。

(三) 锦标赛理论

锦标赛理论由Lazear和Rosen提出, 该理论认为, 按照职位的高低支付报酬的制度能够激励公司全体员工努力工作, 职位低的员工会通过加倍努力工作以求升迁从而获得更高的报酬。因此锦标赛理论主张企业通过晋升来激励员工。锦标赛理论很好的解了高管与其他员工的薪酬之间存在差别的原因。

四、理论回顾小结

通过对理论的回顾我们发现薪酬问题既涉及经济学领域, 也涉及管理学领域。虽然两个领域对于高管薪酬的研究角度不同, 但都研究了高管薪酬的基本决定因素以及如何对高管进行激励两个方面的内容。我们把对于高管薪酬的影响因素归结为企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素三方面。由古典经济学理论及新古典经济学理论可以总结出, 企业外部因素包括社会必要劳动时间、制度因素, 市场供求机制因素等;由分享工资理论、公司治理理论及激励理论可以总结出, 企业内部因素包括企业国际化程度, 企业多元化程度, 公司治理结构、公司规模能力、公司绩效等;由人力资本理论和锦标赛理论可以归结出员工个人因素包括员工受教育程度、工作年限、工作技能、年龄、地位和管理权限等。

继续对这些理论进行归类和总结, 发现经济学中的制度学派和管理学中的激励理论都详述了公司绩效对于高管薪酬的重要影响, 管理学理论中还重点讲述了公司治理结构对于高管薪酬的影响, 制度学派着重分析了制度因素对于高管薪酬的影响, 而锦标赛理论和人力资本理论都突出了员工个人因素对于其所得薪酬的影响, 因此我们认为市场供求机制、制度因素、公司治理结构、公司绩效、员工个人因素对高管薪酬的影响比企业国际化程度、企业多元化程度等因素更加重大, 继而得出如下函数表达式:

高管薪酬=F (社会必要劳动时间、制度因素, 市场供求机制因素, 公司治理结构、公司规模能力、公司绩效, 员工个人因素)

五、理论模型的构建

要构建中国高管薪酬决定因素的理论模型, 除了回顾相关理论, 还必须联系我国高管薪酬体制发展的历史, 才能够找出决定我国高管薪酬的因素。在20世纪70年代末, 经济改革开始以前, 中国企业的高管薪酬被作为刚性补偿制度的一部分, 主要是由并不反应公司业绩和个人贡献的因素所决定的。这些因素包括地区、行业、管理级别 (由中央或地方政府管理) 、企业规模、职位、职业、和个人资格。引进于1970年后期的利润留存政策和在上世纪80年代初被采用的“利润责任合同” (工业经济责任制) 体制代表了我国高管薪酬改革的早期步伐, 那时管理人员被允许用部分剩余利润来增加工人和自己薪酬。

1985年和1992年掀起的两波国有企业薪酬改革潮, 使国有企业工资预算与其经济业绩相联系, 并允许国有企业在工资预算中建立自己的内部工资结构, 从而为在国有企业工作的员工中引进更多以利润为导向的激励手段提供了帮助。这种改革出现的一个主要的薪酬机制是国有企业职工固定月薪加奖金支付体系。但是有两个制约因素限制了高管薪酬改革的范围。国有企业的工资预算仍需要前劳动部部长的提前批准, 以避免为超过政府标准工资总额账单部分付工资调整税。此外, 国有企业的管理仍然没有能力有效地雇用和解雇雇员。因此, 奖金支付系统基本上人人平等以至于缺乏真正的激励效应 (LiuandOtsuka, 2004) 。

在1992在试点推行“年薪制”之后, 中国国有企业高管薪酬的实质性改革才真正开始起飞。

可见, 经过近40年的发展, 虽然我国的薪酬体制在考虑薪酬决定因素方面有了很大进步, 使得高管薪酬在激励高管方面取得了一定的成效, 但是也没有超过国外实践和现有理论研究的范畴, 以前文的理论和文献为依据来研究我国上市公司高管薪酬决定因素是可行的。本文结合我国高管薪酬体制的发展进程, 根据有关薪酬决定的相关理论以及前人的研究, 对上第四部分归纳的函数表达式进行修正, 建立一个统一的高管薪酬决定因素理论模型, 以尽可能全面的概括高管薪酬的决定因素, 并假设高管的风险工资及基本薪酬与其影响因素之间为一次线性关系。模型如下:

高管薪酬=F (社会必要劳动时间, 市场供求机制, 制度因素, 公司经营绩效, 员工个人因素, 公司治理结构参数, 公司特征, 股东财富)

参考文献

[1]、董克用.中国转轨时期薪酬问题研究[M].中国劳动社会保证出版社, 2003.

[2]、陈钦良.公司治理理论与中国公司治理研究[M].中南大学出版社, 2006.

[3]、Dong, Xiao-Yuan, Louis Putterman.Soft Budget Constraints, Social Burdens, and Labor Redundancy in China's State Industry[J].Journal of Comparative Economics, 2003 (31) .

[4]、陈工孟, 支晓强, 周清杰.公司治理概论[M].清华大学出版社, 2003.

篇4：XX地产公司中高级管理人员行为规定

第一章 总 则

第一条 为了规范xxxxx股份有限公司(以下简称“公司”)董事、监事、高级管理人员的行为,完善公司治理,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》”)、《中华人民共和国证券法》(以下简称“《证券法》”)、《深圳证券交易所股票上市规则》(以下简称“《上市规则》”)、《上市公司治理准则》、《深圳证券交易所中小企业板诚信建设指引》等相关法律、法规、规范性文件以及《xxxxx股份有限公司章程》(以下简称“《公司章程》”)的规定,特制定本行为准则。

篇5：XX地产公司中高级管理人员行为规定

第一章 总则

第一条 为了加强和完善对保险公司董事、监事和高级管理人员的管理，保障保险公司稳健经营，促进保险业健康发展，根据《中华人民共和国保险法》（以下简称《保险法》）和有关法律、行政法规，制定本规定。

第二条 中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）根据法律和国务院授权，对保险公司董事、监事和高级管理人员任职资格实行统一监督管理。

