日本企业的经营模式与企业文化

日本企业的经营模式与企业文化（共8篇）

篇1：日本企业的经营模式与企业文化

[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。

[关键词]日本企业文化儒家思想人文价值

一、儒家思想与日本的企业文化

东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。

引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。

二、企业管理——以人为本

如果把独特的文化氛围比喻为日本经济的腾飞肥沃的土壤，那么良好的企业管理则相当于对每一棵幼苗的精心培育，是日本企业能够发展壮大不可或缺的因素。从微观层面来看，国际经济学界通常认为日本的企业管理有三大“神器”：终身雇用制度、年功序列工资制度和企业内劳动组合。除此之外，日本企业内的教育培训往往不为外人所重视，其实这是推动日本企业高速发展的又一秘密武器，即第四种“神器”：独到的企业文化与企业精神。

（一）日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个7O、8O年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。

（二）日本的企业管理强调以人为本。日本的企业管理的本质特征是以人为本，确立人在管理过程中的主导地位，充分地调动人的主动性、积极性和创造性。以人为本的管理既是对员工行为的规范，更是对员工的尊重、培养和激励。同时，日本企业特别重视环境要素管理，以激发人的干劲。企业的自然环境，包括工作的环境、光线、色彩、噪声都控制得非常好。日本企业管理的实践证明，企业员工不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，企业必须依赖于以人为中心的观念和感性因素的文化管理，才能适应时代的飞速发展、知识员工的大量出现、企业组织的变化和服务制胜时代到来的需要。此外，日本企业以人为本的管理模式还表现在，不仅仅追求企业利润的最大化，而且“追求人与社会及环境的和谐”。

三、日本的生产管理方法创新

在这些独具特色的企业文化的熏陶下，日本企业发明了许多后来众所周知的生产管理方法，比如全面质量管理、精益生产。精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，他在丰田汽车公司还有另一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产的精华在于；其一，只生产所需的东西---适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检验员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

四、结语

日本一区区弹丸岛国，一无基础二无资源，却依靠着东方文明独有的韧性，依靠全体国民不屈不挠的精神，加之历史的机遇，创造了令世界侧目的成绩。各种缘由细细品味，不禁让笔者心生感慨。作为东方文明的源头，传统文化的传承和发扬在我们中国的地位远不如邻国日本。孔孟之道在如今的年轻人眼中早已是过时的东西，而我们的企业家们则对西方的MBA等课程趋之若骛。丢掉了自身传统，一味的模仿只不过给我们落下个“世界工厂”的空名。要想成为真正的经济强国，进而实现中华民族的伟大复兴，日本的经验值得我们借鉴。东方文明一样可以是商业的、可以是世界的，既然日本做到了，那么世界下一个经济奇迹。

参考文献

[1]张锁柱，《日立公司经营管理的特点》，河北大学《日本问题研究》，1990年第4期

[2]日本国立教育研究所编，《日本教育的现代化》中译本，教育科学出版社，1980年版

[3]森岛通夫，《日本为什么“成功”》中译本，四川人民出版社，2000

篇2：日本企业的经营模式与企业文化

摘要

企业文化与企业战略看似不同的概念,但其间却有着十分密切的联系,企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。文章探讨企业文化对企业战略的影响,以使企业文化服务于企业战略。以及企业文化与经营战略的关系，我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。关键词

企业文化

经营战略

原动力

双赢

一.相关概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

二.企业文化在企业发展中的作用

企业文化是企业的价值观念和意识形态，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征，是企业的无形资产；企业文化是企业战略决策与经营政策的内驱因素，是企业一切制度有效运作的基础。因此，企业文化的形成和发展决定着企业的命运和前途，并为企业战略管理提供强大的文化支撑，它承载着企业发展导向、规范企业运作、凝聚员工合力、激发员工积极性的作用。

一)、企业文化承载着企业发展的原动力

总书记曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持……”。企业文化是企业的主导文化，他通过建立一种共同的价值观，形成企业统一的思维方式和行为方式，达成建立企业生存发展的原动力。

二)、企业文化承载着企业目标的执行力

企业文化是企业在生存和发展中形成的，承载和推动企业不断向前发展。在企业的发展过程中，企业的组织形式和经营策略是可以改变的，而企业文化是基本不变的，并将延续到未来。企业文化的长期发展形成了企业的道德准则，这个道德准则有效地补充了企业制度的盲点，因此，企业文化是企业管理的辅助工具，他能有效地统一人的思想，消除人对于制度约束的抵触性，激励员工为实现企业目标而努力工作。

三)、企业文化承载着企业职工的凝聚力

企业文化理论把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当作管理的首要任务，从而坚持对职工的价值观追求进行引导，企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个相互利用而聚集起来的群体，而是一个具有共同的价值观、精神状态、理想追求的人聚集起来的组织，这个团队组织有着极强的凝聚力，这种凝聚力来源于企业文化的影响和感召。

企业文化形成的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。这种企业文化的规范作用是一种间接文化强制，因而是一种潜移默化的力量，它对于异质文化的“入侵”，能够产生极强的文化作用。企业文化的规范调控作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。同时，企业文化利用其强大的环境氛围和自我调节机制把来自各种文化背景、具有不同人格特征和行为习惯的成员有机地统合在一起，使之自然地与文化所要求的行为和思想模式保持一致，能够相互合作、共同为企业的目标而奋斗。

三.企业文化与企业经营战略的关系

一)、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

二)、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

三)、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

四)、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

四.企业文化与经营战略那个更重要

其实我们对企业文化和经营战略仔细分析、科学研究、合理界定之后，我们就会发现企业文化与经营战略同样重要，两者之间不存在任何冲突。企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系，这就像人的两只脚一样，只有靠着两只脚走路，人才能走的安全和快捷。那么，笔者就以上观点浅谈文化与战略之间的关系。

一)、战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化是企业跨越腾飞的基础。

一个企业要想生存就离不开经营，没有业绩和利润的企业永远没有市场，也没有生存的权力。作为企业经营者和管理者首先要考虑到的是企业的生存。如果企业连生存条件都达不到，那么你还让他谈什么企业文化，这无疑是痴人说梦。

要想真正了解企业文化与经营战略关系，我们必须从马斯洛的需求层次理论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛Abraham.h.maslow提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：

*已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

*大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

*一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

*满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

二)、经营战略由“实”就“虚”，企业文化由“虚”就“实”。

企业的经营战略是很实在的，是很容易理解和执行的。但是执行起来在不同的企业却有不同的效果。企业文化是“虚”的，但是绝对不是虚无缥缈的，企业文化虽然很难理解，但是企业文化的确存在于企业的员工一言一行和企业的角角落落。

