试论战略管理理论对管理会计的冲击

试论战略管理理论对管理会计的冲击（共7篇）

篇1：试论战略管理理论对管理会计的冲击

试论战略管理理论对管理会计的冲击

管理会计是为企业经营管理决策服务的决策支持系统,其发展深受管理理论发展的影响并与之相适应.文章论述了战略管理理论的演变过程及其主要内容和分支,在此基础上,深入地探讨了战略管理会计影响的.主要方面,以期对管理会计的发展提供思路和对策.

作 者：叶彬 作者单位：广州东华物业管理有限公司,广东,广州,510080刊 名：经济师英文刊名：CHINA ECONOMIST年，卷(期)：“”(4)分类号：F234.3关键词：战略管理 管理会计 作业成本分析

篇2：试论战略管理理论对管理会计的冲击

摘要：战略管理是通过战略制定和战略实施来提高组织活动效率。竞争战略和核心竞争力是战略管理关注的重点。战略管理对管理本质的凸显表现在：它将决策贯穿于管理活动的全过程，强调用组织的外部适应来带动内部激励和协调。

关键词：战略管理;战略竞争;核心竞争力;管理的本质

“战略”原本是一个军事术语，早在中国的战国时期，在西方的古希腊时期，就出现在军事论著中。最早将“战略”这个词引入管理学的是著名管理学家巴纳德，他在《经理人员的职能》一书中首次使用了“战略”这个概念，但不是在战略管理这个意义上。后来，纽曼用“战略”这个概念对管理者的工作进行了分析，他的研究为战略管理的提出奠定了基础。

20世纪80年以来，战略管理的理论和实践先后形成了两个主要方向：一是迈克尔・波特围绕“可流动性竞争资源在行业间的流动”所进行的竞争战略研究，二是普拉哈拉德和哈默尔等人围绕“差异性资源”所进行的核心竞争力研究。

(一)竞争战略研究

迈克尔・波特于1981年和1985年分别出版了著作《竞争战略》[1]和《竞争优势》[2]，运用产业经济学的“结构-行为-绩效”范式，对行业竞争进行了分析，提出了竞争战略理论。主要内容包括：行业结构的五种作用力分析;企业取得竞争优势的战略模式分析;实现这些战略的价值链分析;战略实施分析―――进攻性战略与防御性战略。

波特指出，行业竞争中一般有五种作用力在起作用，即进入者威胁，替代者威胁，买方讨价还价能力，供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，这五种力形成的“合力”，决定着不同企业在行业竞争中是否具有获得平均利润的能力。他还指出，五种作用力的地位和作用并不等同，每种作用力的重要程度如何，究竟哪一种作用力最为重要，这要看行业本身的结构如何。

基于上述分析，波特提出了获得竞争优势的三种模式：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。他认为，尽管还存在其他可供选择的模式，但它们都是以这三种模式为基础的。波特强调，无论选取哪一种战略，都是为了获得竞争优势，企业要想获得竞争优势，必须根据自己的情况作出战略选择。

为了进一步论证企业如何获得竞争优势，波特提出了价值链这个概念。他指出，企业所得与花费成本之间的差额，是反映企业是否赢利的标尺，如果差额为正值，企业就赢利，反之就亏损。

因此，在分析企业的竞争地位时，必须使用“价值”这个范畴。价值创造是个系统工程，不是哪一个部门和哪一个环节能单独完成的。在价值创造过程中，设计、生产、营销、交货、服务以及起辅助作用的各种活动(如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等)都直接或间接地参与其中。

波特强调，一定的价值链使企业在行业中处于一定地位，价值链上的差异是企业能否获得竞争优势的决定因素。

波特认为，面对竞争对手，企业一般可以采取两种战略：进攻性战略或防御性战略。波特的竞争战略理论提供了很多重要启示。对这个理论，管理学界也提出了一些批评：一是企业竞争与军事和体育竞争不同，对手并不那么明朗，找准竞争对手并不容易，这就为战略选择带来了困难;二是企业竞争可以出现双赢结果，军事竞争和体育竞争则是零和竞争，一方的胜利就代表着另一方的失败;三是该理论对竞争对手的分析是远距离的，粗线条的，很容易把对手抽象化，因此对企业获得竞争优势并没有多大指导作用[3]381-382。

(二)核心竞争力研究

核心竞争能力理论的出现使战略管理得到进一步发展。它标志着战略管理的重心已经从追求短期的外在的竞争优势，转向追求持久的内在的竞争优势，已经由行业内部的产品竞争，转向为创造未来而竞争。

20世纪80年代中期，沃纳菲尔特出版了代表作《企业的资源基础论》[4]。他指出，企业是由各种资源组合而成的，这些资源包括人力、物力和组织。资源特征使企业各具特色，形成了企业间的差异。这些资源是企业发展的核心保障能力，在竞争中的地位如何，主要是看企业所拥有的资源如何。不过，并不是所有资源都能够使企业持续发展并在竞争中取得优势，成为竞争能力的核心的。只有那些具有价值，不可替代，不可模仿和稀缺的资源，才能形成企业的核心竞争能力。

知识经济的到来使沃纳菲尔特的理论暴露出局限性。20世纪90年代初，普拉哈拉德和哈默尔合著的《企业竞争能力》[5]一书将对企业核心能力的研究带上新台阶。他们指出，对核心竞争能力的界定不能过于宽泛，真正的核心竞争能力只能是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识。

战略管理理论认为，面对复杂多变的外部环境，组织要生存发展，最好的应对策略就是制定一个较长时期的基本目标和实施方案，使活动不再盲目。明茨伯格在《战略决策的制定》中指出，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了理解组织行为的方式和便利手段”，“战略提供了一致性和有序性”[6]7-8。有了既定的战略，整个组织的活动就有了明确目标和清晰路线。在它们的指引下，组织成员的积极性才能得到激发，行动才能达到协调统一，组织活动的效率才能提高，组织才能在竞争中取得成功。由此看来，战略管理的实质就是在管理中时刻强调把战略决策放在首位，并用外部适应来统帅对组织成员的激励和对整个组织活动的协调。

如果把战略管理看作一个过程，可以划分为三个阶段，即战略分析、战略选择与战略实施。在这三个阶段中，决策活动一刻也没有停止。战略的制定必须考虑到实施的可行性，并对效果预先做出评估。任何战略的制定，都要先分析组织的内外环境，拟订出各种备选方案，在反复比较后作出选择。在战略分析、战略拟订和战略选择的过程中，始终需要考虑的是组织的长远目标，当下具备的资源和面临的外部环境。认清这些制约因素，不仅是为了制定出合适战略，也是为了战略能够切实贯彻执行。如果在制定战略时，不认真考虑战略的实施，这样的.战略极有可能成为一纸空文，甚至产生事与愿违的效果。战略实施绝非是机械地按照已经制定的战略方案开展活动，而是一个从认识到实践的过程，会遇到一系列新问题。

