中国家族企业的管理与传承

中国家族企业的管理与传承（通用9篇）

篇1：中国家族企业的管理与传承

中国家族企业的管理与传承

滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。

这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。

在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。

张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。

钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！

陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16

年做两代人传承，传承速度很快的一个情况。这种传承对于我们企业来讲，到我们这一代其实更多想的，昨天跟一个教授谈，是个人靠创业精神，靠对市场敏感度，靠对商业的影响，下面如果一个企业能够长期发展更多靠一个组织力量，靠一个体系力量。我觉得前面嘉宾和今天很多话题，很难界定哪个话题有直接关联，很多人也强调了，特别在一个企业逐渐走向规范以后，更加强调这种体系的作用，这是我的一个感觉。

滕斌圣：从股权是家族企业，但是经营角度来说不那么明晰了。

张兰：我认为家族企业可能是经营权和所有权没有分开的时候，可以说是家族企业。外国有些预言家预言，21世纪是中国家族企业最旺盛的时期，中国家族企业没有意识到家族企业的问题，家族企业的优势，没有用批判这种手段，没有用发扬家族企业这种优势思想去经营家族企业也是一个虚假的预言，说明什么呢？说明家族企业其实是一个国家在发展过程中，起到决定性作用的企业，具有责任感的企业。很多人，因为我有一个比较优秀的儿子，大家都比较了解，所以很多人包括媒体也把我列为比较典型的家族企业。其实是这样的，每一个经营者在创业初期，你在用你创业所经营这种权利，所经营资本不断扩张企业的时候，你的经营权和所有权没有分开的时候，都是家族企业。包括比如说江南村今天没有卖给新浪也是家族企业，并不是第二代第三代才是家族企业，家族企业的所有权与经营权区分，这是需要一个过程，这是需要创业者不断提升和完善自己，把自己经营权在你的经营过程中不断经营，包括你的管理提升，包括你的流程提升，包括你制度的建设这是需要一个过程的。在这个过程中，我是带着我的团队和我的儿子一起完善的，之所以未来是变成儿子接班还是职业经理人接班，我觉得这是由市场所决定的。所以我认为家族企业是未来中国企业，家族企业是更有责任的企业，因为它要传承企业文化，而且具有长远战略目光而不是短期的利益，所以家族企业决定一个国家的发展。比如说在国外很多咱们耳熟能详的家族企业，宝马、福特等等家族企业，并不是我们今天媒体把家族企业定为很多关键岗位，很多的财权掌握在自己的家人手里这就是家族企业，我不这样认为，我认为家族企业是有责任感的企业。

滕斌圣：我们讲家族企业，家族企业也是家庭企业，江南讲到一个人算不算家庭，一个人可以说一个家庭，算不算我们家族企业，这个问题我们想请忻榕教授根据四位发言评论一下刚才对四位家族企业的定位。2人分享此文

一个印度家族企业的全球化——专访马恒达集团CEO阿南德•马欣德拉

马恒达集团是印度历史最悠久的家族企业之一，而阿南德•马欣德拉则是该集团的第三代继承人。马欣德拉从1991年开始执掌马恒达集团，逐渐将这家寂寂无名的工程公司变成了一个具有全球竞争力的集团。《哈佛商业评论》的托马斯•斯图尔特（前任主编）和阿南德•拉曼用了一周的时间，在马恒达集团内部采访，并与马欣德拉进行了两次访谈，以了解他所秉持的“集团价值大于各公司价值之和”的理念，以及集团在创新和全球化方面的成就。

马欣德拉在1991年作为副首席执行官开始掌管马恒达集团时，恰逢印度政府突然宣布对外开放，引发了空前的市场竞争。在马欣德拉的领导下，集团于1994年进行了结构调整，以适应经济自由化和全球化的需要，从一家职能型组织转变为在多个行业经营的企业联盟。在这一阶段，集团建立了六个部门——汽车、汽车配件、农用设备、金融服务、基础设施开发，以及软件业务，并退出了其他行业。

在马恒达集团进行多元化经营的过程中，创新一直是集团的工作重点，而马欣德拉在2007年12月份又把创新重新提到了首要位置。这是因为，他对行业结构的了解越深入，就越是深刻地感觉到创新的重要性。在2007年的集团会议上，马欣德拉提出了有助于培育集团内部创新精神的五个要素：第一，创新必须

始于对客户的深入洞察；第二，卓越的产品都需有卓越的设计；第三，必须鼓励试验，为员工提供一个“试验场”；第四，创新必须为公司的利润增值；第五，要有推销计划。所以，创新需要洞察（insight）、设计（design）、试验（experimentation）、增值（added value）和推销计划（sales plans）。这五个要素的英文首字母缩写就是IDEAS，体现了马恒达集团建设创新文化的精要所在。

全球化对马恒达集团来说也是势在必行。但马欣德拉并不强制集团内所有的公司都要快速进行全球化或按同样的方式全球化。他认为，每个公司都有自己的全球化运营思路。比如，公司是应该在成为本土领先企业之后进行全球化呢？还是之前就进行？马欣德拉很乐意参与每个公司就全球化时机所进行的讨论，但决不会命令它们全球化。另外，马欣德拉还认为，国际化不是靠一笔大投资就可以实现的，因为马恒达是一个涉及许多业务和行业的集团公司，并购战略要综合考虑集团与行业、国家、价格和文化的契合度。

在集团的管理方面，马欣德拉主要根据几个机制来监控各个公司，而自己在某种程度上来说已经“退居二线”。第一个机制是计划周期，这一流程包括11个要素，每个公司都必须实行。他们定期召开为期一天的“作战室”会议，会上马欣德拉将审核各公司的绩效，主要的绩效评估工具是平衡计分卡。另外的管理机制包括设立战略管理办公室，负责在整个集团内推广各种计划并监督计划进程；此外，他们还有一个集团管理委员会，成员是各大业务部的负责人，大家定期召开会议。

对于总部在集团中的作用，马欣德拉也有着深刻的认识。他认为，第一，公司总部必须是集团价值观的监护者，必须确保整个企业联盟实现其最大的潜在效益，并促进各公司间的协同效应，这样才能让集团价值大于各公司价值之和。第二，总部要培养各个公司成为学习型组织的能力。第三，总部必须评估旗下各公司对总部服务的需求情况——如果有需求，则说明总部在为各公司增加价值。凡是不符合上述标准的行为或流程应予以摈弃，以确保总部精简高效。