事实证明一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，就可以走向成功。

由此，我们可以理解为什么企业文化是由“虚”就“实”。企业文化主要是涵盖思想意识方面，没有具体的表现形式，我们不能简单说任何一个事物就是企业文化，这样往往是让人难以琢磨的。但是企业文化绝对不能因为这些就不搞了，而是应该通过企业文化建设把这些“虚”的思想意识的理论落到实处，作为企业文化工作人员最大责任就是使企业文化落地，而不是让企业文化悬浮在半空当中。

但是企业文化最终体现在什么方面呢？我觉得还是体现在细节方面。到一个企业最先感受的是什么？应该是一种文化的氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，“显微知著”就是这个道理。

无论企业经营战略和企业文化，最终的目的就是让企业保持健康、持续、稳健的发展。“发展就是硬道理”这是邓小平同志最著名的格言，我们的企业只有发展才能生存，才能壮大，否则任何作为都是空谈。

三)、企业文化和企业经营战略必须坚持两只脚走路。

企业文化和企业经营战略究竟应该怎么看，两者的关系到底是什么？笔者阅历国内外许多知名企业的发展史，得出了这样的结论：企业文化和企业经营战略是两只脚走路，两者之间是相互促进、相互发展、相互提升。

企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。

作为企业而言，选择正确的经营战略和建设适合自身优秀的企业文化就象选择对了前进的道路。但是只是选择正确了并不等于成功，成功的先决条件在于不懈地努力。我们的企业要想发展成为百年企业，跻身世界百强之列，那么我们就必须扎实走好自己的路，任何想抄捷径的投机思想是不可取的。

我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。

结束语

企业的发展是螺旋式上升的过程,在这个过程中,我们虽然不能达到100%的完美,但是我们可以强调持续改进。企业文化提倡增强执行力,提倡在积极行动中不断改进,不断创新,正是实施企业发展战略所必需的。企业文化具有连续性的特点,一旦形成便很难变革,因此它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。另外,企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略,但原有文化的变革速度却非常慢,很难马上对新战略作出反应时,那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此,在战略管理过程中,企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

篇3：浅谈企业伦理经营与企业文化建设

关键词：伦理经营,企业文化,伦理文化,企业管理

伴随着市场经济的深入发展, 在利己主义和拜金思想的作祟下, 在企业管理中频频发生危害个人、企业以及社会利益的违法行为, 这些不道德的经营行为已经成为一个严重的社会问题。企业如何加强自身管理, 如何在企业效益和社会责任之间谋求一个平衡点, 如何对企业内部员工进行引导和帮助, 这是一个值得渗入探讨和研究的话题。企业文化不仅是企业的外在形象, 也是影响员工行为的内在因素。企业文化能给企业注入的生命活力, 在于其给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益。因此, 企业文化是企业经营的重要组成部分, 也是企业立于不败之地的关键。企业要想寻求一条可持续经营的道路, 就要以企业文化为核心构建企业伦理经营体系。

一、企业伦理经营构建的必要性

(一) 企业伦理经营的涵义

企业伦理道德经营, 是指在道德规范和伦理精神的指导下, 对企业所作出的经营活动。其本质就是要求企业主体在对内的员工管理和对外的商业经营中, 要承担一定的社会责任和义务。我国学者对此也有相关的阐述, 朱贻庭认为企业是企业伦理中的行为主体, 企业在经营管理中秉持的伦理理念是企业伦理的核心, 企业伦理是企业处理各种内外关系中遵守的伦理原则、规范以及实践的总和。石小玲则在《企业伦理与社会责任的探讨》一文中阐述, 企业伦理道德经营是指企业领导者在经营中处理企业与员工、其他企业、社会、国家以及环境关系时遵守的伦理精神和道德规范的总和。

(二) 构建企业伦理经营体系的意义

伦理道德作为人类行为活动中的一种自我管理方式, 协调着人际交往中的行为和关系。企业构建伦理经营就是为了将道德准则纳入到约束和指导企业主体的经营活动中。我国在经济建设发展的同时, 也伴随其产生了道德滑坡的现象:企业为牟取暴力不惜制假造假;企业员工为一己私利而置企业利益和法律法规于不顾;行业间排斥异己的不正当行为等。这些都是严重缺失伦理经营所导致的。因此, 构建业伦理经营体系, 对于企业的合法经营和形成一个良序而稳定的市场环境都有着重要的意义。

(1) 构建企业伦理经营体系, 有利于企业的人性化管理。现代企业注重“以人为本”, 在企业管理中过于苛刻和严谨的规章制度不够人性化, 同时也有其不够完善的地方。通过伦理文化弥补其不足之处的同时, 也能在企业经营和员工管理中带来归属感。 (2) 构建企业伦理经营体系, 有利于加强组织的有效沟通和管理。伦理经营以道德品德为依托, 寻求公平、正义、责任和义务, 能够帮助企业在内部达到最有成效的管理, 在外部达到最优的沟通。 (3) 构建企业伦理经营体系, 有利于降低运营成本, 达到可持续经营。组织内部自觉低碳环保作业, 组织外部寻求合作共赢, 降低企业的运营成本和竞争成本。

二、企业文化和内涵和实质

(一) 企业文化的内涵

企业文化是指企业主体在长期的经营实践活动中所形成的具有企业自身特点的价值观、行为规范和职业道德的总和。从广义上分析, 企业文化只是社会文化的组成部分, 而从狭义上讲, 企业文化却是企业经营管理中的最高层次, 体现着人治。美国企业文化研究学者彼德斯沃特曼指出, 企业文化是是企业立足的精神力量, 是企业家和员工的精神象征。员工在做出卓越贡献的同时产生了目标感, 这种能够提升服务品质和产品质量的力量完全源自于对工作和产品的热爱, 每个人都会得到鼓励和认同, 这就是企业文化。

(二) 企业文化的实质

企业文化代表的实质:首先, 企业文化在外表现为企业形象。企业形象的根本就是企业的信誉, 而企业的信誉是靠企业在长期的经营活动中所出产的产品质量或者服务品质、运作风格、员工品质以及公共交往中所形成的的总外在形象。维护良好的企业形象是提高企业知名度的关键。其次, 企业文化在内表现为企业精神。企业精神是指企业员工在从事经营管理活动中所形成的一种积极向上的群体意识, 包括价值观、道德观和行为标准等。它不仅随着企业的科学管理而产生, 也是企业的一种教育成果。再次, 企业的规定和制度也是企业文化的重要构成。只有通过科学地执行企业的规章制度才能更好的完成经营任务和达成企业的经营目标。企业有必要建立健全相应的行为准则和规定, 以保障组织内部顺利运转。最后, 企业为员工营造轻松、安全的工作和生活环境, 也是企业文化的一部分。

