企业文化案例培训（精选6篇）
篇1：企业文化案例培训
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电信企业文化培训案例
案例一
北京八九点为山东日照移动提供《卓越班组建设和班组长胜任素质能力提升》项目后续现场辅导。
日照移动《卓越班组建设和班组长胜任素质能力提升》内训课程培训结束后, 八九点日照移动项目组及时和日照移动班组建设小组联合下发了关于培训后期效果转化的倡议和计划安排表，搭建了线上网络催化平台，如日照移动班组建设论坛、班组建设QQ群，线下电话直接辅导和以邮件回复的形式，及时对班组建设过程中产出的成果予以总结梳理，对出现的问题及时给予答复，有利地推进了班组建设活动的顺利进行。
为了能够促进日照移动班组建设活动更加全面深入的开展，八九点日照移动项目组乔华、王荻、王瑜以及赵楠一行4人，于2010年12月17至18日分3个工作组分别深入莒县、五莲、新市区等5个区县对近40个班组工作现场进行了走访，对不同类型班组产出的班组建设成果进行总结提取;且对在班组建设推进过程中，班组遇到的问题现场予以指导，提出可行性的建议和下一步措施。为下一步树立班组建设标杆奠定了基础。
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案例二
八九点为中国移动内蒙古有限公司提供《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》内训课程。
2011年1月9-12日，八九点管理培训研究网(以下简称八九点)与内蒙古移动联合组织了针对基层优秀班组长的《卓越班组建设与班组长胜任素质能力提升》为期4天的内训课程。此次培训由八九点管理培训研究网首席培训师江广营教授与八九点高级培训师杨帆主讲，训导师赵楠助教。
培训前，八九点总裁首席培训师江广营，高级培训师杨帆，咨询师乔华以及项目经理马红亲自到内蒙古移动公司与战略部王总进行了多次详细沟通，最终达成共识。八九点内蒙古移动项目团队针对内蒙古移动班组长能力现状，结合公司的总体发展战略目标，对培训课程内容设置、培训方法、培训课堂现场运作管理、培训效果产出等方面进行了针对性的开发。
培训的整个实施过程主要由江老师和杨帆老师联合完成。培训课程中设计了学员可以通过亲自参与、亲身体验的管理活动，并在老师的启发下感悟出管理真谛。在畅所欲言中，激发了班组长的活力和潜能，最大化的实现了知识到达率。同时在培训现场在老师的指点下，北京八九点管理咨询欢迎你的咨询我们的网址是()北京八九点管理咨询，与电信企业领导们一起分享，我们的培训成果希望能给你们的企业带来帮助。
每个小组根据不同的主题，先后模拟演练了班组早晚例会、案例管理法实操和班组看板的设计，这样使他们在培训现场就初步形成了班组例会模式，以及不同的班组管理文化园地建设。培训现场共产出学员精彩感悟近500条，管理案例64个和班组例会管理模式3个
案例三
八九点为日照移动分公司提供《教练型班组长课程暨班组建设成果汇报大会》。2011年4月13-15日，八九点管理培训研究网(以下简称八九点)与日照移动联合策划和组织了针对基层优秀班组长的《教练型班组长能力训练暨班组建设成果汇报大会》。
参与此次培训的班组长是在班组建设项目催化阶段班组建设成果突出，并作为后期标杆班组长和内训师资的储备人员。在《教练型班组长能力训练》培训过程中，八九点班组建设专家团队通过与现场学员的互动，不断启发他们的思维，用深入浅出的语言讲授了教练的技术和方法。培训结束后，学员纷纷表示满意。
日照移动《五型班组建设》项目，从启动到成果汇报历时共计4个月，经过这4个月的系统规划、培训赋能、行动转化、现场辅导，班组建设硕果累累。15日上午，参加成果汇报的代表电厂路营业厅、市场部投诉外呼中心、东港分公司等带着丰硕的成果，怀着喜悦激动地心情向日照移动王总等中高层领导，进行成果展示发布。发布会现场不时响起掌声和欢笑声，与会的各位领导对此次培训成果予以了高度肯定，对八九点班组建设专家团队表达了诚挚的北京八九点管理咨询欢迎你的咨询我们的网址是()北京八九点管理咨询，与电信企业领导们一起分享，我们的培训成果希望能给你们的企业带来帮助。
谢意。此次项目的顺利结束，也为八九点同日照移动长期的合作奠定了基础。
上课中的图片
案例四
八九点管理咨询公司为中国联通某省公司提供《新班组建设与班组长胜任力提升》项目服务。
2011年6月25-27日，八九点管理咨询公司(以下简称八九点)为中国联通某省分公司提供了为期3天的《新班组建设与班组长胜任力提升》的培训课程。担当本次培训实施的师资是北京八九点管理咨询欢迎你的咨询我们的网址是()北京八九点管理咨询，与电信企业领导们一起分享，我们的培训成果希望能给你们的企业带来帮助。
八九点班组建设培训专家和八九点训导师资团队。
八九点培训专家团队根据前期与该省联通人力资源部负责人进行了沟通，结合中国联通集团的要求，在深入分析了该省联通的基层管理现状的基础上，八九点培训专家团队为该省联通度身开发了《新班组建设与班组长胜任力提升》的培训课程。师资团队以集中授课、现场演练、案例互动讨论、情景模拟、现场点评指导、影像视频等多种方式，引导学员正确认知班组长的角色定位，启发班组长转变心智模式，传授如何搭建管理平台，提升了班组长管理能力和营销能力。
在3天的培训当中，所有学员全身心的投入到培训当中，参与其中。培训结束后纷纷表示学有所获，希望将培训的内容转化到实践工作中去，更好的建设班组，提升工作绩效
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案例五
八九点为中国联通安徽省分公司提供《新班组建设与班组长胜任力提升》的培训课程。
2011年7月2-4日，八九点管理咨询公司(以下简称八九点)再次为中国联通安徽省分公司(以下简称安徽联通)提供了为期3天的《新班组建设与班组长胜任力提升》的培训课程。担当本次培训实施的师资是八九点班组建设培训专家和八九点训导师资团队。本期培训应安徽联通的建议和要求，八九点专家根据首期培训的反映及本期学员的特点，对课程内容和培训形式作了针对性的调整，主要增加了营业厅主动销售方面的内容，同时还对培训现场总结进行了调整。
整个培训取得了良好的效果，培训结束时，安徽联通人力资源部李总亲临现场并对本期培训进行了总结发言，对八九点提供的后期转化相关文案，给予了高度的赞扬并追加了一期培训
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案例六
八九点为中国电信某省分公司提供《新班组建设与管理实践》主题培训。
2011年6月17、18日，八九点为中国电信某省分公司实施了为期两天的“新班组建设与管理实践”培训。培训在省营销与服务中心魏主任的讲话中拉开序幕，学员包括来自全省各个地市的优秀厅经理和主管等。
培训现场搭建了八九点特有的培训道场模式，并针对通信企业特点，引入班组长的角色定位，班组日常管理的七大机制和两大平台等班组管理模式。学员置身其中，一边学习，一边体验和演练，课堂气氛热烈，学员感触颇多。
两天培训结束后，共产出学员精彩感言1000余条，案例100余份。学员纷纷表示收获很大，并且乐在其中!
