档案部门员工考核制度

档案部门员工考核制度（精选8篇）

篇1：档案部门员工考核制度

公共部门员工绩效考核

摘要

本文主要针对公共部门人力资源管理中的公共部门员工绩效考核做出相关论述，主要包括绩效考核的基本含义，我国现代公共部门员工绩效考核出现的问题及解决途径。另外，也会对绩效考核的作用和意义做出一些强调。绩效考核作为公共部门人力资源管理中十分重要的一部分，近些年来已逐渐受到人们的关注。关键词：公共部门绩效考核 问题 对策 意义

一、公共部门绩效考核的含义

首先，目前对绩效界定侧重点各有不同，有的人侧重结果，有的人侧重行为，还有的侧重员工潜能与绩效的关系。个人认为，绩效确实与员工的潜能有关，它是可变动的，而变动的主要因素则是员工的潜能，也就是人的主观能动性。“绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。”[1] 这是对绩效的一种相对权威的定义。对于绩效考核的界定也有好几种描述，这里不再一一赘述。“绩效考核是人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为和标准化的测量技术和方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价。”[2]还有一种说法值得一提：“绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。”[3]我认为绩效考核就是运用一些手段和方法对员工的过去工作成果进行评价，并以此产生工作方面新的标准和目标。

二、公共部门绩效考核出现的问题

考核主体的失误造成考核偏差。由于负责绩效考核的工作也是由人来做，因此考核主体在考核时会自觉或不自觉地产生偏差。产检的偏差有从众心理、晕轮效应、刻板印象、自我比较误差和盲点误差等。从众心理主要表现在下级对领导的评价上，由于一些利害关系，导致他们不说真话而随大流。晕轮效应则是以点带面、以偏概全，这种误差比较严重。刻板印象是我们所说的偏见，即犯了唯心主义的错误，背离了马克思主义哲学。自我比较误差比较好理解，就是拿别人和自己比较，显然错误。盲点错误，即考核者和被考核者共同出现的问题被忽略。

定性有余，定量不足。我国考核公务员的标准主要是：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”[4]这种测评标准比较笼统，空泛。其实我国的这种考核标准主要考验公务员的自觉性和诚信度。但是从实际情况来看我国的公务员自觉性和诚信度并不高。因此整个的评价体系也就起不到太大的作用，虽然有些部门也做出了一些细则，但也是杯水车薪，起不了太大的作用。

绩效考核缺乏有效的外部监督。如果是一些私营企业自然不需要这一点。但是对于公共部门来说，外部监督十分重要。我国公务员的宗旨就是为人民服务。既然为人民服务，就有必要让人民群众参与到公共部门员工绩效的考核上来。因为有些工作就是和人民生活息息相关的。做得好不好，人民自然最有话语权。

三、关于绩效考核问题的对策

慎重选择考核主体，减少考核偏差。物理学上误差是允许存在的，生活中亦是如此。既然误差来自考核主体，那我们就应该慎重选择考核主体。像从众心理造成的误差，就要选择能够脱离利害关系的考核主体。而对于晕轮效应、刻板印象和自我比较误差的出现，则是由于考核主体强烈的主观意识。可在考核前对考核主体进行相应的培训和提醒。经培训无效者，剔除考核主体的群体。

建立细化的评价指标体系。由于公共部门工作性质、工作特点差异比较大。所以将评价指标细化有着极大的工作量。但是这种指标体系一旦建成，会使公共部门员工绩效考核的工作变得相对简单起来。我觉得虽然工作量大，但是将这些标准交给具体的、对应的部门来做，还是可以完成的。简单来说，就是各自制定自己的评价标准，最后合成整体的评价指标体系。

正式引入外部监督。据我所知，我国目前还没有人民对公共部门工作人员的绩效评价监督制度。公共部门也没有太过重视人民对公务员绩效的评价。虽然有些举报贪污腐败的案例，但方式并不够正式，只是随意地曝光严重的事迹以引起人们的注意而已。因此，正式的建立外部监督制度不失为考核和提高公共部门人员绩效的好方法。