三、企业伦理经营在发展企业文化中的作用

(一) 企业伦理文化是企业文化的重要组成

企业伦理文化是企业文化的组成部分。在企业内部, 长期形成的行为准则和道德规范是企业文化的一脉相承, 是企业文化的力量源泉。能够帮助企业成就有效的、积极向上的企业文化, 同时也能提高企业管理能力和企业的良序运作。

在企业内部:依托以人为本的管理理念, 实行人性化管理维护员工的利益, 提供良好的工作和生活环境, 使员工获得归属感;依靠规章制度治理企业, 无规矩不成方圆, 坚持公平公正, 赏罚分明, 使员工获得正义感;平等对待每一位员工, 提供培训教育和升职加薪的机会, 使员工获得满足感;加强员工自我管理和思想教育, 培养主人翁意识, 使员工的个人目标和企业的集体目标达到一致。

在企业外部:自觉遵守法律法规, 合法经营, 依法纳税, 不参与行贿受贿等违法行为;生产高质量的产品和服务来回馈客户的喜爱, 以保障企业的可持续经营和发展;企业之间要坚持互利互惠、公平竞争的原则, 不能利用不正当的手段谋取利益;企业需要更多的回馈社会, 提供更多的就业岗位, 时刻想着为社会尽心尽力, 积极参与慈善事业, 帮助困难人士;企业追求高效益的同时, 不能忽视环境污染问题, 企业有责任和义务保护环境。

(二) 企业文化在企业伦理经营中的重要作用

企业文化在企业伦理经营中起着重要的作用。企业文化不仅能够激励和帮助企业员工创造更高的企业价值, 同时更是企业良序稳定发展的向导和指南。

(1) 企业文化在企业伦理经营中起到导向作用。企业在寻求创新管理时, 企业文化起到引导作用, 谋求企业利益和伦理经营的共赢, 远离社会的歪风邪气。同时, 优秀的企业文化在员工的思想和道德建设上同样发挥作用。 (2) 企业文化在企业的伦理经营中起到向心力的作用。企业文化强调人本管理, 以人为核心。员工产生满足感、自豪感和归属感, 这样就能使个人目标与企业目标达到一致。与此同时, 伴随着主人翁意识的产生, 员工就不会做出损害企业利益的行为。 (3) 企业文化在企业伦理经营中的约束作用。在严肃的厂风厂纪面前, 在严格的规章制度面前, 员工的思想行为和言谈举止都被这些所感染。身处其中, 来自企业文化强大的控制力和约束力, 使员工绝对不会做出影响企业信誉和威望的行为。 (4) 企业文化的辐射作用。企业和员工共同营造的企业文化和企业环境, 对外将产生巨大的辐射效应, 提高企业的知名度和信誉, 产生品牌文化和品牌效应。

伦理道德的下滑迫使我们认识到伦理经营的必要性。而在现代企业文化的建设中必须注重伦理经营。企业和员工之间、企业和企业之间、企业和社会以及和环境之间的和谐相处, 必须依靠企业的伦理经营才能实现。

参考文献

[1]吕政, 黄如金.国有大型企业持续发展之路.北京经济管理出版社, 2002.

[2]朱贻庭, 徐定明.企业伦理论纲.华东师范大学学报:哲学社会科学版.1996 (1) .

[3]石小玲.企业伦理与社会责任的探讨.现代商业.2010 (26) :286-287.

篇4：企业文化与企业经营业绩关系解析

关键词 企业文化 经营业绩 关系

企业文化是企业在的发展的过程中始终坚持的原则和理念，它代表着企业发展的价值观，也是作为一切行为方式的理论依据。企业文化对企业员工和企业经营业绩均会产生作用和影响，良好的企业文化可以使企业高效、快速地实现企业经营目标，能在巨大的挑战和竞争中取得长远的发展，也能够为员工实现梦想提供有效的平台。

一、企业文化影响着企业经营业绩

关于企业文化与企业经营业绩的关系，众说纷纭，很经典的理论就有因果学说、适应性学说和灵活性学说，三种理论各有千秋同时也具有缺陷，虽然这三种理论并不被所有人信服，但是它确定了企业文化与企业经营业绩之间的确存在某种联系。企业文化是企业上下各管理层与企业员工在日常工作开展中必须遵守的原则，员工与管理层都具有共同的价值观和经营方法，这就为员工对企业的认识及生产目标指明了方向，可以有效地提高生产效率，实现企业经营业绩的增长；其次，企业文化是为实现企业长远的发展，同时带动员工一起成长、一起发展的理念。

企业的日常经营按照企业文化的方向可以提高企业的产品质量和服务质量，为员工提供发展的平台和公正的竞争机制，激发员工的潜力和积极性，提高企业的工作开展效率，最终提高企业的经营业绩。当然，如果企业不是属于良性的，员工的认识也就出现偏差，那么企业的发展方向自然就会偏离正确的轨迹，最终影响着企业经营业绩的关系。海尔集团就是一个典型的例证。1991年海尔电冰箱总厂与青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂组建股份制集团总公司到1993年海尔集团上市，一直发展至今，其中一个非常重要的原因就是企业文化，海尔集团把企业文化作为事关企业生存的一项系统工程来建设。正是这样，间接的完善和执行了内部控制，提高了企业经营业绩，并一直发展到今天经久不衰。企业文化影响着企业经营业绩，但由于各企业的规模、行业和其文化结构不同以及在变化的环境中的不同表现，会导致企业长期经营业绩上的影响存在很大的差别。

二、关于企业文化与企业经营业绩关系的实例调查

为了研究企业文化与企业经营业绩的关系，很多的学者花费了大量心血调查研究。比较经典的实例是哈佛商学院的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特调查实例，他们通过抽取在美国22个行业中挑选出207家很有代表性的公司，然后统计和计算这207家公司在1977年——1988年间企业经营业绩标准，然后互相对比，最终分析得出企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系。但是这种比例关系很脆弱。他们也否定了强力型企业文化产生优异的企业经营业绩的论点。

第二个实例是麦肯锡公司对亚洲的调查研究。麦肯锡公司曾抽取亚洲包括中国在内的九个国家的27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了调查。调查结果出乎意料，在亚洲公司当中，企业文化对企业经营业绩有着很大的影响。这主要是亚洲公司受传统文化的影响，对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，通过价值观念来引导和激励员工，同时，员工也比较依赖这种引导的方式。因此亚洲企业与欧洲存在着差别，欧洲宣扬个性和创新，亚洲往往高度依赖企业价值观的宣扬，形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号、唱公司歌曲等方式营造氛围来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。