家族企业的全球竞争力

近年来，我十分关注印度家族企业的发展。印度家族企业所具有的强大财富创造能力，及其在全球市场已形成的资源整合能力，给我留下了深刻印象。

首先，印度家族企业具有很强的财富创造能力。

在印度最大的500家公司中超过75%都由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等几乎每一个产业领域，几乎均由家族企业掌控。印度最大家族企业信实工业集团（Reliance Industries），2006年收入达到251.6亿美元，位列“全球500强”第269位。信实集团股票占孟买股市SENSEX指数权重的12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事长穆克什•安巴尼的个人资产已达到500亿美元左右，但印度媒体普遍认为，安巴尼距离全球首富已为时不远。相比较而言，按照《福布斯》杂志2007年最新统计，排名前400位的中国富豪共拥有2800亿美元财富，占GDP比重不足13%（2.229万亿美元）。

其次，印度家族企业经营多元化及强大的产业链控制力。

最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者经营触角遍及石油、石化、通讯以及电力事业。位于印度西北部的巨大炼油厂第二阶段扩建计划完成后将成为全球最大炼油厂。目前，信实工业集团的收入已从过去全部来自商品销售转变为金融服务这样的新兴产业。我们从信实工业集团的收入结构变化中可以了解到，许多老牌印度家族企业在很长时间里能作为印度经济的龙头屹立不倒的原因——精于洞察经济与社会发展趋势，积极调整产业结构并不断向新兴产业靠拢。近些年来，印度家族企业依托印度特有的人才结构，积极向服务业拓展。在信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务快速增长下，服务业已成为印度经济的增

长点和驱动力，占GDP比重已升至56.1%（我国服务业在2006年贡献了41%的GDP）。从全球市场来看，印度家族企业普遍采用的是多元化发展模式并已经成为一种具有代表性的印度企业集团特征。

第三，以我为主的全球资源整合策略。

家族企业是印度经济融入全球化竞争的主力军。印度家族企业往往采取“以我为主”式的全球资源整合策略，从自身特点和业务拓展需要的角度出发，在全球范围内积极寻找可供整合的资源。特别注重从产业链的角度收购那些有助于提升公司全球竞争力的资产。在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，表现得更为积极。例如，米塔尔钢铁在短短的十几年时间内迅速完成对全球钢铁行业的并购整合，把自己打造成为一个年产钢铁1.16亿吨的庞然大物，2007年以588.7亿美元的营业收入排名全球第99位。此外，米塔尔钢铁还掌控了自己所需的60%铁矿石，产业链整体控制能力十分明显。来自印度的另一家钢铁巨头塔塔集团同样以海外并购的方式完成全球扩张。2006年10月，塔塔钢铁以44亿英镑收购了英国Corus钢铁集团，创下印度企业最大一笔海外收购。这一交易缔造出全球第五大钢铁制造商，年销售额总计将达到244亿美元。

迄今为止，印度企业的“以我为主”的整合整体是非常成功的。

第四，注重教育与人才培养，以全球视野实现与世界的无缝对接。

印度家族企业之所以能够具备较强的全球视野，与家族企业内部注重人才培养有关。一方面，几代人以来，印度大家族习惯于将子女送到欧美名校读书。例如，50岁信实工业集团董事长穆克什•安巴尼毕业于斯坦福大学商学院。在海外读书经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。另一方面，印度人对英语的熟练使用保证他们可以与欧美人很好地交流，保证企业间实现无缝对接。

第五，强大的职业经理团队。

近些年，一些印度籍企业在全球500强企业高级管理团队中崭露头角，成为印度职业经理团队整体崛起的一个标志。例如，美国百事公司的女CEO英德拉•努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力资源管理咨询公司Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了4个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。

比较而言，中国私营企业在规模、产业分布、对中国经济的影响力等方面都不及印度家族企业。而在全球竞争、跨国经营、全球视野等方面，更是逊于印度家族企业。在全球化的今天，在诸多行业，全球资源的整合能力是企业生存的一个必要条件。而以国企作为中国经济整合全球资源来应对全球化挑战是非常困难的，中国民营企业应该成为中国经济参与全球竞争的主体力量。从中印民营企业目前的发展情况来看，中国民营企业在许多方面需要更为积极地向印度家族企业学习，特别是在以全球视野参与全球竞争方面。

篇2：中国家族企业的管理与传承

目前，国内外对家族企业的定义及测量缺乏统一的标准，但均将家族对企业所有权的控制作为必需的基本条件。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握1/3以上的投票权;对于股权非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控制就被视为家族企业;而对于未上市的中小企业，个人及其家族拥有50%及以上的股权(绝对控股)才被视为家族企业。

建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

家族企业的管理

家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据20发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。

家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力，

据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。

但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。

首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。

因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。

其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。

篇3：中国家族企业传承分析

1. 1家族企业的定义

目前国内外学者对家族企业的定义并不完全统一,主要分歧在于以何种标准来认定家族企业。综合相关文献,众多国内外学者主要从核心职位、资本所有权以及经营权几个角度来进行界定。家族企业的定义本身十分复杂,应从家庭成员、企业以及对企业的控股权三个方面来界定家族企业的定义。本文认为,家族企业是指创业者及家族成员手上拥有一半以上股权,在企业的重要岗位任职且拥有绝对的话语权。

1. 2家族企业的传承

关于家族企业的传承,它包含了两大内容: 一个是关于企业所有权的传承; 另一个是关于企业经营权的传承。正常情形下企业的所有权,是交由企业的家族内部成员接替,但伴随着现代企业制度的蓬勃发展,企业主会将部分所有权移交给职业经理人,这是由中国独特的家族文化所确定的,如果企业主将全部的所有权移交,则继承人一定是企业主的子女,或者是企业家族内部成员。在家族企业中,企业的所有权是由企业主控制的,企业的经营权是能够传承给外部人员的,这样既可以让企业所有权和经营权进行有效的分离,又可以使企业得到更好的发展。家族企业能否顺利的实现权利传承,必然对整个企业和家族产生不可磨灭的影响,决定了家族企业保持繁荣、健康、可持续性发展的问题。

2中国家族企业传承的现状

2. 1中国家族企业常见的传承模式

2. 1. 1血缘传承

受中国几千年传统家族文化的影响,家族企业在继承人选择的问题上首先以具有直系血缘关系的成员为主,这种传承的方式在我国家族企业传承模式中占据着主要的地位。由于存在血缘,由子女担任继承人从情感上企业创始人会更加认可,并可以赢得大家的信任,并能够更好更快地融入到企业之中。

