公司集中采购系统方案

2024-07-08

公司集中采购系统方案（共6篇）

篇1：公司集中采购系统方案

大宗物资集中采购方案

一、范围

直接用于项目施工的三大主材（钢筋、水泥、混凝土）、单项合同估算价100万以上及计划采购总量大于500万的建筑材料。（暂定，可细化。）

二、机构

（一）大大宗物资采购领导小组

组长：公司总经理；

副组长：公司分管物资设备副总经理、公司分管经营副总经理；

成员：公司分管生产副总经理、公司分管安全副总经理、公司总工程师、经营开发部部长、资产财务部部长、工程管理部部长、法律事务部主任。

职责：

1.审定采购内容。

2.审批成立由项目部（分公司）牵头组建的专项物资采购招（议）标工作组。

3.领导采购工作。

4.对采购中和采购后的情况进行检查、监督。

（二）大宗物资采购监督管理小组

组长：公司纪委书记；

副组长：公司分管物资设备副总经理、公司总工程师；

成员：纪委副书记、审计部部长、资产财务部部长。职责：

1.负责监督与检查物资招标采购行为； 2.负责检查采购执行情况； 3.负责查处采购中的违规行为。

（三）专项物资采购招（议）标工作小组

组长：项目经理

成员：项目部书记、副经理、总工、专职采购员、经营开发部部长、工程部部长、资产财务部部长、法律事务部部长等组成。

职责：

1.选择采购方式和程序。

2.制订招标文件或详细购物标准，安排购物日程。

3.向有关厂家发布信息或邀标函，审核资质材料，收取报价书。4.根据需要安排人员到有关厂家考察。5.举行招（议）标会议，确定中标单位。6.处理招（议）标过程中的有关工作。

三、工作思路

（一）供应商的选择和确定

选择供应商之前应对供方相关资质及服务能力进行评价，同时应当具备下列条件：

1、具有独立承担民事责任的能力，具有良好的商业信件和健全的财务会计制度，具有履行合同所必需的物资和专业技术能力，有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加企业物资采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录，法律、行政法规规定的其他条件。

2、进行物资采购时应要求供应商提供有关合法的证明材料。

3、进行物资采购应根据本办法规定的供应商条件和采购项目对供应商的资格进行审查。各单位要每年一次对合作供应商进行产品质量、售后服务、履行合同能力等方面的评审并建立合格的供应商目录。

4、供应商不得以向采购人、评标小组人员、竞争性谈判小组人员、询价小组人员行贿或者采取其他不正当手段谋取中标或者成交，采购代理机构不得以向采购人行贿或者采取其他不正当手段谋取非法利益。

5、公司对物资设备供应商信用等级每季度评价一次，根据考评分数，将供应商分为A、B、C、D四个等级。其中，得分为100分的，评价为A级。得分在80分以上100分以下的，评价为B级，得分在80分以下60以上的评价为C级，得分在60分以下的评价为D级。

（二）采购价格与成本控制

对大宗物资的采购主要是通过公开招标形式及对比同期的主材信息网控制，并及时选择有实力的供应商。拟提计划时要全面，有预见性和计划性，推行全面预算管理，实行定额购买和限额用料。

（三）物资的入库验收和保管

1、所有新购、调拨或帐外估价入库的物资，均应经库管员验收后才能入库。凡购进的物资质量不合格或数量短缺，库管员应拒收入库。如因验收无计划和不合格物资而产生的经济损失，验收人应承担一定责任。

2、物资的验收，应依有关的订购单、提货单、验收单等所列的品名、型号或规格办理验收。型号、规格不符或外箱破损、附件短少、数量不符、性能变质等情形时，应立即通知采购员和分管领导，即时处理。

3、采购物资的验收，要以样品为准，严格把好质量关。如因实物与样品不符或出现数量不足等问题应及时报告并按协议追究供货方责任。

（四）物资的出库和发放

物资的发放出库必须做到“三查对”、“四坚持”、“五不准”、“七不发”。“三查对”即：查对调拨（领用）物资所列名称、规格、型号，审批数量是否相符，查对领料单位及领料人员是否相符，查对单据、印章是否齐全；“四坚持”即：坚持先进先出，坚持当面点交，坚持图纸资料随货同行，坚持随时发料；“五不准”即：不准少批多发，不准扣发补亏，不准多发减盈，不准串型顶替，不准以劣充优；“七不发”即：名称、规格、数量不清不发，料单涂改无经办人签章不发，非正式单据不发，印章不全不发，不执行交旧领新规定不发，容器不符合安全规定不发，无单位领导人审批不发。