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电信企业文化培训总结
电信企业文化的作用在哪儿？说到底，恐怕在于提高企业的品位、提升员工的素养。这就要求企业文化要重“三品”，即品质、品格与品行。
电信企业文化的品质，主要体现在企业的价值理念。价值理念即价值观。价值观是个“总开关”。它不仅反映一个企业立身处事的信念、倾向、主张与态度，而且对企业起着行为取向、评价标准、评价原则和尺度的作用。企
业的这种价值理念，用通俗的话讲，就是企业要奔向哪儿、目标是什么？员工要成为一支什么样的队伍、愿景是什么？这是一个企业发展的“纲”。只有纲举，才能目张；只有企业品质好，才能经得起风吹浪打，耐得住时光磨砺。
电信企业文化的品格，主要反映在企业的精神支撑。精神支撑即企业的精神。精神是一种意识。意识不仅能反映客观世界，而且能反作用于客观世界。所以，精神具有能动性，其表现在于有活力，即“龙马精神海鹤姿”；其本质在于能超越，即“今胜于古，后胜于今”；其最高境界在于“与天地合一”，即人与自然和谐共处，企业发展与“绿色”共行。企业的这种精神，源于企业走过的路，发展于企业正在走着的路，同时，又激励着企业将要走的路。这种精神，是一个企业的品性风格，体现着一个企业的精气神，预示着一个企业的明日兴衰。
电信企业文化的品行，主要彰显在企业的行为规范。行为规范即企业员工行为的准则或原则。无疑，作为企业的一名员工，既有其传统的行为或遗传的行为，又有其情感的行为或即时的行为，更应有其目标的理性行为或价值的理性行为。要保证企业既定目标的实现，就应该制定并遵循目标的理性行为规范；要保证企业价值理念的实现，就应该规定并执行价值的理性行为规范。这种目标与价值的理性行为规范，既表现在立身处事上，又表现在行动举止上，还表现在姿态风度上。这种行为规范，是企业价值的心灵取向，是企业心灵的外在表现，是企业要达目标的理性选择。
要使电信企业文化的品质、品格、品行得以实现，仅仅靠知晓并提出企业的价值理念、精神支撑、行为规范还不够，必须要有相应的方式方法。这个方式方法，不是靠让广大员工死记硬背某些提炼出来的概念、条文，而是要让广大员工理解并能自觉执行这些理念、精神与行为要求。要做到这一点，员工最喜闻乐见的是靠大家“化”大家，即从员工中挖掘出典型案例、提炼出典型格言，从而用讲故事的方法、用员工格言的方式使价值理念形象化、精神北京八九点管理咨询欢迎你的咨询我们的网址是()北京八九点管理咨询，与电信企业领导们一起分享，我们的培训成果希望能给你们的企业带来帮助。
支撑口语化、行为规范具体化，以达到用身边的事教育身边的人、用身边的人提升身边的事的效果。这种方法，就如伟大领袖毛泽东同志讲的《为人民服务》、《纪念白求恩》、《愚公移山》三个故事，靠张思德、白求恩、愚公三个典型，宣传并普及了中国共产党人全心全意为人民服务的价值理念，对工作极端负责、对人民极端热情的青于竹、翠于松的品格和“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”的行为准则；这种方式，还似上世纪六十年代大庆油田的铁人王进喜喊出的格言“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”那样，短短一句话，浓缩万千情，展现出的是中国石油工人不畏困难、敢于胜利的大无畏气概。这种“故事+格言”的方式方法，是普及企业价值理念、张扬企业精神支撑、深化电信企业行为规范的一个行之有效的好方法。
电信企业文化的作用在哪儿？说到底，恐怕在于提高企业的品位、提升员工的素养。这就要求企业文化要重“三品”，即品质、品格与品行。
电信企业文化的品质，主要体现在企业的价值理念。价值理念即价值观。价值观是个“总开关”。它不仅反映一个企业立身处事的信念、倾向、主张与态度，而且对企业起着行为取向、评价标准、评价原则和尺度的作用。企
业的这种价值理念，用通俗的话讲，就是企业要奔向哪儿、目标是什么？员工要成为一支什么样的队伍、愿景是什么？这是一个电信企业发展的“纲”。只有纲举，才能目张；只有企业品质好，才能经得起风吹浪打，耐得住时光磨砺。
电信企业文化的品格，主要反映在电信企业的精神支撑。精神支撑即企业的精神。精神是一种意识。意识不仅能反映客观世界，而且能反作用于客观世界。所以，精神具有能动性，其表现在于有活力，即“龙马精神海鹤姿”；其本质在于能超越，即“今胜于古，后胜于今”；其最高境界在于“与天地合一”，即人与自然和谐共处，企业发展与“绿色”共行。企业的这种精神，源于企业走过的路，发展于企业正在走着的路，同时，又激励着企业将要走的路。这种精神，是一个企业的品性风格，体现着一个企业的精气神，预示着一个企业的明日兴衰。
电信企业文化的品行，主要彰显在电信企业的行为规范。行为规范即企业员工行为的准则或原则。无疑，作为电信企业的一名员工，既有其传统的行为或遗传的行为，又有其情感的行为或即时的行为，更应有其目标的理性行为或价值的理性行为。要保证企业既定目标的实现，就应该制定并遵循目标的理性行为规范；要保证企业价值理念的实现，就应该规定并执行价值的理性行为规范。这种目标与价值的理性行为规范，既表现在立身处事上，又表现在行动举止上，还表现在姿态风度上。这种行为规范，是电信企业价值的心灵取向，是企业心灵的外在表现，是企业要达目标的理性选择。
要使电信企业文化的品质、品格、品行得以实现，仅仅靠知晓并提出企业的价值理念、精神支撑、行为规范还不够，必须要有相应的方式方法。这个方式方法，不是靠让广大员工死记硬背某些提炼出来的概念、条文，而是要让广大员工理解并能自觉执行这些理念、精神与行为要求。要做到这一点，员工最喜闻乐见的是靠大家“化”大家，即从员工中挖掘出典型案例、提炼出典型格言，从而用讲故事的方法、用员工格言的方式使价值理念形象化、精神支撑口语化、行为规范具体化，以达到用身边的事教育身边的人、用身边的人提升身边的事的效果。这种方法，就如伟大领袖毛泽东同志讲的《为人民服务》、《纪念白求恩》、《愚公移山》三个故事，靠张思德、白求恩、愚公三个典型，宣传并普及了中国共产党人全心全意为人民服务的价值理念，对工作极端负责、对人民极端热情的青于竹、翠于松的品格和“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”的行为准则；这种方式，还似上世纪六十年代大庆油田的铁人王进喜喊出的格言“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”那样，短短一句话，浓缩万千情，展现出的是中国石油工人不畏困难、敢于胜利的大无畏气概。这种“故事+格言”的方式方法，是普及企业价值理念、张扬企业精神支撑、深化企业行为规范的一个行之有效北京八九点管理咨询欢迎你的咨询我们的网址是()北京八九点管理咨询，与电信企业领导们一起分享，我们的培训成果希望能给你们的企业带来帮助。的好方法。