中国保监会的派出机构根据授权负责辖区内中资保险公司分支机构高级管理人员任职资格的监督管理，但中资保险公司新设省级分公司总经理任职资格核准除外。

第三条 本规定所称保险公司，是指经保险监督管理机构批准设立，并依法登记注册的商业保险公司。

本规定所称保险公司分支机构，是指经保险监督管理机构批准，保险公司依法设立的分公司、中心支公司、支公司、营业部和营销服务部以及各类专属机构。

专属机构高级管理人员任职资格管理和营销服务部负责人的任职管理,由中国保监会另行规定。

本规定所称保险机构，是指保险公司及其分支机构。

第四条 本规定所称高级管理人员，是指对保险机构经营管理活动和风险控制具有决策权或者重大影响的下列人员：

（一）总公司总经理、副总经理和总经理助理；

（二）总公司董事会秘书、合规负责人、总精算师、财务负责人和审计责任人；

（三）分公司、中心支公司总经理、副总经理和总经理助理；

（四）支公司、营业部经理；

（五）与上述高级管理人员具有相同职权的管理人员。

第五条 保险机构董事、监事和高级管理人员，应当在任职前取得中国保监会核准的任职资格。

第二章 任职资格条件

第六条 保险机构董事、监事和高级管理人员应当遵守法律、行政法规和中国保监会的有关规定,遵守保险公司章程。

第七条 保险机构董事、监事和高级管理人员应当具有诚实信用的品行、良好的合规经营意识和履行职务必需的经营管理能力。

第八条 保险机构董事、监事和高级管理人员应当通过中国保监会认可的保险法规及相关知识测试。

第九条 保险公司董事长应当具有金融工作5年以上或者经济工作10年以上工作经历。

保险公司董事和监事应当具有5年以上与其履行职责相适应的工作经历。

第十条 保险公司董事会秘书应当具有大学本科以上学历以及5年以上与其履行职责相适应的工作经历。

第十一条 保险公司总经理、副总经理和总经理助理应当具有下列条件：

（一）大学本科以上学历或者学士以上学位；

（二）从事金融工作8年以上或者经济工作10年以上。

保险公司总经理除具有前款规定条件外，还应当具有下列任职经历之一：

（一）担任保险公司分公司总经理以上职务高级管理人员5年以上；

（二）担任保险公司部门负责人5年以上；

（三）担任金融监管机构相当管理职务5年以上；

（四）其它足以证明其具有拟任职务所需知识、能力、经验的职业资历。

第十二条 保险公司省级分公司总经理、副总经理和总经理助理应当具有下列条件：

（一）大学本科以上学历或者学士以上学位；

（二）从事金融工作5年以上或者经济工作8年以上。

保险公司省级分公司总经理除具有前款规定条件外，还应当具有下列任职经历之一：

（一）担任保险公司中心支公司总经理以上职务高级管理人员３年以上；

（二）担任保险公司省级分公司部门负责人以上职务３年以上；

（三）担任其他金融机构高级管理人员3年以上；

（四）担任国家机关、大中型企业相当管理职务5年以上；

（五）其他足以证明其具有拟任职务所需知识、能力、经验的职业资历。

第十三条 保险公司分公司、中心支公司总经理、副总经理和总经理助理应当具有下列条件：

（一）大学本科以上学历或者学士以上学位；

（二）从事金融工作3年以上或者从事经济工作5年以上。

保险公司分公司、中心支公司总经理除具有前款规定条件外，还应当具有下列任职经历之一：

（一）担任保险机构高级管理人员2年以上；

（二）担任保险公司分公司、中心支公司部门负责人以上职务2年以上；

（三）担任其他金融机构高级管理人员２年以上；

（四）担任国家机关、大中型企业相当管理职务3年以上；

（五）其他足以证明其具有拟任职务所需知识、能力、经验的职业资历。

第十四条 保险公司支公司、营业部经理应当具有保险工作３年以上或者经济工作５年以上的工作经历。

第十五条 保险机构拟任董事长和高级管理人员具有硕士以上学位的，其任职条件中从事金融工作或者经济工作的年限可以减少2年。

第十六条 保险机构拟任高级管理人员符合下列条件之一的，其任职条件中的学历要求可以放宽至大学专科：

（一）从事保险工作8年以上；

（二）从事法律、会计或者审计工作8年以上；

（三）在金融机构、大中型企业或者国家机关担任管理职务8年以上；

（四）取得注册会计师、法律职业资格或者中国保监会认可的其它专业资格；

（五）在申报任职资格前3年内，个人在经营管理方面受到保险公司表彰；

（六）在申报任职资格前5年内，个人获得中国保监会或者地市级以上政府表彰；

（七）拟任艰苦边远地区高级管理人员。

第十七条 保险机构主持工作的副总经理或者其它高级管理人员任职资格核准，适用本规定同级机构总经理的有关规定。

第十八条 外国保险公司分公司高级管理人员任职资格核准，适用本规定保险公司总公司高级管理人员的有关规定。

第十九条 保险机构应当与高级管理人员建立劳动关系，订立书面劳动合同。

第二十条 保险机构高级管理人员兼任其它经营管理职务应当遵循下列规定：

（一）不得违反《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等国家有关规定；

（二）不得兼任存在利益冲突的职务；

（三）具有必要的时间履行职务。

第二十一条 保险机构拟任董事、监事或者高级管理人员有下列情形之一的，中国保监会不予核准其任职资格：

（一）无民事行为能力或者限制民事行为能力；

（二）贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；

（三）被判处其它刑罚,执行期满未逾3年；

（四）被金融监管部门取消、撤销任职资格，自被取消或者撤销任职资格之日起未逾5年；

（五）被金融监管部门禁止进入市场,期满未逾5年；

（六）被国家机关开除公职,自作出处分决定之日起未逾5年；

（七）因违法行为或者违纪行为被吊销执业资格的律师、注册会计师或者资产评估机构、验证机构等机构的专业人员，自被吊销执业资格之日起未逾5年；

（八）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；

（九）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；

（十）个人所负数额较大的债务到期未清偿；

（十一）申请前1年内受到中国保监会警告或者罚款的行政处罚；

（十二）因涉嫌从事严重违法活动，被中国保监会立案调查尚未作出处理结论；

（十三）受到其它行政管理部门重大行政处罚未逾2年；

（十四）在香港、澳门、台湾地区或者中国境外被判处刑罚, 执行期满未逾5年,或者因严重违法行为受到行政处罚，执行期满未逾3年；

（十五）中国保监会规定的其他情形。

第二十二条 在被整顿、接管的保险公司担任董事、监事或者高级管理人员，对被整顿、接管负有直接责任的，在被整顿、接管期间，不得到其他保险机构担任董事、监事或者高级管理人员。

第三章 任职资格核准

第二十三条 保险机构董事、监事和高级管理人员的任职资格核准申请和本规定要求的相关报告，应当由保险公司、省级分公司或者根据《保险公司管理规定》指定的计划单列市分支机构负责提交。