（五）限额用料管理

1、项目部应开展物资定额消耗管理，在施工阶段对施工人员所使用物资进行限额领料，控制物资消耗量；

2、限额领料的形式可按单位工程、分部工程、分项工程限额用料实行；

3、因工程量的变更、设计更改、环境因素等影响，可据实调整限额领料。

4、对使用单位应定期进行限额领料的核算。

（六）物资退库管理

凡领料未用完或未用的物资，须及时退库并办理相关退库手续。库管人员不得以任何理由拒绝退库。退库物资送达仓库后，库管员根据退货单查验规格型号及数量是否与实物相符，如有差异，应将实退数量填注于退货单上，并经库管人员、退库经办人共同签章后，一式三联进行帐务处理，第一联送财务部门，第二联库房留存，第三联交退库经办人员。

四、物资的计划管理

项目进场后，由项目经理牵头根据标后预算编制项目物资设备需求计划表，报公司物设管理部门备案。项目部月度计划应由项目生产负责人根据当月生产计划编制，由库房人员根据当月库存情况与项目生产负责人提交的物资计划进行核实，最终得出采购量交由项目经理审批后按规定方式及流程进行采购。

使用单位物资设备需用计划报出后，如遇生产调整应及时编报调整或追加补充物资计划，如果原计划已经签订合同或已经到货，采购经办人员应积极变更或终止合同，办理货物的更换、退货、退款事宜。因变更或终止合同造成的损失，由计划提报单位承担，经交涉无法变更或退货，采购经办人员应积极平衡调剂，确实无法处理的，损失由计划提报单位承担。

五、管理手段及平台

1、用友采购管理软件

2、云筑网

篇2：公司集中采购系统方案

2006年市直部门系统集中采购实施方案

集中采购是政府采购重要的组织形式，有利于充分实现采购规模效益，降低采购成本，规范采购行为，并且便于进行监督。但在实际工作中，一些单位采购预算执行的计划性和均衡性不高，采购计划申报呈现“前松后紧”的现象，一些基层预算单位的计划申报工作零星、分散，造成采购成本增加，没有发挥出集中采购的优越性，也使采购效率大打折扣。为此，市财政局决定于2006年选取五个部门开展系统集中采购工作试点，充分发挥主管部门加强采购执行管理工作的统筹协调作用，提高集中采购的计划性和采购效率。

一、试点部门的确定

根据近年来的集中采购规模大小、同类项目的采购频次、2006年集中采购预算等，选择市公安局、人事局、合肥学院、卫生局、房产局等五个部门试点进行系统集中采购，由试点部门定期编制本系统集中采购计划，采购中心组织规模采购。

二、系统集中采购计划编制的原则：

（一）按季编制原则。集中采购计划一般按季度编制，须跨季的，一个计划期不得少于三个月。

（二）完整反映政府采购预算原则。凡列入市政府确定的2006年集中采购目录和限额标准范围内的项目，必须全部纳入当年采购预算进行管理。

（三）规模效益性原则。将分散在基层单位的同类零星项目，通过计划形式集中起来，提高单位采购的规模和效益。

（四）非歧视性原则。系统集中采购计划中除协议供货范围的采购项目外，其他项目一律不得指定品牌。

三、系统集中采购计划编制范围及构成

（一）项目范围：纳入合肥市2006年市级政府集中采购目录或采购限额标准以上的货物类和服务类项目，重点是本部门、系统内须经常采购的通用和专用的项目。

（二）资金范围：系统集中采购计划的资金范围包括财政预算内资金、预算外资金、单位自筹资金以及用财政性资金偿还的国内外贷款等。

（三）构成：系统集中采购计划由所属单位（基层预算单位）的集中采购计划、主管部门（一级预算单位）汇总的系统集中采购计划、采购详细需求清单三部分构成。

四、系统集中采购计划编制程序和办法

（一）主管部门根据市财政局确定的系统集中采购实施方案，列出本系统的重点实施项目，确定实施时间,提出实施的计划并予以布臵，同时将实施方案抄送市财政局相关处室和政府采购中心。

