企业形象设计方案

企业形象设计方案（精选8篇）

篇1：企业形象设计方案

企业展厅设计遵循的基本原则有哪些？

企业展厅展示的是企业形象、企业文化等的重要场所。目前最流行的树立企业形象工具就是设计一个出众的企业展厅。展厅设计离不开一个好的展厅设计公司，墨戈毕加定会想办法将企业的产品充分有力的展示出来，做到的效果就是产品为主体，空间为辅体的效果，两者紧密的结合在一起。下面墨戈小编跟大家介绍一下企业展厅设计需要遵循的基本原则：

1.设计风格：

企业展厅设计一般都要体现大气。作为一个企业才能完美的公司实力。除了设计风格大气之外，还需要体现时代感和企业的特点。企业标志做为企业的形象体现，需要做到合理、规范运用。这样才能更好的体现企业的特性，同时又能取得鲜明的效果，风格与文化的集合，这样的展厅设计才能得到质的提升。

2.主次分明：

一个好的设计公司往往设计出来的作品是清晰明确的，将企业的形象用图片、文字、实物精简的表现出来，用灯光、多媒体技术等这些辅助材料将企业最重要的产品或荣誉引用出来，这样更好的吸引观众目光，使他们驻足徘徊。

3.布局合理：

无论企业展厅是大还是小，都应该合理的布局空间，只有这样才能充分的利用每一寸空间，将空间范围运用到至极。空间布局是一门科学，针对空间布局企业展厅设计公司应该与客户展开讨论，反复验证成果，以达到最好的效果。

4.文化理念：

文化理念是企业的内涵。作为专业的展厅设计公司，我们需要做的就是不停的挖掘企业文化，将文化气氛贯穿到整个展厅当中，这无疑是一个难点，但只有做好这个工作，企业展厅无疑上升了另一个台阶，更能使客户感受到企业的精神所在，这样的一个文化企业展厅就非常的成功。

一个完美的企业展厅是各企业所追求的，发现一家专业的墨戈毕加展厅设计公司就可以帮你解决当前的难题。

篇2：企业形象设计方案

一、什么是企业形象

企业形象是消费者、社会公众以及企业内部员工和企业相关的部门与单位，对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。因此，这种形象必然是企业形象的系统性表现。

1、形象系统构成（1）企业内部形象系统与外部形象系统

内部形象系统主要指企业内部的管理形象，尤其是指企业的内在精神，它是企业形象的灵魂和支柱。

主要包括下面几个因素：

① 企业员工的整体素质；

② 企业管理水平；

③ 企业管理风格；

④ 企业经营思路；

⑤ 企业经营目标；

⑥ 企业经营作风；

⑦ 企业竞争观念；

⑧ 企业进取精神；

⑨ 企业风险意识，等

企业外部的形象是指企业外部的经营形象，包括：

① 企业外部经营决策；

② 企业外部经营战略策略；

③ 企业外部经营方式方法；

④ 企业物质设备形象；

⑤ 企业员工形象；

⑥ 产品质量形象；

⑦品牌商标形象，等

（2）企业深层形象系统与表层形象系统

深层形象主要是指企业哲学的深层内涵，是企业全体员工的信仰、精神、价值观等企业哲学的本质性形象。例如IBM的“科学、进取、卓越”的企业理念就充分展示出IBM的深层形象。

表层形象是企业的外显特征是构成企业形象的最外露、最直观的部分，包括厂房、设备、环境、厂徽、厂服、产品的商标、包装、装潢及产品的造型、色彩等外显形象。如美国汇丰银行大厦的建筑风格极为稳固而结实，正与其坚实可靠的信誉相一致。

（3）企业实值形象系统与虚值形象系统

实值形象是指企业活动成果所达到的实际水平。如产品质量、生产能力与规模、员工的整体素质与经营管理水平、产值与盈利水平。

虚值形象是企业内外部公众对企业整体形象的某些主管印象。它具有某些夸张性、浪漫性的色彩。

（4）视觉识别系统与行为和理念识别系统，即企业识别系统（CIS）

它把企业形象作为一个整体来进行认识，其具体构成：①企业理念识别。包括经营信条、企业精神、座右铭、企业风格、经营战略策略、厂歌、员工的价值观等；②企业行为识别。包括队内的干部教育、员工教育、生产福利、工作环境、生产效益、废弃物处理、公害对策、研究发展等、对外的市场调查、产品开发、PR（公共关系）、SP（促销）、流通政策、银行关系、股市对策、公益性活动、文化性活动等；③企业视觉识别。包括基本设计，如企业名称、品牌标志、标准字、标准色、企业造型、企业象征图案、企业宣传标语、口号、吉祥物等；关系应用，如办公器具、设备、招牌、旗帜、标识牌、建筑外观、橱窗、衣着制服、交通工具、产品、包装用品、广告传播、展示、陈列等；辅助应用，如物样使用规格、样本使用法及其他附加使用等。

二、企业形象的特点

1、整体性

企业形象是由企业内部诸多因素构成的统一体和集中表现，是一个完整的有机整体，如企业与员工的形象、产品或服务的形象等。这些 因素之间具有内在的必然联系。因此，在企业形象策划过程中，应把企业形象贯穿和体现在经营管理思想和经营管理活动中，从企业的外感形象和内在精神的方方面面体现出来，依靠全体员工的共同努力，使企业的形象塑造成为大家的自觉行动。