电信企业文化的品质、品格、品行，一言以蔽之，是企业的品位。企业是一个经济组织，同时，作为社会上的一个单位，又可以说是一个社会组织。是经济组织，就要赚钱。赚钱要有道。黑心钱、昧心钱不仅不能赚，还要与之作斗争。是社会组织，就要负责。不仅对企业内的员工负责，还要对与之关联的供货商、分销商、社区负责，更要对养育自己的消费者和使自己安身立命的国家负责，做到既要承担好公认的职责，又要勇挑各方期待的职责，从而使企业“不摇香已乱，无风花自飞”。也就是说，通过重电信企业文化的“三品”，不仅使企业强，更使企业“香”，且香“飞”千里，行得远、走得久。
电信企业安全文化培训总结
电信企业安全生产是企业永恒的主题，而班组是企业的细胞，一个班组工作的好坏将决定一个企业的发展。因此，要实现安全生产，加强班组安全文化建设尤为重要。而搞好班组安全文化建设，重在以情感人，以言服人，以行化人，做职工的贴心人、领路人、带头人和明白人。
电信企业的领导们学会了，做职工的贴心人
电信企业安全工作不同于其它工作，涉及工作现场的方方面面、各个角落，它需要基层班组长齐抓共管，需要班组员工群策群力，共同努力。要把先进的安全管理理念贯穿到具体的工作当中，把安全意识渗透到每一名职工的心中，努力营造一种人人重视安全、人人保证安全的良好氛围。班组长不能以一名普通职工的标准来要求自己，所有的工作都要身先士卒，以身作则，用自己的实际行动感召班组成员。如果不能从严要求自己，班组工作就不可能开展好。
当好电信企业班长首先要明确自己所负的责任，不但对工作要尽心尽责，还要时刻关心班组成员的生活和工作，及时了解职工的思想动态，要做到“时时处处了解人、真心真意尊重人、实实在在关心人”。在实际工作中，要用道理启迪、用行为召唤、用典型引路。对自己一日三省，靠人格的魅力带动和激励大家。如果班里的成员在某些方面遇到了困难，要想方设法尽自己的能力帮助他们摆脱困境，这样时间久了，职工都把班组长当成他们的知心朋友，工作起来会更有默契。
电信企业的领导们学会了，做职工的领路人
电信企业班组需要培养和发扬职工终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路。
电信企业培训是班组安全文化建设的基础。在抓职工培训上，主要是要结合日常检修工作中出现的一些不安全现象及职工出现的情绪不稳定等实际情况，有针对性地组织开展班前会、座谈会、交流会、岗前培训、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练等多种形式的学习，做到寓教于乐。同时，班组在培训工作中要改变那种“头痛医头，脚痛医脚”和“不出事故不培训，出了事故才培训”的做法。激发职工兴趣，让班组职工从培训中不断提升素质。
要积极倡导终身学习，提高班组全体成员的综合素质，树立一种不断学习的理念，以知识重塑班组发展，为班组注入不断发展的动力。通过班组全员的互动和学习实践，提高职工的学习能力和创新能力。
电信企业的领导们学会了，做职工的带头人
抓好电信企业安全生产工作，必须做好人的工作。事故的发生不仅是人的安全技术素质不高或企业的安全投入不够，更是人的思想在作怪。因此必须清醒地认识到抓人的安全意识是一个长期的工作，不是一朝一夕、一蹴而就的事情，应从最基础的环节抓起，从转变人的北京八九点管理咨询欢迎你的咨询我们的网址是()北京八九点管理咨询，与电信企业领导们一起分享，我们的培训成果希望能给你们的企业带来帮助。
观念抓起。
作为班长，应把集体利益放在第一位，要和班组成员搞好团结。班组在进行较大项目的工作以及较为敏感的奖金分配等工作时，应先同班组成员进行商量，将大家的意见集中起来，看有哪些矛盾。工作中无论遇到什么困难，都要充分发扬民主，集思广益，讨论后做出决定。例如在大修期间，考核和奖励的力度特别大，这就会给班里的奖金分配带来不少困难。这时就可以召开班委会，让大家献计献策，商讨奖金的分配问题，多次商讨，制定出相应的方法。日常制度也可以在班务公开栏里公开，让每一位职工心里清楚，以公开和公正的管理模式，使班里的民主管理制度得以体现。
电信企业的领导们学会了，做职工的明白人
电信企业安全生产、职工的生命安全与企业的改革发展和稳定息息相关，许多事故教训使我们深刻认识到：“预防”是安全生产的一条基本原则。班组长作为一名基层管理者，既要当好领导的助手，又要当好班组的带头人，既要关心职工的安危，又不能辜负领导的重托和职工的信任，站好岗、把好关，要运用好“望闻问切”四诊法，对症下药，标本兼治。
望：注意观察班组职工的情绪。人的情绪会对安全生产造成很大的影响。在班组管理中，班组长要善于观察每位职工，及时发现其情绪的波动。如果发现不安全的情绪因素，要及时采取方法使其工作不受影响。特别是在重大施工操作前，班组成员若有异常情绪，班组长一定不能不闻不问。
闻：倾听班组成员的意见。班组成员是电信企业生产的主体，班组长要经常听取大家对安全工作的意见和建议，从班组成员的言谈中能得到有益的启发，从而更好地开展工作。
问：多与班组成员进行思想上的交流。班组长要做班组成员的知心朋友，要多与班组成员谈心，多了解他们的困难，并想方设法帮助解决，这样会充分调动起班组职工的积极性。
切：抓住问题，找出解决办法。电信企业工作千头万绪，都要通过班组落到实处。班组长要准确找出管理中的薄弱环节和存在的问题，积极认真地制定措施和办法。班组长解决问题要切合实际，切忌走形式，走过场，切忌说模棱两可的话，办模棱两可的事。