第二十四条 保险机构董事、监事和高级管理人员，应当在任职前向中国保监会提交下列书面材料一式三份，并同时提交有关电子文档：

（一）拟任董事、监事和高级管理人员任职资格核准申请书；

（二）中国保监会统一制作的董事、监事和高级管理人员任职资格申请表；

（三）拟任董事、监事或者高级管理人员身份证、学历证书等有关证书的复印件，有护照的应当同时提供护照复印件；

（四）对拟任董事、监事或者高级管理人员品行、专业知识、业务能力、工作业绩等方面的综合鉴定；

（五）拟任高级管理人员劳动合同签章页复印件；

（六）中国保监会规定的其他材料。

保险机构应当如实提交前款规定的材料。保险机构以及拟任董事、监事和高级管理人员应当对材料的真实性、完整性负责，不得有虚假记载、误导性陈述和重大遗漏。

第二十五条 保险机构拟任高级管理人员频繁更换保险公司任职的，应当由本人提交两年内工作情况的书面说明，并解释更换任职的原因。

第二十六条 中国保监会在核准保险机构拟任董事、监事或者高级管理人员的任职资格前，可以向原任职机构核实其工作的基本情况。

第二十七条 中国保监会可以对保险机构拟任董事、监事或者高级管理人员进行任职考察谈话，包括下列内容：

（一）了解拟任人员的基本情况；

（二）对拟任人员需要重点关注的问题进行提示；

（三）中国保监会认为应当考察的其他内容。

任职考察谈话应当制作书面记录，由考察人和拟任人员签字。

第二十八条 中国保监会应当自受理任职资格核准申请之日起20日内，作出核准或者不予核准的决定。20日内不能作出决定的，经本机关负责人批准，可以延长10日，并应当将延长期限的理由告知申请人。

决定核准任职资格的，应当颁发核准文件；决定不予核准的，应当作出书面决定并说明理由。

第二十九条 已核准任职资格的保险机构高级管理人员,在同一保险机构内调任、兼任同级或者下级高级管理人员职务，无须重新核准其任职资格，但中国保监会对拟任职务的资格条件有特别规定的除外。

保险机构董事、监事调任或者兼任高级管理人员，应当重新报经中国保监会核准任职资格。

第三十条 保险机构董事、监事或者高级管理人员有下列情形之一的，其任职资格自动失效：

（一）获得核准任职资格后,保险机构超过2个月未任命；

（二）从该保险公司离职；

（三）受到中国保监会禁止进入保险业的行政处罚；

（四）出现《公司法》第一百四十七条第一款或者《保险法》第八十二条规定的情形。

第四章 监督管理

第三十一条 除本规定第二十九条第一款规定的情形外，未经中国保监会核准任职资格,保险机构不得以任何形式任命董事、监事或者高级管理人员。

第三十二条 保险机构出现下列情形之一，可以指定临时负责人，但临时负责时间不得超过3个月：

（一）原负责人辞职或者被撤职；

（二）原负责人因疾病、意外事故等原因无法正常履行工作职责；

（三）中国保监会认可的其他特殊情况。

临时负责人应当具有与履行职责相当的能力，并不得有本规定禁止担任高级管理人员的情形。

第三十三条 保险机构应当自下列决定作出之日起10日内，向中国保监会报告：

（一）董事、监事或者高级管理人员的任职、免职或者批准其辞职的决定；

（二）对高级管理人员作出的撤职或者开除的处分决定；

（三）根据撤销任职资格的行政处罚，解除董事、监事或者高级管理人员职务的决定；

（四）根据禁止进入保险业的行政处罚，解除董事、监事或者高级管理人员职务、终止劳动关系的决定；

（五）指定或者撤销临时负责人的决定；

（六）根据本规定第四十条、第四十一条规定,暂停职务的决定。

第三十四条 保险机构董事、监事和高级管理人员应当按照中国保监会的规定参加培训。

第三十五条 保险机构应当按照中国保监会的规定对董事长和高级管理人员实施审计。

第三十六条 保险机构董事、监事或者高级管理人员在任职期间犯罪或者受到其他机关重大行政处罚的，保险机构应当自知道或者应当知道判决或者行政处罚决定之日起10日内，向中国保监会报告。

第三十七条 保险机构出现下列情形之一的，中国保监会可以对直接负责的董事、监事或者高级管理人员出示重大风险提示函，进行监管谈话，要求其就相关事项作出说明，并可以视情形责令限期整改：

（一）在业务经营、资金运用、公司治理结构或者内控制度等方面出现重大隐患的；

（二）董事、监事或者高级管理人员违背《公司法》规定的忠实和勤勉义务，严重危害保险公司业务经营的；

（三）中国保监会规定的其他情形。

第三十八条 保险机构频繁变更高级管理人员，对经营造成不利影响的，中国保监会可以采取下列监管措施：

（一）要求其上级机构作出书面说明；

（二）出示重大风险提示函；

（三）对有关人员进行监管谈话；

（四）依法采取的其他措施。

第三十九条 中国保监会建立和完善保险机构董事、监事和高级管理人员管理信息系统。

保险机构董事、监事和高级管理人员管理信息系统记录下列内容：

（一）任职资格申请材料的基本内容；

（二）职务变更情况；

（三）与该人员相关的风险提示函和监管谈话记录；

（四）离任审计报告；

（五）刑罚和行政处罚；

（六）中国保监会规定的其他内容。

第四十条 保险机构董事、监事或者高级管理人员涉嫌重大违法犯罪，被行政机关立案调查或者司法机关立案侦查的，保险机构应当暂停相关人员的职务。

第四十一条 保险机构出现下列情形之一的，中国保监会可以在调查期间责令其暂停与被调查事件相关的董事、监事或者高级管理人员的职务：

（一）偿付能力严重不足；

（二）涉嫌严重损害被保险人的合法权益；

（三）未按照规定提取或者结转各项责任准备金；

（四）未按照规定办理再保险；

（五）未按照规定运用保险资金。

第四十二条 保险机构在整顿、接管、撤销清算期间，或者出现重大风险时，中国保监会可以对该机构直接负责的董事、监事或者高级管理人员采取以下措施：

（一）通知出境管理机关依法阻止其出境；

（二）申请司法机关禁止其转移、转让或者以其他方式处分财产，或者在财产上设定其

他权利。

第五章 法律责任

第四十三条 隐瞒有关情况或者提供虚假材料申请任职资格的机构或者个人，中国保监会不予受理或者不予核准任职资格申请，并在1年内不再受理对该拟任董事、监事或者高级管理人员的任职资格申请。

第四十四条 以欺骗、贿赂等不正当手段取得任职资格的，由中国保监会撤销该董事、监事或者高级管理人员的任职资格，并在3年内不再受理其任职资格的申请。

第四十五条 保险机构违反《保险法》规定，中国保监会依照《保险法》除对该机构给予处罚外，对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予警告，并处1万元以上10万元以下的罚款；情节严重的，撤销任职资格或者从业资格。

第四十六条 保险机构或者其从业人员违反本规定，由中国保监会依照法律、行政法规进行处罚；法律、行政法规没有规定的，由中国保监会责令改正，给予警告，对有违法所得的处以违法所得1倍以上3倍以下罚款，但最高不超过3万元，对没有违法所得的处以1万元以下罚款；涉嫌犯罪的，依法移交司法机构追究刑事责任。