四、公共部门员工绩效考核的意义

绩效考核有利于提高员工绩效。这就和学生考试一样，考试可以激励学生学习，但也会带来作弊。通过考核来激励员工固然不是上上之策，但也是没有办法的办法。我们毕竟做不到：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”[5]就像没有考试很少有学生去主动学习一样。

绩效考核有利于提高部门的工作效率。通过绩效考核使得大部分的员工工作积极性得到提高，从而能够提高整个部门的绩效。这样一来，部门的工作效率也会得到提高。不过如果考核过程中出现了不公正、片面的现象而没有及时纠正的话也会大大挫伤员工的工作积极性。

绩效考核有利于部门与员工之间的有效沟通。通过绩效考核，可对员工的工作状况进行反馈，而员工也可以指出工作中的困难和出现的问题对部门进行反馈。这样一来就能促进部门与员工的沟通，从而提高工作质量。参考文献：

[1]、[2]：孙柏瑛、祁凡骅：《公共部门人力资源管理》 [3]

：百度百科

[4]

：《中华人民共和国公务员法》

[5]

：孔子及其弟子：《论语》

篇2：档案部门员工考核制度

一、优秀员工评选 1.评选目的

表彰先进，激励员工，营造企业文化。2.优秀员工名额

每评选一次。通过评选，在公司范围内评选出最佳员工。3.候选人名额

待定

4.评选条件

（1）本公司正式员工；

（2）在本公司服务满六个月；

（3）出满勤，当无迟到、早退记录；

（4）模范遵守公司各项制度、工作程序，当无违纪记录；（5）工作表现突出，成绩优异，全年各月绩效评核在92分以上。5.评选程序

（1）每年12月，全体员工以无记名的形式提交自己认为优秀的候选人名单提交人事部；

（2）各部门主管推荐最佳员工候选人名单，同时提交行政人事部；（3）行政人事部将审核员工侯选人资格；

（4）行政人事部将会对每一侯选人的事迹、表现进行评价，侯选人自我表述；（5）为了公平起见，行政人事部将以公开排名的形式选出优秀员工。6.奖励方式

（1）最佳员工 ：奖金 元或旅游；颁发最佳员工证书；照片将张榜公布。

（2）第二名优秀员工：奖金 元或旅游；先进事迹将予以通报；（3）第三名优秀员工：奖金 元或旅游；先进事迹将予以通报。

二、优秀部门评选 1.评选目的

表彰先进，激励员工，营造企业文化。2.优秀部门名额

每评选一次。通过评选，在公司范围内评选出优秀部门。3.评选条件

（1）本公司所属部门；

（2）遵守公司各项制度、工作程序，当本部门人员无重大过失、违纪记录；（3）工作表现突出，成绩优异，为公司发展做出重大贡献；（4）全年各月部门绩效评核平均分排名前列。5.评选程序

（1）行政人事部将审核侯选部门确定候选资格；（2）行政人事部将会对侯选部门的事迹、表现进行评价，侯选部门主管自我表述；（3）为了公平起见，行政人事部将以公开排名的形式选出优秀部门。6.奖励方式

优秀部门：奖金 元或旅游；颁发优秀部门证书。

三、优秀施工队

四、优秀司钻手

五、优秀司机

总经理：

部门经理：

篇3：如何协调部门与员工的绩效考核

绩效考核的范围很广, 目的是在投入员工成本的同时获得相应的效率报酬。并且通过此方法达到验证人员能力, 促进其提升自我, 使整个单位拥有积极向上的良好势头。员工的工作能力是企业能动效率的重要体现, 但是员工的表现能力和整个团队的表现能力不存在必然关系, 应当将两种绩效考核分别对待, 并促进二者功效的互助提升。

1.1 团体和个人的绩效不能等同, 并不是团体绩效好则能够说

明个人绩效也好, 同样, 不是个人绩效过关则整个团体也保证合格, 因此, 单纯的人员绩效考核的繁荣进行可能掩盖着整体工作不协调, 设备跟不上, 组长能力不足问题。实际上因小失大。掩盖一些缺陷。尤其是几种绩效方式和结果相互矛盾冲突的时候, 但是不能否认二者间的促进关系, 因此不能单纯肯定一面否定另一面, 将二者有序的结合才是正规渠道。