同时，班组长要积极推广新技术、采用新方法，不断吸取安全工作的新方法和新思维，将传统的工作经验与现代科学管理的要求有机结合起来。
事故的发生从表面现象上看往往具有偶然性、突发性和不可预见性，但事故的形成必然有一个过程。安全管理是班组工作永恒的主题和头等大事，如何把事故消灭在萌芽状态，这是基层班组管理者今后努力的方向，只有做到“有组织、有计划、有布置、有检查、有总结、有评比”，才能筑起安全生产第一道防线。
电信企业班组安全文化是一种理念，也是一种习惯行为，更是一种责任。如果我们在日常工作中，能够形成一种讲到工作就会想到工作中的安全问题，并对工作中的安全措施逐一落实的风气，那么工作中的安全系数就会有较大的提升。反之，安全理念没有形成，对待安全问题形成了马虎、满不在乎的思想，再改起来就很困难。可见对待安全工作，说起来重要，忙起来不要，工作中某一环节一旦疏忽，发生事故也就见怪不怪了。
实践证明，电信企业班组需要安全文化，而安全文化也只有与班组建设的实践相结合，才能充满生机和活力，帮助企业前进发展。
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篇2：企业文化案例培训
人力资源管理师该知道的企业文化培训功能和制度汇编案例分享
学文教育提示：不管你的目的是什么，任何复习考试的心态都很重要，要对自己有信心。
企业文化培训功能分为导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、品牌功能。其中最重要的功能就是导向，凝聚，激励，品牌的功能，虽然表面看起来没有多大的作用其实不然在企业发展的过程中它起着重要的作用，所以我们必须重视起来，认真实行贯彻企业文化培训的精神意义。
人事必知导向功能：企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。
人事必知约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。。人事必知凝聚功能：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。人事必知激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。企业文化培训具有辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
人事必知品牌功能：企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。评估一个企业的经济实力如何，主要看企业的规模、效益、资本积累、竞争力和市场占有率等。企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，即企业品牌，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续发展。企业文化(软件)与企业的经济实力(硬件)具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”、“康佳”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累，也是企业文化的积累，是企业长期经营与管理积累的价值所在。因此，我们要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。
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制度汇编案例分享
一、XX公司管理格言
1.知识改变命运，学习塑造未来 2.多换思想少换人，不换思想则换人 3.······
二、XX公司CIS管理制度 第一章
总
则
第一条
为全面规划和提高公司整体企业形象，执行企业发展战略，完善CIS建设，深化认识，强化管理，树立良好、统一的企业形象，特制定本办法。
第二条
CIS遵循“统一标准、统一执行、统一制定、严格考核”的原则，建立健全企业文化管理办法。
第二章
职责划分 第三章
范围与权限 第四章
建设与完善 第五章
管理与使用 第六章
罚
则 第七章
附
则
第十六条
本办法的解释、修改权，属于公司制度建设领导小组。第十七条
本办法自颁布之日起执行。
企业文化推广措施
企业文化是实现企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能够长盛不衰，事上无难事，只要肯登攀。我们企业就是在经营品牌，经营资本，再到经营文化这样的螺旋式推进中汲取力量，赢得优势，实现企业的物质和精神的高效互动，争取再创更加的业绩，再造企业的辉煌。
企业文化的重要性显而易见，因此其推广显得十分重要，应该遵循一个循序渐进的过程：
一、经营文化明确化
1、统一经营理念、统一经营目标、统一经营策略，所有指标明确下来后才能支配具体的行为。
二、企业文化深植化
1、营造有利于员工积极性的人际关系和文化环境，充分发挥人力资源的潜力来提高企业的运作、发展和竞争力；
2、培养了员工共同的企业精神和价值观，让每个员工都把公司的运作、品牌的维持、发展和创新当做自己必须做的事情，支持企业打造强档品牌；
3、培养员工的良好个性和心理素质。以人为本，尊重员工的人格，注意满足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向；坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创造自由平等和全面发展个人能力的人文环境；
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4、促进企业集体智慧的提高，让员的的应变能力、创新思维得到加强，企业核心竞争力的无形资产也在膨胀和增值！
三、精神文化共识化
1、采取人本管理模式，从而对员工完成经济人--社会人--情感、自我实现等精神需要这样一个认识过程的深化；