这些问题可能是由组织的内外环境变化引起的，也可能是在制定战略时认识的片面性引起的，但不论出于什么原因，对已制定的战略进行调整都是必须的，也是经常发生的。

从上述分析中可以得出结论，战略管理是一个决策链，自始至终离不开决策和再决策。从战略目标的选择，到战略计划的制定，再到战略计划的实施，都不可能一劳永逸，都必须在战略实施中进行调整。然而，这并不意味着决策者面对复杂多变的内外环境，面对自己知识和能力的有限性，无法确定组织活动的目标，无法制定出合理方案，无法采取有效行动。战略之所以重要，就是因为“战略毕竟是一个根植于稳定而非变化的概念，因而如何正确而恰当地把握转变与持续稳定之间的平衡，便成为战略管理中的一个关键问题”[7]256。

战略管理坚信，面对种种不确定性，在变化中求得大致的稳定，是能够做到的。战略管理强调在管理活动中决策无时不在，就是为了使战略目标、战略分析、战略选择、战略实施更加切合实际。尽管战略可以调整，但决策总是存在。

战略管理注重长远的战略性决策。这一根本观点，在现今所有管理活动中都得到了普遍重视。

战略管理的应用范围比较广泛，既可以应用于经济组织，也可以应用于军事组织，还可以应用于其他社会组织。尽管战略管理不是万能的，所存在的一些问题也需要引起人们的注意，但战略管理所具有的重大意义是无法磨灭的。在当今的企业

管理中，为了应对复杂多变的外部环境，能够在激烈的市场竞争中取得优势，受迈克尔・波特的“竞争战略”和沃纳菲尔特等人的“核心竞争力”的启发，越来越多的企业开始重视专业化、差异化、成本领先、增强核心竞争力等战略措施，许多实施战略管理的企业都认为，战略规划产生了积极效果。

战略管理对组织的活动具有协调作用。组织是由不同成员组成的，组织的活动是由不同的部门的不同职能、不同工作构成的。不论是从成员构成还是从部门、职能和工作构成上说，管理者要应对不断变化的内外环境，提高组织活动的效率，都需要做好协调工作。正确确定组织活动的目标和路线，使组织的成员、部门和工作都围绕目标聚焦，按路线行动，在行动中形成合力，是进行协调的重要手段。战略管理不仅强调要制定正确的战略目标，还强调需要通过制定正确的路线即合理安排各项具体工作，来保证战略目标逐步得到实现。在当今，一些大公司人员众多，下属组织分布在不同国家和地区，但却能做到秩序井然，有条不紊，这不是采用一般的管理理念和方法就能做到的，这些大公司的经营方向、工作秩序和协调措施都无不来自战略管理。

篇3：试论战略管理会计的核心内容

笔者认为, 战略管理会计应以本企业为基点, 重点分析竞争对手和顾客相关信息, 这样才能为本企业的战略管理提供信息以及智力上的全面支持, 这才是战略管理会计的基本内容所在。

一、战略管理会计内部分析的实施

(一) 对本企业产品成本的分析——战略成本管理

企业是在激烈的市场竞争中存在并发展的, 企业产品成本的高低是决定竞争地位的重要因素, 可以说, 产品成本是企业生存状况的标志。在其他条件基本相同的情况下, 具有成本优势的企业具有较强的竞争地位, 成本劣势势必会降低企业竞争力。所以内部分析重点应是企业成本分析。战略成本管理的主要分析方法有价值链分析法以及战略成本动因分析法。

1、价值链分析法。

对企业产品成本的分析, 要求对与成本相关的包括投资立项、研发、生产以及销售在内的整个过程进行管理。因为每个环节都会影响最终成本的大小。这里笔者强调“价值链”分析的重要性。

从横向看, 即从企业价值链分析, 企业最终产品是内部一系列作业的综合体现, 它包括了各有关作业上创造的价值。在这些作业里, 有些属于“可增加价值的作业” (Value-added Activities) , 另外也有“不增加价值的作业” (Non-value-added Activities) 。要优化价值链, 就要尽可能的消除“不增加价值的作业”, 并提高“增加价值的作业”的运作效率, 使得“顾客价值” (Custom Value) 有所提高, 增加企业利润, 进而实现股东价值最大化的战略目标。需要指出的是, 在分析作业性质时, 战略管理会计要求分析者必须站在战略的高度, 总体的、全面的进行分析。

从纵向来分析, 即从产业价值链分析, 企业可以超越自身经营范围, 将整个产业的价值活动分解成一系列阶段的战略活动, 分析不同活动中产品成本性态以及延伸价值链的可能性, 从而得出结论, 价值链的延伸是否科学, 向什么方向延伸。比如, 造纸企业可以用价值链方法分析造纸行业, 这样把该行业分成木材种植、砍伐、纸浆生产、造纸、纸张制品生产、纸张制品销售六个阶段的战略活动, 进而分析本企业如果向上游或者下游进行价值链的延伸, 是否能够明显的降低企业相对成本, 与竞争对手相比, 是否能够形成战略优势。这些都是企业管理当局确立战略时重要的参考。

2、战略成本动因分析法。

成本分析也包括从战略的角度进行成本动因的分析。所谓战略成本动因的分析, 具体来讲, 就是要重点分析对企业战略目标的实现以及成本的减少具有重大影响的成本动因。战略成本动因对企业的影响是显著的, 应是工作的重中之重。这些战略成本动因可能包括以下几个方面:生产模式, 规模经济, 企业生产政策, 战略时机选择, 地理位置等等。

(二) 全面质量管理

叙述全面质量管理之前, 首先必须明确质量和质量成本的概念。质量, 按照“顾客中心说”的观点, 是指企业生产的产品或者服务能够满足顾客预期需求的属性, 可以通过产品或者服务如何完全与说明书相一致来衡量。而质量成本是指为了使产品或者服务满足顾客期望, 企业必须支出的成本。它既包括研发提高质量的工艺所付出的成本 (积极性质的成本) , 又包括由于生产不合格产品而造成的损失 (消极性质的成本) 。企业在质量成本方面的目标应是尽可能减少质量成本, 并且使产品达到顾客满意的质量要求。达到这个目标的有效途径之一就是实施全面的质量管理。

全面质量管理不仅从更宽广视野分析成本与质量的辨证关系, 而且具有很强的战略作用, 具体表现在如下方面。全面质量管理收集到的信息包括财务信息和非财务信息, 这些都是企业战略管理所必备的, 可以说全面质量管理提供的信息具有相当的战略价值;这些信息的收集工作不再只由质检人员进行, 而是企业全员共同参与, 这大大提高了员工工作积极性, 使得企业战略能够更好的在企业内部贯彻实施;这些战略信息通过企业信息系统迅速在企业内部传播, 改变了以往主要依靠财务报告的传统做法, 传递更加便捷, 员工能够很快的反馈信息, 提高管理当局战略制定和实施效率。

当然战略管理会计涉及企业内部的分析还包括投资管理, 人力资源管理等方面的内容, 由于篇幅问题, 本文不再累述。

二、竞争对手会计

竞争对手会计目的在于通过分析竞争对手, 考察本企业的竞争地位, 为战略制定和实施提供有价值的战略信息。这里所说的对竞争对手的分析主要从以下几个方面进行。

(一) 竞争对手的概况

认清竞争对手是企业战略管理会计必须解决的问题, 这就需要分析竞争对手的概况, 这也是后续分析的前提。竞争对手概况主要是指竞争对手基础的财务状况以及经营成果, 比如其资产负债状况, 生产销售规模, 盈利能力, 现金流量等等。