三、企业文化与企业经营业绩的关系

1.企业文化与企业长期经营业绩存在一定的联系，这种联系受到环境、文化理念、规模和行业等众多因素的影响。良好的企业文化必定能促进企业经营业绩的增加。也许在短期时间显示不出效果，但是必然会使企业的长期经营业绩得到提高。良好的企业文化会对企业长期经营业绩产生积极作用，但作用较为脆弱。只有拥有良好的企业文化，又能在不断变化了的内外部环境中，适时地适应之并不断体现自身独特价值的企业文化，才能推动企业长期经营业绩的不断增长。当然，如果企业文化是病态的或者说是劣势的也就会出现相反的效果。

2.企业的领导必须要引领企业根据市场变化情况调整企业文化。企业文化具有很强的稳定，不能随意的转变，但是并不是企业文化要始终如一不能改变。当今社会市场经济处于不断的变动之中，企业文化需要一定的灵活性，要根据市场情况的变动转变企业文化，使之有利于长期经营业绩增长。在企业文化的制定中，企业领导者又起到不可代替的作用。

3.企业文化必须是良性的，是积极向上，并且要有一些基本原则，比如道德底线。良性的企业文化才能引领企业的健康发展，提高企业的经营业绩。否则，只会起到相反的作用。

4.企业文化必须要注重顾客、股东以及公司员工等相关利益群体的要求。重视领导才能及其他各种能激发企业变革的因素，那么企业文化将会有力地促进企业长期经营业绩的增长。

参考文献

[1]企业文化知识库：关于企业文化与企业经营业绩的研究[J].中外企业文化，2012（10）：80-80.

[2]宋冬英.企业文化与企业经营业绩关系探讨[J].北京工商大学学报：社会科学版，2010，19（4）：51-54，65.

篇5：企业文化与经营业绩

科特和赫斯克特的研究是企业文化与经营业绩关系的经典之作，其经典之处在于：一是该研究考虑了组织环境的变化对企业文化的影响，二是该研究证实了那些具有重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工等），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些文化特征的公司，三是该研究综合考虑了时间因素在其中的作用。因此，他们对后人的研究产生了极其重大的影响。

一、企业文化与经营业绩

不同企业文化之所以能导致不同的经营绩效，原因在于不同的企业存在不同的核心价值观和不同的行为方式。能够提升企业业绩的企业文化具有两个共同点：一是企业家的经营指导思想必须同适应于市场经济环境的价值观念相一致；二是要有一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成功的企业经营策略，从而使得这位企业家（他或她的经营思想）在特定的消费者群体中具有极高的信誉程度。

在企业文化形成的过程中，产生良好的企业业绩是至关重要的，因为企业文化的形成或者重大改革都需要其他人的积极参与和配合，需要很长时间来实施。这些好的企业业绩能够提升那些在企业文化建设中发挥自己领导才能和艺术的人员的信誉程度，同时也提高了文化建设自身的信誉程度，更重要的是，这些业绩会使人们对文化建设充满信心和耐心。良好的企业业绩有利地推动了企业文化的形成，而文化一旦形成又会进一步促进企业业绩的快速增长。

而现代很多企业相当热血，只求一时发展和挣钱，挣一把钱就结束，不求长远发展。这就是企业文化的问题，即企业文化能不能支撑我们基业常青。当然也存在一个认识的问题。例如，这两年煤炭市场形势好，煤老板的日子非常好过，但日子好过并不代表这个企业具有长久与持续的发展能力。换句话说，一旦环境回到1999年、2000年煤炭市场环境不好的时候，如果企业在这之前没有多方积累能力，那么企业极有可能还要回到原来的那种状态。

二、企业文化的作用力

企业文化的存在和作用会渗透在企业日常的经营与管理中。一般来说，企业文化可依其所起的作用有所区分。

1.引导力

企业文化主要的力量之一是引导力。就是用正确的观念形态引领大家去实现预期的目标。文化的引导力随时随地在领导者、组织者和员工身边发生着作用，它可以帮助企业成员从内心渴望归属于一项重要的任务、事业和使命，从而引领人们成长；它可以激发人们克服找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

困难的勇气，建立创造性的工作观，从而走向成功。

企业文化的引导，不仅仅是具体的战术方案，更多的是一种智慧上的启迪，一种精神上的提升。企业文化要做的，是一种智慧与精神的双重引领。《大国崛起》告诉了我们西方九个大国的崛起秘密：思想文化影响力、体制创新、学习与赶超、科技创新能力，等等。也就是说国家要崛起，文化须先行，企业也是如此。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁？而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。国家电网公司的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“服务党和国家的工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展”，和三大核心价值观：“以人为本”、“忠诚企业”以及“奉献社会”。

2.凝聚力

凝聚力也是企业文化的主要力量之一。企业凝聚力是企业发展的重要条件，一盘散沙的企业是没有办法生存和发展的。哈佛商学院约翰·科特教授在《企业文化与经营业绩》中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素。”文化总是标志着一个企业的视野和品位，一个企业如果没有适合发展的文化，尤其是没有符合发展规律的企业文化，那它就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥（凝聚剂）一样，最终流于失败。

所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

3.提升力

企业文化另外的主要力量之一是提升力，就是对人的全面发展和企业文明程度的提升作用。我们知道，充分调动企业中人的积极因素极为重要。知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变公司管理者和员工的思想认识，提高他们的专业理论和技能，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。同时，调动找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

企业外在的积极因素也相当重要。企业文化对于公司来说，能够进一步促进无形资产的掌握，并能够促进这方面的增长，这比一些有形产品和其他沟通方式来说具有更大的意义。这也就是企业文化的内部凝聚与外部凝聚的重大作用。

中外企业的发展进程表明，在企业发展的不同阶段，企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向，甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为，在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业文化力的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源。

三、企业文化的特点

在以创新为特征的新经济时代，企业间的竞争将更加激烈。企业应怎样塑造自己的企业文化以提升竞争力？这是一个不容回避的话题。而塑造和推进现代企业文化，首先要注意把脉企业文化的实践特点，这集中表现在三个方面.第一，企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。《企业文化与经营业绩》，里面讲了一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”，这样一个理念提醒我们，对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题。从来没有搞过企业文化建设是不是意味着我们没有文化？不能这样说，存在的是企业文化优劣高下问题。是凡搞企业经营总要不同程度存在企业文化，只不过我们企业文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。质而言之，企业文化不存在有无问题，但是却存在着一个优劣、高下的问题。这是第一个特点。

第二，企业文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。企业文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。在企业规章制度的推广中，只要我们采取一些非常强制的措施和手段(如制定严格的赏罚措施)，这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。但是企业文化推广却是一个非常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是企业文化的推广，为什么难呢？说到底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。企业文化和制度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转，这个制度要求就达到了。但我们讲企业文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

往很难在的企业表层感受的到。国际一个通行标准，企业文化从开始建设到最后走向成熟，这个周期是六到八年的时间。常言道“十年树木，百年树人”，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。