2. 1. 2内部提升

企业内部提升模式,在家族企业的传承中较为多见,是非家族成员的提升接任模式,其忠诚度、熟悉程度以及适应能力都高于外部职业经理人的引入,可避免企业出现较为激烈的交接动荡。

2. 1. 3引入职业经理人

由于创业者个人思维能力和创新能力的局限性,家族企业管理制度较为落后,很难有更大的突破和发展空间。因而,引进职业经理人,加快现代企业管理制度的推进是解决这一问题的途径之一。本文偏向于将企业具有确定雇佣关系、领薪的、并授予真实权力的、家族之外的企业顶级行政管理人称为职业经理人。合理的企业所有权和经营权的下放,能够激励职业经理人更加努力工作,发挥其最大潜能促进企业健康、有序的发展。

2. 2中国家族企业传承中存在的问题

2. 2. 1继承计划的缺失

缺少科学合理的继承计划被认为是家族企业传承失败的主因,由于企业主对其控制权和所有权的迷恋,即使在不能带领企业时,仍然不愿意为传承早做打算。若企业主在异常情况下离世,事先却没在立法机关或公司条例中明确由谁继承企业,甚至可能对企业造成致命的打击。

2. 2. 2接班人选择标准的缺乏

接班人选择标准的缺乏有个四方面: 一是缺少继任者标准; 二是能力素养无明晰规定; 三是选择缺乏公平公正性; 四是接任时间无明确流程。家族成员的接任者一般是企业主决定,因此缺乏一定的公平公正性,结局就是任人唯亲,只看重血脉关系,进而影响企业工作者的进取心,个别家族企业的企业主还具有很强的主观性,他们总是根据自身的喜好,去挑选接班人。

2. 2. 3内部产权关系不明晰

家族企业在创业初期产权关系并不复杂,但是伴随着企业范围的不断加大,员工人数的不断增加,企业结构变得越来越烦琐,产权问题也不像初期那么简单。由于企业内的产权多数存留在家族里,个人财产与企业财产相混合,所以容易导致家族内部因产权而发生纠纷,这时企业继承权的移交和管理权的授让就变得更加棘手,最终造成企业破产的事件也时有发生。

2. 2. 4职业经理人市场不完善

我国目前还未呈现出成熟的职业经理人市场,除在专业管理技巧上缺少全面的培育和锻炼,很多人甚至不具备经理人最根本的职业道德素质。我国许多职业经理人常将此职位作为一种经历,来获得客户群资源,更有违背职业道德的经理人在获取客户信息后离职,自立门户或投向竞争对手,让企业资源蒙受直接损失。

3中国家族企业传承问题的对策

3. 1正视现实,转变观念,及时制订传承计划

传承计划能否顺利实行是家族企业传承的重要因素。部分企业主往往过于在乎自己的身份地位被削弱,而忽略了企业未来的发展。事实证明,为了使家族企业能够世世代代地顺利传承下去,企业主则务必需要把企业的生命周期与企业的传承计划相互结合,由于企业的顺利传承与家族企业主息息相关,所以他们必须要面对现实的残酷,克服情感的阻碍, 端正心态,积极接受新事物的发展,拟订详细的传承计划。

3. 2科学地选拔和培养接班人

在企业的发展历程中,企业主在整个过程中起关键性的作用,特别是在世界经济活动超越国界的状态下,伴随内外环境的变化,企业主的个人行为和领导能力时刻影响着企业战略实施的成功和失败,而企业接班人的选拔与家族企业传承的成败也是息息相关的,我们清楚地知道,家族企业在传承之时就是企业最为脆弱的时候,而此时也将面临巨大的风险,对企业来说,一位合格的接班人将会带领企业再续辉煌,而一位不尽责的接班人,使企业将被有心之人加以利用,甚至有可能面临破产的危险。因而,科学地选拔和培养接班人变得十分关键。

3. 3建立健全职业经理人制度,扩大接班人的选择范围

在家族内部若的确没有成员承担企业继承人这一重任时,企业主就必须考虑企业未来的发展,并为此做打算,大胆授权于非血亲成员,而职业经理人是企业的最佳选择,也是企业要长久发展的必经之路,完善的职业经理人制度不仅能够弥补家族企业经营制度的不足,而且更符合现代化企业的经济标准,所以清楚详细地了解职业经理人的市场现状非常必要,而且势在必行,正所谓 “运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,而构建一个健全的职业经理人制度对企业也是十分有益的举措。

3. 4合理地安排产权

家族企业在传承之时对产权的合理安排也是不可缺少的步骤之一,然而明确多种权利的合理分配是企业在交接班时务必要斟酌的问题,如果家族企业的企业主只有一个子女, 那么企业的产权分配就相对容易,如果在家族企业的企业主有好几个子女的情况下,那么提前对家族企业的产权继承进行恰当分配就显得非常关键,因为这些产权和经营权问题若得以顺利解决,企业就能够平稳过渡,若产权关系不能顺利解决,那么就有可能对企业未来的发展产生深远影响,所以产权安排是否合理关系到整个企业的命脉。

家族企业如何解决传承问题,获得可持续发展能力,成为关系到整个国民经济的一个重要课题。随着相关研究的深入,对家族企业传承问题的研究领域将不断拓宽,研究视角将出现多元化。

参考文献

[1]钱德勒.看得见的手---美国企业的管理革命[M].北京商务印书馆,1987.