(二) 竞争对手成本的分析

Porter指出企业可以在市场中采用低成本战略或差异化战略来取得竞争优势 (Porter, 1985) 。竞争对手如果证明以成本为基础的竞争是能够获得成功的, 那么, 本企业就必须根据竞争对手的成本结构进行分析, 并按照它们成本高低进行排序, 然后仔细分析他们的排序就可以为本企业获取竞争优势。与竞争对手成本分析有关的方法包括:评估竞争对手的设施, 分析生产规模, 考察政府关系和产品设计等。

(三) 竞争对手产品价格的分析

对于竞争对手产品价格进行分析的原因在于, 如果产业是成熟的, 产品成为大众接受的产品, 那么企业间的竞争基础就是价格, 分布于这类产业的企业应该重点分析竞争对手产品的价格, 并与本企业对比, 明确各自的竞争地位。

(四) 竞争对手所采取的战略手段及其成功的可能性

对于竞争对手的战略的分析, 首先应从竞争对手所处的内外环境出发, 尽可能的明确其所处的相对竞争地位, 主流方法是对其进行SWOT分析, 明确竞争对手的四种战略因素, 然后从市场出发, 认真调查, 为竞争对手设计理论上的合理竞争战略, 最后对比竞争对手实际采取的竞争战略, 如果与本企业的分析设计相同, 则可认为竞争对手采取战略成功的可能性较大, 反之较小;进而明确每个竞争对手的地位, 为本企业的战略制定和实施提供参考。

三、顾客分析

“战略三角”的另一组成部分是顾客, 企业对此应有明确的认识。顾客是企业最大财富。必须坚持“以顾客为中心”, 按照顾客要求, 迅速做出反映, 才能获得更大的顾客价值。对顾客的分析可以从顾客盈利性和顾客满意度两个方面进行。为了方便论述, 本文论述顾客分析时, 假设企业从事单一产品业务。

(一) 顾客盈利性分析

顾客盈利性指企业从“顾客价值”中是否能够赢得利润。顾客价值表现在顾客对所取得的产品或者服务愿意支付的代价, 这一代价形成企业收入。收入抵减相关成本费用后的余额如果大于0, 顾客对于企业具有盈利性, 反之则不具有盈利性。顾客盈利性分析的具体方法如下, 企业首先按照合理标准划分不同的顾客集团, 比如企业A按照提供销售收入的数额, 划分顾客集团, 分成大顾客集团 (销售收入从高到低前10%) , 中顾客集团 (10%到30%) 和小顾客集团 (20%到100%) 三类。具体数据如下表1所示。

一般来说, 大顾客集团包含顾客户数很少, 小顾客集团恰恰相反。这些顾客集团对企业的盈利性大小可以通过从各个顾客集团提供的经营利润得到一些反映。简单的说, 各个顾客集团提供的经营利润可以用各自实现的销售收入扣除相应的成本费用得出。需要说明的是, 对于同一种产品的生产, 由于规模效应以及订单化生产方式的存在, 使得产品成本在不同的顾客类别之间有所差异。对于大顾客集团的生产, 由于达到了规模效益, 这部分产品的成本较低。具体计算如下表2。

通过计算可得, 大顾客集团的销售收入百分比虽然不及小顾客集团, 但是销售利润远远超过其它的两个集团, 说明大顾客集团对于企业盈利具有重要作用, 提供利润百分比占到总利润的66%, 中顾客集团次之, 占到37%, 小顾客集团不但不能提供, 反而减少3%的利润。所以, 企业A的生产销售必须有重点的展开, 应把重点放在大顾客集团。但是, 由于大顾客集团内部组成尚未明确, 并且鉴于大顾客集团对于企业A具有重要的战略价值, 所以对于大顾客集团的细分是必要的。

企业A大顾客集团包括10名顾客, 分别简称B、C、D、E、F、G、H、I、J、K。这10家顾客各自提供的经营收入以及利润情况如下表3。

由表3可得, 大顾客集团内部销售收入的提供能力有所不同, B, C, D三家顾客为企业A提供了半数以上的销售收入;表4说明, 虽然大顾客为企业A提供了最大的利润来源, 但是在大顾客内部, 利润的分布是有差异的。一些大顾客提供较高的销售收入, 同时提供较高的利润 (比如B顾客) ;另一部分大顾客虽能提供不匪的收入, 但是利润提供并非与收入成比例 (比如G顾客, 虽然提供与H顾客相差不大的销售收入, 但是G顾客的利润提供只有7.3%, 远不及H顾客的12.1%) ;还有一些大顾客, 不仅没有向企业A提供利润, 对其销售反而产生亏损 (比如J和K顾客) 。这表明, 虽然大顾客集团是企业A主要的收入来源, 但是大顾客集团内部各个顾客之间利润的提供有所不同, 这种不平衡的利润提供使得企业应该综合考虑, 明确大顾客集团内部不同顾客的利润提供能力, 合理配置企业的资源, 才能获得超额的盈利。

综合上述分析, 单纯的销售收入和利润数据都只是企业资源配置的因素之一。本文认为, 销售利润率全面反映了顾客盈利性, 企业资源在不同大顾客之间的配置应该依据其销售利润率。下表是企业A各大顾客销售利润率 (a) 的计算结果。通过顾客盈利性分析提供的数据, 企业可以分清工作主次, 合理配置资源, 有效的进行战略实施, 取得更好的回报, 从而获得战略竞争优势。见表4

(二) 顾客满意程度的分析

顾客盈利性分析使得企业明确顾客盈利能力大小, 确立企业生产经营工作的重点, 合理配置资源, 而顾客盈利能力大小主要受到顾客满意程度的影响。顾客满意程度不只是经营部门要考虑的问题, 应该把顾客满意作为企业的一项战略目标。对于顾客满意程度的分析, 本文认为, 应包括顾客满意程度的测评, 顾客满意程度的测评结果整理以及顾客满意程度的测评结果分析三个方面。

1、顾客满意程度的测评

(1) 测评指标的设计。顾客满意程度主要反映在理念 (包括经营合法平等性, 企业发展目标合理性, 企业是否建立顾客至上观念等) , 产品 (包括产品品种, 产品质量, 产品宣传等) 和服务 (包括服务态度, 营业环境, 售后服务) 三个方面。顾客满意程度测评指标的选取应该综合考虑上述三方面的因素, 力求全面合理。

(2) 测评结果的量化。企业可以采用百分制或者十分制考察各个指标, 使得每个指标的测评结果得到量化, 并且运用简单或者加权平均的方法综合每个指标的得分, 从而计算总的测评得分, 使得总的测评结果得到量化。