1.2 绩效考核同样要求科学和公平。

绩效成绩不理想的原因有人员本身能力差, 领导者领导无方, 而显示出较为低劣的成绩。另外, 用人的不公平和偏袒也会引起故意增加工作难度, 或降低难度等问题, 这是有害于绩效工作的公平开展的。带来更多不利的隐患。因此一定要注意。

1.2.1 一些单位考虑到人员内部的和谐或不愿引起特殊的争

端, 仅仅将绩效考核作为一种形式, 考察内容较为基础简单, 考察方法也不算严格, 部门与部门之间的成绩差异不大, 而完成标准也不高, 因此一些人员产生惰性, 消极应对考核。

1.2.2 考察的动力性因素不强, 仅仅是得到一个数据而已, 是实

际效益上并没有巨大的差异, 从心理上和实际利益上都无法拉开距离。考核的意义也就不大。

1.2.3 作为员工, 其看待企业效益的方式往往较为片面, 是从自

身的利益为出发点的, 一旦企业效益与自身的利益没有办法互通或挂钩, 宁愿选择消极工作来获得心理上的平衡, 绩效工作也是这样, 如果绩效无法显示出自身的能力或者自身能力较差而未收到关注, 则会出现不努力工作。因此, 从另外方面讲, 绩效考核过程是一个对于员工进行中试的过程, 对于其工作成效的认可, 有很大的促进意义。

企业能够获得成功的一项重要元素就是各单位, 或企业和企业间能够相互配合, 符合大的利益共赢。从小了说, 员工间不仅需要独立能力, 还要配合完成工作, 否则利用一人之力来完成所有工作是不可能的。因此应当科学对待考核工作, 将总体考核与部分考核配合利用。

2 企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些单位在整体和部分的考核问题上尚有偏差理解, 认为

对于个人的考核重要, 并可代替所有的考核工作, 而忽略了作为整体的考核工作。

2.2 只有部门绩效考核。

此方式是对于上述工作的反向极端。认为人员的考核面临的工作多, 状态复杂, 而程序啰嗦, 效率不高, 即使得到数据, 后续工作也跟不上, 达不到提升积极性的效果, 面临的任务也较沉重, 因此尤其是工作忙而人手少的时候, 对人员考核工作故意放松, 或者害怕内部人员的关系因此紧张, 争风吃醋, 对考核方式和内容作出质疑, 引发更多的人事纠纷。

2.3 部门、员工绩效考核都有, 但不能协调工作, 配合不紧密。

两种工作不发生任何关系, 找不到二者间的联系。也没有针对性的处理措施, 并且一些单位的考核数据虚假, 或者无效, 使得考核达不到促进工作的效果, 反而带来对企业人事部门的不信任。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系

团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体, 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果, 是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 将组织目标分解到各个部门, 形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员, 团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务, 是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为, 团队绩效强调协作以集体绩效为主, 而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法

3.2.1 进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。

员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了企业积极的绩效文化。

3.2.2 将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。

进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

3.2.3 部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。

部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。

3.2.4 建立积极、协作企业文化。

企业文化的发展能够聚拢人心。人力管理的最好方式也是利用人的自主动力来获得工作的动力, 文化能够在企业利益和个人利益之间搭建起一个桥梁, 缓和单纯的利益关系, 能够形成和谐, 互助的劳作关系, 人员之间有依存感。并能够共同为了一个目标努力, 最终是为人自身服务, 人员间的竞争也会遵守底线和原则。

4 总结

本文说明了部门绩效考核与个人绩效考核的关系, 在对个人任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、能力、态度考核时, 也注重考核周边绩效的, 并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中, 使个人绩效和部门绩效均获得明显提升, 激发员工工作热情, 最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献

[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.[1]付亚, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

篇4：档案部门员工考核制度

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

篇5：仓库部门员工绩效考核方案

为调动仓库部门人员的工作积极性和和提高仓库部门人员的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对该部门员工的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

本方案主要有物流部门/物流专员/仓库主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有物流专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前仓库管理员必须核对采购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，采购单与送货单相符或在允许的误差范围内仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

