《丰田生产方式》读书心得

《丰田生产方式》读书心得（精选8篇）

篇1：《丰田生产方式》读书心得

日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。

对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。

“即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水”，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多“水分”能够拧出。

消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。消除浪费是降低成本的有效手段。在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是“干毛巾中的水分”.丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。

丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自化。

及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。多数企业认为机器及员工在8小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。资金是有成本压力的，对于其他更有用的投资减少了，效益也就相对下降了;2、同时库存增加了，堆放了销售不出去的产品，占用了仓库空间，需要更大的仓库堆放产品，造成了成本的增加。丰田的及时化有效解决了这两个问题，透过生产流程化、按需求数量确定生产节拍、后道工序领取方式及小批量生产的方法，实现灵活对应需求变化、消除生产过剩的浪费、缩短前置时间的目的。

自化是在机器上安装了“能够决定机器作业状况好坏的装置”，当发生异常状况时，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。传统的自动化指当机器产生故障时，只要人不切断开关就会继续生产，导致不断地生产不合格产品。同时由于查找原因的时间滞后，很难把握真正的原因。自化把重点放在阻止生产线的流动上，自动停止生产，不把不合格产品送往下一道工序。

《实践丰田生产方式》一书详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并透过及时化与自化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标，为企业带给了宝贵的经验，值得我们学习和借鉴。

篇2：《丰田生产方式》读书心得

前期读过《金矿》一书，对于精益思想有一些认识。通过进一步阅读这本写自上世纪70年代的《丰田生产方式》，对精益有了更深的了解，虽然这本书只有130页的篇幅。

同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个方案，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。

本书中除了消除浪费和看板以外，给我印象最深的有两点：

1.对效率的理解，我所在的企业在提到效率提升时讲的是量化的值，特别是量化的平均值的提升。而书中所说，效率并非是数量和速度的函数，而是放弃笨拙的方法，应用我们已知的最好的方法去工作。

2.“少人话“和”定员制“的对比分析，我们经常提到效率提升，但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节10%的效率，人员并没有减少，最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已，对企业降低成本没有产生贡献。

篇3：《丰田生产方式》读书心得

作为一个在一家典型的日本制造型企业的品质管理人员来说, 虽然长期负责客户端的品管工作, 但精益生产、6西格玛管理以及现在最流行的丰田生产方式对我来说都不陌生。五年的品质管理工作经历中, 我见过了各式各样的工厂, 经历了大大小小的改善。几乎所有的工厂都打着精益生产抑或丰田生产方式的旗号, 但毫无疑问地, 结果大相径庭。以下我将着重讨论一下我经历过的Minebea公司丰田生产方式的实施以及取得的成果和面临的挑战。

2. Minebea公司丰田生产方式的实施

2.1 Minebea公司背景及背光模组 (backlight) 产品介绍。

Minebea集团是一家全球性的机械、电子、光学精密部件制造商。总部设于日本, 在世界14个国家中拥有28个生产基地和43个销售基地。主要产品有微型滚珠轴承、马达、风扇、硬盘驱动器、键盘、背光模组、传感器等, 该集团所生产的零部件广泛应用于飞机、汽车、电动工具、家电产品以及消费电子产品等涉及到个人生活的各个方面。

背光模组是Minebea集团的几大拳头产品之一, 作为液晶显示器的光源提供者, 背光模组处于液晶产业链的重要环节。集成了玻璃基板、背光模组、偏光片、IC以及铁壳的一组实现显示功能的模块被称为液晶模块。液晶显示技术起源于美国, 在日本 (尤其是Sharp) 发扬光大。而进入上世纪90年代末期, 韩国和中国台湾的业者进入该产业, 使得现今该行业呈现三足鼎立的状态, 即日本 (以Sharp为首) , 韩国 (Samsung和LG) 以及台湾 (友达光电和奇美电为首) 。中国大陆的京东方、上广电以及龙腾广电也正积极进入该产业。