2、社会性

企业形象的社会性主要表现在两个方面：其一，企业形象是社会的产物，是不以人的意志为转移的社会现象。虽然企业形象的具体产生过程是人们的主观意识对企业这一客观事务的反映，是主观的东西。但企业形象本身不是人们想有就有，想没有就没有，而是由企业的社会存在决定了的客观存在。尽管人们不能左右它的存在，但可以认识它，主动的塑造它为企业的经营管理服务。其二，企业形象受一定社会环境的影响和制约，不可能脱离赖以生存和发展的社会和自然条件而独立存在。

3、对象性

企业形象在不同的群体中有不同的理解和认识，可以根据公众的背景、层次划分为不同的社会群体。如各级政府领导部门、企业领导、企业员工、供应商、消费者、金融机构、竞争对手、社区单位、股东、非同类企业、新闻媒体等。这些不同的社会群体，对企业形象的认识途径、认识方法均有所不同。

4、相对稳定性

企业形象一旦形成，便表现出相对的稳定性，一般很难改变。即是企业发生变化，如果信息刺激较弱，就不会引起受众的足够重视，而且公众过去的态度和经验也往往直接影响到他们对各种信息作出的反应。

5、可变性

尽管企业形象具有相对稳定性，但这种稳定性并不意味着不可改变。随着企业内部因素和外部环境的改变，企业形象也会随之发生改变。只要变化足够大，时间足够长，并且这些变化正好是公众注目和关心的，那么，公众对企业的态度和舆论就会发生巨大变化。

6、传播性

企业形象可以通过各种传播渠道从某一类公众传送给另一类公众。这一特征为企业形象策划达到自身目的提供了理论依据。

7、偏差性

企业形象在传播过程中常会出现与客观实际不相符的情形：企业形象超前于企业现实、或企业形象落后于企业现实。出现偏差，主要是由于公众获得某一企业的信息不充分所致。由于信息不充分，人们常常倾向于从某一侧面或某几个侧面去推断整个企业，而这种推断往往又因个人具体情况的不同而发生变化。这样，企业形象出现偏差就存在者客观可能性。

8、创新性

凡是企业在长期的发展过程中形成的完整形象并能得到社会公众的承认，都必然有其独特之处。随着消费者的价值观和消费需求不断更新，对企业形象也提出了创新的要求。创新就是 把新形势下的产生经营要素和生产经营条件进行有效的、新的“整合”。所以，企业形象具有把创新、继承、延续有机的结合起来的特征。

三、企业形象策划的含义

企业形象策划无疑是策划的思想、理论在企业塑造良好形象活动中的应用。具体说，企业形象策划是指策划者为了达到企业目标，有其是达到树立良好企业形象的目的，在充分进行企业事态调查的基础上，对总体企业形象战略和具体塑造企业形象活动进行谋略、计划和设计的运作。它包含以下几层意思：

（1）企业形象策划是企业策划者的工作，从现实经济活动看，企业公关策划专

家、市场营销专家、CI设计师、消费心理学家、知名记者、广告设计大师等是企业形象策划最理想的人选。

（2）企业形象策划是为企业目标或企业战略目标服务的，尤其是树立良好的企

业整体形象更是其无可替代的责任。

（3）企业形象策划是建立在企业事态调查的基础上的。可以说，没有调查就没

有策划。

（4）企业形象策划可分为两个层次，即总体企业形象战略的策划和具体塑造企

业形象活动的策划。企业形象广告策划、CI操作技术等属于具体塑造企业形象活动的策划；而CI总体策划、企业名牌站战略、企业公关战略等则属于总体企业形象战略的策划。

（5）企业形象策划包括谋略、计划和设计三方面的运作，这三个方面彼此相辅

篇3：企业形象设计方案

为了弥补基本养老保险制度的不足, 我国从上世纪90年代开始倡导建立企业年金制度, 以构建我国多支柱的养老保险体系。企业年金是指在政府强制实施的国家养老金制度之外, 企业及其职工在国家政策的指导下, 在依法参加基本养老保险的基础上, 根据自身经济实力自愿建立的旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。为了推进企业年金制度, 国家从法律法规和税收政策等方面给予了鼓励和扶助, 从制度设计上引入了缴费确定型模式、个人账户积累方式、市场化运作机制等先进的理念和方法。但从20多年来的发展进程可以看到, 企业年金制度无论从发展规模、覆盖范围还是基金积累等方面都没有达到预期目标, 无法实现对基本养老保险制度有效补充的基本职能。

从国有企业的角度看, 由于传统计划经济体制所造成的历史包袱和内部僵化的管理体系惯性等多重因素的影响, 国有企业人力资源的现状不容乐观, 人员数量多、年龄结构偏大、素质结构偏低、高层次人才缺乏等问题普遍存在。国有企业必须进一步深化改革, 构建符合现代企业制度要求的人力资源管理体系, 为企业实现战略目标提供人力资源保障。而企业年金制度是企业薪酬福利制度的有机组成部分, 是企业现代人力资源管理体系的重要一环, 国有企业必须在建立企业年金计划之初, 在筹划方案阶段进行认真研究和设计, 把握其核心要素。