第三、企业文化对于企业的作用与影响具有可持续性。也就是说一种文化在一个企业一旦推广传播开来，在企业一旦发生作用，这种文化会在企业形成一种氛围，在一个持续的时间段内对这个企业产生影响。老百姓有一个形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，比如原来的企业家调离了这个岗位，但是他所倡导的文化精神仍然留在这个企业，甚至于会延续很长时间。并不因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化。比如说，一个企业家带领自己企业一旦形成了某种企业文化风格，特别当你在企业最辉煌时，你带领的员工形成这样一种文化升值往往会得到企业非常广泛，非常久远的回忆，尤其是当这个企业在走下坡路的时候，人们会自觉不自觉的反过来对当年的这种企业文化产生留恋。总之，优秀的企业文化一旦在企业形成和确立，就会对企业当下和未来的发展产生持续性影响。

四、建设企业文化

在当前的企业文化推进与深化中，企业家们应该注意企业文化的上述实践特点，紧密联系自己企业的发展实际，来展开企业文化的建设思路。这里提出四个问题引发思考：

第一个问题，在企业文化的推进中，一定要突出重点。现在企业家都看到企业文化建设对于提升企业管理层次的重要性，对企业文化的简单化理解越来越少了，但是企业文化包罗万象的理解需要注意。对企业文化的理解既不能包罗万象也不能简单化。比如有的企业原来大家不重视企业文化，现在又突然感到企业文化无所不包、无所不在，好象企业管理每个环节都有文化，这不能说不对，但是有一个重大问题在里面：你在企业经营管理当中，如果把所有环节都看成企业文化，那就等于都不是企业文化。什么都是等于什么都不是。企业文化要突出重点，即要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面做文章，所以企业文化要突出重点。

第二个问题，在对企业文化作用的理解上，既不能否定也不能无限夸大。企业文化作用究竟有多大？这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。企业文化从根本上说来不能雪中送炭，但是它可以锦上添花，我们不能指望企业文化来使一个企业起死回生。形象点说企业文化是一个“嫌贫爱富”的文化，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。举例说如果我们以100作为企业效益的理想指标的话，一个企业经营效益60分是一个及格标准，企业60分以下不要奢谈文化，而需要兢兢业业把企业效益搞上去，这找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

时候如果谈文化员工会非常反感，中国古代思想家管仲讲一句话叫“仓廪实而知礼节”。同样道理，当你自己感觉到我的企业现在进入优异的、蒸蒸日上的运转状态，也不要轻易改变你的企业文化，因为你现在这个状态就是一个最好企业文化，这个时候如果改变文化会有巨大的文化风险。在60分到90分期间导入企业文化，这是企业文化建设最佳时期。在这期间这是企业文化大显身手时期。企业经济效益比较良好，但企业可能面临一个企业的升级，面临着企业二次创业，但的确我们发现企业有好多不尽人意地方，在这种情况下不失时机导入企业文化，就十分必要了。总之，一个企业的效益及格线，这是建立企业文化的起码本钱。

第三，要注重企业家在企业文化建设中的主导作用。现在，在企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业家的文化”，我感到在这句话里包含了两重意义——权利与责任。的确，企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响，但正因为如此，企业家领受这种荣耀的同时，更多应考虑荣耀背后的责任。这句话实际上赋予了企业家更多责任，你配不配在这个企业当中充当一种文化形象大使。所以我们说对外交往过程中，企业家是什么，企业家是你企业的第一张名片，当把你的名片递出去的一刹那，你已经开始在推销你的企业。所以我们企业家更多要从责任感角度认同这样一种理念，因此企业家要善于自我学习、自我超越，提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的杰出管理者土光敏夫曾经讲过：“今后的管理者他们将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。是具有同情心的人而不是批评者。”我认为切实在企业塑造一种人文精神，才是企业成功的关键。如果我们的下属员工无论企业发展的顺境还是逆境，都会和我们同心同德，同舟共济，那才是成功的文化氛围。随着企业不断的成长壮大，企业家自身也要获得一个素质不断提升的过程。

第四、自觉创建学习型企业，增强企业竞争力。有人预言：21世纪最成功的企业将是学习型企业。在现代市场经济环境下，企业在面对市场时所表现出来的适应能力和创新能力，直接决定着企业的生存与发展。美国管理学者彼得·圣吉曾断言：“未来企业争胜的本钱是学习”，在现代市场经济条件下，一个企业只有不断地提升企业的内部素质、不断地挑战自我，这是企业获得持续竞争力的关键。从企业文化建设的视角，我这里呼吁创建学习型企业对于增强企业竞争力的突出作用。学习型企业作为90年代以后兴起的管理科学最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目。“学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，提高整体的竞争力。理解它的关键，是要将企业视为一种生命体。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。因此，学习对于企业说来，是一个持续的过程，是通过各种途径和方式，不断地获取找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

知识、在企业内部传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。通过学习与实践，企业就能获得持续发展的源头活水，有利于培养企业恒久的竞争能力。

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篇6：企业文化与经营业绩--乔

一个普遍认识是，企业文化不同于一般文化，它有经济性，是企业实现自身经济功能的有效手段，于是，判断企业文化优劣的标准就应是经营业绩的高低。我认为这个观点太绝对，企业经营业绩的高低是由很多不同的因素影响的，并不能作为评判企业文化优劣的唯一标准。由美国的约翰•P•科特和詹姆斯•L•赫斯克特共同出版的著名管理学著作《企业文化与经营业绩》一书中，他们1987-1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究发现：

第一，企业文化与短期经营业绩相关性不大，与长期经营业绩相关性较强。第二，企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系，强力型文化的企业经营业绩可能并不是很好，脆弱型文化的企业也许会有卓越的经营业绩。

第三，企业文化应该具有行业、市场环境的适应性，否则，经营业绩会不好。良好的企业业绩有利地推动了企业文化的形成，而文化一旦形成又会进一步促进企业业绩的快速增长。因为企业文化的形成或者重大改革都需要其他人的积极参与和配合，需要很长时间来实施。这些好的企业业绩能够提升那些在企业文化建设中发挥自己领导才能和艺术的人员的信誉程度，同时也提高了文化建设自身的信誉程度，更重要的是，这些业绩会使人们对文化建设充满信心和耐心。

成立于1837年的宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额 514亿美元（20032004财政），分公司分布超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类有织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等，品牌约300个，员工数约127，000，全球技术中心28个，持有专利数量超过29,000个。

宝洁公司的宗旨是为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。他们吸引和招聘世界上最优秀的人才，实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。每个人都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。公司员工担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。员工会以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。公司的远景目标是成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。

我认为，正是宝洁公司这种人性化的管理、高质量产品的保证以及不断的创新的企业文化，成就了宝洁公司今日的业绩与荣誉。使得宝洁的企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三，在2007《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