2、坚持教育引导和更人性化的制度规范来培育企业精神和共同价值观。通过教育培训、有目的的文化活动、团队精神影响以及更广泛的沟通交流方式，取得员工对企业精神、价值观的认知、认同，成为更一致的行为。更广泛的沟通使员工互相接近、融洽感情、取得更自豪的情境感受，让员工个人观念、行为和公司融为一体，形成更一致的心理定势和行为模式！
四、企业文化推广化
1、对外塑造良好的企业公众形象，发掘和利用公众关系资源来扩大企业知名度和影响力；
2、通过对企业观念、战略决策能力、创新、资源整合等提升企业核心竞争力，通过品牌、专利、技术、新产品开发、客户资源、创新思维、资本融通能力来支持企业核心竞争力。而这些都是靠人来运作和完成，这是无形的企业财富和资产，企业文化是提高企业核心竞争力的支持载体，整合好了才能使企业立于不败之地，从而获得社会的认同的支持。【实例：】
公司内刊管理办法
第一条：总则
为规范企业内刊管理，充分发挥内刊宣传、指导、交流、信息传递作用，特制定本办法。第二条：编委会管理
一、为方便工作的开展，编委会成员由公司领导、企划部、综合部等有关人员组成。
二、编委会设名誉总编一名，执行总编一名，编委成员两名，编审一名，主编一名，编校两至三名。
执行主编和编委会成员负责协调好内刊与公司内部各部门之间、内刊与物业公司之间、内刊与小区业主之间的关系，制定奖惩措施。
三、主编负责刊物的选题、策划、组稿、设计、编辑等内容，负责衔接好编委会各成员工作之间的关系，负责社区文化稿件的撰写等。
四、编审负责、编委成员负责对刊物的栏目、编排风格等提出建设性的意见。
五、编校人员负责部分新闻稿件的采写、负责稿件错字、病句的修改、负责听从执行总编与主编的指挥。必要时可协助主编做一些策划、设计等工作。
六、编委会定期召开编委会议，制定每期杂志的编辑方针与编辑工作计划。第三条
刊物管理
一、撰稿：公司内部人员要积极投稿，必要时也可以采用外来稿件。内刊的领导人、物管公司要提供采写稿源（如小区业主、外部对象等）
二、编稿：所有来稿暂时由主编负责修改。
三、审稿：稿件在交往印刷公司之前，编校人员负责将所有稿件校对一次。
四、定稿：编审、编校做完本职工作后要签字确认，主编根据提供的建议。集中自己的建议后进行修改后签字确认。
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六、内刊投放：每期内刊出版后，由企划部负责将内刊投放。第四条：附则
修改与废除：本制度只是初稿，根据具体情况再作修改。
篇3：企业文化案例培训
海尔集团公司
开滦 (集团) 有限责任公司
大连万达集团股份有限公司
天津港 (集团) 有限公司
亿达集团有限公司
首钢总公司
山东电力集团公司
远东控股集团有限公司
中国石化胜利油田
南京红宝丽股份有限公司
中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司
中铁大桥局集团有限公司
中信建设有限责任公司
中国海洋石油东南亚有限公司
陕煤集团神木红柳林矿业有限公司
中国建设银行股份有限公司河北省分行
冀中能源国际物流集团有限公司
山东新巨龙能源有限责任公司
篇4：企业培训收效甚微的案例分析
关键词：企业 培训 收效 案例分析
一、案例背景
企业的发展离不开人才资源的构筑，人的才干与潜能是需要不断激发和挖掘，工作中不仅需要积累经验和历练，也更需要给予正面而积极有效的刺激，使得每个人能把自己的经历自我整理成为经验，为自己日后发展所用，谓之升华。如此，人才的可持续发展，就为企业的可持续发展打下坚实的基础。否则，企业员工做一天和尚撞一天钟，人浮于事，不思进取，随遇而安——试问企业如何能发展？
对于人才的正面而积极有效的刺激，最好的方式莫过于两种：一是通过经验丰富的同行前辈“传、帮、带”，及时给后辈人才提点与指导，帮助总结经验教训，指出缺点并解决困难——这种是最理想的人才培训方式，但是，需要成本与机会的支撑，在较大的企业中相信能够享受此等待遇的年轻人实属凤毛麟角。另一种方式，则是通过组织培训，让有经验又能把经验展示成培训对象容易接受的方式之人，去给员工开展培训活动，激发员工自己的自我总结、自我积累、自我完善的能力，让员工自动自发地“想进步”、“能进步”、“快进步”——这种方式最大的优点就是可以同时给数量较多的人一起开展激发和引导，成本相对较低，效率相对较高，所以许多企业尤其是越大型的企业，越喜欢组织培训。
然而，在不少的企业里，培训活动不断地在开展，但培训的收效却是非常有限的，员工不管积极参与与否，都类似水过鸭背、走马观花，获益不多——原因何在呢？
二、案例内容
（一）员工A类，参加培训的积极性和学习能力都较好，学习态度较好，上进心较强；
（二）员工B类，安于现状，不思进取，讳疾忌医，甚至自大自满，学习积极性低，态度较差，反感参加培训；
（三）员工C类，无所谓或者漠不关心，心里想进步但由于性格内向或动力不足或工作负担太重，而无法投入到培训以及后期的自我总结、提升的过程中。
三、案例分析
（一）企业重视不足
同样的培训主题，对于不同的企业或者企业内部不同业务板块、不同层次的员工，所展现出来的内容和形式都不尽相同。因为不同业务板块、不同层次的员工，其接受能力有所不同，其需求更是千差万别。而培训的有效程度则最直接体现在影响员工工作行为的程度上面。因此，培训从内容筛选到开展形式，每一个步骤和细节都需要花费大量的心思与精力去研究。培训项目做得比较出色的企业，都是建立一支专业团队，团队间各人分工合作，为同一课程的不同模块分析和制作，最后磨合出最佳课程设计，让富有讲授经验的老师进行课堂讲演。
然而，目前不少企业都很难做到这些，通常都仅仅是抽取企业内部一些较有经验的员工，简单地把自己所懂的工作经验讲授给其他员工——听者的接受情况与程度，就不得而知了。企业的重视程度可以说是员工培训见效大小的直接影响因素，没有重视培训的企业文化，大部分的企业员工难以自觉具有参加培训、提升自我的主动意识和积极性。
（二）员工的培训障碍
企业中，员工对待培训的态度和投入情况大致分为A、B、C三大类，在参加培训的过程中，这三大类人都有可能遇到障碍，无法在培训中获益和进步。要帮助这三大类人解决障碍，让他们在培训中有所获，必须不同问题不同分析。