一、国有企业企业年金方案的要素内容

对于国有企业来说, 企业年金方案的要素主要包括以下内容:一是企业年金方案所依据的法规政策、企业年金方案的基本目的和设计原则。二是参保人员覆盖范围, 参保资格和参保条件。三是企业年金方案的决策、管理和监督机制。四是企业年金的资金来源、列支渠道和税收政策。五是企业年金的缴费办法:包括缴费基数、缴费水平、企业和个人分担比例、缴费频率和方式。六是企业年金的受益资格与待遇支付:包括所有权、可流动性和继承权;受益资格和计算方法;支付办法 (正常、离职、死亡等情况) 。七是企业年金涉及特殊人员的补偿问题 (如老人、中人) 。八是企业年金基金的管理:包括管理运营规则、基金管理模式 (年金理事会还是法人受托) 、账户管理模式、日常管理机构、投资管理与托管、管理费用。九是其它事宜:包括变更处理、纠纷处理、方案的报备和监管。

二、国有企业企业年金方案的核心要素设计

重点分析企业年金方案核心要素的以下方面:

1. 企业年金的缴费办法。

由于我国企业年金制度实行的是缴费确定型模式、个人账户积累方式。因此缴费办法实质上就是分配办法, 它是企业年金方案中最关键、最主要的条款。

企业年金的缴费办法主要有比例法、系数法和混合法等。 (1) 比例法。比例法是将企业年金的企业和个人缴费全部按照职工月度工资总额的一定比例来确定的方法。这种方法的特点是易于操作, 容易理解, 分配比较平均, 职工收益较为稳定。采用这种方法的企业年金方案基本属于普惠制方案, 以体现公平性为主, 但在一定程度上也反映了企业年金的激励作用。因为职工工资水平是职工本人岗位职务、技能水平、年限资历和业绩贡献等因素的综合反映, 以工资水平作为企业年金缴费基数直接体现了这种综合因素。比例法还可以因职工工作年限、岗位职务等因素的不同, 在具体缴费比例上进行差异化的设计。下面以某企业实际案例为例:一是企业年金月缴费基数为员工当月基本工资, 即:企业 (员工) 月缴费额=月缴费基数×企业 (员工) 缴费提取比例。二是员工个人缴费提取比例随服务时间的增加而增加。三是企业缴费比例根据员工个人缴费比例确定, 并根据公司的经营情况进行年度调整。四是当公司上年度业绩考核得分 (净收入、利润及现金流增长的复合完成率) 小于90%时, 企业缴费比例取下限值, 企业对应缴费比例为1%、3%、5%、8%。五是当公司上年度业绩考核得分 (净收入、利润及现金流增长的复合完成率) 大于90%且小于110%时, 企业缴费比例同员工缴费比例, 企业对应缴费比例为2%、4%、6%、10%。六是当公司上年度业绩考核得分 (净收入、利润及现金流增长的复合完成率) 大于等于110%时, 企业缴费比例取上限值, 企业对应缴费比例为3%、5%、7%、12%。该企业的比例法是复合比例法。随工龄增加企业和个人缴费比例, 有利于弥补工作年限长的员工在企业未实行企业年金计划前的亏空, 加速企业年金资金积累;企业缴费比例与企业业绩挂钩浮动, 增加了企业年金计划的激励性。 (2) 系数法。系数法是对工龄、职务、职称、绩效等因素赋予一定的系数, 企业缴费根据这些系数加权调整。系数法强调企业年金的激励作用, 设计较比例法复杂, 操作难度高。下面以某大型国有钢铁企业为例:一是企业年金单位月注入额=企业年金账户分配基数×工作年限×岗位系数×个人贡献系数。二是企业年金账户分配基数随企业经济效益和成本承受能力上下浮动, 每年调整一次。三是岗位系数根据岗位层次和技能水平确定:区间1.0~4.0。四是个人贡献系数同职工个人履行岗位职责, 完成上年度岗位工作任务情况挂钩浮动, 每年调整一次。分二档:未完成上年度岗位工作任务的为0~0.8;完成或超额完成上年度岗位工作任务的为1.0~1.2。五是职工个人按企业缴费标准的0.5倍缴费。该企业的企业年金缴费方式是典型的系数法。分配基数按企业效益情况每年确定, 与职工本人工资无关;系数设计体现了工作年限、任职岗位、个人绩效三个因素。 (3) 比例与系数混合法。比例与系数混合法将比例法和系数法相结合, 目的是实现效率优先、兼顾公平的目标。一方面使管理、技术等要素参与分配, 向关键岗位和优秀人才倾斜, 体现企业年金方案的激励作用;另一方面还要发挥企业年金的福利作用, 使全体职工普遍受益。

2. 企业年金的待遇归属设置 (既得受益权) 。

企业年金的待遇归属设置, 也叫既得受益权, 是指在企业年金计划中规定职工必须达到设定的某些条件后才能享受到企业年金企业缴费部分的积累资金和累积收益。待遇归属设置是企业实现其人力资源目标的重要工具之一, 合理的待遇归属设置有助于企业留住优秀职工, 减少人力资源流失, 提高职工对企业的忠诚度和满意度。目前, 我国的法律法规尚未有涉及企业年金待遇归属设置的相关规定。但从国外发达国家的实践来看, 一般来说, 各国法律普遍允许企业对职工获得其个人账户中源于企业缴费部分的资产的权益设定一定条件。如美国的401K计划中, 雇主缴费部分有两种权利保留方式:一是工龄满3年后一次性获得既得受益权;二是工龄满2年后获得既得受益权的20%, 以后逐年增加20%, 直到工龄满6年后获得全部既得受益权。