第六章 附则

第四十七条 保险集团公司、保险控股公司董事、监事和高级管理人员任职资格管理适用本规定，法律、行政法规和中国保监会另有规定的，适用其规定。

第四十八条 外资独资保险公司、中外合资保险公司董事、监事和高级管理人员任职资格管理适用本规定，法律、行政法规和中国保监会另有规定的，适用其规定。

第四十九条 中国保监会对保险公司的独立董事、财务负责人、总精算师、合规负责人以及审计责任人的任职资格管理另有规定的，适用其规定。

第五十条 保险机构依照本规定报送的任职资格审查材料和其它文件资料，应当用中文书写。原件是外文的，应当附经中国公证机构公证的中文译本。

第五十一条 本规定所称日，是指工作日，不包括法定节假日。

第五十二条 本规定由中国保监会负责解释。

篇6：XX地产公司中高级管理人员行为规定

引言

随着集团在香港的成功上市和跨区域管理模式的逐步完善、成熟，快速扩张已成为绿城发展的一大趋势。绿城集团正在不断地进入新的区域、新的城市，开发新的项目，集团的快速发展需要越来越多、越来越优秀的管理者。

集团十分关心员工的成长，一向认为“人是公司的第一产品”，人是企业之本，员工是企业的最大的财富，是企业经营管理的主要内容。

宋总曾说：“好的产品是好的公司的必然结果，只有经营管理达到良好状态的公司才能生产出好的产品，面经营管理达到良好状态的公司必定是同优秀的员工、优秀的管理干部所构成的。”因此集团要发展、要做精品工程，我们真正需要依靠的是制度、产品背后的人，尤其是各级中高层管理人员。

在座的各位都是集团各部门、各项目公司的业务骨干，虽然大家身上的工作任务很重、工作压力很大，但集团还是下决心组织了这么一次境况，让大家抽出一周的时间来学习。就是希望大家通过这次培训能学到更多的管理知识和技巧，进一步提高管理水平；使大家能够有效地领导自己所属的团队做好各项工作，并能够积极培养起来一批新的业务骨干，从而为集团、为项目公司的稳步发展打下良好的基础。第一讲 管理学的几个知识和技巧 本讲的主要内容：

一、管理是什么？ 二、二、为什么需要管理？

三、作为管理者应担负的职责

四、怎样树立管理者的威信？

五、激励员工，调动员工的积极性

六、管理者要审时度势，灵活权变

七、学会授权，提高工作效率

八、怎么处理好与上级的关系 管理是什么？

在座的每一个中高层管理人员每天多多少少都要与管理打资产，尽管对管理不能一下子给出准确完整的定义，但多少都能讲出一点自己的认识。有些人会说“管理就是管人管事”，有些人会说“管理就是指挥他人开展工作”等等。

对于大家的回答，我们首先可以看出，每一个人对管理的认识是不同的，而且每一个人的回答似乎都有一定的道理，都反映了管理的某一个方面内容。当我们面临“管理是什么”这一问题时，只有当我们能够从多种角度对这一问题进行思考，才能比较全面地了解管理，真正掌握管理的本质。

二、为什么需要管理？

管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。由于人力资源和其他资源（时间、资金、物资、信息、技术等）相对说总是短缺的，因此，管理的必要性是普遍存在的。人们为了更好地实现自己的目标，就必然会千方百计地想办法充分利用其有限的资源。人们之所以需要管理，正是因为管理有助于人的追求和组织目标的确立和实现。

三、作为管理者应担负的职责

大致有十三个方面：

1、决定工作目标与政策并使下属员工深切了解；

2、建立制度，设定工作标准与方法，并督促下属员工遵行；

3、对下属员工做适当的分工授权的有效指导；

4、对计划的执行做有效的控制和考核，并及时解决所遇到的问题和困难；

5、合理解释有关法令与规章，及时向下属员工报告工作进展情况；

6、搞好公共关系；

7、对下属员工提出工作要求；

8、减少组织内纠纷的原因并适时解决之；

9、为下属员工提供良好的工作环境；

10、对下属员工做公平切实的考核，并予以适当奖惩；

11、与下属员工有适当的个人接触，建立相当的感情关系；

12、促进各单位、各部门以及各个职员间的合作与协调；

13、对下属员工的申诉做出及时而满意的处理。

四、怎样树立管理者的威信？

管理者为了完成以上职责，必须具有一定权力。这些权力主要包括五个方面：

1、法定权力。这种权力来自组织机构正式授予他的法定地位。

2、强制权力。对下级不服从上级的命令或表现欠佳时进行处罚的权力。一个管理者如果随意滥用强制权力，就会给下属员工一种感到威胁和压抑的环境，容易引起下属员工心理上的挫折，导致士气下降，影响工作绩效。

3、奖励权力。奖励不仅包括报酬、资金，更重要的还包括精神奖励和从社会方面得到的尊重。管理者为了有效地运用奖励权力，必须注意每一个下属员工个人的需要，同时对每个下属员工的价值观有足够的认识。

4、专长权力。由于管理者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事们和下属员工的斗殴和佩服。管理者具有这种权力往往容易获得成功。

5、个人影响力。因为管理者具有较高的思想水平、较好的领导作风、较高尚的道德面貌，因而受到下属员工的敬佩。它是建立在下属员工出自内心认可的基础之上的。这种个人影响权力的获得需要管理者长期注重自己的修养，处处严格要求自己，有时甚至要作出某些牺牲。这五种权力中，前三种主要来自个人在组织中的地位，后两种主要是由个人的品质和才能决定的。管理很重要的一点就是要把奖惩用好。作为领导，一定要有明确的是非观念，有正义感。如果领导是个糊涂虫，不明是非，根本不可能把所在的五笔字型是好，所以要通过奖励和惩罚，向大家贯彻管理思想，贯彻领导的意图，提倡什么，鼓励什么，支持什么，反对什么，限制什么，让你做什么，不让你做什么。要贯彻这个意图，把员工引导到既定的轨道上来。

当然管理者的威信不能只依赖法定权力、强制权力来建立，更应当重视专长权力和个人影响力的作用。

古时有个说法，把领导叫“父母官”，管理者对待你的下属员工，要有父母对待子女的感情，你该批评要批评，该关心要关心，打他、骂他、还得疼他。

作为一名企业领导人，人品是非常重要的。所谓得道多助，品德高尚的管理者才会赢得下属员工的衷心拥护和爱戴，企业才会有凝聚力，有号召力。

五、激励员工，调动员工的积极性

每个人能否取得工作纯净，获得成就，于他的能力和积极性，用公式表示就是“工作绩效＝能力*积极性”。人都是具有极大潜力的，但能否充分挖掘出来，则取决于激励是否有效。能否激励调动好人力资源，对组织目标的实现有着到头重要的作用。