2、仓库管理员在核对采购单与送货单时，发现采购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

3、仓库管理员在签收物料后，必须及时提交品管部进行物料检验，在品管部对物料检验完毕并出具相应的物料检验报告单后，仓库文员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账仓库文员的责任，扣仓库文员考核分数2分；

4、仓库管理员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与仓库文员对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

6、仓库文员定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

7、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

8、未经仓库主管同意，仓库文员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

9、仓库主管定期组织仓库管理员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员错物料入库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，仓库文员必须核对领料员所持限额领料单或有计划部门签字的领料单与生产订单相符，二者相符，仓库文员方可做出库单(因物料的特殊性不得不多发的物料,仓库文员必须按领料员实际领用量做出库单)，否则追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员没有接到审批好的料单，直接发放物料的，无论是否造成不良后果(特殊情况

须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓库管理员接到仓库文员发出的料单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与仓库文员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、仓库文员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓库管理员无权查看仓库文员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓库管理员与仓库文员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员记错物料出库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换料领料员持领料单到仓库领料，必须在单上写注明清楚确定造成换料的具体原因。因物料瑕疵造成换料的，领料单上必须有品管部主管的确认签字；因人为原因造成换料的，领料单上必须有生产部主管的确认签字，不符合相关要求，仓库文员做出的出库单予以换料的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员核对换料领料单后，按领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究仓库管理员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓库管理员没有接到审批好的的换料出库单，直接发放换料用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓库管理员接到审批好的换料出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员、领料员在换料出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓库管理因物料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发物料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓库管理员追回的多发物料，必须做好相应的计量、搬运工作，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

3、仓库管理员追回多发出的物料后，必须开立退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓库管理员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓库管理员或仓库文员必须配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办

理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓库管理员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；

3、对仓库管理员、仓库文员、的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月调整工资其300元作为仓库管理员、仓库管理员的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

3、考核分数在80-85之间发放绩效奖金100元,考核分数在86-90之间发放绩效奖金150元,考核分数在91-95之间发放绩效奖金200元,考核分数在96-99之间发放绩效奖金250元,考核分数为100分,发放全额奖金300元；

篇6：人事部门对员工考核评语

2、工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。

3、作为一名服务员，工作上进，各方面的业务能力强，不论服务还是工作技巧都是全店员工学习的榜样。

4、不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。

5、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作!该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!

6、作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。

7、与同事关系好，有很强的凝聚力，工作认真负责。

8、对工作认真负责，吃苦耐劳，从不叫苦叫累，总是默默无闻地工作，不找理由。从到炖品岗位以来，总是最早到厨房搞加工。

9、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。

10、作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。

11、作为一名老师傅，除了作好本职工作外，经常主动帮助其他岗位，责任心强，工作踏实，从无怨言。

12、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。

13、同志于在我单位实习，实习期为一个月。实习期间，她的突出表现得到了领导和同事们的一致称赞和肯定。短短实习工作期间，能够做到爱岗敬业，认真负责，相信会在今后的工作中取得出色的成绩。

14、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作!