篇4：中国家族企业传承之路

家族企业这种组织形式由来已久，但总与“富不过三代”的字眼紧密相连，财富中文网的一篇文章引用波士顿家族企业研究协会的一组数据称，“30%的家族企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的仅剩3%”。

据《福布斯2012年中国家族企业调查报告》显示，截至去年7月15日，A股市场共有1394家民营公司，其中684家为家族企业，占全部民营公司数量的49%。（福布斯认定的家族企业，是企业所有权或控制权归一个家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。）可见，A股市场的代际传承的问题同样急迫。“随着第一代创业者年事渐高，未来5到10年，将是权力交接的密集期，这也是一个必然过程。”方太厨具创始人、在国内首设民企接班人培训机构的茅理翔这样说。

根据调查，目前98%的家族企业会倾向于将权力交接给家族内部成员，家族传承是主流模式。如浙江广厦创始人楼忠福、苏泊尔创始人苏增福均已淡出日常经营管理，由下一辈接管。另如福耀玻璃、宗申动力、力帆股份、万向钱潮等公司的创始人，虽然仍在董事长之位，但其子女均已进入高管序列，正在进行权力交接的铺垫。内地首富、68岁的哇哈哈集团董事长宗庆后，也开始将“80后”的宗馥莉推向前台。

除了这种家族传承的主流模式，另一模式是传给职业经理人。在该模式下，又可细分为交棒给创业元老（如马云和史玉柱）和传给后培养的职业经理人团队，如美的电器何享健传给方洪波。对家族传承与职业经理人模式孰优孰劣，业界一直存有争论。在茅理翔看来，家族传承仍是最优选择。他强调，家族企业的拥有权与经营权要适度分离，“创始人将企业传给孩子，但是在他身边要有非家属的职业经理人的团队。创始人要培养职业经理人的素养，给他部分股份，强化董事会制度。与此同时，基于现在大多数企业家的孩子们都是独生子女，以后一定会出现职业经理人接棒的案例。”著名财经作家吴晓波亦持类似观点，中国家族企业传承的最大特点在于独生子女制度，家族企业没有更多可选择的继承人选，且二代大多有海外留学经历，专业集中在金融投资领域，极少有愿意做实业的。“因此，未来家族企业选择职业经理人的应该会越来越多。由于上市公司拥有相对比较完善的治理结构，选择职业经理人的概率会更大。”

此外，通过家族基金构建传承体系也成为一种可行的方式。美国的洛克菲勒家族、福特家族都有着某种形式的基金。从大类看，国外有家族信托基金，家族基金会以及家族投资控股机构。到目前为止，美国已有各类基金会7万多家，比尔·盖茨家族采用的是第二种，数百亿资产公益色彩浓厚，支持了大量的慈善活动。

篇5：家族企业的传承与理想

——改革开放30年·浙商传承之道高峰对话

http:// 时间: 2008年12月18日 14:45:22进入论坛字体设置: 大 中 小

中国改革开放30年，现在正面临创业一代与二代企业家新老交接的高峰期。面对动荡的宏观经济环境，怎样保持基业常青？如何实现产业的传承？2008年10月25日，由《浙商》杂志、浙江卫视、钱江晚报主办，香墅书香会、阳光媒体集团承办的“中国改革开放30年后浙商传承之道高峰对话”在杭州西子宾馆举行。阳光媒体集团主席杨澜与财经作家吴晓波、中欧商学院教授李秀娟，以及著名浙商吴良定、周晓光等面对面，共议这一重大现实课题。

主持词

阳光媒体集团主席杨澜：传承之道 任重道远

在改革开放30年之际讨论家族企业的传承和发展这样的话题，这是我们30年前不会想到的。但是今天，这个话题到了谈论的时候，在某种程度上也说明中国经济发生了变化、中国社会发生了变化、中国人的观念发生了变化。

中国的创业者是非常艰辛的，他们白手起家，凭着自己的智慧和永不退缩的精神一路向前走到今天。同时创业者也是非常幸福的，当你有一天把一笔财富、一个公司、一个品牌能够传承给下一代时，这种幸福感又往往是后代人很难体会的。

目前中国的民营企业70%以上都是家族式企业，这些企业今后的发展相当程度上和家族企业传承有着紧密的关系。基于家族产业的生命周期理论，在未来十到二十年将是中国民间财富从第一代转向第二代的一个高峰期，差不多有80%的浙商家族已经开始面临或马上就要面临传承的问题。选接班人也是一件很苦恼的事情。

要说一个人是成功的登山家，一定要等到下山以后再说。对于企业家也是一样，创业是很艰难的，要让企业达到一个事业的顶峰非常艰难，但是作为企业家，作为家族创业者，这个时候你的事业还远远没有结束。如果有一天你能够安全地退休，把一个企业非常放心地交给自己的第二代或者职业经理人，然后看到他继续有发展的好兆头的时候，那时候我们才能说他是成功的企业家，所以下山的路比上山的路更加艰难。

就像世界上很多大的家族企业一样，它的传承没有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力强的时候对这个问题就有考虑，考虑得越早、越成熟，接班人就会选得越准。有人说，最痛苦的事情就是在离开世界的前两天告诉你说，你有大笔财富现在你要决定传给谁？所以，应该在精力、体力、智力和心力最好的时候来考虑这个问题，这是对企业负责、对社会负责。本次论坛，各位企业家都提出了自己的解决方案。作为在全国商界中非常有影响力、有地位的浙商群体，他们的观点将会成为有效的借鉴，而且对整个中国经济的发展，包括中国企业文化的形成都将具有深远的意义。

现场对话之一：专家对对碰

财经作家吴晓波：

传承之道 贵在思想传承

讲到传承就会谈到传什么，承什么的问题。其实第一代和第二代之间，他们所处的环境、他们的起点都不一样。另外，中国的商业环境也不一样了，很多以前一夜暴富的空间也越来越小。第三，老一辈企业家和后一辈的价值观也不一样，可能老一辈讲的叫“发展是硬道理”，只要能够赚钱，就是应该做的事情。对新一代来讲，则要做到“和谐发展”，更要注重团队的关系，注重企业和社区的关系，注重老板和劳资的关系，注重公司和国家和社区的关系。所以，新一代考虑的问题会更多。另外，责任也不一样。老一辈企业家赚钱是为了摆脱贫困。对新一辈来讲，贫困已不是问题了，他们所承担的责任更大。老一辈是带着两三个人一起创业，年轻人一来可能就交给你几百人、上千人甚至上万人，你对这个公司或者社会的责任也就更大。

所谓传承，有很多概念，我们要传承财富、传承品牌、传承公司、传承思想，当然也包括要传承很多像汪庄、留庄这样的大宅子给我们的后代。

中欧工商学院教授李秀娟：

家族企业要有进退场机制

世界五百强一大半是家族企业，我觉得下一步能够在世界舞台上发扬光大的肯定有一批是中国家族企业出身。但现在我们还在爬的阶段，要学走、飞，可能还有一些距离。

在东南亚，第一代传到第二代只有40%左右是传给儿子的，有20%多可能因为没有很好的继承而关闭了，然后有17%是传给员工，13%是传给外人。

要筛选接班人，没有十来年是做不到的。你如何去选，如何去育，如何去扶、如何去授，这个过程还是要有一些比较系统的、有机制的办法去做。

当一个企业走到第二代，可以从三个“走”来看。第一个是“家庭走”，开始是爸爸，后来是儿子、姐妹，再后来是表兄弟、表姐妹„„另外一个叫“企业走”，它是从一个小规模到中规模到大规模，可能挂牌上市，成为一个公众公司；还有一个叫“股权走”。这三个“走”之间，如何找到平衡？