国有企业可以借鉴国外的实践经验, 对获得既得受益权需要满足的条件 (本企业工作年限、年龄等) 进行规定。一般有三种方式可以选择: (1) 悬崖式。参加企业年金计划的职工要在本企业服务一定年限后, 才能一次性获得其个人账户中来源于企业缴费的资产和收益。如职工在没有达到条件前因个人原因离职, 企业缴费部分不再归属个人。悬崖式适合企业职工队伍稳定, 年龄和工龄结构比较老的企业。 (2) 阶梯式。参加企业年金计划的职工对其本人的企业年金的既得受益权随其服务企业年限的增长而逐步提高可提取比例。阶梯式适合职工队伍年轻, 人力资源流动性较大的企业。以北京某国有企业为例, 企业年金方案关于待遇归属设置为:“企业缴费部分归属于个人的比例按以下规定执行:员工在公司工作满2年, 享有企业缴费及其收益部分的10%, 以后每增加2年归属比例增加10%。员工在公司工作满20年, 企业缴费及其收益部分全部归属个人。未归属于个人的部分, 归属于企业账户。” (3) 混合式。混合式是将悬崖式和阶梯式混合在一起使用。如对在企业工作达到一定年限的老职工, 采用悬崖式归属设置;对于新员工, 采用阶梯式归属设置。

3. 企业年金的可携带性设计。

由于我国企业年金计划是由企业和职工共同缴费, 职工企业年金个人账户内的资金也是由企业缴费及其投资收益、个人缴费及其投资收益两大部分组成, 因此企业年金的可携带性设计与企业缴费部分的既得受益权设置紧密相关。企业年金的可携带性可以理解为参加企业年金计划的职工在离职等情况下可以持有企业年金的账户资产或者转移累积的企业年金资产的权益。从人力资源管理的角度看, 企业年金的可携带性影响决定着企业人力资源的流动性和社会劳动力市场的配置效率。我国的《企业年金基金管理办法》第69条规定:“受益人工作单位发生变化, 新工作单位已经建立企业年金计划的, 其企业年金个人账户权益应当转入新工作单位的企业年金计划管理。新工作单位没有建立企业年金计划的, 其企业年金个人账户权益可以在原法人受托机构发起的集合计划设置的保留账户统一管理;原受托人是企业年金理事会的, 由企业与职工协商选择法人受托机构管理。”该条款由于规定过于空泛, 没有涉及资金转移过程的法律、财务等具体的操作流程和方法, 缺乏实际操作性。

从已经建立企业年金计划的企业实际案例分析, 对于职工到达退休年龄、病故、病残、出境等特殊情况以及企业与职工终止、解除劳动合同的, 企业一般支付或者转移职工个人账户的企业缴费部分。对于职工因因严重违法、违纪、违反企业的规章制度等原因被开除、除名或解除劳动合同, 以及违反竞业限制协议未经企业同意擅自离职的, 其个人账户的企业缴费部分不予支付或转移。

4. 待遇补偿问题。

对于已经离退休的“老人”和接近退休的“中人”如何进行适度补偿, 是涉及企业年金方案是否公平合理, 企业年金计划能否顺利实施的关键要素。 (1) “老人”和“中人”的概念。借用国家基本养老保险制度对“老人”和“中人”的概念解释, 对于企业年金制度来说, 所谓“老人”是指企业实施企业年金计划前已经办理了离退休手续的人员;所谓“中人”是指在实施企业年金计划前已经在本企业就职, 在企业实施企业年金计划后办理退休的职工。 (2) 对“老人”和“中人”待遇补偿的理论依据。由于企业年金制度没有随企业的建立而建立, 也没有随基本养老保险制度的确立而实施。与实施企业年金计划后录用的新员工相比, “老人”和“中人”在企业未建立年金制度前的工作期间没有享受到应享受的企业年金待遇。尤其是已经退休的“老人”, 企业现在的发展成果与这些职工当年的辛勤劳动密不可分, 也可以说是他们过去的努力为企业今天的经营发展奠定了基础。企业有义务、有责任对他们予以适度的待遇补偿或政策倾斜, 使他们能够与在职职工一道参加企业年金福利计划, 共享企业发展成果。

对于企业年金的待遇补偿问题, 国家层面的法律法规没有提及, 只有《关于企业年金方案和基金管理合同备案有关问题的通知》 (劳社部发[2005]35号) 文件附件5《企业年金方案指引》中提到:“对一部分接近退休年龄或已退休人员, 企业应根据实际情况给予考虑。”在一些地方政府出台的制度文件里也有相关规定。 (3) “老人”、“中人”待遇补偿方式。对“老人”、“中人”的待遇补偿有以下几种方式:一是一次性补偿。即按照一定年限 (如10年、15年) 进行一次性补偿。这种补偿方式因为所需资金量大, 适用于经济效益好、资金筹措便捷的企业, 且在税前列支渠道、个人所得税缴纳等环节有政策风险。如山东某国有企业对“老人”、“中人”一次性进行企业年金补偿, 标准为:退休人员基本养老金×7%× (120月-本人参加企业年金月数) , 统筹外养老金不作为基数。二是增发统筹外养老金。即对本企业退休职工按月增发补助, 列支统筹外养老金, 这种补偿方式对资金面的要求较小, 也不需要缴纳个人所得税, 但存在税务处置的问题。三是企业年金与统筹外养老金相结合的方式。即先对已经退休职工增加专项补贴, 通过与企业年金计划相结合过渡的办法, 逐步减少直至取消专项补贴。如安徽某钢铁企业, 从2005年1月起实施企业年金计划, 对已退休人员增发80元/人·月企业补贴, 并规定以后退休人员“退休时间每后延一年递减10元, 即2006年1月1日后退休人员增加企业补贴70元/人·月, 2007年1月1日后退休人员增加企业补贴60元/人·月, 依次类推直至增加的企业补贴为0。” (4) 对于在职“中人”的待遇补偿, 许多企业选择提高工龄长职工的缴费比例、增设工龄系数等方式对“中人”企业年金企业缴费部分予以政策倾斜, 加快“中人”的资金积累。