15、对工作负责，吃苦耐劳。在人手紧张的情况下，经常一个人做炖品，除了做好本岗位的工作，还主动协助炸锅。

16、平时工作敢说敢管，工作效率高。通过员工投票，被选为优秀员工。作为一名主管，在管理方面有很大的进步，起到了很好的榜样作用。

17、虽然刚来半年多，工作特别认真，每月都是服务标兵。对待客人如同亲人一样。百拿不厌，百问不烦，和同事之间相处融洽。

18、工作认真，很多客人提名表扬。干活麻利，对待同事很友好，去年几乎每月都是微笑天使，服务标兵。

19、产品质量稳定，上进心强，爱学习，能吃苦耐劳。

篇7：财务部门考核制度

财务部经理考核

1.财务日常管理

a)每月结转上月财务工作，非正当理由下浮考核工资，每家未完成公司50元； b)到期未完成报税等财力手续，下浮当月考核100元；

c)车辆管理每月到期未通知，未办理，管理力度不高导致公司承受损失，下浮考核工

资相关车辆，每车50元；

d)工作质量差，导致公司在财税方面受严重损失，扣除当月全部考核工资。

2.部门规章制定和执行

a)没有或不健全，以致出现错误问题无据可依，下浮当月管理工资：一次50元； b)有据可依，但未执行下浮当月管理工资：一项20元；

c)帐本及财务凭证丢失，扣除当月全部管理工资

3.周计划每周完成情况

a)无正当理由未填写，下浮当月考核工资：50元/每日；

b)每日任务少于三项，下浮当月考核工资：每少一项20元；

4.每月一次总结建议

a)未完成，扣除当月全部管理工资；

b)毫无见解，下浮当月管理工资100元；

5.日常沟通回报，包括与客户的回报

a)在约定时间未回报，下浮当月管理工资：每次50元

b)其它部门或客户针对财务的严重投诉，下浮当月管理工资：每次50元；

6.每月至少一次培训

a)未做，扣除当月全部培训工资；

b)没有记录及提高，下浮当月培训工资100元

北京环亚运商物流有限公司

财务人员的考核指标

1、财务的日常工作

a)每月结转上月财务工作，非正当理由下浮考核工资，每家未完成公司50元； b)到期未完成报税等财力手续，下浮当月考核100元；

c)工作质量差，导致公司在财税方面受严重损失，扣除当月全部考核工资。

工作质量包括：严格的按照税务的的要求做帐，按照公司的财务制度进行帐务处理，认真地处理每一笔凭证，做到帐务合理、凭证帐簿相符、凭证完善、单据保存完整。

2、周工作计划完成情况

a)无正当理由未填写，下浮当月考核工资：50元/每日；

b)每日任务少于三项，下浮当月考核工资：每少一项20元；

3、日常沟通汇报

a)在约定时间未回报，下浮当月管理工资：每次50元

b)其它部门或客户针对财务的严重投诉，下浮当月管理工资：每次50元；

车辆管理人员考核指标

1、车辆管理日常工作

a)车辆管理每月到期未通知，未办理，管理力度不高导致公司承受损失，下浮考核工

资相关车辆，每车50元；

b)车辆卫生包括内部卫生和车辆外观卫生，没有保持应有的卫生每次每辆车20元； c)及时发现欠费车辆，对于未发现导致公司损失的，每辆车50元。

d)发现欠费车辆应当及时处理减少损失，对于未处理导致公司损失扩大的，每辆车

50元

2、周工作计划完成情况

a)无正当理由未填写，下浮当月考核工资：50元/每日；

b)每日任务少于三项，下浮当月考核工资：每少一项20元；

3、日常沟通汇报

a)在约定时间未回报，下浮当月管理工资：每次50元

篇8：档案部门员工考核制度

1行政职能部门绩效考核方案设计与实施

医院绩效考核的主要作用是改进绩效,通过提高员工的绩效,最终提高整个单位的绩效。行政职能部门工作人员绩效考核是对各职能部门不同类别的工作人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程,是对行政人员工作的效果、效率和效益的考核和评价。合理有效的考评方法是提高行政质量和管理效率的关键,是晋升晋级、培训、人事调整、奖惩、留用解聘等人事关系决策的依据,也是为科学构建“按岗取酬,按工作量取酬,按服务质量取酬”的分配机制提供科学依据。医院大致从如下几方面进行绩效考核方案的设计并组织实施。

1.1绩效考评标准与管理目的

(1)建立医院绩效价值战略导向的经营管理机制,形成领导与群众目标一致的共同价值取向和健康向上的医院文化体系。

(2)完善以绩效管理为中心,促进上下沟通和各部门间的相互协作、全员参与的能级放大型现代医院管理模式。

(3)通过客观评价员工工作绩效,强化管理效能,规范工作流程,不断提升医院的整体绩效,保证医院可持续发展。

1.2绩效考评标准与管理的对象

医院职能部门全体员工。

1.3绩效考评标准与管理的原则

①以提升医院综合绩效为导向,以顾客满意为中心,加快医院发展步伐。②以激发和提高员工工作热情为基点,不断提高员工的整体素质。③定性与定量考评相结合。④多角度综合绩效考评。⑤公平、公正、公开。