2.2 Minebea公司不足之处分析。

2009年初, Minebea公司首先从各个部门中选拔经验丰富的员工成立了专门的丰田生产方式改善团队。针对公司的生产和库存的各个环节进行评估以期找到可以改进的地方。

改善团队先从3MU角度对生产和库存方面进行了评估, 结果如下:

a.MUDA (即不产生增值的项目) 。改善团队分析出来的Minebea公司现存的MUDA项目主要有:制造中过多的Muda、存货的Muda、不合格品重修的Muda、动作的Muda、等待的Muda等

b.MURA (即工序中的不均衡项目) 。Minebea公司的MURA项目主要存在于制造工序中。例如, 每个组装人员组装FPC (柔性电路板) 和导光板时, 动作的不一致会导致导光板和FPC的间距不一致, 而间距的不一致则会导致成品的辉度和均一度产生差异。

c.MURI (即工序中不合理的项目) 。Minebea公司的MURI项目主要存在于工序以及夹具的设计上。例如, 组装人员的动作设计的不合理或者不采摆放的不合理可能易于导致疲劳, 从而使得效率下降或者易于出错等。

2.3 Minebea公司的丰田生产方式改进。

2.3.1 针对3MU的不足之处的改进。

a.整理。定时整理成品、半成品以及材料, 将需要的东西和不需要的东西分开来, 消除不必要的东西。

b.整顿。减少工作台上的标签、塑料袋、物品栏的使用, 设计合并统一各类物品的收集货架, 以保持工作台的清洁有序。

检讨工作台上各种原材料的摆放位置, 根据组装的工序重新设计合并的原材料的摆放货架, 减少因材料位置混乱而引起的组装速度的降低。

c.舒适原则.依据人体工学原理, 设计和改善合并组装夹具, 科学的摆放工具和原材料, 尽量减少组装人员手臂的移动, 实现舒适化的工作条件, 以降低组装人员的疲劳度。

d.制定3MU点检表, 定期实施点检。并定期修正和更新点检项目, 达到不断的发现问题并改善问题的目的。

2.3.2 看板方式的实施.

a.生产的进行由“推动式”改为“拉动式”的方式。

b.评估并制定详细的看板方式流程图, 明确个时间段的职责范围。

2.3.2 实行平准化与标准化管理。

在生产过程中实行平准化与标准化管理, 重点在以下几个方面:

a.各生产线的布局的规范性和一致性;b.各生产线所配备的设备的统一;c.组装过程中所使用的工具与夹具摆放的一致性;d.各组装人员的动作规范性和一致性。

2.3.4 实施可视化管理。

在组装线上实施可视化管理, 使得各个工位的组装人员的动作、状态、手法等可以很容易的被观察到。

2.3.5 由流水线的作业方式向多功能单元的作业方式的转变。

为了适应灵活多变的市场需求以及提高生产的效率, Minebea公司从2009年开始尝试了由以前的流水线的作业方式向多功能单元的作业方式的转变。

原因有二:

a.市场的变化速度对于背光模组业者的要求越来越严格, 而由很多人组成的很长的流水线的生产方式已无法适应这种变化速度, 而多功能单元 (由少数几名工人负责一件产品的组装, 每名工人掌握几种技术, 负责几个部件的组装) 则可以迅速的响应这种变化。

b.多功能单元的作业方式可以有效地避免组装过程中的木桶理论的短板效应, 可以有效的提高生产效率。

2.4 Minebea公司2009年的改善成果。

经过一年的丰田生产方式的导入实施, Minebea公司取得了巨大的进步。

可以说, 丰田生产方式的实施对Minebea公司产生了巨大的影响, 使得Minebea公司的生产管理水平上升到了一个新的台阶。

摘要：本文针对本公司在实施丰田生产方式过程中的实际情况进行分析, 旨在阐述对于生产制造型企业来说实施丰田生产方式的必要性, 并对实施过程中的注意点加以提出。

篇4：丰田生产方式再解读

那个被《商业周刊》称为“汽车行业，正被日本统治着”的时代早已不再，别忘了，通用汽车才是现在汽车产业中当之无愧的霸主。但是，没有一个国家能像日本那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。这种影响源自品牌塑造和商业文化，源自技术创新和意识革命。