(3) 有计划的开展测评。具体内容包括计算样本量大小, 选择抽样方法, 记录数据 (记录样本所在的地区, 各个样本给出的指标得分等) 。

2、数据整理。

对于上述获得的一手资料, 可做如下整理以便于分析:首先把样本按照地区分类, 汇总不同地区的样本满意程度, 也就是计算地区得分, 比如按照省份汇总顾客满意程度的得分;然后把测评指标按照类别分类, 汇总每个类别指标得分, 也就是计算不同类别得分, 比如按照理念, 产品和服务划分测评指标, 计算各自得分。最后, 综合上述两个方面, 制成下表5。

3、顾客满意程度测评结果分析。

通过分析, 我们掌握了影响不同地区顾客对某一产品满意程度的具体因素。如果顾客满意程度没有达到战略目标, 企业需要采取措施来提高顾客满意程度。

我们可以采取如下方法分析上表。首先分析表格最后一行, 找出得分较低的类别指标, 上表中的产品类别指标的得分比其他类别明显低了一个档次, 我们可以向上分析原因, 找出得分较低的地区, 分析该地区的特点, 是由于该地区的顾客并不了解企业的产品, 还是产品在该地区不太适用, 进而在该地区采取改进销售方式或者改进产品属性的对策, 进而提高顾客满意程度。

然后分析表格最后一列, 找出得分最低的地区, 如上表, 地区3得分远低于其它, 对于这一低分, 横向寻找原因, 是企业理念因素, 产品因素还是服务因素导致低的得分, 进而采取强化企业理念, 改进产品属性或者提高服务质量的措施, 以提高该地区顾客满意程度。

摘要：战略管理会计服务于企业的战略管理。战略管理会计应以“战略三角”为基本内容, 采用有效的方法, 为企业提供有价值的涉及企业内部、竞争对手和企业顾客的战略信息, 指导战略的制定和实施。

关键词：战略管理会计,企业内部分析,竞争对手会计,顾客分析

参考文献

[1]、李苹莉.战略管理会计:发展与挑战.会计研究, 1999年, 第1期

[2]、邓厚平.论战略管理会计在我国的具体应用.财贸研究, 2002年, 第2期

篇4：试论战略管理会计基本原则

［关键词］战略管理会计基本原则

随着经济全球化进程的加快，全球性战略的竞争愈演愈烈，企业的外部环境变得越来越不确定，这些促使企业为争夺市场和生存空间，将管理活动提高到战略层次。动荡的外部环境及WTO的加入，使得我国企业渴望吸收国外先进技术成果及管理经验。国外对管理会计的研究已经发展到战略管理会计，而我国对其研究还只是处于介绍引用的阶段，对战略管理会计的认识也很肤浅，研究不成体系。随着知识经济的到来和经济全球化的加强，管理会计的作用将日益受到重视，战略管理会计将有长足的发展，其理念将渗透到整个管理会计信息系统中，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。

“战略管理会计”是为企业“战略管理”服务的会计，它从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的思考，进而据以进行战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创新其竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

管理会计的原则不像财务会计的原则那样明确，到目前为止尚未达成共识，但实际上人们在管理会计实践中却不自觉地遵循着一些属于管理会计自己的原则。战略管理会计是管理会计的功能扩展，同样也应当有自己的原则。战略管理会计的一般原则是在战略管理会计假设基础上推导形成的。工作的规则或规范是指导和约束战略管理会计行为的，它不同于财务会计的“公允会计原则”，也不具有法律上的约束力，但它对工作人员和工作却具有事实上的约束力。认真研究战略管理会计基本原则并构建适宜的原则体系，对于完善战略管理会计基本理论，指导战略管理会计的具体实践具有非常重要的意义。

一、研究战略管理会计基本原则的意义

战略管理会计的实质是帮助企业寻求长久的竞争优势，研究战略管理会计基本原则，具有重要的现实意义。

1.研究战略管理会计基本原则，可以更好地指导我国会计实践

长期以来，管理会计理论与实践脱节的问题一直没有得到根本性的解决。有关“理论与实践脱节问题”始终是需要解决的问题，这种脱节主要表现在管理会计理论落后于会计实践。正因为管理会计理论落后于实践，所以应进一步加强对管理会计理论的研究，建立符合管理会计发展规律的理论与内容体系，以便更好地指导实践。随着管理会计发展到战略层次，对战略管理会计基本原则进行研究，可以推进战略管理会计的实施，可以更好指导我国战略管理会计实践。

2.加强战略管理会计基本原则研究，可以促进管理会计学科体系的建设和发展

通过对战略管理会计基本原则的研究，可以丰富、充实传统管理会计的内容，为建立战略管理会计学这一现代管理会计学科的分支体系创造条件。任何学科都是环境的产物，都必须随着经济环境的变化而变化。随着战略管理研究的深入发展和运用，交叉与融合，将战略管理导入管理会计，实现二者的融合，研究战略管理会计基本原则势在必行。

3.战略管理会计基本原则的研究与应用有利于企业更新观念

战略管理会计的建立使许多传统的会计观念受到了挑战和冲击，一些传统的会计原则需要从一个全新的角度去认识。战略管理会计的外向型、战略优势、整体性、可持续性、以人为本、不断改进等观念的运用，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。

二、战略管理会计的基本原则

战略管理会计有别于财务会计，也不同于传统管理会计。在知识经济时代，全面把握战略管理会计的一些基本原则，有利于企业持续、健康、全面发展，战略管理会计应遵循如下一些基本原则:

1.相关性原则

相关信息是指那些对决策具有影响或对预期产生的结果有用的信息。相关性取决于接受信息的特定用户及其特定决策，某些信息对某些用户是相关的，但对其他用户则是无关的；对某种类型的决策是相关的，而对另一类型的决策则是无关的。战略管理会计就是要用一定的方法，提供有助于战略管理的相关信息支持。按照美国财务会计准则委员会（Financial Accounting Standards Board, FASB）解释，一项信息是否具有相关性，主要由三个因素决定，即预测价值、反馈价值和及时性。战略管理会计提供的信息要具有决策相关性，就必须具有预测价值和反馈价值。

2.及时性原则

及时性原则是指战略管理会计必须迅速提供、傳输会计信息，一旦企业内外条件发生变化，需要企业高层决策者及时做出反应时，战略管理会计就必须适时地报告与战略决策相关的信息，满足决策者战略决策的需要，以免贻误战机，给企业造成不应有的损失，而不要像财务会计那样受报告期的影响。当今信息经济时代，多数企业都建立了信息系统。电脑化的信息系统为数据的搜集和处理提供了极大的方便，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，管理会计在问题发生的当时或当天就能适时地以电子形式提供会计信息。

3.真实性原则

真实性原则是指战略管理会计反映的内容必须符合企业活动的本来面目，使所产生的数据或说明符合它意在反映的事物或现象。会计作为一门综合性工作，任何活动都必须体现到会计反映中来，为使战略管理会计所产生的信息可靠，于决策有用，就必须反映真实。要体现真实性原则，首先要反映客观，即要求战略管理会计所反映的内容必须是客观存在的，并且可供检验。客观性是真实反映的前提，一切弄虚作假、营私舞弊，及其它使会计反映失真的行为都是与真实性相违背的。反映客观，保证了信息在产生的初始阶段符合它意欲反映的对象，除此以外，真实性原则还要求战略管理会计在加工、处理各类信息时不发生“失真”现象，这就要求计算正确，程序选择合理。当然，由于企业经营活动中存在一些非确定性因素，需要借助主观选择和估计，难免会造成一定的误差，但这种反映一般认为也是较为真实的。