在绿城的传统里面，我们的管理者对下属员工往往比较严厉，批评多于表扬，指责多于赞美。

虽然集团和项目公司每年都会采取评先进、发奖金、提职务等方式来对工作业绩突出者进行精神上和物质上的激励，但年度激励的作用是有限的、时效也是短暂的。当然管理者也不可能经常给下属员工以物质激励，但我们不应当吝惜对下属员工的鼓励和赞美。在很多时候，精神上的激励比物质上的激励更有效、更持久。因为每个人都需要自信，这种自信来自于领导、同事、家人的认可与赞美。持续的精神激励加上适当的物质激励，才会使下属员工信心满满，勇于自身和团队抽面临的困难，不至于被巨大的工作压力和精神压力打跨。案例：清洁工临危不惧

六、管理者要审时度势，灵活权变

企业管理有没有一个固定的模式？没有。但是企业管理有一些基本东西都是要有的，例如：企业管理的基础工作，如班子建设、团队建设、标准化建设、成本控制管理等，还有企业的战略决策，这些涉及到企业的基础和方向的问题，集团在抓，各个项目公司也要抓。但是作为项目公司日常管理工作要抓什么，怎么抓？这要根据当时、当地的具体情况来决定。管企业就像带兵打仗一样，兵无常法，兵书上的东西并不是一成不变的。

譬如管理者在运用规章制度这一手段时，就必须清醒地认识到，再完善的规章制度也不可能把所有的特殊情况一一列出，规章制度是一种手段，它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确理解。正确对待规章制度的关键在于明确办公室特殊情况的范围和酌情处理的原则。在特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。从全局考虑，就就按目标有利原则酌情处理。（案例：救护车闯红灯、年终工程款节点支付问题）

七、学会授权，提高工作效率

所谓授权，就是领导者在充分信任下属员工的基础上，把手中的一些权力下放给某些下属员工，由工作中行使一部分指挥和决策的权力。诸葛亮处理国事喜欢“事必躬亲”，五丈原对峙，时间持久，士兵有些松懈，需要整顿军纪，本来可以让大将管理、部署，介诸葛亮亲力亲为，忙得没日没夜。司马懿断言“亮将死矣”。果如其言，没过多久诸葛亮由于长期积劳成疾，累死在阵前。纵然诸葛亮的《出师表》感人肺腑，却也让人扼腕长叹！

有不少项目公司的管理者经常在抱怨：工作多、任务重、时间紧。“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”。这种情况的发生有很多原因，但有一点可以肯定的，那就是许多领导不敢、不愿、也不会授权，他们习惯于大事小事自己干，大权独揽、小权不放，结果才一天到晚忙得团团转。

适当地授权能使自己减轻工作负担，从具体繁琐的事物中解脱出来，集中精力想大事、干大事。这样，一可以增强单位的凝聚力和战斗力，让领导更好的把握全局的工作；二可以发挥下属员工的专长，满足下属员工的自我归属感，从而更大地激发他们的工作热情。员工是尤其是骨干员工是公司运行的中心，项目公司中高层管理人员要为员工创造平台，更要能帮助他们成长。要把“我做工作、大家协助”转向“大家做工作、我来协助”，从“大家围着你转”的工作状态转到“你去巡视大家”的工作状态。

可以说，项目公司的中高层管理人员就像是教练，而员工则是运动员，是运动员去拿奖牌而不是教练去拿奖牌。因此，要根据骨干员工的能力，适当地授权。要让这些员工从“要我做、等工作”到“我要做、找工作”，挖掘员工的内心动力，在工作过程中得到经验的积累和能力的锻炼。这样，他们潜能的发挥、工作的成就感、自我价值的实现会极大地提升其工作的积极性、主动性，从而使公司各部门、各系统能够保持良好的自我运行，并形成一个有机体，公司的运行效率也会得到提高。

当然，这种让员工相对主动、独立的领导方式并不是“放任”。作为项目公司中高层管理人员，必须明白各系统运作中还存在哪些问题，自己需要做哪些协助，对于重要问题、尚欠成熟的部门和涉及到部门之间协调的综合性工作则应投入较多精力。

对于工作卓著、品德及各方面表现优异的员工，则应适时提拔，为他们提供更为广阔的平台，增强工作的挑战性，使其不断产生激情。只有员工的迅速成长、发展，才能有公司的进一步发展。

八、怎样处理好与上级的关系

在座的项目公司中高层管理者，在工作中起到承上启下的作用，都有自己的上级和下级。在实际工作中，有些领导者工作有条不紊、成效显著；有些则顾此失彼、效率甚差，这在一定程度上与上下级之间的关系处理得好不好有密切的联系。因此，处理好上下级的关系，对于管理者实现组织目标具有十分重要的意义。

在这里我们着重探讨项目中高层管理者如何处理好与上级关系的问题，我认为应该掌握“尊重”、“同频”、“适当”这三个要领。

1、尊重

（1）、要尊重上级

谦虚谨慎，尊重上级，这是建立良好上下级关系的基础。尊重上级，才会得到上级的理解、支持和帮助。（2）、要维护领导权威

这是与上级相处的关键。上级在整个组织系统中是一个重要的角色，他不仅仅代表个人，而且代表整个组织，所以维护领导权威就是维护组织权威。为此，下级在工作中要做到以下几个方面：服从指挥，执行命令。这是维护领导权威的前提。有令不行，有禁不止，是对领导权威的最大损害；一切行动听指挥，是维护领导权威的最好形式。（3）、换位思考，体谅难处

这是对下级的基本要求。作为下级，要充分体谅上级的难处，自己能办的事情、有能力解决的问题就不要推给上级。（4）、重要事务，及时请示

在处理涉及其他组织的事务时，下级要及时向上级请求，由上级来决策和定夺，切勿擅自做主，以免因站位不同而考虑欠周、失之偏颇，给全局工作带来不得影响。（5）、勇于担责，维护上级

这是维护领导权威的艺术。上级在工作上有了失误，只要不是原则性的，作为下级，就要主动承担责任，因为领导肩负重任，维护领导的权威和良好形象是一个下级应有之举；工作上有了点成绩，不要居功自傲，要时刻牢记上级在组织中所起的作用才是主要的、决定性的。

2、同频（1）要了解上级

上级的思维方式、工作方法、工作习惯是他们在多年的领导生涯中形成的。有的雷厉风行，有的四平八稳；有的善于授权抓大放小，有的喜欢事必躬亲，深入一线。在通常情况下，作为下级要了解上级的思维方式，适应上级的工作方法。与上级领导保持步调一致，以利于更好地开展工作。

（2）、要让上级了解自己

下级要想得到上级的认可、理解乃至赏识。首先应扎实苦干，做出成绩；其次应及时沟通、取得理解；再次应把握时机，展示自己。尤其是在紧要关头、关键时刻，要挺身而出，积极建议，适时补台，展示自己的才华和实力。