（二）基层单位按照主管部门的统一要求编制本单位参加系统集中采购的计划。

1、确定本单位参加系统集中采购的具体项目，提出项目规格、型号、参数等技术要求以及需求时间、售后服务等方面的初步意见。

2、列入集中采购计划的采购项目和采购资金来源应与政府采购预算相对应，政府采购预算包括年初下达的政府采购预算和追加采购预算。其中，使用非财力资金进行采购的须由单位和部门落实资金来源。

3、编制本单位集中采购计划，填写《基层预算单位集中采购计划表》,附详细需求并将自筹的各类资金转至政府采购资金专户（户名：合肥市政府采购资金专户；开户行：徽商银行合肥城隍庙支行；账号：***7），在规定的时间内报送主管部门。

（三）试点部门的计划财务部门对基层单位上报的《基层预算单位集中采购计划表》和详细需求进行审核，按政府集中采购目录进行汇编，形成系统集中采购计划。

1、试点部门对所属单位报送的集中采购计划进行审核，审核内容包括：集中采购计划是否符合规定的编制范围、采购项目的品目分类及排列顺序是否有序、采购资金是否落实等。对于非预算内资金安排的采购项目，要求在采购计划申报时将资金转入政府采购资金专户。

2、对各基层单位上报的采购项目内容、项目需求及需求时间等进行整合，使同类项目的配臵尽量协调、标准尽量一致、需求时间尽量统一，并制定采购需求清单。

3、将同类的采购项目进行归并、汇总，编制《系统集中采购计划表》，采购计划包括采购项目名称、计量单位、单价、采购数量、采购预算、资金来源构成、需求时间、建议采购方式等。同类项目的金额如达到公开招标数额标准但因特殊情况需采用公开招标以外采购方式的，应在报送采购计划的同时提供书面申请材料并附相关文件依据。

4、编制政府采购计划应注重政府采购的规模效益，在同一内，对同一品目的采购，除特殊情况（如追加预算、突发事件、上级紧急任务等）外，不得超过两次。

5、属于协议供货范围的采购项目，应当在采购计划中按品目进行汇总单列，同一品目的采购，每季度内不得超过两次。对于协议供货范围的采购项目，仍按协议供货的有关规定执行，但对《系统集中采购计划表》中超过20万元的同类协议供货项目，主管部门应委托市政府采购中心组织实施。

6、原则上三个月为一个采购期，主管部门按采购期编制采购计划。审定的《系统集中采购计划表》和采购清单于每一采购期初报送市财政局归口业务处室与市政府采购中心，不再填报《合肥市市级政府采购计划申报书》。

（四）市财政局归口业务处室负责对采购预算、采购资金是否落实进行审核，签署意见后送政府采购处；政府采购处对《系统集中采购计划表》及相关资料进行全面审核后，批转市政府采购中心组织实施。

1、对于非预算内资金安排的采购项目，市财政局归口业务处室应督促部门在采购计划申报时将资金转入政府采购资金专户。

2、系统集中采购计划一经批转采购，原则上不作调整，在计划执行过程中，如发生采购项目变更、终止、追加、减少或调整计划的，必须按原计划编制程序报批。

3、实行系统集中采购后，对已列入系统集中采购的项目，市财政局不再受理基层单位的零星申报。但单位采购同类项目金额在前次合同的十分之一以内，如市场行情没有明显变化，可以在不改变原合同实质条款的前提下，由主管部门审核，经市财政局批准，与前次中标供应商直接签订，采购中心进行签证。

五、系统集中采购计划经批准后由部门和政府采购中心具体实施。

（一）试点部门与市政府采购中心在采购活动开始之前应按要求统一签订《集中采购委托代理协议》，具体确定双方在编制采购文件、确定评标办法与中标标准、组建评标委员会、评标、定标等方面的权利和义务。政府采购中心对部门报送的系统集中采购计划要及时进行调研，并与主管部门沟通协调具体实施事宜。