其中，又不得不提丰田，作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T.Jones)，在《改变世界的机器》(商务印书馆1999年版)一书中，首次以“精益生产”(lean production)为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”(或称为“精益生产方式”)正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

最近，机械工业出版社推出的《精益思想丛书》也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。其中若松义人和近藤哲夫的《丰田改善力》(机械工业出版社2008年1月版)围绕丰田公司重新解读其生产方式(包括其实施手段、手法)，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

究竟什么是丰田生产方式?人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。

大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”

“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事，工人们以清扫、分类、筛选、整理4条为工作原则……丰田的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂，你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”

丰田视浪费(不管是人力资源，还是生产成本)为莫大的罪恶，正如大野耐一所说的，“只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合”。因此，要发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象，并及时予以清除。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。

篇5：《丰田生产方式》读书心得

解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

篇6：丰田模式读书笔记2

20120830

《精益生产》中，把精益制造定义为包含五个步骤的流程：

定义顾客的价值

定义机制的流程

建立连续的作业流程

拉动式

努力追求卓越

想成为一个精益的制造者，首先思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加值流程（亦即单件流），然后采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料和零部件，最后关键在于建立一种努力追求持续改善的公司文化。

丰田的生产方式具有很强的灵活性，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳的回应，提高生产力，改善设备和空间的利用率。

丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝。这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业以后，对“未能创造价值的浪费”所获得的特殊理解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化为可售商品的流程。

精益生产需要工具如：快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式，防错技术等，更重要的是需要丰田生产方式背后真正的力量：该公司的管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。许多公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。

企业应该从推动一两个方案以刺激全体员工热忱为切入点。成熟确立的生产单位，解决问题的员工团队，公司制造特定的员工解决问题实践与奖励诱因，为员工设立学习资源中心。

丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

如何显著改善作业流程？

杜绝与资源的浪费浪费

在工作场所的体制中内建质检

寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术

力求作业流程的尽善尽美

篇7：丰田生产方式4

现场人员必须用自己的手来写标准作业，因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。

丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢?必须写清楚哪些现场思想呢?

我们一直以设备内容、机械配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和纠正配件在手头上停留的时间等等来彻底杜绝浪费，

还以“保险阀”(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)来防止不良现象的重新发生等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。

篇8：日本丰田生产方式的度量与解读

二战期间丰田汽车公司发展缓慢, 二战后, 在日本经济复苏的大背景下, 丰田汽车公司把握机遇, 加快了发展步伐。通过引进美欧新进的生产制造技术, 在美国管理专家和汽车制造技术专家的指导下, 很快突破了管理与技术发展的瓶颈。丰田汽车产品在20世纪60年代末涌入北美市场, 截止20世纪70年代初, 丰田公司汽车生产总量突破1000万辆, 丰田汽车公司在此进入快速发展的黄金时期。在1972至1976年仅4年间就制造出1000万辆汽车, 年均产量达到200万辆。80年代, 丰田汽车总量保持直线上涨趋势, 90年代, 年均汽车产量突破400万辆, 击败福特汽车公司。丰田汽车公司的成功历程离不开企业独特的生产理念和管理模式, 它没有完全照搬模仿美国的管理和生产技术, 而是结合日本文化, 日本的民族特点, 创新性的开拓出属于丰田自己生产发展的管理模式——丰田生产方式 (TPS) , 它是丰田汽车公司长期积累不断完善逐渐形成的一套生产方式, 主要包括准时化、带人字边的自动化等先进生产方式, 通过在实践中不断的加以改善和提高, 大大促进了丰田工厂的生产效率, 汽车产品质量得到质的突破。