3、适当

（1）向上级提建议时，在时间和方式上要适当

对上级没有考虑到或考虑不周全的问题，要用适当的方式在适当的时间向上级提出来，并提出合理性建议供领导参考。向上级提建议和意见时，应该做到：诚心建议，不发牢骚；只提具体，勿论全局；点到为止，不可强求。在场合上，应尽量在非正式场合、在轻松的环境中提，这样上级更容易接受。（2）、把握自己的角色要适当

在实际工作中，下级一定要摆正位置，辅助而不越位，尽力而不越权。（3）、要与上级保持适当的距离 “距离产生美”，这是生活美学。下级应该站在寻常人的角度看待上级的工作和生活，上级有困难、有烦恼时，就应主动关心、慰问，做一些力所能及的事情，但不能过多地介入上级的私人空间。

第二讲 做一名合格的绿城管理者 本讲的主要内容：

一、集团对各个项目公司的目标和要求

二、项目公司如何才能实现稳步发展

三、如何提高团队凝聚力

四、努力打造精品工程

五、如何做好计划目标管理

六、如何提高工作效率

七、管理者应具备的心理素质

一、集团对各个项目公司的目标和要求

1、开发出一流的产品、精品，产品须不断地创新和进步；、2、在当地树立过硬的项目品牌和绿城品牌；

3、培养一支优秀的团队

4、提高工作效率，加强执行力以完成年度计划目标

5、通常还要求在当地生存发展、逐渐壮大。

二、项目公司如何才能实现稳步发展 成功＝理念++人才

理念：绿城成熟系统的开发理念和企业文化；

制度：ISO9000质量管理、综合管理、成本管理、人力资源管理四大管理体系；

人才：集团各职能部门的管理和支持，项目公司的管理团队、其他项目公司的帮助和支持。

项目公司在当地要生存、要发展，要使绿城的品牌在当地重要发芽，这就对项目公司的中高层管理人员提出了比较高的要求。他们肩负的责任很重，要整合内外各种社会资源，要贯彻集团优秀的理念和文化，要摘译发展开发团队、要努力地完成计划任务、要创建精品工程。进化论从哪个方面讲，都离不开项目公司的中高层管理人员的团结努力和集体智慧。

三、如何提高团队凝聚力

集团所辖的各公司地理位置天南海北，靠什么来形成数千员工的整体感？靠什么凝聚员工队伍？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业制度、共同的企业传统等等，亦即共同的企业文化。项目公司的优秀管理团队是完成公司各项目目标任务的根本保证。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。作为项目公司的中高层管理人员，必须对自己所领导团队建设有系统周全的考虑，要注意在工作的各个环节，通过一点一滴的细节，潜移默化地进行企事业文化的渗透和熏陶，营造团队氛围。各级管理人员就象是“传教士”，要身体力行公司的企业文化，并要向下属员工积极地宣讲。从绿城的一个个故事中，在每一个工作的环节中，让每一位员工都感受到绿城的企业文化，从内心接受和认同，产生归属感。

四、努力打造精品工程

宋总在多次会议上说：中国房地产在以后的几年中，供大于求是基本格局，在这种格局中，唯 有精品都有市场，才能创造效益。精品是怎么来的？精品只能是优秀企业的产品，精品只能是在产品生产、管理、服务的一整套流程中认真工作的优秀员工的必然产品。只有工作认真、追求理想、追求完美、精心细致的生产者才能够制造出品质细致的产品。

在座的中高层管理人员都应当认真地想一想，我们的管理工作中有没有做到尽职、尽心、尺力。为什么我们建设的房屋中还是有那么多的房顶、卫生间漏水事件，为什么还是会有空调搓板装不下空调室外机这样的事情、为什么我们室外台阶还是会有那么明显的沉降发生。这些事情就一定无法避免了吗？我想不是，依然发生这些事情的原因只有一个，那就是我们有些管理者还不够细心，还不够有责任心。集团正在快速的发展壮大，我们决不能因为企业大了、建设速度快了、工作任务重了，而削弱了我们做精品工程这个核心竞争力，精品工程建设无论是在过去、现在还是在将来，都是我们生存发展的动力和源泉，是我们必须时刻牢记和常抓不懈的。

五、如何做好计划目标管理？

集团上市后，十分重视计划管理工作。各个项目公司每个节点是否能够按计划实现，关系到集团对投资者的各项承诺能否兑现。如果计划工作做得不好，就会影响投资者对我们的信心，损害我们的企业形象。房产的开发过程主要有市场策划、规划设计、项目报建、工程营造、后期验收将会等环节，这些环节都是紧密关联的。作为项目公司中高层管理人员应当非常熟悉项目的委员长关键控制点，通过全过程、全面的管理、统筹兼顾来加强对项目开发的进度控制。

项目公司的中高层管理者应当在项目实施的每一个阶段积极地整合各种资源，认真地和下属员工一直编制工作计划，做好统筹安排。并严格挨近每一个阶段、每一个节点的实施质量，不积跬步无以致千里，做好每一个阶段的工作才能保证项目公司实现既定的计划目标。工作计划不是一个流水帐，它应当充分反映各个任务之间的关系，通过我们有效的管理手段和沟通手段，尽量让任务之间的前后关系变为交叉并行的关系，从而有效地压缩项目整体开发周期。如在前期报批、后期验收这二个阶段里，如果管理者熟悉流程、善于沟通变通，可节约的时间尤为可观。在工程实施过程中，通过编制一系列配合施工总计划的辅助保障计划：如出图与评审计划、材料设备评审与采伐计划、资金保障计划、成本管理与合同控制计划，使工程建设的推进始终处于受控状态。

制定计划应有前瞻性和科学性，应充分考虑到各种不确定的因素、做好一定的提前量。在各项计划的实施过程中应抓好落实，要善于借用集团内外部的资源，加强对管理关键点的控制，从而保障工程建设有条不紊地进行。

六、如何提高工作效率和实现自我管理

要提高工作效率，只有作为实施主体的人，他们的素质、认识、工作技巧达到了一定的水平和高度，都会实现工作、行事的高效，否则空谈效率无异于缘木求鱼。高效率的管理者应当养成的七个习惯有：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、有效沟通、知人善任、不断更新。

1、积极主动，掌控局面 人思想的成长有三个阶段，第一个阶段是依赖期，老指望别人照顾你，替你安排事情；第二个阶段是独立期，行事自我、自立，能为自己负责；第三个阶段是互赖期，从互信、互助的观念出发，讲求团队合作，共创前程。

譬如我们的样板房展示区，需要在规定的时间里做出来。这可是一个系统工程，牵涉到的部门很多：有工程、销售、综管、物业；需要完成的工作很多：要完成单体工程、综合管线、景观甚至于室内精装修等各项工作；需要安排的事情很多：如销售接待处、客户停车场、保安岗亭的安排、接待参观道理的组织和美化；要的界面也很多：如与样板区与施工区域的隔离、施工道路与参观道路不能有交叉等等。因此作为项目公司的中高层管理者，就应当尽早地组织起来，有人牵头安排、有人协调落实，大家群策群力，分工协作。领导各自的部门在规定的时间内，积极地完成分配的任务。