（二）市政府采购中心接到财政局批复的《系统集中采购计划表》和相关资料后，按照《关于进一步加强集中采购工作的通知》（合财购[2005]71号）文件要求具体组织实施。

1、订立部门系统集中采购的实施方案，并据此开展采购活动，对性质复杂或金额较大（100万元以上）项目的实施方案，应报市财政局批准后组织实施。

2、实施方案主要包括以下内容：采购领导小组及成员（适用重大项目）、项目内容与标段划分、采购方式调整意见、供应商的资质条件、评标办法、定标的标准与依据、合同签订的形式（如协议、定点）等。

3、招标评标工作按《政府采购货物和服务招标投标管理办法》（财政部18号令）执行，并请市政府采购特邀监督员参加现场监督。

（三）合同的签订与验收。系统集中采购项目的合同由主管部门与中标企业直接签订，但应分各基层单位列出详细内容。合同应明确中标企业对各基层单位的服务保障、售后承诺等。验收工作由主管部门统一组织，基层单位实施，政府采购中心予以配合。

（四）采购资金支付。所有的预算内资金以及已归集至政府采购资金专户的采购资金，由政府采购中心根据验收结论等资料填写《政府采购资金支付申请书》，政府采购处审核后予以支付；

对于采购计划申报时未归集进入政府采购资金专户的，由主管部门和政府采购中心审核有关资料后各单位自行支付；

篇3：有关集团公司集中采购的系统分析

集中采购已经成为现在中大型企业的采购方向。集中采购的基本原理是规模经济效应。如何决策集团采购模式和某种物料采购模式,要依据物资的种类在集团中的批量及其重要性而定。

现有集团化公司采购模式分为集中采购、分别采购、统采分谈。

集中采购指集团将内部的采购需求进行集中,一次性进行采购,再分配给下属单位。由于一次性采购量大,可以最大化的降低采购的直接费用,也利于集团对采购业务的整体控制,但是会占用大量资金,也降低采购灵活性。集中采购可以分为集团集中和下属联合两类。

分别采购指由各下属单位独立完成采购任务。这样采购的灵活性较大,但相对价格水平较高,不利于采购成本控制。

统采分谈是指集团统一就某一采购事宜进行框架性采购协议(量、价、品质等),但是由下属单位在采购业务发生时,分别进行补充谈判。这样采购的灵活性和价格水平的相对平衡,只是集团控制力度较弱。

以本单位下属武安工业区为例,年产铁水47万吨,日需铁性粉料1.3万吨,以100美元/吨计算,日采购金额130万美元。对于大矿商来说,130万美元/日的采购金额过于弱小,但是假设本单位下属武安工业区、芜湖工业区等集中采购,铁性粉料采购金额将达到300万-400万美元/日,绝对可以变身为战略客户。以战略客户让价0.5%来计算,就有1.5-2万美元/日的采购金额利差。这是不容小觑的数字。

集中采购是与市场经济体制相适应的企业采购管理模式,突出了现代信息网络技术在采购管理过程中的应用,强制规范整个采购周期内的管理,体现了买方市场主导下买方与卖方利益的均衡化,体现采购管理逐步实现社会化的趋势,同时实现了采购业务的制度化、流程化、标准化、电子化、公开化。

2集中采购实施条件

集中采购看着很美好,但是信息化集中采购需要很多条件。

组织机构方面,集团公司与各下属单位必须成立相应计划、采购、招标、结算、仓储等关键部门,单纯财务导向型管控的集团公司不适用集中采购。其次,这些业务部门要垂直双重管理,不仅要对本级单位负责,还要对上级单位负责,目的是形成业务上的多级迅速联动,增加业务执行效率。另外,集团公司内部必须要有一整套完善的权利则分配明细,避免内部利益分配不均与权责不匹配,例如集中采购所产生经济效益如何在集团内分配。

业务流程方面,集团公司要有采购每种物料的相关审批、执行流程。业务流程的明细化,是信息化的前提。只有具体到每种物料的采购细则,才能很好地设置采购、批转流程,否则就将有不能预测的管理风险。