比如说美国的福特，传了五代，中间也传给职业经理人，但第五代时又传回给小儿子。欧洲有个保时捷，第二代到第三代时，两个人的孩子都很能干，最后是找职业经理人，也做得很好。

我在新加坡接触过一个案例，它是传到第五代时，第三代、第四代之间闹上公堂，结果整个家族企业瓦解了。

我要讲的就是家族企业要有进场机制，但也要有退场机制。东南亚有很多非常成功的家族企业，我曾经在一个家族企业工作，他们是七兄弟慢慢做起来。后来大哥想着要传承，这个传承用了十年。一个做法就是成立家庭委员会，形成一个沟通机制，可能由一个比较德高望重、但不在企业担纲重要角色的人来起润滑作用；另一个做法是请外面大家都很熟悉、信任的人，在中间扮演润滑剂的作用。我曾经做过这七兄弟的润滑剂，在这个过程里化解掉矛盾。

传承不是在传承财富，而是传承一种责任，一种价值，还有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我们中国真的是有一些家族企业能够在世界的舞台上发出光芒。

现场对话之二：浙商对对碰

浙江中宝集团董事长吴良定：

子女行，就继承；

不行，就卖掉企业

1992年，我就已经考虑接班这个问题了。人总是要老的，我知道自己是个非常平常的人，所以，我想快快脱离这个“风险区”。

继承的不是财富，而是责任

继承人的问题，我的考虑是很复杂的，我有四个儿子，一个女儿，要传承给谁，先要考虑孩子有没有这个能力、有没有这个水平。所以要找对人，我有两个标准，第一个是品德问题，第二个就是水平问题。

我自己干事业不是为了钱，也不是为了出人头地,而是为了“争口气”。我认为做人一辈子要体现价值，所以我教育子女也是这样。他们继承的不是财富，而是责任，是社会责任。

我们评价一个企业家是不是优秀的，主要是看他是不是推进了科学进步，我们的科技跟西方国家相比达到什么水平，你就是一个优秀的企业家；其次是看你有没有生产力，一个工厂一年创造多少财富；第三是你的员工生活水平是否提高了。你如果只顾自己生活富裕，你这个企业总有一天会垮的。这三点你考虑好了，而且把客户的利益、投资人的利益都放在前面的话，你会打遍天下没有对手。继承关键要靠自己

我们有三家集团公司共有25个子公司，在设计股权结构上真的是花了很多时间。

1992年我设计了一个项目，叫大儿子去负责，所以现在的日发集团是他做起来的。一般他工作上做错，我不大会骂，但如果是失信的事我会狠狠地骂他。我说你能够把客户的利益放在头上，把投资者的利益放在头上，能够把员工的利益放在头上，你笨点也能赢。

1993年，我的太太也跟我说，她要搞企业，我想不通。后来我想通了，她既然想自己干事业，因为我爱她，爱她就要支持她。所以我又定了项目让她自己做。我太太这个人非常大度，她对我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也会做大事情，所以她也做大了。我们三个集团公司，她做的万丰奥特集团最大。所以我说她整合社会资源的能力、还有冲锋陷阵的能力都在我之上。

2001年以前我管一个集团公司，我太太一个集团公司，我儿子一个集团公司，这么三个集团公司，之后他们做得很好，然后我就金盆洗手，退下来。我退下来以前，跟我一起创业的人，一个晚上全部让他们“解甲归田”。我知道，他们在，企业内部矛盾就会很多；我也知道人与人之间的关系有友谊，也有利益。那天我是给他们“分”别墅，“分”奔驰车，分钱，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他们都是50多岁，这步棋走得比较好，这些老前辈也都非常关心后面企业是否经营得好。到现在为止，我们企业非常统一、非常健康。不行，就卖掉企业

我现在是一个女儿在接替我。我女儿32岁了还没嫁，不是说难看，她就是高不成低不就，真的是很难嫁。有水平的年轻人觉得你能力太高，他不想来低这个头；水平低的，抱着目的来的，我女儿一看就知道，这不可能。

这里我给大家一个建议，真正要继承企业的话，千万不能让子女读到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留学回来，会很文雅、很认真地把你的企业垮掉。我还有一个建议，你们的子女行，就让他继承，你们的子女不行，就不要让他继承，把企业卖掉。

新光控股集团董事长周晓光：

家族企业需要创新精神

“新光”是奥地利施华洛施奇全球最大的客户之一，他们的家族传承案例对我们的启发和影响还是比较大的。施华洛施奇第一代创业的时候，就把家训、家规、企业的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原来的基础上，适度地做一些调整而已。现在，施华洛施奇创造了在全球的知名度，企业能够延伸到五代人。

我们家是28个人的大家庭，下面5个妹妹、一个弟弟，第三代是9个孩子。到目前为止，我们家里的下一代虽然还没有参加工作，但基础非常好，特别是在品德教育上我们花了很多心思。不管未来是不是你的孩子传承和接班，但是我们的责任，是要为下一代创造一个好的环境和氛围。我们也让孩子自己去选择，但

这些孩子自己从小就在考虑分工，哪个人要去学设计、哪个人要去学财务、哪个人要去学法律，我们大人平常只是给他们一些引导而已。

丝绸之路集团董事长凌兰芳：

最该传承的是做人的理念

企业里面好的员工和骨干，都是我们的传承对象。反正我的事业一定要传承给优秀的人，这个优秀的人可能是儿子，也可能是职业经理人。现在我们传承的企业当中，最应该传承的不是财富、不是企业，而是一种做人的理念。不管传承什么，先要把自己的企业做到基业常青。

古今建设集团党委书记李美赞：

在父辈基础上创新发展

中国的传统文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用资本的层面做支撑。做生意实际上有几个层次，一个是实业家，是一楼；到二楼的时候，你是在做资本，三楼可能是做投资家，就是做PE，比如我有创投、有投资管理。父辈一直在做实业，实业是金字塔的底基，而我们这代是在不同的层面做，不断地把房子往上建。