企业年金方案的核心要素除了上述四个主要方面外, 还有企业年金计划的目标和原则、参保人员覆盖范围、年金基金管理、年金计划通过程序及报备监管等环节。通过对企业年金方案核心要素的研究分析, 为国有企业建立并实施企业年金计划奠定坚实的基础。

参考文献

[1] .卫力, 郭媛青.浅析集合企业年金的规模效应和外部经济性.中国管理信息化, 2011 (11)

篇4：企业薪酬支付方案的设计

一、员工的理解和支持。员工的理解和支持是企业薪酬支付方案顺利实施的关键,也是影响薪酬分配制度效果和薪酬管理的关键,企业薪酬支付方案在得到员工的理解和支持后,企业的经营管理活动将会顺利展开,工作效率将会大大提高。

怎样让员工理解和支持?首先在制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案时,要充分听取员工的意见和呼声,最好吸收几位员工代表参与制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案,积极采纳员工们提出的合理建议;其次企业初步制定的薪酬分配制度和薪酬支付方案要向全体员工公布,并向员工们清楚的解释薪酬分配制度和薪酬支付方案制定的原则、思路和具体细节,交由员工们讨论,对员工们讨论的意见进行收集、整理、分析,并尽可能的将其充实、完善到薪酬分配制度和薪酬支付方案中;第三在实施过程中要及时收集有关信息,注意出现的新情况、新动向,必要时进行适当的调整。如此之后,薪酬分配制度和薪酬支付方案将会得到绝大多数员工的理解和支持。

二、薪酬支付的透明度。从薪酬支付透明度的角度,目前企业采取的方式有三种:完全公开透明、完全隐秘和介于两者之间的半透明、半隐秘。

薪酬支付完全公开透明可以将正确的薪酬信息传递给员工,可以减少员工做出错误猜测,使员工对企业的薪酬分配制度有正确的认识,并且员工有机会、有意愿通过正确的途径向管理者提出申诉和建议,从而保证薪酬分配制度完善合理,减少对员工工作态度的消极影响,并能为企业建立良好而公平的信誉。

现实工作中,由于水平和能力的原因,使薪酬分配制度制定的不尽合理和完善,而员工对愿意接受的薪酬分配制度、激励体系和公平感也是非常主观的,制度和期望之间的冲突不可避免,因此有的企业为避免麻烦、避免员工产生不公平感,进而避免影响员工的工作态度,采取隐秘的薪酬支付方式。

隐秘的薪酬支付方式处理不好或其他方面缺乏应有的环境,极易产生相反的作用,人们往往有一种心理,越是保密的事情越是容易引起人们的猜测,而一般情况下,由于信息不对称,员工的猜测往往是不正确的,一些学者的研究表明在隐秘状态下员工有一种高估他人薪酬水平而低估自己薪酬水平的心理。这样势必会影响员工的工作态度和热情,而对优秀员工奖励薪酬的激励作用也将大打折扣。

一些企业为了解决上述两种方式的不足,而采取一种折中的方式,即半透明、半隐秘的方式,但公开、透明到什么程度,公开、透明那一部分,做法不一,应依据企业的内部环境和行业特点决定,多数企业的做法是将薪酬分配制度公开,而个别员工的薪酬水平和数目隐秘。

三、薪酬支付时机的选择。把握住薪酬支付的恰当时机是企业薪酬制度激励作用的发挥、员工对企业的心理感受及工作热情维持的关键。

奖金发放时机的选择,体现更为明显。奖金是企业对员工的一种物质奖励,一是对员工努力工作、成绩突出、为企业发展做出贡献的承认和鼓励,二是激励员工继续努力工作,实现更佳的工作表现。如果企业推迟发放奖金,员工会认为:企业盈利了,我个人没有得到好处我努力工作没有什么用。有了这种想法,员工会降低工作积极性,工作效率自然下滑。而当员工松懈下来时,再对其兑现前期奖金,激励效果将大打折扣。

薪酬中每月固定发放的部分,应按时发放。如果延迟发放,员工们会对企业经营、管理进行猜测。经常延迟发放,员工们将产生企业经营状况困难的看法,会对企业的发展失去信心,造成人心惶惶,不但影响工作,更为严重的是一些人才将会流失。

四、加薪与发奖金的选择。加薪与发奖金是企业对员工努力工作和业绩出色的两种奖励方式,这两种奖励方式的作用效果不同。

加薪的优势一是可使奖励费用按月分摊付之,对于奖励面较大的企业,可避免一次性支付大量费用而影响企业的正常经营活动;二是可防止员工在获得一大笔奖金后立即跳槽走人形成人财两空的现象;三是激励作用长效。

发奖金的优势一是短期激励作用巨大,可大大刺激奖金获得者的情绪,研究发现当一个人一次性获得5000元奖金时,远比其获得每月400元的加薪印象深刻;二是在薪酬管理上具有灵活性,可依企业的经营状态等情况,决定奖金数额的多少,有利于企业控制劳动力成本。