1.4绩效考评标准与管理的结果应用

①绩效工资分配。②职务晋升。③岗位调动。④员工培训。⑤职业生涯设计。⑥增强员工职业荣誉感和事业心。

1.5绩效考评标准与管理的标准设立要求

(1)重要性:每一项绩效考评指标选择对医院收益/价值影响较大的指标分值,以3～5条为好,即关键绩效指标,也可视具体情况定期增减。

(2)挑战性:绩效考评指标值不宜过低,力求接近实际,并具有一定的挑战性。

(3)一致性:各层次指标应保持一致,下一级指标以分解、完成上一级指标为基准。

(4)民主与集中性:所有考核指标(实施细则)的制定均应由上下级人员共同商定,绩效考评工作必须贯彻“全员参与”原则。

1.6绩效考评的标准与指标

1.6.1绩效考评指标项

(1)职能部门领导绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①领导与部门计划;②工作流程、工作数量、工作质量、工作创新;③职业道德和廉政建设;④团队精神和沟通协调;⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。

(2)职能部门员工绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①执行能力与岗位作用;②工作流程、工作数量、工作质量、劳动纪律;③职业道德和廉政建设;④团队精神与沟通协调,⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。

一级指标重点反映考核内容的权重和分值,依据其权重分解成若干二级指标,每个指标对应相应的分值;二级指标再分解成三级指标及其分值。一级、二级、三级指标也可根据实际工作变化作相应动态调整。最终考评的是对三级指标的考核与评价的结果。

1.6.2加减分项

对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加分或扣分的方式来加强考评的力度及灵活性。

(1)加分项:①对医院核心工作流程、质量管理、经济管理、教学工作、科研管理工作提出合理化建议,并有重大绩效和贡献者;②获得国家级和省卫计委级及医院级前三名荣誉称号者;③获得国家、省、市科研成果前三位者;④对医院有重大良好影响事件(如抢救危重病人等)的人员。

(2)扣分项:①不良影响的政治性事件;②违反医院重要制度后果严重造成医院重大损失者;③重大医疗、行政事故者;④违法违纪影响极坏者;⑤违反计划生育条例者;⑥主管、主办工作损失严重、影响较大者,等等。

根据医院战略发展要求和最大限度地提升员工绩效的原则,绩效考评标准的指标、权重的修订和完善是动态的,指标的数量可以增减、权重的比例可以结合指标的重要性进行调整,原则上每年最少修订一次。

1.7建立“院、科”两级绩效考评机制

能级管理是现代医院管理的重要内容,绩效考评也应按照能级管理原则进行。医院越大、床位越多、人员越多,越需要实施能级管理,这是现代医院管理的特点,也是流程再造与管理扁平化的要求。“院、科”两级考评绩效标准就是以此原则制定的。

“院、科”两级绩效考评标准首先要建立院、科两级绩效考评机构,即“医院绩效考评委员会”和“科室、部门绩效考评小组”。“医院绩效考评委员会”负责组织考评中层领导干部(职能部门科长、主任、部长等,临床科室、医技科室主任和护士长以及相应的领导),部门绩效考评小组负责本科室、本办公室、本部门的员工绩效考评。建立这样的机制有以下好处。

(1)分级绩效考评可以尽量减少考评时间和对正常工作的影响,节约绩效考评与绩效管理成本。

(2)上级管下级,上级考评下级符合现代医院组织管理的授权原则。

(3)部门绩效考评小组与员工密切接触,非常了解考评情况且便于实施考核。

(4)医院绩效考评委员会负责部门领导的考核,考核范围小,容易实施。

(5)院、部门两级绩效考评结果数据都汇总到绩效考评办进行统计、反馈,绩效考评委员会审批后再移交财务核算发放绩效,流程规范、简明。

1.8制定“部门领导”和“部门员工”两个绩效考评标准总表

制定职能部门领导与员工两个综合绩效标准考评总表,同时相对应的制定满意度测评表与定量指标测评表,即职能部门领导考评表格,职能部门员工考评表格,按1 000分值考评,便于实际工作操作。