富越房产公司总经理倪晓东：

传承家族的精神

家族的理想、家族的精神是可以传承的。祖屋是家族精神跟文化传承很重要的载体，像杭州的郭庄、留庄、大宅门等，还有像法国普罗旺斯的纳斯托罗城堡，就见证了家族的兴衰。我想我们的香墅可以帮你实现世袭的祖屋理想。杭申控股集团副董事长马雪峰：

责任重 压力大

我是独子，父亲培养我，也是从最底层开始一步步做上来；做到今天，还是觉得有些心有余而力不足。我觉得父亲传给我的责任比较重，压力比较大。万事利集团总裁李建华：

要把企业利益放到第一位

我把自己定位是一个职业经理人，在处理很多问题时，个人、家庭和企业发展关系如何把握？我觉得一定要把企业利益最大化放到第一位来考虑。杭州国发经贸有限责任公司董事长徐润发：

不要把传承强加于下一代

篇6：中国家族企业的管理与传承

1.中国家族式企业的界定和特征

2.中国家族式企业的管理模式现状分析

2.1家族企业人力资源配置特点

2.2家族企业决策机制分析及管理特点

3.中国家族式企业的管理模式改进研究

3.1家族企业人力资源配置调整策略

3.2企业管理及决策机制的改进

篇7：中国家族企业的管理与传承

1.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是

回答：错误 A.急于求成、眼高手低 B.玩世不恭、目空一切 C.攀比享受、不思进取 D.身体透支、一切白搭

2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲

回答：正确 A.小型家族式企业 B.中型家族式企业 C.大型家族式企业 D.所有家族式企业

3.当子女的年龄处于哪一阶段时，他们处于接班期

回答：正确 A.15－25岁 B.25－35岁 C.35－45岁 D.45岁以后

4.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是

回答：错误 A.企业不能市场化 B.企业不能现代化 C.企业不能规范化 D.企业不能非家族化

5.以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点 回答：正确 A.市场的沟通成本低

B.内部交易的公平性和竞争性差 C.易造成产品价格、质量的波动 D.以上都是

1.组织行为中独裁模型的模型基础是 A:领导 B:权利 C:经济资源 D:伙伴关系

2.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 A:企业不能市场化 B:企业不能现代化 C:企业不能规范化 D:企业不能非家族化 3.企业管理的核心是 A:发展战略规划 B:规范化管理 C:市场营销管理 D:资本运营管理

4.以下哪一项不是家族企业中“弱智现象”的主要表现 A:家族企业往往是“近亲繁殖” B:家族成员总是各有其“高见” C:企业用人往往优先考虑亲属 D:企业用人往往采取双重标准

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 A:“蚂蚁现象” B:“弱智现象” C:“游击现象” D:“半仙现象”

1.家族企业中形成的内部派系，是什么现象的表现 回答：正确

1.A “蚂蚁现象”

2.B “弱智现象”

3.C “游击现象”

4.D “半仙现象”

2.第一代创业者在40－50岁时的阶段性特点是 回答：正确

1.A 而立不惑、渐露峥嵘

2.B 吃苦耐劳、勇于拼搏

3.C 江山大定、权势显赫

4.D 事业有成、江山渐定

3.企业形象策划属于企业文化的哪一层次 回答：正确

1.A 表层文化

2.B 浅层文化

3.C 中层文化

4.D 深层文化

4.下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神 回答：正确

1.A 独裁模型 2.B 利益模型

3.C 层级模型

4.D 社团模型

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现 回答：正确

1.A “蚂蚁现象”

2.B “弱智现象”

3.C “游击现象”

4.D “半仙现象”

6.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是 回答：正确

1.A 急于求成、眼高手低

2.B 玩世不恭、目空一切

3.C 攀比享受、不思进取

4.D 身体透支、一切白搭

7.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是 回答：正确

1.A 读书学习

2.B 责任承担

3.C 工作历练

4.D 企业传承

8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求 回答：正确

1.A 独裁模型

2.B 利益模型 3.C 层级模型

4.D 社团模型

9.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴 回答：正确

1.A 主持制定战略规划

2.B 参与编制总体预算

3.C 定期了解集团公司计划执行情况

4.D 起草预算计划执行偏差分析报告

10.有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是 回答：错误

1.A 企业不能市场化

2.B 企业不能现代化

3.C 企业不能规范化

4.D 企业不能非家族化

11.传统的家族企业的特点是 回答：错误

1.A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人

2.B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当

3.C 家族持有股权，但是不一定持有经营权

4.D 以上都不是

12.家族企业在成长期期哪种类型的人才 回答：正确

1.A 勤奋的“老黄牛”式员工

2.B 有技术和市场开拓能力的员工

3.C 管理类的人才 4.D 各类的复合型人才

13.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响 回答：错误

1.A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制

2.B 企业的流程非常任意，甚至没有流程

3.C 客户满意度下降，影响企业的声誉

4.D 企业用人内外有别，不能吸引人才

14.如何解决家族企业中存在的“弱智现象” 回答：正确

1.A 把股权和经营权两权分离

2.B C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化

3.C B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

4.D 建立企业的规范化管理体系

15.关于“血统论”的体现，理解正确的是 回答：正确

1.A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等

2.B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论

3.C 贫农与地主，工人与资本家阶级论

篇8：中国家族企业的管理与传承

作为一种长期存在的企业组织形式,家族企业在世界经济和社会版图中都占据重要地位。家族企业构成了私营企业的主体,是国民经济增长的重要力量。然而,实践总结和理论研究都显示,仅有少数家族企业能够延续到第二代,领导者的更替已经成为家族企业持续成长难以突破的瓶颈。笔者认为,对中国传统的忽视是导致我国家族企业传承研究难以深入的关键原因。

1 传统对家族企业影响深远

1.1“家文化”为子承父业打下坚实基础

中国具有悠久的农耕文明,历经两千多年的封建统治,家庭是这种社会的细胞,以父辈家长为中心,以嫡长子继承制为基本原则的宗法制度在中国延续了数千年之久,从而形成了一种特有的占统治地位的“家文化”。家是中国人的生活重心,中国人的群体精神是“家本位”群体精神,具有典型的家族文化特征。在中国文化传统中长期居于统治地位的儒家文化,就是“家本位”的代表。儒家的治国之道,就是强调君王应当如家长关心家族成员一样关心自己的子民。在家要父慈子孝,在外任职要做父母官,一切都要遵守伦理秩序。所以,中国人的社会人格是以“家”为中心的。另外,由于长期的专制统治,形成了中国人特别严重的内耗特点和防范心理,同时也强化了中国人的家族意识,迫使人们从内寻求支撑,以血缘关系为最基本的纽带,渗透到家族资本的运作特征中去,并且一直伴随和影响着企业的发展,在企业代际传承的继任者选择上更是如此。