一、丰田生产方式简述

丰田生产方式简称为TPS, 是日本丰田汽车集团公司创造的一整套生产管理的方式方法, 它以带人字边的自动化和准时化 (Just in time, JIT) 为支柱, 以在实践中不断完善和改善操作为基础, 消除浪费, 达到最低成本、最短前期、最佳品质、最佳安全性和最高的员工士气为目的。准时化又称机时生产, 是指在正确的时间内生产出正确数量和质量的零部件, 自动化是指让潜在的问题显示出来。经过多番洗练, 丰田生产方式 (TPS) 已经成为全球性的国际经营手法, 受到了很高的评价。各国企业争相效仿, 丰田生产方式得到了广泛的推广与应用, 取得了重大成果。

二、丰田生产方式的考量与解读

1、日本企业文化的主要特征

日本企业文化主要有三个特征: (1) 企业家族化。日本把家的概念延伸到组织和企业, 强调企业员工和管理人员之间有一种亲属团结, 企业决策实行禀议制, 在征求各级管理层意见后做出决定, 保证了群体亲和感。 (2) 重视培养员工的忠诚度, 加强企业凝聚力。除了帮助员工进行职业教育, 还努力完善体制, 关心员工精神需要, 加强员工集体观念, 培养员工归属感。 (3) 现代文明融合日本传统文化观念。现代文明强调拿来主义, 在日本文化吸收该思想基础上, 日本文化还体现出“和”“信”“忍”传统思想。

2、日本企业文化影响因素

日本企业文化影响因素有 (1) 宗教。日本是一个宗教信仰自由的国家, 一个人可以同时信仰几个宗教, 日本人从不同宗教理念中吸取了不同的精华, 对于日本多元文化和文化的发展有着重要的推动作用。 (2) 儒家文化。儒家文化起源于中国, 儒家文化中心思想是礼、义、仁、信、智, 强调做人和天命的道理。日本人从儒家思想中不仅看到了家的思想, 更把这种以家为中心的思想进行延伸, 把家变为组织和企业, 形成了日本企业凝聚力发展的文化基础。 (3) 企业和员工利益一致的体制。儒家文化家的核心思想的延伸, 增强了日本企业的凝聚力, 再加上企业与员工利益一致性的体制, 使得日本企业愿意投资给员工进行职业培训, 给员工无微不至的关心和照顾, 激发了员工的创造性和积极性。

3、基于文化角度考量丰田生产方式

丰田生产方式顺应了市场的变化和时代的发展, 经过完善, 逐渐形成了以经营理念、组织生产、物流控制、成本控制、质量管理、库存管理、现场管理和改善在内的较为完善的生产管理技术与支撑体系。丰田生产方式的精髓在于通过看板管理即在必要的时候将必要的产品按必需的数量制造出来的一项信息系统, 达到制止过量生产的目的, 彻底消除产品生产过程中存在的浪费以及由此衍生出来的间接浪费, 实现了生产过程的高效性、灵活性和高效性。丰田生产方式的成功从根本上说是得益于以了解和激励企业员工为基础的管理理念, 实现了以人为本的思想。通过培养领导力、凝聚力的团队和文化, 制定出有效策略, 建立稳固的供应商合作关系, 并将企业打造成一个终身学习的企业, 这是丰田生产方式成功的根源。

结语

丰田生产方式以看板管理、目视化管理、均衡化生产、设备的快速转换调整、设备的合理布置、多技能作业员、标准化作业为技术体系, 以全面质量管理、全员生产维护、带人字边的自动化、全员参加的现场改善活动、尊重人性、调动人的积极性、良好的外部协作关系为支撑体系, 提高了企业生产效率, 推动了企业的发展。从根本上来说, 丰田生产方式的成功得益于丰田管理理念, 坚持以人为本的企业文化, 从了解和激励作为人的员工, 通过发挥员工的积极性和创造性达到了实现企业发展的目的。

参考文献

[1]大野耐一, 谢克俭、李颖秋译:《丰田生产方式》, 中国铁道出版社, 2006年。

[2]薛可、余明阳、杨冰:《日本汽车给中国汽车的启示》, 《企业研究》, 2005 (2) 。