然而，发生在2010年的富士康“13连跳事件”毫不留情地批判了富士康有缺陷的企业文化。富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决性，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有80余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

发展如此迅猛的企业为什么会出现员工N连跳的残酷事件呢？富士康员工连续的自杀事件与其企业文化是否有关系？

其实它的主文化观念同一般的企业并无差别，最大的问题应该是富士康董事长郭台铭制定的纪律规范。郭台铭把中国传统教育中教导学生做人做事的方法运用到极致。富士康希望牢牢确立一种秩序和文化。刚在深圳创业时，富士康连固

定的就餐地方都没有，厂房是借来的，招工很困难，郭台铭依然对这些原则不依不饶，即便很多员工都离开了公司，他也不放松。为树立纪律意识，富士康对员工日常言行有相应的规定。比如，开会时不能私下开小会，需要发言要先举手；下属在上级面前要有礼貌；新员工在第一次回家时，公司会集中教育他们回家后要主动帮父母干家务。富士康有一个亚洲最大的配餐中心，为避免工人不洗手作业，工人在进入工作间前，必须先进入洗手间，洗手，然后烘干，如果没有这么做，就没法离开洗手间，因为每一个细节都有监控。最后反应到门的开关上，如果不完成规定动作，人就会被锁在洗手间里。

员工对富士康的评价是：富士康工会联合会员工比例过少，没有按工会法的组织程序进行选举，工会形同虚设；公司保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为；公司没有建立系统有效的沟通：除公司与雇员之间沟通无效外，员工与员工之间，也无良好沟通，人情冷淡；公司管理人员管理方法粗暴：半军事化管理，经常发生管理人员打骂员工现象；公司人员流失率居高不下的原因是归属感缺乏：因为流失率太高，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大；据大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停的重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着锣丝。

今天的工人还需要用毫无人情味的军事化方式管理吗？我认为至少可以打个问号。一个没有共同文化信仰的企业，员工思想杂乱无章可想而知。依靠魔鬼式的管理，企业文化必然趋于魔化。

通过以上两个案例，不难发现企业文化与经营业绩是相辅相成、相互促进的。企业文化源于企业发展的长期积累，这就要求经营管理者要从自身发展和提高竞争力的角度去挖掘企业文化建设的内动力，使企业文化建设真正成为企业经营的自觉行为。管理者还需要在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现文化转变。同时，不能忽视企业文化建设中员工的力量。

篇7：日本企业的经营模式与企业文化

摘要:

国外许多大公司、大企业的经营管理者已经深刻的认识到，企业文化是现代企业管理的灵魂。他们投入了大量的时间、精力和金钱来不断塑造和完善自己公司的企业文化，并且很多公司也形成了非常著名的企业文化模式。所谓的企业文化就是在企业长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但作为一种先进而完善的理论体系则是美国人总结和建立的。美国的企业文化产生，是向日本企业文化学习的结果。本文将走进美国企业文化中，从中深刻的认识到美国企业文化的特点与企业经营管理理念。

一、美国企业文化的特点

美国企业文化是从20世纪70年代末至80年代中期走向成熟。美国企业文化重视人的作用，主张要宽厚待人，并要求企业生产确有成效的产品。管理者从不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起工作。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国的杰出模范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件的核心是整个企业共同遵循的价值观念。美国企业文化产生于日本之后，在某种程度上是美国长期以来过分重视短期利益，太信赖数学分析以及赚钱第一的经营方式的反映。虽然他产生于日本，但是美国的企业文化带有典型的西方文化色彩。美国社会是以个人主义、自由主义了为主要特征的社会，所以其企业文化则有带有鲜明的特点。

（一）、尊重个人价值，崇尚个人英雄主义特点

在美国人心目中，“白手起家”的人是社会上的英雄。美国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分体现自我，追求自我的成功。美国企业文化学者特 雷斯••迪尔和阿伦•肯尼迪曾认为，企业文化是价值观、英雄主义。所谓的英雄主义，则是美国企业文化的象征，也是一种个人主义。我们在美国的著名企业中，会常常听到“共生英雄”、“情势英雄”等，而所谓的英雄则是在美国企业文化中，通过个人的奋斗，在事业中获取成功，而得到企业人士的尊重，成为企业中的楷模。

美国的个人主义，英雄主义使得美国企业非常尊重员工的个人发展，尊重个人价值，并视其为英雄。如，惠普公司的经营理论“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”；而 IBM更是把“尊重个人”作为他的核心价值观。在英雄主义上，也充分体现美国公司尊重个人价值。美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪达到1200万美元，而当时的美国总统克林顿年薪不过才20万美元。可想而知，美国公司多么重视个人价值，更视其为英雄模范人物。

（二）、理性主义 — 制度大于人情的管理原则

美国企业文化重视理性，比较忽视情感。因此，即使是企业文化盛行的时代，为了便于管理自己的企业，维护工作秩序，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工明确。在实施制度时，更是依章办事，不讲究情感。如，美国的著名公司每年都会对所有员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排到末位的10%员工通常会被立即解雇。这种制度大于人情的管理原则，使美国企业文化不断发展。

（三）、注重实用、务实的精神

实用的价值观念在美国的文化信念中占绝对的优势。任何一项发明是否被美国人所接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这在一定程度上表达了美国文化中的务实精神。美国社会文化中的务实精神反映了美国人的文化价值倾向，这种倾向也反映在企业文化模式之中。

二战后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如电子计算机技术、通讯技术、系统论以及先进数学方法等运用到管理中来，形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术，产生了“科学管理”，使美国的企业文化较快的发展起来。在企业文化制度中，制定了详细的规章，赏罚分明，这种企业管理文化使务实精神在较大程度上得到了体现。

（四）、支持冒险，激励创新

美国文化是移民文化，从熟悉的环境来到陌生的地方，经常出现问题，这就

需要美国人打破常规，适应新的环境；需要他们不断尝试，不断创新，从失败中学习，从成功中得到激励，慢慢的形成了美国人的冒险精神和激励创新精神。

美国微软公司是众所周知的。比尔•盖茨1975年创建了微软公司，到现在，已有近36年的历史了。这短短的三十多年中，微软从一个默默无闻的小公司成长到现在全球最大的软件公司，其原因不正是因为微软员工的不断创新，不断更新产品质量和功能，用于冒险的精神，使其产品站在世界领先地位。

（五）、“顾客至上”的经营理念

美国企业采用“顾客至上，顾客就是上帝”的经营理念，不断改善自己产品的质量、功能和服务，从而使更多消费者满意。如，美国多米诺公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中；麦当劳公司规定出炉的汉堡包，若在10分钟内没有卖出，以及法式土豆炸好后7分钟没有卖出，都不能搁置再卖给顾客，必须倒掉。还有像IBM等大公司，都采用这种经营理念，切身实践的为顾客着想。