1.2“家文化”促进家族企业保持竞争优势

首先,由于中国传统文化对家族企业传承的定位,使得家族企业的继任者出生时就带着代际传承的使命,所以他们从小就被着重培养商业头脑,在生意场上耳濡目染,熟悉家族企业经营状态,责任心和使命感促使他们往往怀有超越上一代的雄心。其次,商海瞬息万变,在需要做出决策的时刻,由紧密团结的家庭成员控制的企业要比其他公司反应快得多。第三,血缘的既定性可以保持企业稳定发展。我国大多数家族企业都缺乏稳定的制度约束,企业的整个经营过程依靠的不是规章制度,更多的是依赖于企业领导者个人的魅力和魄力。所以,人治在家族企业经营管理中占据了主导地位。

1.3“家文化”提高职业经理人信任成本

受传统“家文化”的熏陶和浸染,中国家族企业领导人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,特殊信任发达而普遍信任缺乏。创业者们常常害怕自己辛辛苦苦赚来的钱落到他人的手中,不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营,而血缘则带来了一种先天的血统和信任,能让人安心,给家族企业领导人一种安全感,大大降低了其财富流失的风险。“高昂”的信任成本导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,一些优秀的非家族成员很难被吸收进管理层,即使非家族成员进入了家族企业管理层,也不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,对企业始终难有归属感和主人翁感,久而久之还可能形成逆反心理。

2 中国传统的家族企业传承模式

“家文化”和泛家族文化资本深刻影响着我国家族企业能否有效地进行基于血缘关系的代际传承,这种中国传统文化影响下的传承不仅仅是企业资本所有权和控制权的传接,更多的是看如何在企业的传承过程中形成经营者择优机制,从而保证家族企业领导者能力的传递,并有效实现第一代掌门人社会文化资本和社会网络资本的有效传接。

我国现代企业制度尚未建立,市场经济没有成熟,家族企业也还处于成长期,加之中国传统文化的影响,“子承父业”模式无疑是现阶段我国家族企业传承的最好方式。虽然,有些学者对中国家族企业子承父业模式持批判态度,认为“富二代”是“少年不识愁滋味”,没有担当,会坐吃山空。其实,只要家族企业的领导者避开权力陷阱,克服权力转移的心理障碍,及早将传承列入计划范畴,注重对子女的教育,就可以有效保持企业基业长青。

同时,当家族企业的继任者有多个选择时,应有所侧重地“任人唯贤”而非固守“长子继承”,可以采用“货币价值法”对其他子女进行补偿。然后着力培养继任者独立生活的能力,训练其商业灵敏度,帮助其掌握先进的行业技术和管理经验;重视“实战”训练,较早将继任者安排进企业,从基层做起,熟悉业务,最终实现平稳过渡;“带三年、帮三年、看三年”,将第一代的人脉及经验交付给继任者,从而完成“子承父业”这一最安心最放心的中国家族企业代际传承。

3 小结

家族企业继任者的选择是企业最重要的战略决策之一,甚至会直接决定家族企业的生死存亡。由于中国传统“家文化”千百年积淀的深远影响,“子承父业”将会在很长时间内仍是我国家族企业传承的主要模式,这种模式可以延续家族香火,激励家族企业领导者永远保持创业的动力,保持中国社会财富的增长。经济学家钟朋荣也指出:在我国现阶段情况下,家族企业的职业化更多地应依靠家族企业家的职业化,而不是盲目引进职业经理人。同时,随着市场经济的不断发展,家族企业的不断壮大,国家的立法、社会信用机制的完善,企业领导者的观念也会不断改变,我国家族企业的传承也会有更多新的选择。代际传承没有固定模式,对于正处于成长期的中国家族企业来说,走出适合自己的传承之路才是最为成功的选择。

参考文献

[1]王晓婷.基于家庭视角的家族企业传承研究[D].中国博士学位论文全文数据库,2010(9).

篇9：西方家族企业传承启示中国

目前中国大多民营企业处于正在寻找接班人或正在交班的过程中，可能面临如何确保家族企业控制权不旁落，如何保证家族内部和睦团结，如何教育下一代传承创始理念，如何对待老臣功臣等问题。

统计数据显示，家族企业的平均经营绩效好于一般上市公司。家族企业在存续的时间上也显示出独特的优势，一些西方家族企业存续上百年甚至千年。随着家族企业的承载，往往也面临家族成员众多和股权分散的挑战，以及业务规模和复杂变化大的挑战。这些家族应对挑战的成功经验，也许能给中国一些企业提供借鉴。

如何凝聚家族股东 构建和坚守共同的核心价值观

传承上百年的家族企业的家族成员人数一般较多，股权较为分散，居住也较为零散，但整个家族却有很强的凝聚力。除了他们有血缘关系外，家族企业比一般企业更具凝聚力的一大优势，是家族成员对于核心价值观的认同、坚守，而核心价值观需反映大多数家族成员的共同价值。

法国穆里耶兹家族从1903年小纺织厂发展到今天收入超过700亿欧元的跨国集团（欧尚、迪卡侬），这100多年来，家族成员人数呈几何式增长（家族成员1200多人，其中700多人持股），家族却井井有条，首先得益于家族核心价值的统一。家族奉行“每人每事（Tous danst tout）”格言，以“家族团结、对长辈尊敬、对后代负责”为其核心价值观，具体表现为每个人都可以成为家族企业的拥有者，但为保障其他人的利益，没有人有权力单方面更改自己的资产结构；家族利益永远高于个人利益。

明确权利分配规则

传承较为成功的大家族或发展较好的员工持股企业经验证明：权力可以给家族或企业带来利益，但若运用不当，也可能带来危害甚至灾难；利益可以驱动家族持续奋进，如果没有较好的利益分配机制，则可能产生矛盾甚至家族破裂。如何处理好家族成员最关心的这两个问题，是确保家族成员友好和睦相处、凝聚在一起的关键。