考核的侧重点:部门领导的考评指标重点是领导力,强调的是沟通协调能力和部门的管理水平等。部门员工指标重点是执行力,制度、规定、岗位服务、团队沟通能力,强调的是具体的岗位操作能力和劳动纪律等。

1.9制定“定性、定量”两类绩效考评标准

1.9.1定性指标

由于职能部门工作内容复杂,定量工作相对较少,因此对工作能力、顾客满意度、团队精神、职业道德等指标采用了定性考评的方式。定性指标的考评,主要是采取360°考评法。考评时,可借助会议考评,也可以利用电子信箱每月的下旬把要考评的表格发给测评者,一周内由测评者发回绩效考评办公室,由医院绩效考评办公室整理,就是召开有关会议也只需抽出5～10 min时间就可以完成,如医院部门领导会议、全院周会等。这样的会议一般有院领导、部门领导、临床、医技科室领导参加,考核起来比较方便。

1.9.2定量指标

定量指标测评表主要对工作计划、工作效率、质量、投诉、差错、门诊量、出院量、医疗收入等采用了定量考评的办法。定量考评由绩效考评办组织相关人员对部门领导现场考核;部门考评小组对员工进行考评。医院门诊和出院毛收入等资料信息则有相关部门提供。

员工月度绩效考评的具体得分计算公式总原则为:员工月度绩效考评得分=定量考评得分+定性考评得分+加减分项得分。

月度绩效考评结果作为员工晋升、淘汰、评聘以及计算月度绩效工资、培训的依据,同时作为年度评先评优的重要依据。

2行政职能部门绩效分配

医院按照原卫生部“绩效工资分配管理制度”(2010)的分配原则,结合行政后勤人员绩效考核的要求,实行“取消平均奖,按需定员定岗,按岗位核发绩效工资”的分配管理模式。

内部分配制度改革和内部人事制度改革应同步进行,根据国家事业单位收入分配制度改革的指导,应实行职能科室定员定岗,科学设置岗位,竞争上岗,以岗定人,以岗定薪,考核发放,既可以达到减员增效避免人浮于事的目的,又可减少平均主义“吃大锅饭”的弊端,真正起到激励作用,发挥员工的积极性,保证医院经济和社会效益双丰收,因此,在医院构建绩效考核体系的同时,绩效工资分配方案的实施过程也应不断完善。

2.1行政职能部门绩效分配需要关注如下方面

(1)坚持“按需设岗,按岗聘用”的基本原则,开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作,合理设置岗位数和编制数,提高工作效率,整合机构,减少冗员,降低人力成本。

(2)加强综合绩效考核,突出岗位责任、服务质量、职业道德,建立科学的激励约束机制,建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。

(3)通过服务效率、服务质量和经济效率等为指标,科学合理考核科室工作绩效并核算科室绩效工资。

(4)做加法,不做减法。以保障员工工资良性增长为前提,绩效分配改革才能真正成功。

2.2行政职能部门绩效分配方案

与绩效考核相对应,医院职能科室的绩效分配实行院科两级管理体系,即科室从医院拿到可分配的绩效工资额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段,加大科室自我管理的力度,应对工资的二次分配提出指导意见。

2.2.1一级分配方案

根据全院绩效工资总额,用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法,本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则,由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。为了充分发挥员工的岗位积极性,奖勤罚懒,医院不再按照行政人员职务/职称具体发放到个人。

各类科室绩效工资总额=全院绩效工资人均发放水平×各类科室比例系数×各类科室人数。

为了调动员工积极性,鼓励多劳多得,优劳优得,应建立绩效工资总额增长机制,可根据每月门诊人次增长率、出院人次增长率和收入增长率三者平均增长率来确定当月工资总额增长幅度。

院领导与职能部门领导、员工岗位系数如下:

(1)正院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数2,副院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数1.5。

(2)按医院编制要求设置的中层干部正、副职的绩效工资,由医院按行政职务系数发放,职能科正、副主任(科长、部长)岗位:正职1.5,副职1.2,享受同等级别职务待遇的,取现职现岗与享受级别职务分配系数的平均数。