4.灵活性原则

企业内外环境复杂多变，“随机应变”已经成为企业战略管理的核心理念，相应地，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时地做出调整，在动态中寻求最佳平衡点，为了达到这个目标，企业战略管理会计必须遵循灵活应变原则。具体讲它有两层含义：一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标应该灵活多样；二是指战略管理会计系统中的各种策略要根据企业内外条件的变化随时进行调整，如投资方向和力度、产品开发等，始终坚持以市场和客户为导向来指导企业的经营管理和战略管理。

5.重要性原则

信息的最终目的是帮助使用者了解企业经营状况，以做出正确决策，但并不是说提供的信息越多对企业的战略决策就越有帮助，战略管理会计信息不是要求面面俱到，不分详略，而是要求那些对企业经营决策有重要影响的项目所提供的信息越详尽、越真实越好，对一切信息的提供，如果不分轻重主次和繁简详略，采取完全相同的处理方法，必将耗费过多的人力、物力和财力，增加许多不必要的工作量，还会严重影响到信息的及时提供。

6.长期性原则

战略管理会计超越了单一会计期间界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来发展方向，着眼于企业的长远发展，注重企业持久竞争优势的取得和保持。因此，其每一环节包括预测、决策、控制和评价都必须遵循长期性原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，有时甚至不惜牺牲短期利益。

7.定性与定量相结合原则

战略管理会计提供的信息不同于财务会计和管理会计只是单纯的会计数据反映，它还要提供一些定性的信息，比如政策性、行业性、竞争对手的状况等不涉及数据资料的一些信息。战略管理会计的一大特性就是突破了传统管理会计只重视企业内部而忽视外部环境变化对企业的影响，而外部信息有定量的信息也有定性的信息，这就需要战略管理会计工作者通过筛选分析各种有效的，能为管理层做出正确战略决策提供帮助的综合信息。这种综合信息既有定量的会计信息和其他统计信息，也有定性的信息，两者构成了一个完整的综合信息。

8.预警性原则

战略管理会计要反映企业的内外环境的变化对企业发展的影响，要能预测环境的变化对企业未来经济发展的制约和影响程度，以便企业预先采取措施进行防范，从而达到预警的作用。

9.可理解性原则

战略管理会计要以恰当的方式提供信息，要求其提供的信息能够被使用者理解，能弄清其所要表达的涵义，以便正确利用。

10.整体性原则

整体性原则是指战略管理会计人员要视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，彻底抛弃传统那种孤立、片面、从局部利益出发来看问题的思维方法。尤其强调在目标上，只有整体的目标才是最高目标；在管理对策上，只有整体最佳才是最优的管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源得到最优利用。为此，战略管理会计要做到既重视主要活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其他价值链活动。

尽管英国管理学家Simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。随着经济的发展，战略管理会计的内涵将会不断扩张，战略管理会计上述基本原则也具有外延性，因而，对战略管理会计基本原则的研究也要“与时俱进”，不断更新，以便战略管理会计基本原则更好地指导会计实践。

参考文献:

[1]余绪缨:关于半个世纪以来管理会计形成与发展的历史回顾及其新世纪发展的展望.财会通讯，2001,（1):15-17

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篇5：浅论战略管理会计在我国的应用

论文题目：浅论战略管理会计在我国的应用

考生姓名： 马 骏 专 业： 会计 准考证号： 014410212163 指导老师： 王老师 通讯地址： 武汉纺织大学 邮政编码: 430000 联系方式： ***

日 期：2011年8月24日

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中南财经政法大学自考办制

本人声明

我声明, 本论文及其设计工作是由本人在指导教师的指导下独立完成的, 在完成论文时所用的一切资料均已在参考文献中列出。

本人签字：马骏

2011年8月24日

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目 录

摘要……………………………………………………………………………3 前言……………………………………………………………………………4 1．战略管理会计的含义和特征………………………………5 2．战略管理会计在我国应用的意义……………………………6 2.1扭转企业经营理念…………………………………………6 2.2突破了传统会计中会计主体的范围………………………………………………………6 2.3将以人为本的观念融入了经营管理………………………………………………………7 2.4促进社会责任报告体系的不断完善………………………………………………………7 3．战略管理会计在我国应用的现状……………………8 3.1缺乏完整和可引用的理论体系框架…………………………8 3.2企业经营者缺乏正确的价值取向…………………………8 4．完善战略管理会计在我国应用的建议………………………9 4.1建立健全战略管理会计理论体系框架 ……………………………………………9 4.2改变企业经营者的价值取向 ………………………………………………9 4.3加强企业内外部环境，促进企业战略管理会计发

展…………………………………………………9 4.4四、战略管理会计的方法……………………………………………………..10

结论………………………………………………………………………………13 参考文献…………………………………………………………………………13 致谢………………………………………………………………………………14

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摘要

对 战 略 管 理 会 计 的 相 关 基 本 概 念 及 在 我 国 的 应 用 现 状 做 出 了 简 要 概 述，并 针 对 战略 管 理 会 计 在 我 国 应 用 的 现 状 中 存 在 的 问题 提 出 了 解 决 措 施。

关键词：战略管理会计；应用；解决措施

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前 言

近年来，随着中小企业的不断发展，很多企业都迎来了自己发展的黄金时期，但也出现了许多问题。各企业为了解决自己出现的种种问题，开始不断的调整自己的发展战略，力求找到最适合自己企业并有利于企业飞速发展的战略。同时，政府陆续制定了一些扶持中小企业发展的政策文件，开始启动若干领域的中小企业政府支持体系建设，特别是为高新技术领域的中小企业提供了相对宽松的发展条件。

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一、战略管理会计的含义和特征

战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下，为适应和促进战略管理思想应运而生的。它要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应，而且要有助于战略目标的实现，从时、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定，极大地冲击了传统管理会计的理论体系。与传统管理会计相比，战略管理会计有如下特征。

第一，外向性。战略管理会计注重企业外部环境的变化，制定企业相关决策的前提就是要充分分析与掌握企业的外部环境并密切关注企业所在行业以及市场的动态，从而扩大了会计信息收集、整理、报告范围与角度。而传统的管理会计则只是针对于企业内部的相关信息做出单一的核算。

第二，全面性。战略管理会计收集信息涉及面广，考虑多种因素，使之搜集与整合的信息不仅仅是财务信息，还增加了多项应该考虑的重要非财务信息。

第三，权变性。战略管理是一种动态管理，这种权变管理思想必然要求战略管理会计在变动的外部环境条件下进行各项决策分析，以进一步提高会计信息战略相关度。

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第四，长期性。战略管理会计更注重企业的长远发展和持续经营。它主要针对于企业的长期战略计划与决策，使企业的竞争优势具有持久性和稳定性，从长远利益来分析评价企业的资本投资。