A类员工相对来说，是比较容易实现培训目标的一类人，因为态度决定一切，他们拥有积极向上、求学上进的态度，而且学习能力与学历基础都较好，因此，对培训内容的理解会比较深入。但是，如何把所学运用到工作实际当中，这也同时是企业如何实现培训价值所在。解决这类员工的培训障碍，培训内容必须从其实际工作中取材，并在这些实际的工作案例中注入行业前辈的成功经验，最后收集员工实践的具体情况再次过滤，这样，最后形成实用而成熟的培训。此过程中，关键的一步是：不能让困难打击了A类员工积极的态度。
B类员工相对来说，是最难实现培训效果的一类人，他们由于自身经济条件优越，或者由于经验老道，而容易产生自满情绪，不愿进步，不爱学习，安于现状，课堂上更容易不屑甚至捣乱，破坏课堂纪律。为此类员工清除障碍，首先得从他们的心态入手，体现在培训中，先重点注意培训技巧。利用别出心裁、富有创新的培训模式，吸引这类员工的心思，让经验老道之人有发挥的空间，让不思进取的人有被激發的亮点——关键点在于：用成就感和自豪感打动B类员工的心。
C类员工的可塑性很强，他们更多的是由于客观原因不能较好地投入培训，或者不能把培训效果实现出来。这类员工一方面需加强自身工作计划性和效率，另一方面需要加强沟通协调能力，以促使自己有时间和精力去参加培训，也通过沟通使自己领导支持自己参加培训。此外，培训课堂应该给此类员工制造更多的动手和发言机会，让他们更自信、更了解自我，从而投入更多心思去思考、去实践。
四、案例总结
篇5：建立企业培训体系实际案例
编者按：不少企业的人力资源部门向本报反映，他们企业的培训工作没起到多大的实际作用，“没多大效果”，但又不知道到底在培训过程中出了什么问题。因此希望看到关于企业培训病例诊断方面的实际案例。
老刘其人
本期邀请的“医生”是西安福特资讯有限公司（以下简称FTF培训公司）的老刘，老刘其实不老，今年36岁，搞这一行已经十多年了，此前在西北某大学传道授惑，典型的西北硬汉。老刘有很多梦想，这从他的名字就可以看出来：立户。问他要立什么门户，他说家庭的门户是立起来了，还有很多门户要立呢！最重要的就是，要在企业的培训界立起一个门户。
他所说的这个门户就是他鼓捣了一个叫“FTF培训体系”和“FTF Wise在线培训平台软件”的劳什子。逢人就递名片，一定要访问他那个3W的网。他本人就四季半夜三更地在网上挂着。夜深人静的时候，他从遥远的大西北发一心怀鬼胎的笑脸过来：我这样通宵达旦的工作，还不是为了立个门户，有我老刘一个门面啊。问他为什么这么精神，他说：只告诉你啊，我的秘诀就是每天晚上一杯牛奶。
第一幕：出诊
老刘：今天我给大家讲述的是我给一家高科技看病的经历。
那天我正在公司的总部签发文件，忽然闯进来一个衣着光鲜的人，大喊“救命”。我一看就知道是一个病得不清的人，穿着这么光鲜的衣服还喊救命？
来人名叫高科技集团公司，原来不是他本人得了病，而是他的企业培训得了病，需要我亲自走一趟。
救人于水火是我的天职，我立即启程跟随来人到了公司。通过交谈，得知高科技集团公司成立于1996年，股东包括民营、国有、外资等，是一家综合性的企业集团，集团的经营业务涉及房地产、制药、电子和软件等行业，共有五个全资子公司、三个控制子公司，集团公司的组织机构图为：
第二幕：会诊
赶到公司一看，天那，可真是病得不轻，经过几次会诊，使出望闻问切等祖传手艺，我初步搞清了高科技公司的病因。
简明地给大家说，有如下一些沉疴：
(1)培训需求分析工作基础较差。从公司成立以来，除了做过一些培训调查以外，几乎
没有进行过系统的培训需求分析工作，各个子公司在进行培训时，随意性较大，各自为政，几乎多数的培训是根据临时安排进行，头疼医头，脚疼医脚。在FTF培训公司进行调查的过程，要取得以前有关培训工作开展方面的数据相对比较困难，所以，只能根据大家的调查结果来分析。
在培训需求方面的主要表现为：
a)各个子公司的领导对培训的认知程度不同，有人认为应该坚持进行培训，有人认为需要的时候培训，而有人认为被培训员工的流失是企业的损失，还有人认为培训应该常年进行；前三者认为培训需求企业最清楚，最后认为培训需求分析应该系统进行。
b)由于决策层对培训的认识不同，所以在看待培训需求分析问题上的分析比较大，多数人依照自己的判断向HR部门提出要求，然后进行培训。
c)培训需求工作没有专业技术人员进行。由于没有专业化的培训需求分析技术人员，所以在进行相关工作时，随意性相对较大，特别体现在，培训培训计划和企业经营的现状结合较为松散。
(2)培训管理工作各自为政，比较混乱。由于集团公司没有统一的管理，所以培训管理工作没有秩序。具体表现为：
a)集团公司的决策层由于一直关注企业的发展和经营，把培训的管理权利下放到所有的子公司，而子公司的总经理在培训方面的管理理念相差较大。在调查中发现，有三个子公司的总经理认为如果话费太大的费用来培训，员工流失将会给企业带来损失，有替人做嫁衣的感觉；两个子公司的总经理认为，招聘来的员工应该基本上就能够符合公司的要求；有四个子公司的总经理认为要主要依靠公司内部的培训力量等等。
b)培训管理制度不健全。仅有少数几个和培训相关的制度，例如“员工入职培训规定”、“技术人员培训规定”（资讯公司和投资公司有）等少数，而其中两个公司完全没有任何和培训相关的制度；同时，制度的落实基本上形同虚设。
c)同时让我们感到不安的是，我们对管理人员进行抽样调查中发现，78%的管理人员人培训应该是人力资源部门的事情，没有意识到，自己就是培训的第一负责人。
(3)培训课程数据库没有提上正式日程。
a)可用于培训的资料管理混乱。包括一些零散的VCD、管理类书籍，集团公司的各个子公司没有统一进行规划和管理，更没有进行归类和整理，这些资料仅仅被少数人保管，利用率极低。
b)知识管理的概念淡薄。知识管理，通俗来说，就是充分挖掘员工的聪明才智，服务于企业的经营，表现在培训方面，就是充分挖掘企业内部的培训资源，包括讲师资源、技能资源、管理资源等等，但是，这个方面，对于高科技集团来说，基本上还是空白。
c)课程数据库建设基本为空白。课程数据库实际上就是企业需要持续的积累自己的培训课程体系，可以根据企业需要进行分类，以不同的形式和方式进行积累，这是企业培训走上正规的必由之路，高科技集团在这个方面事实上从来没有列入过计划。