主数据方面,主要涉及物料、组织人事、财务三大类。物料类,要实现物料在集团内的唯一编码和准确描述,同时考虑数据统计的便利性。组织人事类,要实现集团内各级组织人事在集团内的唯一编码,同时考虑其可分配的权限问题。财务类,要实现采购业务的联动性。没有集中支付,集中采购就是空谈。财务类包括合同结算、结算入账、资金报批、资金准备、资金支付等。资金的流转性越高,付出的采购资金越低。

自然,这三类主数据的生成、修改、审批、使用将是集中采购信息化的关键。以中石化为例,仅仅物料主数据就花费了三年的时间和一亿的资金。

协作方面,要有信息化、采购、计划、仓储、生产、运输、计量、检化验、审计、财务等多部门参与实施。因此,要有能协调相关部门的集团公司副总级以上管理人员坐镇指挥;要有熟悉多部门人员以及专职协调部门全程跟进;要有熟悉全业务流程的编程团队开展工作。

硬件网络方面,最低要求数台小型机组成的机群与稳定的VPN网络。市场瞬息万变,高速的数据处理能力和稳定的网络必不可少。但相对集中采购所带来的效益而言,这些都是可以接受的。

只有具备了以上几个条件,集团公司的信息化集中采购才可以进行系统设计。

3集中采购模块划分

主要分为17个模块以及若干子孙模块。每个模块都有新增、修改、使用、审批等相关操作,都要有独立维护的页面,切不可直接到后台操作。要把能放前台处理的部门全部放前台处理,严格区分前后台的操作。每一个模块所涉及的可能变更的数据元素,尽可能明细表单化,不要固化,例如税率,增值税抵扣率等。

物料模块,可以分为物料分类子模块和物料编码子模块。主要负责集团内物料的统一编码并准确描述,明晰采购等级、采购模式、计量单位、基本属性等,是系统运行的关键模块。在模块中,对于采购等级、采购模式、计量单位等要采用子表的形式,严禁固化到页面或程序中。对于物料属性,由于描述项目数量不确定,不适合采用横型数据表存储,宜采用竖型数据表存储,以便于随时调整属性集。只是存在竖型转横型浏览的问题,以及页面友好显示的问题(例如项目过多,单行显示可能超出页面)要处理好。

组织人事模块,主要负责集团内所有组织和人员的统一编码和职责范围界定,依据角色模块给每一个员工分配角色权限。本模块要与人力资源系统联动,随时掌握最新的组织人事变动,以便于相应权限的调整,避免人员部门与权限的不匹配。建议设计专用子模块,接收人力资源系统内有关集团内人员的新增、职务变动、部门变动等信息,而后作出相应权限分配。

角色模块,依照组织人事模块职责分工,对组织内员工进行角色划分,同时分配不同的操作权限。角色划分基本依照组织部门的划分即可,必要时加以适度调整。操作权限,包括对物料种类、可操作页面、数据检索、审批等方面的授权。

流程模块,主要依据工作流程,设定各项业务的具体流向、条件。将其单独模块化,主要考虑流程设置的定制化,不同单位相同业务可以不一样的流程设置。企业在业务流程化的过程中可以进一步加强对重点业务的管控和标准化。流程的友好可视化快速设置,是流程模块成功与否的关键指标。

仓储模块,主要负责集团内所有物资的仓储管理及储备资金管理。主要操作有点收入库、库内作业、发料出库、退料入库、退料出库、库存盘点等。物资仓储可以集中存储,也可以分散存储,甚至零存储,但是相关信息必须进入网络,实时更新。

计划模块,主要负责对不同物料依据物料采购等级进行分级汇总,并与仓储模块联动,形成采购计划或者物资调拨,实现采购资源共享,杜绝过度采购。计划是整个采购的发起,所以直接影响了整个采购行为。

采购模块,主要是进行采购行为。依照采购计划,依照不同物资的采购模式进行。分为询比价、招标、竞标、框架协议执行四类子模块,采购行为的结果有合同和框架协议两种方式。合同是可直接执行的,相关合同元素是完整。框架协议是不可直接执行的,缺失部分可执行元素,例如单价、数量等。

采购询比价子模块,主要为采购员向一定范围内的供应商发出包含有采购物资数量、技术要求、交货时间、交货地点、付款要求等的询价书;供应商依据各自情况进行报价,并附报价说明;采购员依照供应商报价单,评定报价结果,并报相关人员审批。询比价模式适用于有长期协作关系或具有垄断地位的供应商的物资采购,目的是快捷采购。主要流程为:计划-计划审批-询价书-询价结果-询价结果审批-订立合同(框架协议)。