第五，过程控制。战略管理会计主要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，以过程的控制来保证战略目标的实现，提高了控制的有效性，有利于发挥企业的整体优势。

二、战略管理会计在我国应用的意义

1．扭转了企业经营理念，充分发挥企业管理会计的作用

会计核算是企业经营的重要方面，关乎企业经营业绩、管理绩效的发展。为了使会计与管理更好地结合，使之相辅相成，就必须发挥战略的效用。战略管理会计的实施将扭转企业以往只注重短期利益，只关心自身经营模式的现状，使企业经营者能够以战略的高度指导企业经营，从长远的利益出发制定经营决策，充分将管理与会计核算相结合，并使企业能够良性竞争，自然而然地实现优胜劣汰。

2．突破了传统会计中会计主体的范围

为了实现战略管理，从战略的高度把握企业经营脉络，企业必须时刻关注外部环境的变化和动向，就要根据变化调整企业战略部署或采取更为有效的战略方案，充分利用有限的经济

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资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展。按照美国学者波特的理论，在竞争环境中，企业将面临五种竞争作用力，分别是：供应商的砍价能力、客户的砍价能力、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争、新的竞争对手的入侵。这些影响企业竞争力的因素，其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息，是企业进行战略决策所必备的，战略管理会计必须竭力提供。

3．将以人为本的观念融入了经营管理

企业经营者在企业经营中无疑起着至关重要的作用，但其制定的决策还有赖于员工的执行。决策被执行程度的高低，执行效果的好坏与否，以及执行后的反馈都对企业经营起到重要的作用。因为企业的决策制定、改进甚至是废立都要有赖于这些因素。可见，人力资源在整个企业的运营过程中发挥着关键的作用。而战略管理会计应用必然将战略中的以人为本的思想融入会计管理与核算中，提高会计核算的效率，增强其可利用性。

4．促进社会责任报告体系的不断完善

社会责任报告是一种不同于财务报告的报告形式，它以可持续发展理论和战略管理理论为基础建立。它从企业可持续发展的角度评价企业社会责任，是从企业内部来进行评价的模式。目前只有100家上市企业公布社会责任报告。报告使公司经营

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更加透明，使信息使用者可利用信息的准确度，可信度大大提高，也便于信息使用者做出投资决策，大大降低了投资风险。

三、战略管理会计在我国应用的现状

1．缺乏完整和可引用的理论体系框架

战略管理会计在上世纪80年代被逐渐引入我国，并有个别企业应用和取得了巨大的成功。但这也仅仅是个例上的表现。由于其引入时间短，理论体系不完善且知识普及程度不高，使企业经营者没有完善的理论框架来引用，可操作性大大降低。

2．企业经营者缺乏正确的价值取向

企业所有权和经营权的分离使企业的经营处于一种尴尬的转换阶段，企业经营者与企业利润不挂钩的现状使企业经营者疏于管理，放松相对制约，缺乏在管理方面创新的热情3．企业经营环境不利于战略管理会计的发展

从会计的发展角度来看，环境起着至关重要的作用，从会计发展历程的角度我们也可得知战略管理会计也将受到会计环境的影响。从宏观的环境来说，我国当前相关法律法规相对来说不够完善，市场经济体制还不健全，与之配套的电子商务也没达到广泛的普及；从微观的角度来说，企业内部环境也不利于战略管理会计的发展。由于企业经营者本身对于战略管理会计的认识程度不够，钻研欲望不强，使之不能充分发挥领头羊作用，加之企业经营者对于相关方面人才不够重视，认为战略

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管理只是对传统管理会计起辅助作用，不愿在此方面付出过多成本，从而造成战略管理无使用和发展之地。

四、完善战略管理会计在我国应用的建议

1．建立健全战略管理会计理论体系框架

理论基础是战略管理会计发展的根基，抓好基础作用要从构建一个完整的基础知识结构框架开始，给战略管理会计的恰当应用提供有规可循的结构脉络。首先我们应引进现今西方先进理论，并在此基础上结合当前全球经济现状和中国国情制定出适合于中国市场经济使用的理论框架，这样设计出的战略管理会计理论框架体系是对西方理论的重新定位，是具有中国特色的框架和方法。战略管理会计是多门学科的结合，不仅仅是战略管理和管理会计的简单相加，更要在将两者融合的同时关注营销学、经济学等重要领域的相关理论，这样建立出来的体系才健全，丰富，用以指导管理和核算。

2．改变企业经营者的价值取向

企业经营者在企业经营中起着总领的作用，他的决策关乎整个企业的命运。而欲想提高企业经营者的管理热情，激发其创新意识和潜能就应当首先让企业经营者的价值取向和企业利益相挂钩，那么企业经营者要负担企业的经营责任，这样才能让企业的管理者不由自主地去研究经营管理学，去探究战略管理会计在企业中的应用。

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3．加强企业内外部环境，促进企业战略管理会计的发展

战略管理的突出重点是要时刻关注企业外部环境的变化，使企业的决策做到适时变化。那么，营造良好企业外部环境必然会大大促进企业战略管理会计的发展和运行。当然，企业战略管理会计核算和决策信息来源的主要途径之一就是企业内部，内部环境的改进与优化无疑也是促进企业战略管理会计成熟与发展的良方。良好内部环境的营造首先要从企业管理制度出发，企业无论在宏观上的指导性经营理念和微观上员工的具体惩罚措施都应从战略角度出发，使企业始终处于一种战略的氛围下，不至于使企业的战略管理流于形式。

4、战略管理会计的方法

由于战略管理会计是对各种战略相关信息的综合收集和全面分析，且其信息来源和信息种类多种多样，因此对其研究方法也非常丰富。

（一）作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接

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费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）竞争对手分析

对原有管理会计理论的思考得出一个重要观点：即通过管理会计体系反映处于现实竞争状态和竞争关系中的对方企业的竞争力，从而制定出战略决策和策略。因此，战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目标市场提供相似产品或服务的企业；经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业；在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费市场之间转移。在明确所要分析的竞争对手之后，还要识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。

（三）价值链分析

价值链分析是美国学者波特首先提出的。价值链其实就是作业链的价值表现，作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，形成一个企业内部的价值传递系统，最后通过产

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品转移给企业外部顾客形成顾客价值。只有顾客价值才能形成企业的经济效益。价值链分析的目的就是在生产过程中尽可能地消除“不增加价值的作业”，对可“不增加价值的作业”要尽可能地提高工作效率。通过最大限度地优化价值链来促进顾客价值的提高，通过顾客价值的提高来提高企业的整体竞争力。

（四）战略性绩效评价

战略性绩效评价是将绩效评价指标与企业所实施的战略相结合。例如企业要采取低成本战略，则评价指标侧重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取产品差别战略，则应侧重新产品成本、新产品收入占全部收入的比率等指标。战略性绩效评价不仅改变了原有管理会计的只重“结果”不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性绩效评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况的评价等等。由此可见，战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。

在采用战略管理会计中，除上述方法外，还有战略成本分析、预警分析法、目标成本法、平衡财务与非财务业绩表法等。

战略管理会计是全球经济一体化发展的要求。随着我国加入WTO，迅速发展战略管理会计的要求日益迫切。会计学界和理论界应抓紧战略管理会计的理论研究和实践运用，以提高我国企业