加薪与发奖金的选择没有好不好,只有合适不合适,企业要依据自己的情况和目标进行选择,特别要考虑企业的规模、盈利能力、奖励面的大小、奖励额度、员工的倾向性和薪酬分配制度激励作用的连续性。■

篇5：企业薪酬设计方案

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

(一)企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

(二)明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

(一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的`收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

1、行业薪酬水平。2、地区薪酬水平。3、法律环境调查。

(二)市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

(一)公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

(二)竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

(三)经济性原则

篇6：企业薪酬设计方案样本

根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：

薪酬设计方案

（一）——结构工资模式

1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）比例： 20% + 10% + 60% + 10%

状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定

支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月

其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。

行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。

从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。

薪酬设计方案

（二）1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）

比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）

状态：固定 + 变动 +变动+ 固定

支付： 月 + 月 +季或年+ 月

2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。

对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。

奖金——奖金可以是贡献奖金、奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。

综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对

员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：

注：

①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。

②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：

µ 奖金池确定：

µ 分配方案：

4、不同岗位系列的具体薪酬组合：

管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以综合考核为准。

技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以综合考核为准。

销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以综合考核为准。

行政事务类：略。

补充说明：

以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：

公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。

5、本薪酬组合的特点：

本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。

篇7：企业形象策划方案

2. 完成日期：半个月，为企业转型期。

3. 完成内容：店面，门牌，企业标志，服务等整体形象的转变。同时进行媒体宣传开展活动。

4. 组织机构：企划部，宣传部，理念整合(公司领导层)

__-_大药房简介：

__-_大药房连锁有限公司，原名__-__大药房，是一家经营__年的合肥老字号药方，享有“合肥第一药房”的美誉。目前系合肥规模的零售药店之一。多次获得盛市药监部门授予的“购物放心店”、“医药保定点药店”、“优质服务单位”、“3.15万人调查消费者满意品牌”等荣誉称号。

__-_大药房连锁有限公司营业面积总计1400平方米。职工150人。其中专业技术人员占总人数比60%。商场引进先进的时空医药软件系统和电子监护系统管理，按照GSP卖场分区、药品分类管理模式经营。下设为001店、002店、003店三个门店。

__-_大药房连锁有限公司始终坚持“质更优、品种全、价更实、服务更诚信、24小时开门营业”为服务宗旨;坚持“药价最低、如果高于附近药店退补差价;品质，发现伪劣假药，以一罚十”的服务承诺。坚持以“顾客是上帝，顾客是亲人，血肉相连，心灵相通”为服务理念。“平价优质”以及“诚信经营”的“为民”形象已深植百姓心中，__大药房连锁有限公司现已成为百姓健康咨询、问并购药的首选正规品牌药店。

企业理念

宣传口号：一个心意“为民”，为民;

经营思想：为顾客着想，给顾客方便，让顾客满意;

经营理念：文明，规范，发展，奉献;

经营宗旨：经营健康服务，便民，利民，为民;

广告语：好药保健康，平价为人民;

一个愿望：祝您健康!

市场分析(媒体分析)

20__年药品零售市场呈三大趋势(引自华源医药网的OTC市场分析)

“药品零售市场将进一步集中，市场规模将继续扩大，药店的多元化经营比重将进一步加大。”这是在11月7~8日召开的第十八届全国医药经济信息发布会上，21世纪药店报总编辑黄泽骎在分析了今年我国药品零售市场的现状和主要因素后，对明年药品零售市场的发展趋势所作的分析预测。

分析目前的零售市场情况，黄泽骎认为，目前我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，销售增长明显，同时费用居高不下，零售市场规模在不断扩大，而由于基数大，竞争药店数增加，总体统计的增长幅度有所下降。

谈到未来的发展趋势，黄泽骎分析认为，由于大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，并不断蚕食和挤压当地的单体药店，因此我国医药连锁零售市场的集中度不断提高。自20__年以来这种趋势一直延续着，有数据显示，前10位的连锁药店销售总额占前100位的比重20__年为37.57%，20__年为45.08%，到20__年达到51.60%。同时，国家对农村医疗卫生事业投入的加大、“新农合”的推进和农村生活水平的提高等利好因素，将使20__年的市场规模得到继续扩大。黄泽骎预测，20__年我国药品零售市场规模为901亿元，20__年将达到1100亿元，比20__年增长22%。这个预测是比较乐观的，20__年以来，由于受政策影响，我国零售市场增长幅度基本维持在14%~15%之间。

在药店经营业态方面，黄泽骎认为药店多元化经营是一种趋势，多元化的比重将加大。黄泽骎提供的数据显示，据不完全统计，我国有近80%的连锁药店已经腾出部分营业场所来经营非药品，其中约30%的药店将其他服务，如洗衣、休闲、冲印等加入到药店服务内容中，还有15%的连锁药店已计划进行多元化经营。另一方面，药店经营品种的配置也发生着变化，个别药店药品经营只占30%,其他的个人护理品占到30%，食品和日用品占到40%。药店之所以趋向于多元化经营，是因为我国药店分散、市场集中度低、药店赢利能力差、生存环境艰难、近年来受政策影响较大以及国外资本和业外资本进入药品零售业，对现有药店带来了更大的压力。黄泽骎介绍说，目前，我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的社会药店和连锁药店都或多或少地进行了多元化经营。但多元化经营目前还存在成本问题、店面空间管理问题、缺乏营销策划与传播手段、缺乏专业人员和机构的参与、战略定位混乱、盲目选择多元化经营项目和商品品类组合等难题。