(4)培训实施各自为政，没有体现集团公司的规模效应。培训实施，是培训目标能否得以实现的关键，FTF培训公司
a)培训实施，是企业培训当中投入费用最多方面之一，重复的、低效率的培训实施和组织，是降低培训投入效益的根本性原因。高科技集团的培训实施，基本上是各自为政，没有统一的协调和组织，从而整体上降低了培训投入的效益。
b)培训形式单调，是FTF培训公司在调查中发现的又一个问题。课堂培训、外派培训是高科技集团主要的培训方式，其他形式灵活的培训几乎没有；同时，高科技集团全面实施了完善的网络措施，但是，在培训方面的应用几乎是空白。
c)培训实施管理制度薄弱。合理科学的培训实施管理系统，能够最大限度地使得培训组织高效、科学，提高培训投入的效益，包括培训资源、培训方式、培训组织、培训实施等方面。
(5)培训评估工作基础较差。培训评估工作，是企业培训中的核心工作之一，四级培训评估，是国际上规范的培训评估做法（多数公司仅需要做到三级）。在FTF公司对高科技集团进行调查中发现，由于培训观念上的差异，造成高科技集团在培训评估方面存在较大的问题，主要表现在：
a)没有建立系统的培训评估系统。三级培训评估工作中，能够做到的，仅仅是部分培训能够做到二级培训，即培训后的测试，而对课程的评估（一级评估）和培训后技能的改进和提高跟踪（三级评估）基本上是空白。
b)培训管理人员评估理念不到位。培训评估工作是一项系统性和连续性要求很高的工作，如果工作责任心稍差，这项工作的效果就可能受到影响，而高科技集团公司的所有HR部门，均没有在这个方面进行相关的深入工作。
c)培训对于员工来说，如果没有和个人的绩效和薪酬挂钩，同样会对培训效果有极大的影响，毕竟按照心理学家的思想来说，人的惰性是天生的。FTF培训公司在调查中发现，高科技集团的培训工作是独立的，没有和绩效和薪酬建立相应的关系。
d)由于以上的原因，高科技集团也没有建立“基于培训的管理者职务升迁制度”，这是通过培训建立企业管理第二梯队的有效手段。
第三幕：处方
老刘：看病真是一件十分复杂的事情，尤其是给这样的企业看病。哎，罗里罗嗦地说了这么大一通，现在，我立户终于要给病人开处方了！（长舒一口气）
根据FTF培训公司和项目组成员的调查结果，在进行认真分析和深入研究的基础上，同时，根据ISO10015（质量管理——培训指南，我国国家标准编号为GB/T－19025[2001]），同时，根据福特资讯公司的“FTF培训体系”，并经过几次和集团公司决策层的沟通和商议，我们设计了高科技集团基本的培训体系构成。
但是，在实施过程中存在这么几个方面的问题：
1.体系的动态性较大，因而实施起来给培训管理人员增加大工作量较大，这样会影响相关工作人员的工作积极性，而事实上企业培训工作是一个相对稳定、变化缓和的管理工作；
2.由于ISO10015当中并没有提到建立企业培训课程数据库的问题，而FTF培训公司在给客户服务的过程中发现，事实上，企业要解决培训问题，必须解决培训课程数据库的问题；
3.同时，在培训评估工作中，ISO10015并没有提到培训和绩效与薪酬之间的关系，而在学习方面，人的惰性是我们不可以忽视的一个重要因素。
所以，我们认真分析了高科技集团的实际情况以及培训管理人员和企业管理人员的素质情况，结合FTF培训公司几年来总结合开发的“FTF培训体系”，在ISO10015的基础上，增加了“培训课程数据库”一个大的内容。在后面的工作中，事实证明我们这样的做法满足了客户的需要，也是的培训体系的建立有了切实可行的实施方案。
高科技集团的培训体系的详细过程，我们将在以后的文章中，通过实际的案例，给大家做详细的分解和说明。
高科技集团的培训体系的详细过程，我们将在以后的文章中，通过实际的案例，给大家做详细的分解和说明。
第四幕：服药
老刘：我立户与一般的医生不同，一般的医生开完处方就了事，我呢，还要监督完病人服完药才能离开。下面就是让病人服药的日程安排。
根据FTF培训公司为高科技集团制定的培训体系基本构成，项目组制定了详细周密的工作计划，基本内容为：
(1)利用5个工作日的时间，建立集团公司的培训要素体系；
(2)利用3个工作日的时间设计培训需求分析体系；
(3)通过5个工作日，进行培训需求调查，并进行培训需求分析；
(4)设计详细的培训体系结构，这个需要8个工作日，并制作相应的实施和控制文件；
(5)对相关的项目之行人员和集团各个子公司的管理人员进行培训体系的培训以便于培训体系的试实施，时间共计为2个工作日；
(6)正式实施高科技集团的培训体系，大约需要10个工作日；
(7)培训体系应用培训，对象为全体HR人员和管理人员，时间为2个工作日；
(8)培训体系进入辅助运行阶段。
篇6：企业文化案例培训
为什么有的企业做不大，做不长? 为什么有的企业今朝像“巨人”，明朝却不见人? 为什么曾经成功的企业很难获得二次辉煌? 中小企业在度过早期的快速增长期后，管理就开始出现问题，企业就再也发展不下去，陷入了增长停
滞的泥潭中，甚至有忽然之间轰然倒塌的可能，最终能够持续保持高速成长并成为“航母级”的企业寥蓼无几。
“中小企业如何突破成长中遭遇的发展瓶颈?”“ 怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手?”是中国的众多中小企业领袖们一直期待解答的难题。企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图”。商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。众多企业战略模糊、转型失败的根源，是顶层设计的严重缺失。企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从
后往前看”的全新方式进行顶层设计。
【课程目标】
我们给出一张企业转型与升级的“地图”，从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型
等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强。
【标准课时】:12小时/02天
【授课对象】: 企业董事长, 总经理,【授课讲师】:钟灵山 先生