中南财经政法大学自学考试 的竞争能力，获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展

五．结论

综上所述，战略管理会计是一种在现今经济状况下应形势和经营要求产生的，所以，这必然是今后会计发展的重要领域之一，中国的企业引入这种方法和理念将使企业经营始终处于一种与时俱进的状态。但是，由于其引入的时间短，发展不够健全，内外部环境不佳给企业经营者的运用造成不小的阻碍和困扰，所以，希望文中的几点建议能用于帮助改进战略管理会计在我国的应用现状。

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龚明晓．企业社会责任报告评价体系的初步研究[J]．上海立信会计学院学报，2010，（10）.伊新军．浅谈战略管理会计及其在我国的应用[J]．中国市场，2010，（13）

致

谢

这次毕业论文能够得以顺利完成，并非我一人之功劳，是所有指导过我的老师，帮助过我的同学和一直关心支持我的家人对我的教诲、帮助和鼓励的结果。

在这里我对他们表示深深的谢意！

篇6：试论战略管理中的企业文化

战略管理是指组织为实现其愿景而进行的运筹、跨功能决策的艺术和科学。战略管理致力于对市场、财务、生产、研发以及信息进行综合的管理与协调, 并使企业获取和维持竞争优势以实现企业的成功。

战略管理是一个企业组织内各方面高度相互作用的过程, 成功的战略管理要求所有职能部门的管理者和员工共同工作并提供想法与信息, 并且在各职能业务领域管理者之间能进行有效的协调与相互理解。有研究表明, 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身, 而是在于制定这一决策的过程, 通过对决策过程的参与, 管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。

企业文化是企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式;是企业全体成员所共同接受的价值体系, 包括思维方式、行为习惯、心理预期和信念体系;是一个企业能区别于其他同类企业的特色。

对于企业文化的定义, 从广义上讲, 企业文化是社会文化的一个子系统;狭义上讲, 企业文化体现为人本管理理论的最高层次。国内对企业文化的定义为:企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念, 是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、信念及凝聚力。

二、企业文化的功能

1.企业文化的导向功能。企业文化的一个重要作用就是使企业员工保持统一行动朝着一个方向发展。一个企业的发展方向和目标对于企业的可待续发展是至关重要的, 企业文化所建立的价值目标是企业员工的共同目标, 对企业员工和企业行为起着诱导和坚定作用。优秀的企业文化用概括、精练的语言明示企业在现阶段发展中所提倡和崇尚的, 将员工的注意力与行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2.企业文化的约束功能。企业文化对每个员工的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。一方面, 有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一、是企业内部的法规, 企业的领导者和企业员工必须遵守和执行, 从而形成约束力。另一方面, 道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和员工的行为。

3.企业文化的凝聚功能。企业文化具有使企业员工通过共同价值观和精神理念, 认清共同利益大于各自利益的作用。企业文化以人为本, 尊重人的感情, 从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛, 强化了团体意识, 使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想, 员工把企业看成是一个命运共同体, 把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分, 这样才能使整个企业步调一致, 形成统一的整体。

4.企业文化的激励功能。企业文化不仅具有一种“无形的精神约束力”, 同时还有一种“无形的精神驱动力”。企业文化的激励功能从人的需求层次出发, 一方面, 对员工物质激励, 从最简单的奖金到股票期权制度等等, 都很好的满足了人们对财富最大化的需求;另一方面, 精神激励。企业精神和企业形象对企业员工有着极大的鼓舞作用, 企业员工会对成功的企业文化产生强烈的荣誉感和自豪感, 他们会加倍努力, 用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5.企业文化的调适功能。企业文化的调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。一方面, 企业内部各职能部门之间、企业员工之间, 由于各种原因难免会产生一些矛盾, 解决这些矛盾需要各自进行自我调节;另一方面, 企业与经营环境、与顾客、与其他企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处, 这也需要企业根据具体情况进行调整和适应。优秀的企业文化中的企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾, 自觉地约束自己。

三、企业文化的建设

(一) 企业文化建设的原则

1.强调企业文化的主体性。中国创立企业文化, 完善企业管理机制, 是在学习外国模式的基础上进行的。因此, 对于本国的企业文化, 需要结合自己的文化特点, 坚持本国企业文化的主体性, 承袭民族文化传统, 了解企业的基础和环境, 坚持自身的特色, 是创立企业文化的客观前提。

2.强调企业文化的服务战略。企业文化核心理念一般都要包含企业的使命、愿景和价值观等等。企业文化是企业战略制定的理念依据, 它指引着企业中长期战略的制定。在一定时期内企业文化的建设是企业年度计划的内容之一, 企业文化的开展要服从于企业战略目标的达成。因此, 企业文化的建设要以服务企业战略为指导, 不能游离于战略规划之外。

3.强调企业文化的群体性。企业文化是群体文化, 企业的发展目标、企业的生存哲学、企业的价值观以及企业的精神、宗旨和道德等等都必须得到企业员工的整体认同。只有获得整体认同的企业文化, 才能使企业文化的功能产生良好的效果, 使企业员工为企业的发展做出努力。

4.强调企业价值观。企业价值观是企业文化的核心, 是创立企业文化的主轴。企业的价值观是以企业为主体的价值观念, 主要是指企业精神和企业哲学, 是一种企业人格化的产物。一旦企业价值观形成, 它必将要求企业员工共同遵循, 并在此基础上统一企业员工的思想行为, 形成企业统一的意志和力量。

5.强调企业文化的领导推动。企业文化的核心理念通常是企业管理层的价值理念的体现, 是企业管理者在经营管理中大力提倡的内容。因此, 当系统的文化理念形成后, 企业管理者在企业文化的建设过程中要承担起推动的角色, 通过自己的身体力行推动员工对企业文化的认同和实践, 真切地将企业文化的理念落实到员工心中。

6.强调企业文化的独特性。独特性是企业文化的一个重要特征。每个企业都有自己的历史传统和经营特点, 而文化本身就是在组织发展的历史过程中形成的, 因此, 企业文化的建设要充分利用这一点, 建设具有自己特色的企业文化。企业有了自己的并被公众认可的特色, 才能具有竞争优势, 在企业之林中独树一帜。

7.强调企业文化的经济性。企业文化的经济性, 是指企业文化必须为企业的经济活动服务, 要有利于提高企业生产力和经济效益, 有利于企业的生存和可持续发展。建设和实施企业文化, 最终目的都不会离开企业经济目标的实现以及谋求企业的生存和发展。因此, 企业文化建设实质上是企业战略问题之一, 被称为文化战略。

(二) 企业文化的建设要点

1.培育正确的、共同的价值观。企业价值观是企业文化的核心所在, 企业价值观的培育则是企业文化的一项基础工作。企业的核心价值观既要体现企业的服务宗旨、管理战略、发展方向, 同时要反映企业员工的精神状态, 能被员工认可接纳。因此, 选择和培育正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。