此外，第三终端近年来一直是厂商共同关注的一个热点，黄泽骎认为第三终端将拉动零售药店在农村市场有所作为。农村市场存在终端数量多，单个销量小，市场分散，OTC产品居多的特点，“新农合”在一定程度上激发了农村群众的看病意识，增强了农民的药品购买力。同时，由于终端的重要性，掌控了终端就等于掌控了市场，因此工业与终端的合作案例不断涌现，在一定程度上形成了医药工商业对终端的“跑马圈地”现象。

竞争分析

1. 百姓缘大药房最先推出平价风暴，赚足的顾客的信赖。店面实体和电脑网络销售相结合(拥有企业CIS网站)，拓展新的销售渠道，极具竞争力。

20__年登陆合肥的百姓缘大药房，率先打出与国家核定药品零售价格相比“将药价下降45%”的口号，撼动了合肥的药品市场，一年内让合肥的药价总体下浮15%;20__年12月28日其在合肥市的第二家直营店开业，打出了“将药价降到底”的口号，整体带动了安徽药价的下降。

百姓缘精神 团结向上 奋发进取

百姓缘宗旨 一切为了父老乡亲，你健康，我快乐

百姓缘理念 心中有百姓，价格自然低

心中有百姓，服务当然好

心中有百姓，质量肯定优

篇8：企业并购后财务整合方案设计

一、企业并购后的财务整合过程

企业根据自身运营的需要进行并购,因此,不同企业的并购动机并不相同,也就很难为财务整合制定一个所有企业都适用的流程模板。尽管如此,财务整合的基本架构还是存在很大共性的,如图1所示。

二、企业并购后的财务整合方式

(一)移植方式

(1)并购双方之间存在很大的差距,不论是经济实力还是管理完善性,并购企业都有明显的优势。这时应该将并购企业的财务管理体系引入到被并购企业之中,实现财务管理的移植,从而在短时间内提升被并购企业的财务管理效率,进而实现高效的财务整合。

(2)并购企业计划借助快速收购达到在短时间内将自身规模扩张到一定程度的目的,这时使用移植方式对被并购企业进行财务整合是最有效的。这种移植方式不但能够加快财务整合的速度,还能实现多家被并购企业财务管理的统一性,从而为并购企业制定各项运营决策提供有力的数据支持。

(二)融合方式如果并购双方拥有不相上下的综合实力,并购只是为了实现强强联合的目的,那么此时再使用移植方式很难起到理想的财务整合效果,甚至还可能导致被并购企业产生严重的排斥反应,令财务管理系统陷入瘫痪状态。此时,财务整合工作必须循序渐进、稳扎稳打,使用融合方式更加稳妥。作为并购的主动方,并购企业必须深入了解与分析被并购企业的财务状况以及财务管理架构,在此基础上逐步推进财务整合进程。虽然能够借鉴自身的财务管理体系,但也需要结合被并购企业的实际情况进行一定的修正与调整,从而保证财务整合能够被并购企业认同与接受,进而保证财务整合效率。

(三)分立方式假设并购双方都拥有比较完善的财务管理系统,且经营业务几乎不存在重叠部分,这时最好使用分立方式进行财务整合。企业在完成并购活动后,仍然沿用过去的财务管理机制,只按照并购企业的管理要求进行局部微调,这样被并购企业仍然拥有很高的财务自主权,并不会受并购的影响而改变过去的管理方式。

三、企业并购后的财务整合内容

并购活动结束后,企业需要结合自身的实际情况以及并购目的确定财务整合出发点,在此基础上实行相应的财务整合方案,从而实现财务整合目标。如图2所示:

(一)整合财务管理目标企业在运营过程中进行的任何管理活动都有特定的目标,财务管理同样也有其目标, 该目标指引着具体工作的方向。因为并购企业与被并购企业之间存在一定差异,其财务管理目标自然也会有所区别,并购后必须对其进行整合,从而保证管理目标的一致性。并购企业除了要结合双方的运营实际之外,还要综合考虑企业的整体管理目标,对财务管理目标进行整合,新目标不但要与企业的管理目标保持一致,还应该让被并购企业获得应得的利益,这样能够有效降低并购双方出现冲突的可能性,保证企业整体管理目标的实现。

(二)整合财务管理系统企业都拥有自己的财务管理系统,且是建立在企业运营实际以及业务特点基础之上的,因此并购双方的财务管理系统肯定会存在很大差异。 基于此,并购企业在整合财务管理系统时,除了要关注被并购企业的业务现状与未来发展趋势之外,还要综合考虑被并购企业的财务管理组织设置情况,从而保证整合后的财务管理系统不仅能够与被并购企业的运营实际完美对接,还能提升其财务管理效率。

(三)整合财务管理组织并购企业还需要整合财务管理组织,提升企业财务管理组织的运行效率,从而保证各项财务管理工作的顺利开展,进而促进财务管理效率的提升。并购结束之后,企业的管理组织会发生很大变化,财务管理组织自然也不例外。并购企业在整合财务管理组织的时候,应结合自身发展战略以及经营目标,并考虑财务管理的职能,为不同岗位设置相应的责任与权限,保证权限与责任不存在冲突,从而避免渎职以及舞弊现象发生。