二、IBM公司和惠普公司的企业文化

（一）IBM公司的企业文化

IBM，人称“蓝色巨人”，是世界IT业的霸主。郭士纳接管IBM时，由于竞争激烈和内部管理趋于僵化，IBM亏损高达80亿美元。而后，IBM从 1993年至2002年，成为世界上最赚钱的公司之一，置身于《财富》杂志全球500强企业排行榜的前十名。

郭士纳曾讲，他接手IBM时，面临两大问题，一是竞争对手，二是IBM自身传统企业文化。对于前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制；同时，郭士纳更注重解决后一个问题。

他认为主要挑战来自内部。IBM建于1911年，其间形成了很好的企业文化，如尊重人、信任人，坚持“为职工利益，为顾客利益，为股东利益”三信条。但是传统企业文化中也积累了许多需要替换的东西，如妄自尊大、因循守旧、自我封闭，导致脱离客户需求，对市场变化反应迟钝等。郭士纳抓住突破点：转换了企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户至上”，要求公司紧密联系客户，并亲自动手调查客户需求，最大限度满足客户提出的要求；然后，调整了企业价值取向，以计算机服务业为首，坚持“服务至上”，促使服务业成为IBM的“灵魂”；同时，注重招贤纳士，重视人才。据有关报道曾说，郭士纳是为了便于同中国人交流，才将自己的姓名翻译成中文的，有“招贤纳士”之意。为消

除IBM的企业封闭性，他还提出取消终身雇佣制，惟才是举，大胆聘用外界经理，注意挑选年轻富有活力的精英来担任重要部门经理。至此，IBM走上了复兴之路。

IBM公司，确定“客户至上”的经营理念和“服务至上”的价值取向，打破了传统的企业文化。不管是什么等级的员工，与上司之间都是平等的。与此同时，IBM还为人才提供了一个良好的发展机会，坚持“以人为本”，以“与员工共同发展”的企业文化吸引人才，增强团队凝聚力。

（二）惠普公司的企业文化

美国惠普公司创建于1939年，不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。

惠普公司的成功，靠的是“重视员工”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。我们所了解的惠普公司的目标经常重新修订，再重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。然后，强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这是驱使惠普公司获得成功的动力。

惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走一些部件去进行创新测试。这在别的公司眼里看起来是不可理解的，但在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡员工创新的道路。

因此，惠普的创建人比尔•休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

三、结论

篇8：企业文化与健身俱乐部经营

1 健身俱乐部经营中的企业文化

1.1 健身俱乐部的形象——物质器物层

通常, 当人们开始认识某一家健身俱乐部的时候, 都是从名称、广告、宣传册, 朋友推荐或者公司业务合作以及宣传活动等方式开始的, 并且亲赴体验可以很直观地观察出它的投资规模、设施、课程以及自我满足感的情况等。在这里可以把它分类到第一类, 形象类, 也是企业文化中的最外一层, 物质器物层, 它涵盖了俱乐部的整体规模, 投资力度等硬件条件, 而投资力度又明显地表达了能够提供基础服务的质量, 并很直观地让会员了解其实力。正因为如此, 所以它也是看得见, 摸得着的, 并且其位于企业文化的表层, 也就是最外层。它很直观地表现着健身俱乐部的整体规模, 同时随着市场形势的变化而变化, 也是企业文化中最多变并且最容易被扭曲的部分。那么在市场竞争中, 高投资代表一定的竞争力, 但是高投资不代表高回报是所有从业者相通的看法。健身俱乐部的利润等于价格收入减去产品 (服务) 、渠道 (分销) 和促销支出, 它是健身俱乐部的收益, 而产品、渠道和促销开支是健身俱乐部的成本, 营销就是通过提供产品 (服务) 、渠道 (分销) 和促销来收益利润, 赚取价格与产品 (服务) 、渠道 (分销) 和促销成本之差。为了争夺顾客, 健身俱乐部之间必然进行降低价格和提高产品 (服务) 、渠道 (分销) 和促销质量的竞争, 即少收多花的竞争, 其结果必然是行业利润不断下降。健身俱乐部的经营过程中, 如果要尽可能地少收或不收顾客的钱, 使价格尽量趋于零销售。很显然, 营销工作做好了 (会员增加了, 顾客增加了, 品牌知名度增高了……) , 但利润势必为负, 健身俱乐部的经营必然会亏损。所以, 企业文化的建设是一个系统的工程, 而不单单只是投资力度和整体规模。通过对企业文化建设逐渐的深入了解, 能够说明在当今健身俱乐部经营中也要注重教练员团队的技术创新和团队、员工的核心价值观等深层次的文化指向, 说明了企业文化的核心地位和更说明企业文化的重要性。

1.2 健身俱乐部的经营的行为——技术方式层

对健身俱乐部经营的深入了解, 是通过教练员团队的授课能力以及对课程 (服务) 的创新能力的表现。因为健身俱乐部的产品就是为会员提供最直接的健身指导服务, 其他的配套服务都属于附属服务, 是核心产品 (服务) 的辅助, 所以, 在会员缴纳会费后, 健身俱乐部一定要向顾客提交承诺的产品 (服务) , 在满足提供给顾客授课服务的同时, 为了更好地留住客户, 教练员团队对服务质量和服务创新的把握是技术方式层的核心, 与之相结合的, 还有管理, 毋庸置疑, 健身俱乐部乃至所有企业的任何行为背后都要制度做支撑, 教练员授课质量, 不迟到、不旷课、不早退等都是因为制度的积累与约束。健身俱乐部经营与企业经营之间的最大差别就是产品, 因为健身俱乐部的产品是给会员提供课程指导服务, 所以在约束的同时, 还要更加鼓教练员创新, 课程创新, 终身学习, 提高运动水平和授课能力, 他们是健身俱乐部的教练员也是企业中的“生产者”, 他们可以说直接决定了健身俱乐部的生存和发展。那么, 最核心的部分, 价值观的意义就凸显出来。