这还不够，因为有许多问题在会议上只是定了个方向、定了个原则，还有许多的细节是要靠大家在工作中不断地发现、不断地完善。各级管理者应当积极主动地致力于你力所能及的事情，而不能事不关已、高高挂起。只有这样都会提高工作的效率，展现作为管理者的组织协调能力、扩大自身的影响力。

2、以终为始，勇攀高峰

在房地产市场竞争日趋激烈、市场多变及消费需求日益多样化、个性化的环境下，项目公司要根据环境变化适时地变革其管理方式、更新其产品，否则犹如逆水行舟、不进则退，被市场淘汰出局。作为管理者，也应该认真地计划自己要成为怎么的人，想做些什么，要拥有什么，明晰自己的工作、学习目标。树立终身学习的观念，培养自己新的技能，以终为始，勇攀高峰。

在座的项目公司中高层管理者，都是在实践工作过程中选拔出来的佼佼者。当年与你们一同进入绿城的同事，可能有些人至今还是个一般的员工。我们不否认机遇的原因，但你们也确有过人之处，比如做事比别人更有条理、知识和经验比别人更丰富、为人处事比别人更灵活。那么这些技能、知识和经验是从哪里来的，这应当归功于你们的用心学习，认真体会。

只有自觉主动地学习、不断地挑战自我、掌握新的技能、知识，在面对新问题时才会有桥墩的对策，不会一筹莫展、束手无策。才能为公司目标的实现更多地贡献自己的力量，显示自己在公司中的重要价值，才会得到公司的倚重。

3、要事第一，谋事在先

项目公司里中高层管理人员每天都有许多事情要处理，但个人的时间、精力往往有限，所以我们要设法提前处理重要的事，谋划在前，就会减少事件发生的可能性；不要老忙于处理眼前的事，做事应有全局性、计划性和前瞻性，搞不清重点，就会让重要的事演变成紧迫的事，使管理者成为手忙脚乱的救火队长。因此知道自己该先做些什么比知道怎么去做更重要，这是最为有效的时间管理方法。（案例：外装样板墙、进口材料供应问题）

4、双赢思维，事业基础

公司在发展壮大，新员工也随之不断地加入到我们的行列中来。但某些项目公司的老员工“倚老卖老”，非但对新员工的成长漠不关心，反而对新员工的虚心请教置之不理，还极尽讽刺近期之能事。究其心态无非是怕新员工上来后夺了自己的职位，他们的行为与职业道德素养与公司推崇的“真诚、善意”相去甚远。

作为老员工，须知“闻道有先后”，或许长江后浪推前浪，新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了，老员工之所以“老”也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感，或害怕新员工对自己在公司的成长构成威胁而拼命打压。

企业犹如破浪前行的船，作为企业的员工，无论新老，唯 有同舟共济、群策群力，方可到达理想的彼岸。倘若翻船，再老的员工也难以幸免于难。

因此我们的管理者应当具备诚信、成熟、豁达的品格，不应当吝惜与下属员工分享经验。善待下属员工，都会得到下属员工的尊敬和无私帮助，从而提高工作效率，让自己领导的部门顺利地完成上级交办的任务。只有管理者的能力得以展示，管理者的地位才会更加稳固。损人未必能利已，更有可能损已。这就是我们要提倡双赢思维的原因。对待我们的合作方，我们也要抱着真诚善意的双赢合作思维。有时过低的合同价格、苛刻的合同条款会影响到合作单位的积极性，加大管理的难度，从而影响到合作的效率和持久性。对优秀的施工单位、供应商，我们要合理定价、长期合作，这样才会降低合作的成本，稳定质量、加快工程建设的进程。

5、换位思考，有效沟通

作为项目公司的中高层管理者，“了解他人”与“表达自我”的能力是进行有效人际沟通不可缺少的能力。要了解对方，就要关于倾听；要理解对方，就应换位思考。

案例：2003年3月底，绿城某项目公司招聘了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔试后从近百句应聘人员中脱颖而出，被公司录用为销售人员，试用期工资暂定为800元/月。2003年4月，为迎接该项目的提前开盘销售，工作任务异常繁重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售员C在这段时间工作积极，表现较好。但因为当时销售部的薪酬体系还没有出台，销售人员的资金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确。5月强销期前后，C在思想上出现了一些波动，服务水准明显下降，平时只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。针对C的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员C仍置领导的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。为此，公司领导做出辞退员工C的决定。

销售员C被辞退诚然与其自身努力不够、敬业精神不强有直接关系，但我们的管理者对此也负有不可推卸的责任：（1）、薪酬体系不明确。

公司薪酬体系一直是员工关心的焦点之一。销售员C五台山时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销售员C对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。

（2）、公司对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一项需长期重视的工作。（3）、沟通不力。

公司管理者有必要通过沟通机制来了解员工的思想动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议，并认真地修正工作中的不足之处。因此有效的沟通，既能让管理者获取广泛的信息，又有助于双方感情的积累，有助于接近管理者与员工之间的距离。在工作任务紧、压力大的时候，管理者就更要及时与员工沟通，给员工打气，为其在心里上减压，从而稳定员工队伍。（4）知人善任，用人不疑

诸葛亮北伐，街亭失守，过错其实不在马谡，在于诸葛亮放弃魏延而用马谡为先锋。

马谡虽忠心可嘉，智谋过人，但却拘泥于兵法，只会纸上谈兵。而且还自以为很了不起，独断专行、刚愎自用。

而刘务和诸葛亮的态度是不一样的。刘备善于识人，所以在他生前，没有重用过马谡，并且他临死时，由于担心诸葛亮重用马谡，特别叮嘱诸葛亮说：马谡其人，言过其实，不可大用，君其察之！可是，刘备死后，诸葛亮并没慧眼识才，弃魏延而重用马谡。

诸葛亮对唯一可以担当重任的魏延，总是存在戒心，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做，最后导致魏延变节。正是诸葛亮错选才和疑才，为街亭失利埋下了祸根。

每个人都有自己的优点和缺点，不同类型的人才有着各自的专长和不足。所谓“尺有所短，寸有所长”。管理者要善于发现下属员工的长处和优点，要做到看人之长，用人之长。

所以我们说，为政在于择才，尤其需要选贤任能，做到知人善任。项目公司的中高层管理人员，要关于选用合适的人才去担当适当的职位。识才、用用应该坚持德才兼备的原则，既要考虑其思想素质，又要考察其实际才能，有德无才、有才无德都会贻误事业。