(四)整合会计核算体系并购后企业的会计核算可能与之前存在很大不同,这时并购企业必须统一会计核算体系,保证会计信息的可比性。并购企业需要严格按照会计准则的要求设置会计科目,并统一企业内部的会计核算方式与方法,保证各类报表中的数据真实、可靠,从而为决策层决策提供有力的数据支持。

(五)整合现金流向内控充足的现金能够保证企业各项运营活动的正常进行,因此并购后企业需要整合现金流向内控。并购企业必须充分了解并分析被并购企业的业务运作情况,并对并购之后可能出现的业务调整进行规划, 从而科学有效的进行现金流内控整合,既保证企业拥有足够的运营资金,又将闲置资金控制在一定水平之内,以保证企业的资金利用效率。

(六)整合绩效考评体系完成并购之后,企业内部可能会发生很大的变化,因此,过去的绩效考评体系可能已经不再合理,必须对其进行整合。具体步骤如下:首先,选择合适的考评方法,企业必须结合并购后的运营以及业务实际选择合适的考评方法;其次,改进指标体系,并购后企业的运营会发生一定变化,过去的评价指标未必仍然有效,因此需要对指标体系进行改进,剔除已经不具有效性的指标,引进新的评价指标。

(七)整合存量资产

(1)流动资产。并购企业应结合自身的发展战略以及风险偏好,选择持有的流动资产数量,当然,流动资产数量必须要能够满足正常运营的需要。不同风险偏好的企业可以选择不同的流动资产数量:首先,风险偏好正常的企业可以持有稍高于运营需求的流动资产,以保证运营活动能够正常进行;其次,风险偏好趋于保守的企业可以持有高出运营需求一定比例的流动资产,以便应付运营过程中的突发状况,保证运营资金的充足性;最后,风险偏好趋于激进的企业可以持有与运营需求等量的流动资产,这样虽然能提升资产的利用率与增值率,但是却会让企业面对很高的运营风险,因此,不建议企业选择。并购企业还要调整流动资产结构,使其既满足企业运营的需要,又能实现一定程度的增值。并购活动中企业需要投入很多资金,为了获得被并购企业的优势资源有时还要承担其全部债务,这时并购企业可能面对很高的资金短缺压力。所以,并购企业必须调整流动资产结构,从而适当降低自身的资金压力。

(2)整合固定资产。并购活动结束之后,企业的固定资产会增加,不过并不是所有的固定资产都对企业运营有正面的推动作用,部分低效的固定资产可能会拖累企业经济效益的提升。基于此,并购企业必须对固定资产进行整合, 充分利用那些有效固定资产;对于低效固定资产采取适当的优化措施,如果还是无法提升其价值创造能力就需要考虑将其处置。实际操作中企业经常使用的固定资产整合方法是固定资产吸纳,也就是并购企业把那些高效资产吸收进来,从而建立新的、更具竞争力的固定资产组合。该方法的意义有:第一,并购企业能够借助吸纳这些高效资产弥补自身的固定资产不足,完善固定资产结构;第二,并购企业能通过高效固定资产的使用调动内部其它资产的运作, 进而提升资产利用效率;第三,并购企业借助吸纳这些高效固定资产,能够提升自身的综合竞争实力。

(3)整合长期投资。企业为了获得更好的发展,一定会进行各种类型的长期投资,并购之后,并购企业必须对这些投资进行整合,从而提升其可能获得的收益。如果是债权性投资,并购企业需要分析被并购企业的实际绩效,从而选择不同的处理方式:对于绩效不理想的投资,并购后应尽量将其转让出去,从而降低财务风险与经济损失;对于绩效理想的投资,并购后可以继续持有。如果是权益性投资,并购企业需要分析其具体应用领域,从而选择不同的处理方式:对并购企业运营有益的投资可以继续持有; 对并购企业没有实际运营作用的投资可以将其转让出去。

(4)整合无形资产。无形资产虽然不像固定资产那样看得到摸得着,但是对企业的发展却有着不可估量的推动作用。并购活动结束之后,企业需要整合无形资产以提升它们对后续运营与发展的推动作用。首先,企业需要综合分析无形资产的市场潜力、发展空间以及可能产生的收益,并结合自身的运营实际选择是否要继续持有,如果不继续持有则要选择以何种方式转让出去。另外,不少企业都是依靠无形资产来运营的,对这类企业而言,对无形资产的整合就更要谨慎,因为如果处理不当很有可能为企业带来毁灭性的打击。不过,创新始终都是企业发展的原始推动力,所以在条件允许的情况下,企业还是应该提升无形资产的投入力度,这样不但能提升企业在市场中的竞争力,还能实现更加理想的经济收益。

(八)整合存量负债并购需要动用大量资金,企业想完全依靠自有资金几乎不太可能,因此需要进行筹资活动,这样自然就会产生一定的债务;另外,并购协议中也可能约定并购企业要承担被并购企业的债务,这样无疑使得并购企业要承担巨大的债务压力。

整合存量负债通常有两种方式:首先,优化资本结构, 并购企业需要适当改变当前的债务关系,与债权人达成转换债权形式的共识并签订补充协议,通过这种方式可以将部分短期债务转为长期债务,从而减轻企业的短期偿债压力;其次,协调好债务关系,并购之后企业可能要面对很多债权人,这时要协调好各方之间的利益关系,从而保证偿债压力不会出现剧烈变动,导致企业运营无法正常进行。