1.3 健身俱乐部文化的核心——核心价值观, 精神层

正因为健身俱乐部的经营中教练员团队的核心地位, 企业文化中其核心的价值观、精神层的作用也就凸显出来了。其核心价值也正是指导健身俱乐部工作人员行动的根深蒂固的原则, 同时更是健身俱乐部经营的文化基石。世界上所有长盛不衰的企业的发展都证明了:企业文化是企业基业长青的重要遗传基因, 是企业经历风雨饱受沧桑而屹立不倒的秘密武器, 而核心价值观又是企业文化中的最深层的部分, 是企业中固有的、不容侵犯的, 是不能为了一时方便或者短期利益而让步的。核心价值观同时也是健身俱乐部经营的源泉, 因此必须不惜一切代价去恪守。这里面, 经营中的核心价值观就好像高压线一样, 绝对不允许破坏和超越, 这是不容忽视的。在企业经营和管理的实践中证明, 成功的企业应该小心的保护自己的核心价值, 正因为核心价值观与企业的使命紧密的结合, 往往也是企业使命的体现, 更是企业间区别竞争对手的最核心内在标志。在健身俱乐部的经营中重要的是, 避免把核心价值观与战略, 战术, 政策, 计划活动或者其他的非核心做法相混淆。在突出价值观培养的战略部署上, 即使那种经营时间很长的健身俱乐部, 文化标准、市场战略、目标战略、组织结构、奖惩制度等都可以改变, 而唯一不能改变的就是核心价值观, 核心价值观作为健身俱乐部经营中的核心奋斗纲领, 更能够统揽全员的意志和思想, 是实现健身俱乐部经营中可持续的必然要求。

2 核心价值观

为了能够更清晰地说明价值观理论, 在这里运用S.W.O.T分析法将价值观分核心价值观, 目标价值观, 基本价值观和附属价值观文四个层面, 如图2由于核心价值观的重要性已经在前文中做了分析解释, 所以以下按照其他三个价值观的分类继续进行分析。

2.1 团队精神

所谓团队精神, 简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作, 最高境界是全体成员的向心力、凝聚力, 反映的是个体利益和整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我, 相反, 挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标, 而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分, 良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位, 充分发挥集体的潜能。如果没有企业文化中为基础的管理, 没有良好的从业心态和奉献精神, 就不会有团队精神。

2.2 目标价值观

在企业实践中总结出目标价值观指的是企业要获得成功必须拥有但目前不具备的价值观。正因为目标价值观与企业的远景结合的非常紧密, 同时又是企业目标的体现, 而在健身俱乐部经营中, 为了获得更多的会员和顾客, 管理人员常常制定不同的市场战略, 所以非常容易和核心价值观的战略导向相混淆, 导致健身俱乐部失去保持长久的优势和团结员工的基础。企业中的实践告诉我们, 取代核心价值观后健身俱乐部的品牌形象会在社会公众眼光中变得模糊和善变, 这对形成特色的企业文化有着巨大的破坏作用。所以, 目标价值观只能称之为核心价值观的补充, 绝不能影响核心价值观。

2.3 基本价值观

基本价值观反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准。而对同一地区的健身俱乐部经营和竞争过程中, 员工的基本价值观差异并不大, 这也就是意味着不能凭借基本价值观把两家竞争中的健身俱乐部分开。有些健身俱乐部的管理者比较容易混淆基本价值观和核心价值观, 比如一些健身俱乐部以服务第一 (高质量的课程) 作为核心价值观, 尽管这些宣传都是正确的, 但是绝大部分组织都有类似的政策, 除非可以采取严格的措施, 表明有更高质量的服务 (课程质量) 高质量的服务标志着高资金的投入, 那么如果没有质的转变, 这个核心价值观的地位就会失去了, 否则, 与其他竞争者相同, 只能将之视为基本价值观, 而不是核心价值观。

2.4 附属价值观

附属价值观是在健身俱乐部长期经营和管理中自然形成的, 而不是由领导者或者管理者有意培养的, 它会随着健身俱乐部的发展而在企业中生根, 它反映了组织中员工的共同利益和特性。管理者也会将附属价值观作为企业文化的象征, 因为它体现着员工和教练员团队的日常行为。附属价值观对健身俱乐部的经营中也起到很好的调节作用, 同时有益于发展和成长。它在俱乐部中营造了一个包容和宽容的气氛, 但是有时也会因为排斥新的机会而起的消极作用。

3 企业文化在健身俱乐部经营中的战略导向

企业文化既是一种管理理论, 同时又是实践的方法, 其实质是以人为中心, 以文化引导为手段, 以激发员工自觉行为为目的, 以核心价值观导向和企业归属感为最终归宿的独特的管理思想和管理手段。核心价值观在既是企业文化建设的逻辑起点, 也是企业文化建设的最终归宿。而企业价值观的内在本质是企业的价值排序, 即企业将谁放到首位, 谁的利益放到其次, 或者说, 企业秉持顾客利益至上还是股东利益至上, 企业对待员工、如何看待社会, 这些都是存在的根本原则和核心使命。几乎所有的长寿公司都遵循着这样的价值排序:顾客、员工、股东、社会。在这个价值排序中, 顾客居于最高位置, 顾客的利益永远至上。同时, 当企业真正做到以顾客、员工、股东这个顺序排列, 那么企业的战略目标和未来远景就会变的崇高而神圣。

六西格玛管理法重塑企业文化:要解决健身俱乐部的经营中目前所面临的困境, 积极改进管理方法, 重塑或者加强企业文化的塑造是极其必要的, 而六西格玛管理法正是企业文化的基本内涵。在实践中, 其核心的内涵可以概括的引用到健身俱乐部的经营中有6个方面, 第一是以顾客关注为中心, 正如前文所陈诉那样将顾客放在首位;第二, 基于事实和数据驱动的管理方法, 注重统计方法和工具的运用, 而不是基于经验和个人的主观臆断;第三是聚焦于流程的改进, 也就是说在教练员团队中培养并发扬的创新性原则;第四, 有预见性的积极管理, 此方式要建立在正确的企业核心价值观文化的基础上, 随着企业的发展不断为真略目标提供坚实的人力资源基础;第五, 无边界合作;第六, 追求完美, 容忍失误。利用六西格玛管理法, 可以创造出一种新的文化, 正是这种新的文化内涵使它超越了一种单一的管理技术, 通过与企业文化相结合的方式, 利用科学的挂你方法塑造或重塑企业文化, 能够为健身俱乐部的企业文化建设找到一个推动性的力量。

4 结束语

健身俱乐部的经营中想要企业文化带来真正的价值, 就必须鲜明地运用企业文化管理涵盖和代替企业文化建设, 从重视健身俱乐部经营的企业文化的一般表现和贯彻, 转移到文化变革和升级中来, 最终实现可持续发展的价值提升。同时, 这是中国企业发展的必然方向, 也是健身俱乐部经营发展的必然方向。并且, 利用最新的科学管理方法, 使俱乐部的管理者致力于课程创新和服务质量改进的同时, 肯花大力气去运用六西格玛管理方法来改造他们的企业文化, 使教练员团队和企业员工的信念、态度、创新能力、核心价值观、企业归属感和期望能与企业文化的质量保持同步, 从而为健身俱乐部塑造企业文化起到重要的推动性作用。

参考文献

[1]王吉鹏.抓住企业文化的灵魂——价值观[J].销售市场, 2008, (7) .

[2]企业文化篇[J].销售市场2008 (7) .