2.塑造企业精神。企业精神是企业长期形成的风范, 是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念、立场观点和精神支柱。企业因自己的生产方式、历史传统、产品结构、管理风格、员工状况的不同以及受民族精神、社会潮流的影响, 必然会形成自己独特的企业精神。

3.确立正确的企业经营哲学。确立企业经营哲学, 需要管理者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查, 分析研究企业的发展目标和实现途径;更需要企业领导者把握影响企业经营哲学的因素, 如社会制度、商品经济规律和经营形势, 这要求企业领导者有较高的素质, 企业领导者的综合素质直接影响着企业的经营思想的表现形式和程度。

4.建立完善的企业文化制度。企业文化的制度化, 就是将企业先进的价值观和经营理念转变为具有可操作性的管理制度的过程。制度对于企业的意义, 在于它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑, 使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立, 从而可以更好地实现约束和规范员工行为, 逐渐形成有自己特色的企业文化。

四、企业文化与战略管理的融合

战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中, 在进行内部战略管理分析时, 应给企业文化以足够的重视, 因为文化与战略必须共同发挥作用。企业文化中的文化要素是战略制定者用来影响和指导战略的制定、实施和评价活动的杠杆。对于企业的战略制定者来说, 企业是一个社会文化系统, 企业的成功往往取决于公司战略与文化之间的关系。战略管理的挑战, 在于建立为战略的制定、实施和评价所必需的企业文化和促进相应的人们思想观念的变化。

企业文化与战略管理统一于现代企业管理过程。首先, 战略是企业的灵魂, 战略管理是企业管理的最高阶段, 文化管理则是企业最深层次的管理。其次, 企业的战略是企业文化建设的依据, 明确了企业文化建设的目标和方向, 推动企业文化的发展和完善;企业文化是企业实施战略管理的基础, 影响企业战略的执行和战略目标的实现。最后, 战略管理的目标具体了企业文化的愿景, 企业文化是企业价值观、企业精神和经营理念的体现, 直接与企业经营发展目标相统一, 本身就具有战略意义。

正确应用企业文化能使企业战略管理目标和企业整体目标相一致, 使企业朝着更高、更远的方向发展, 最终实现企业愿景。

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篇7：试论战略管理会计在企业中的应用

关键词:战略管理 会计 企业 应用

随着企业经营环境的复杂化和市场竞争的激烈化，传统管理会计已不能适应企业管理的需要，战略管理会计的诞生弥补了传统管理会计的不足，它能够为企业的管理者谋求长远发展，收集与企业发展有关的外部信息和非财务信息，帮助管理层做出正确的战略决策，促进企业的稳步发展。如何把战略管理会计更好地应用到企业中去，已经成为企业实现长远利益的关键。

一、战略管理会计的含义和特征

战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它以促使企业良性循环并不断发展为目的，从战略的高度进行分析和思考，协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，为企业战略管理即提供本企业与战略相关的内部信息，也提供顾客和竞争对手的外向型信息。它是在传统管理会计远远不能满足战略决策所需要的信息情况下应运而生的，是适应企业战略管理要求的产物，是企业会计工作的演进和深化。企业要运用战略管理会计来实现战略目标，就要加快企业的战略管理，从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。 战略管理会计与传统管理会计相比有下面几个特征。

1.全面性

战略管理会计收集信息使之搜集与整合的信息不仅仅是财务信息，其涉及面广，考虑多种因素，还增加了多项应该考虑的重要非财务信息。

2.外向性

传统的管理会计的比较单一核算是针对于企业内部的相关信息做出的。而战略管理会计注重企业外部环境的变化，扩大了会计信息收集、整理、报告范围与角度，并根据企业所在行业以及市场的动态的关注和充分分析与掌握企业的外部环境从而制定企业相关决策。

3.长期性

战略管理会计针对于企业的长期战略计划与决策，从长远利益来分析评价企业的资本投资，使企业的竞争优势具有持久性和稳定性，更注重企业的长远发展和持续经营。

4.权变性

战略管理是一种动态管理，为进一步提高会计信息战略相关度，这种权变管理思想会使战略管理会计的各项决策分析在变动的外部环境条件下进行。

5.过程控制

战略管理会计主要通过过程的控制来提高控制的有效性，保证战略目标的实现。它将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，从而发挥企业的整体优势。

二、 战略管理会计在我国企业中应用的现状

1. 我国战略管理会计在企业中的应用还处于初级阶段

我国对西方的管理会计系统地学习已将近有三十年的历史。在这一阶段中，很多企业的会计人员对管理会计知识已经掌握，因此，传统的管理会计在企业中也得到了很好的应用。而我国对战略管理会计的理论是从一九九七年才开始引进的，是伴随战略管理的出现而产生的，才不足十余年的历史。因此，对这一理论研究和探索之中，完整的理论体系也未能形成和得到有效的普及。

2.缺乏战略管理会计的环境

企业环境影响着战略管理会计的应用， 战略管理会计应用状况的根本因素是由企业生产经营机制是决定的。随着我国经济体制改革的不断深入，企业正逐步走向市场，目前，我国企业的管理模式不能很好的适应市场经济的要求，没有全局性和长远性，而且企业把会计工作仍然是重财务会计、轻管理会计，把管理会计作为财务会计的一个附属品。有很多企业采用的是家长式的管理模式，规章制度和运作由一人制定，在这样的环境下导致战略管理会计环境的缺乏，很難实施企业的战略管理会计。

3. 企业经营管理者缺乏正确的价值取向

在企业的经营管理活动中，战略管理会计能否起作用，不仅取决于企业的经营管理者的学识、才干，还取决于管理者在决策时的价值取向。企业所有权和经营权的分离的阶段，如果业经营者与企业利润不挂钩，会使企业经营者放松相对制约，缺乏在管理创新的热情，疏于对企业管理。在我国一些企业曾经发生过的重大投资或经营决策失误案例中，除了由于决策者管理知识因素和对科学的决策程序操作违规外，其最大的原因就是企业或社会的长远利益与决策者的价值取向不相一致，某些经营管理者不注重长期利益，只注重短期利益。而战略管理会计注重长久、持续的竞争优势，遵循长期性的原则，立足长远， 对企业的各种管理策略是从长远利益来分析、评价的。于是，一些经营管理者为了短期利益，明知战略管理会计对企业建立长期的竞争优势有所帮助，但却根本不重视。

4. 缺乏战略管理会计人才

战略管理会计应用方法较传统管理会计有很大变化，是企业经营战略的产物。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，财务指标的计算结合了价值链分析法、动因分析法、环境分析法、对手分析法等多种技术方法，它丰富了传统管理会计方法。对于新型管理会计人员来说，要从事战略管理会计工作就需要更高的综合素质，不仅应当熟悉本企业所在行业的特征，还要通晓经济领域和涉及宏观经济学、管理学、统计学各个方面，还要具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略，认识和处理问题要从整体发展的战略高度出发，是一种具有高智能、高创造力的人才。从我国目前会计人员及其它管理人员的素质来看其素质还有待提高。

5.内部控制制度不健全

我国目前很多企业运用管理会计效果不理想的一个重要原因就是企(下转第59页)