(3)行政职能部门其他人员绩效工资按科室定员人数平均分配系数0.9发放。

(4)行政职能科室承担后勤、辅助管理任务的按科室定员人数平均分配系数0.85发放。

(5)行政二级科室及后勤科室按岗位编制或工作量完成情况计算。①门诊收费处:门诊收费处按门诊收费总额计算,门诊收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。②住院处:住院收费处按住院收费总额计算,住院收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。③设备修理组:对设备修理组的绩效工资采取工作量、内部价格计算的修理费以及质量、效率等考评指标相结合的方式。④汽车房:按院办派车单计算行车公里数核算,根据前三年成本支出制定的成本控制目标,节约金额给予一定奖励。⑤水电组及电梯维修:在没法确定工作量以及工作量大小的情况下,参照下列方法:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院核绩效工资平均数×分配系数0.65。⑥电话室、水站、后勤仓库、门卫等:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院绩效工资平均数×分配系数0.65。

2.2.2二级分配方案

(1)行政职能科室应细分工作岗位,并明确岗位职责,按职务、岗位、职称级别、工作年限设立分配系数。科室二级分配要充分体现多劳多得,注重工作效率、工作质量、业务水平及服务质量,分配与岗位和工作量直接挂钩,实行“按岗取酬,按工作量取酬”的分配机制。

(2)科室绩效工资二级分配系数按如下方法计算:岗位系数权重为60%,职务/职称权重系数为20%,工龄权重系数为20%,权重系数供薪酬管理工程中对各类人员平均薪酬调整、控制作参考依据,可根据实际情况进行适当调整,不针对某一个人的实际收入进行干预。

个人综合系数=岗位系数×60%+职务/职称系数×20%+工龄系数×20%

个人绩效工资=科室绩效工资平均数×个人综合系数×绩效考核分数±其他奖扣罚金额

岗位系数由科室按照岗位责任、风险、技术(技能)难度自行设定(最好小数点后面保留两位)。

职务、职称具体级差比值由科室参照如下系数适当调整:①行政管理岗位分级:管理岗位五级1.1,管理岗位六级1.0,管理岗位七级0.9,管理岗位八级0.75,管理岗位九级0.65,管理岗位十级0.4。②行政职能部门业务岗位职称:符合业务岗位需要的专业人员可按职称核算绩效工资系数,正高1.1,副高1.0,中级0.9,初级0.75,初初级0.65。③工人:0.65。

工龄系数:5年以下(含5年)0.4,5～10年(含10年)0.5,10～15年(含15年)0.6,15-20年(含20年)0.7,20～25年(含25年)0.8,25年以上0.9

2.2.3行政职能科室正、副职不参加科室二级分配

行政职能部门绩效工资二级分配举例:

某月行政绩效工资平均数为3 500元,某行政科室岗位核定10人,全院平均绩效工资系数1为3500元,按系数0.9核算平均绩效工资为3 150元。

科室正职1人,系数1.5,应发5 250元(3 500×1.5);科室副职1人,系数1.2,应发4 200元(35 00×1.2);科室副职1人(享受正科级待遇),系数为1.35,应发4725元(3500×1.35);科室其他行政人员系数为0.9,人均应发3 150。

其他行政人员按岗位、职务(职称)、工龄系数二级分配核算见表1。

3结束语

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法和分配制度,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有十分重要的意义。科学的绩效考核办法和合理的薪酬分配制度,将极大地提高行政职能员工积极性,提高行政管理部门的效率和效能,提升医院的管理效益,使行政职能科室的工作人员对医院的发展建设做出更大的贡献。

摘要：医院行政职能部门虽然不是临床一线科室,并非医院生存和发展的主要生产者,但却是医院正常运转和发展不可缺少的服务性部门,如果行政职能部门绩效考核与绩效工资分配不合理,不能充分调动行政职能部门的工作积极性,必将影响其为临床一线提供保障服务的效率和质量,容易引发医务人员、行政后勤人员对患者的服务工作不到位,增加投诉或医疗纠纷的几率。文章着重探讨医院行政职能部门绩效考核和绩效分配的方式方法,旨在提高行政职能部门效率,充分体现职能部门的管理效益,为医院的整体发展提供良好的保障。

关键词：医院,行政职能,绩效考核和分配

参考文献

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