德国汉高家族创始人Fritz Henkel在1876年创立汉高时就明确规定：未来三个子女按照2：2：1的比例拥有汉高，后续逐步形成三个分支，持股比例、股东委员会席位等也按照2：2：1规则分配：同时确立家族团结在一起共同发展家族事业的理念，比如在位的第三代继承人康拉德要求家族成员在每一个关键性决策上都必须遵守“公司重于家族”的信条。

制订家族宪法

仅仅通过家族使命感、责任感、文化来实现家族有序传承显然是不够的，有必要建立和维护有效的家族接班制度、权力运行秩序、利益分配机制等，家族宪法是最有效的手段和方法。中国历史上虽有《颜氏家训》、《温公家范》等家法，但基本以训导为主，很少明确赏罚、财产分割等敏感问题。西方传承多年的家族，其家族宪法不但体现创始人的理念、思想，也包括家族成员关心的问题，如家族使命、核心价值观、发展方向、机构设置、权力分配、财富分配、权利义务、接班继承（包括家族成员进入家族企业的要求）、矛盾调解、奖惩机制、沟通教育等。

穆里耶兹、香港李锦记等家族企业有家族宪法，英国John Lewis、法国依视路等员工持股企业实施合伙人/持股员工协会章程。以英国JohnLewis为例，John Lewis成立于1864年，迄今已有150年历史，其在1928年就开始实施员工持股计划，并颁布合伙人章程，促进其发展为英国最大的百货零售商（员工超过9万，40家百货商场John Lewis，305家超市Waitrose）。

重视家族及企业“元老”

家族元老或企业退休高管一般曾经对家族及企业发展都做出过积极贡献，经验丰富，亲自践行着家族核心价值观，在家族或企业内享有较高威望。他们退居二线后大多不像一般公司的经理人一样再就业，而是继续留在家族，在传承家族核心价值观，协助家族成员教育与成长，增强家族凝聚力，助力家族企业基业长青发展等方面发挥极其重要的作用。

穆里耶兹家族元老进入顾问委员会，不干预家族和企业日常事务，家族及企业重大事项必须咨询顾问委员会的意见，但顾问委员会无否决权。一些家族元老肩负家族重大冲突纠纷问题仲裁责任，只要家族元老做出的判决，家族成员必须服从。一些家族元老作为家族成员教育导师，传导家族核心价值观，帮助家族成员提高能力，潜移默化中将家族成员凝聚起来。

如何控制家族及企业

家族企业传承面临首要的问题是家族治理，家族通常有一套制度或机制以保证家族始终对家族和企业的控制，保证家族利益（企业利益）大于家族成员个人利益的执行；保证家族成员间有效化解矛盾，不分裂。同时，培养家族成员能够在企业危机时刻勇于承担责任、敢于决策，有使命感和责任感。

收益权、经营权与决策权适当分离

家族所拥有股权的决策权、收益权及经营权适当分离是家族治理的核心，也是对股东的一种约束机制。大多家族成员只享有收益权，放弃决策权，通过设立委员会或信托等方式，将决策权赋予少数有能力、愿担当的家族成员，代表家族整体利益，对家族及公司重大事项进行管理和决策。

德国贝塔斯曼创办于1835年，至今已有180年，家族创始人为确保家族企业基业长青，通过“股份两合公司+合伙管理公司+管理公司”架构，将收益权、经营权与表决权分离，采用慈善基金持有绝大部分股权享有较多收益，家族持有少量股权享有较少收益，减少家族内部利益纷争，但家族成员掌控“筹划指导委员会”，履行股东权利，监督“贝塔斯曼企业文化的维护和发展”，对股份两合公司及合伙管理公司预算、监事会人选等重大事项享有决定权，实现对公司的控制。

允许股份流动，但有一定约束

家族内部股权适当流动和利益冲突解决机制，是家族治理中解决家族成员矛盾的有效方式，但对股权持有时间、流动方向等有一定严格限制，以确保家族个人股东利益符合家族、公司整体利益。

法国依视路要求持股员工协会巴黎成员持股必须满7年。阿里巴巴规定合伙人在成为合伙人起3年内至少保留成为合伙人时所持股权的60%，3年后至少保留成为合伙人时所持股权的40%。

穆里耶兹家族内部股权，经“家族委员会”批准，家族成员间的股权每年可以买卖一次，但只允许内部买卖。相反，香港某地产家族将股权以信托方式控制家族企业，当兄弟间发生利益冲突时，有意愿退出企业的因信托不可撤销、不可转让无法退出，使得家族矛盾激化到刑事诉讼的地步。

如何教育、管理家族股东

传承较为成功的家族大多很重视对家族成员的教育和管理。通过对家族成员的培养和教育，一方面使家族成员后代能够忠于、维护家族利益和服从规定；另一方面为提高家族成员自身能力，培养和选任出合适的家族股东或接班人。对家族股东的教育主要包括：

首先，通过讲解家族宪法，家族核心理念、精神或类似宗教信仰的文化，激发家族成员维护家族和企业利益的责任感和使命感。丰田家族虽持有丰田汽车并不多，但在2009年丰田汽车陷入信誉危机的时候，丰田章男敢于站出来承担责任，凭借家族影响力和以质量为核心的理念使丰田走出困境。

其次，培养家族成员专业能力，识别真正能担起重任的家族股东，帮助家族成员证明其有价值、有能力开创或继承家族事业。穆里耶兹家族成员必须通过内部“黄埔军校”严格训练和培养，并得到家族委员会批准后才能获得公司股权，继而才有可能获得进^家族企业或独立创业基金的机会。

对中国企业的启示

企业传承过程中，无论是有形业务还是无形财富的传承，都以核心价值观为基础。公司生存发展过程中，企业持续成功的基因、精神和经营理念经过不断提炼和总结形成核心价值观，核心价值观的传承是企业传承成功的关键。识别和确定家族及企业的核心价值观是家族与企业传承的基础。

构建适合家族自治的“宪法”，就家族及企业关键问题如家族使命、核心价值观、发展方向、机构设置、权力分配、财富分配、权利义务、接班继承（包括家族成员进入家族企业的要求）、矛盾调解、奖惩机制、沟通教育在家族内部达成共识，成为全体家族成员必须遵守的根本大法。有关企业控制权及关键事项决策权、监督权等需落实到公司章程中，打通从家族治理到公司治理，以实现家族对公司的控制。