同时，对人才要以信任为本。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然是你认定的适合某项工作的最佳人选就应当充分相信，放手让他去做。怀疑往往是被怀疑人最感到伤害自尊心的事。上，原本忠心耿耿却因被怀疑而起谋反之心的人大有人在；在实际工作中，一个人原本工作热情十足，往往也会因为被怀疑而失去干劲，从而导致工作受挫、事业受损。当然，信任也不等于放任。作为领导，为了使下属员工尽快对工作得心应手，有必要在旁边加以指导和帮助；对于下属员工因缺乏经验而造成的工作失误，领导也要勇于承担责任，找原因，多鼓励，更好的调动下属员工的积极性。

因此作为项目公司的中高层管理人员，必须对团队建设有系统周全的考虑。在人才配置上尊重差异，取长补短、优势互补，才能实现1+1〉2的合力。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。因此在招聘员工时，既要考虑到他们对目前工作的胜任程度，也要考虑到他们的可塑性，对于潜力大，认同绿城企业文化，上进心强的人才，应予以优先考虑。（5）反省自身，不断提高

工作本身并不能给人带来经济上的安全感，而具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能使自己立于不败之地。拥有财富，并不代表有永远的经济保障，拥有创造财富的能力才真正可靠。因此人生最值得投资的就是不断地磨练自己、经常地反省自身，努力提高自身的能力和修养。

管理者要善于听取不同意见，特别是反对意见，做到从谏如流，这有助于逆向思维，减少决策、工作上的失误。当年赵括纸上谈兵而又刚愎自用，最后战争失利，导致赵国四十万将士被秦国坑杀，就是历史上最惨痛的教训。

七、管理者应具备的心理素质

在有些项目公司里，项目老总每天都很忙，管的事情很细，做人也很累。你问他为什么不把一些工作交给下属去做呢？他说：“难道我不想吗？你给他们个简单的任务吧，那还行。可不会举一反三，他们以为事情已经做完了，我看才做了一半；你让他们去处理一些复杂的事情吧，比如政府前期、内外部关系的协调工作，他又觉得自己难以把握方向，于是一天到晚向你问这个问那个，那还真不如自己去办来得快些。还有些人又自以为是，反而把事情给办砸了。你说叫我怎么放心把事情交给他们去做。”

这话虽然有些偏颇，但也至少也反映出一个道理：对于思想不成熟的员工，领导往往是不敢委以重任的。

我认为，项目公司的中高层管理人员担负着工作与家庭的双重重担，除了要具有良好的职业道德和较强的工作能力外，还必须具备良好的心理素质，否则在各种困难和压力面前就会缺乏勇气和毅力，难以担当重任，履行好领导岗位职责。

项目公司的中高层管理者应努力培养以下五个方面的心理素质：（1）、坚定的信念

信念是人的精神支柱，有什么样的信念就有什么样的行为。人生是硕果累累，还是庸碌无为，全在于拥有什么样的信念。

“种瓜得瓜，种豆得豆”，只有付出非常的努力，才能得到非常的成功。我们的管理者应当坚持这个信念，以强烈的责任心，来努力实现产品的理想状态。从而实现产品的社会价值和管理者的个人价值。（2）、顽强的意志

就像打比赛，得分落后者如果气馁了，丧失斗志，他就会急躁，失误的机会也就越多，就越不可能反败为胜。

所以作为项目公司的中高层管理人员面对困难时，要有顽强的意志，要相信办法总比困难多，不要轻言放弃。所谓“狭路相逢勇者胜”，坚持到底，顽强拼搏，才会胜利。

那些一遇到困难就想打退堂鼓，一遇到挫折就容易精神崩溃的人，心理上是不健全的，思想上也是不成熟的。这样的人怎么可以担任更高的职务呢？因为面对困难，这样的人选择了退缩、选择了消极，就会让他的下属更加无所敌人，从而影响到整个团队的士气。这样的管理者位置越高，坏的影响面就会越大。（3）理性的态度

要理性地看待现实，工作中做到处变不惊、临危不乱。越是在困难、挫折面前，越要保持冷静，理智地处理各种复杂的问题。

要更改地看待自己，要有自知之明，既要看到自己的优点，又了解自己的缺点。在赞扬、拥护和奉承面前，不能忘乎所以，迷失自己。要做到得意时谦逊，失意时淡泊，临顺境匹配，遇逆境从容。

要有较强的自我控制能力，首先底线，做到慎初、慎独、慎交友，决不能放纵自我。

要更改地看待别人，不要盲目攀比。不要因为别人提拔比自己快就怨天尤人，抱怨公司不公、蠕动不济。个人的成长既要看能力，也要看机遇，因此要以平常心看待个人的进退留转。（4）、豁达的心胸

心胸宽广是一个管理者的基本素质。管理者如果没有宽广的心胸，容人的雅量，必然会脱离群众，成为孤家寡人。要尊重别人的人格、劳动和劳动成果，真诚待人，敢于主动亮短，以真心换取真心。项目公司的中高层管理人员领导的下属员工可能来自五湖四海，观念不同、喜好不同，每个人都有自己的特点，这很正常。作为管理者要关于协调各方关系，团结不同性格、不同能力、不同年龄、不同意见甚至反对自己意见的人合作共事。

特别是对某些方面能力比自己强的人，不能嫉妒，要学习别人的所长。

（5）平和的心态

某些同志职务提升了，便有些飘飘然，自认为高人一等。可以不受制度的约束了。

联想集团的柳传志在谈到制度的重要性时说：制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。

外面有我企业的老总也在强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出的一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。

常言道，做官先做人。把人做好了，才能当好官。管理者如果不能以平和的心态对待人与事，不能够自觉主动地遵守公司的规章制度，就容易产生心理扭曲、走入歧途。所谓“上梁不正下梁歪”，员工都是以领导者的言行举止为榜样的。一个项目公司工作风气的好坏，就要看各级管理者尤其是要看一把手的言行举止。

在座的管理者，当你们的修养基本达到能够把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博彩众家之言这样一种境界时，你们的人生舞台就会跨上一个新的台阶。结语

房地产感叹句一个涉及建筑、金融、管理、文化等多学科的系统工程，其工作面多而繁杂。每个项目公司，都要面对无数的困难和挑战。但是，有集团品牌的支持、企业文化的积淀和管理、技术的支撑，我们就有信心，有能力战胜这些困难。

精致的产品需要项目公司全体员工一点一滴的努力才会慢慢呈现、成形，获得市场的认可，获得客户和社会的赞誉。工作的过程也许充满艰辛，但工作的结果却令人骄傲。这是一件多么富于成熟感和乐趣的事情。

作为项目公司的中高层管理人员，既要明晰绿城的理想和要求，把握住工作的重点和关键，又要明白公司的发展靠的是每一位员工的辛劳，靠的是整个团队的协作，要把倾心打造一支优秀的团队作为工作的核心。