【课程大纲】:
第一讲 危机：中国企业的顶层设计严重缺失
一 , 对环境变化不敏感，缺乏危机意识
1、越成功的企业，往往越固执
2、管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
3、固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
4、视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局
二 , 顶层设计缺失导致企业战略模糊
1、误把 “想法”和 “梦想”当战略
2、企业战略缺失的４大表象
3、很多人都习惯于 “从前往后看”
三 , 顶层设计不到位导致公司转型失败
1、转型失败的企业有８大共性
2、公司转型过程中普遍存在的两个思维误区
3、把握不好企业发展的“火候”是不行的第二讲 : 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级
一 , 什么是顶层设计 ?
1、顶层设计，就是系统规划
2、顶层设计的６个宏观要素
二 , 把握企业成功转型的基本逻辑
1、打造智慧型企业：企业转型的终极目标
2、企业转型是有先后顺序的3、企业家转型是公司转型的源动力
4、树立员工利益至上的企业理念
5、没有满意的员工，就没有满意的客户
第三讲 起点：企业转型从企业家转型入手
一 , 高瞻远瞩：未来１０年的经济环境
1、经济总体增速放缓已成必然
2、市场正从商品经济转向产品经济
3、小众化消费时代已经来临
4、中产阶级将成为主流消费群体
5、低成本战略将难以为继
6、企业员工将以“８０后”“９０后”为主体
二 , 企业家转型的１０个方面
1、指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”
2、经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”
3、经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”
4、经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”
5、企业追求：从 “股东利益最大化”到“员工利益最大化”
6、领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”
7、决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”
8、管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”
9、关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”
10、工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”
第四讲 : 核心：战略转型是企业转型的关键
一 , 战略转型到底意味着什么？
1、确保领先竞争对手半步
2、找到新的业绩增长点
3、设计创新的商业模式
4、重塑品牌定位和价值诉求
5、要想提高利润，首先提高成本
二 , 战略规划：清晰定位，系统制胜
1、战略规划的“四项基本原则”
2、战略规划是一套内外沟通的文件
3、战略规划以提高组织智商为目的4、组织架构必须为战略目标服务
三 , 中国企业战略转型的７种途径
1、延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸
2、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
3、聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专
4、兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
5、升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
6、差异化转型：从大众化产品转向小众化产品
7、特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险
四 ,企业战略转型成功的两大标志
1、化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得
2、真正理解分配才是第一生产力
第五讲 :配套：企业转型需要管理体系的全面升级
一, 管理升级必须落实到各个职能部门
1、人力资源部门与财务部门
2、采购部门与研发部门
3、销售部门与市场部门
4、生产部门与质量部门
二 , 用系统的员工培训体系为转型做支撑
1、警惕 “浅思维”培训误导员工心态
2、健全适合企业特征的培训体系
第六讲 :沉淀：文化转型，打造智慧型企业
一 , 变口号文化为行为文化
1、理解企业文化的内涵
2、把理念落实到行为，才是文化
二 , 创建激发员工创新热情的宽松环境
1、创新必须有高额的回报
2、员工迫切需要的是 “跨界学习”
3、从压力式管理到动力式管理
三 , 努力摆脱官场文化的深刻影响
1、不搞 “一把手”政治
2、“执行力”不等于高压政策
3、淡化 “权力意识”
4、避免短期机会导向
5、凡事不能 “一刀切”
6、允许员工犯错，但不允许撒谎
反对口号文化，根除空谈弊病
钟灵山老师
本元管理专家，专注组织系统安人共赢
中国企业成长战略研究专家、 管理哲学与商业伦理传播专家、 中国传统企业文化研究专家、 真道学院院长
本元文化传播人, 本元管理系统创造者. 本元文化国际传播中心总干事
第八届中国工信部企业教育百强大会“十佳培训师”
2013年全球500强企业商学院最认可的TOP100培训专家. 北京师范大学研究生院管理专业毕业
清华大学深圳研究院特约培训专家；
钟老师在经营企业之余潜心研究中西方管理经典，求真务实，追本溯源，并形成独特的诠释风格，开创“本元管理”的管理体系。