采购招标子模块,主要为将采购员向一定范围内或公开的发出询价书;供应商依据各自情况进行投标,并附相关说明;招标部门按照既定流程,在多方参与的前提下公平的,逐步对投标文件进行解读,最终选出中标供应商。国内招投标主要法律依据为《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》。招标模式适用于大宗物资、高金额或者大的综合型工程项目,目的是寻得总价最低,服务最优质的供应商。需要包含评标专家管理孙模块,其主要为对评标专家的相关工作,例如评标专家数据表、评标专家的抽取、评标参加能否参加、评标专家的签到等。主要流程为:计划-计划审批-招标方案-招标方案审批-招标准备(生成招标书、售卖标书、评标专家组成等)-开评标(会议签到、开标说明、评标标准、评标等)-招标结果(公示结果等)-招标结果审批-供应商具体报价-订立合同(框架协议)。

采购竞标子模块,主要为采购员向一定范围内或公开的发出包含采购物资数量、技术、时间、交货、付款要求等的询价书;同时设定每次竞价的降价比率或降幅总金额;供应商依据各自情况进入系统进行竞标,以价最低者的。竞标子模块,适用于标准件或者社会可提供服务无差别的物资采购,目的是寻得最低价者。主要流程为:计划-计划审批-竞价邀请-竞价规则-竞价-竞价结果-订立合同(框架协议)。

采购框架协议执行模块,是特殊模块,是对已经采购模块过程结束产生的框架协议的继续,因为框架协议不能直接执行,采购信息不完善。主要流程为:计划-计划审批-选取框架协议-向供应商发出采购计划-供应商反馈-补充框架协议-采购审批-订立合同。

合同模块,包含两个较大的子模块,合同文本子模块和合同文本格式化子模块。合同文本子模块主要是将合同文本进行分类管理和标准化管理,是纯文本的可打印出签章的法律文本,主要有合同和补充协议两种形式(补充协议是对合同的修订、补充、完善和继承)。合同文本格式化子模块是对合同文本的格式化(主要为数字化和公式化)处理,使得计算机可以依照合同条款进行自动结算,例如对物料理化指标的考核、对交货期的考核等。合同模块设置比较复杂,要考虑合同任何部分的调整、修改,例如价格、执行期、交货地址、结算方式等。由于合同涉及元素较多,较杂,系统内可以强制约定可修改项和不可修改项,一旦出现不可修改项变动则合同完全重新起草,甚至从采购计划重新开始。例如,支付方式(现汇或承兑)的改变将影响合同主元素价格的变化。从而导致合同整体的变化。此模块的数据表主键为合同编号,在生成合同文本时自动生成,并向计量、检化验模块发布。

对于钢铁企业来说,合同格式化模块还需要自动计量模块和自动检化验模块的支持。

自动计量模块,主要为自动对进厂货物进行计量,不允许人为干预计量过程。以IC卡自助计量为例,主要流程为:依照合同号领卡-刷卡进厂-刷卡毛重计量-刷卡取样-刷卡入库-刷卡离库-刷卡皮重计量-刷卡出厂。在实际生产中还存在退货出厂等子流程。此模块的数据表主键为磅单编号,物资进厂时要与物资合同编号关联。

自动检化验模块,主要为自动对物料进行编组封装化验并公布,尽可能减少人为干预。主要流程为:刷卡取样-样品编组-样品化验-化验结果-结果审核-结果公布。自然在实际生产中,还存在复样(重新检化验样品)、重新采样等行为,本模块设计要予以充分考虑。此模块的数据表主键为化验单编号,要与磅单编号关联。

供应商模块,主要为供应商在系统内可进行的操作,例如注册(营业执照、税务登记证、组织机构代码证、银行开户许可证、特种许可证等信息)、可供物料登记、报价、竞价、投标等。

市场模块,主要为时时在系统内发布有关采购的各类信息,例如有关铁矿粉的矿山信息、普氏指数、外汇汇率、金融动向、供需信息、期货信息等市场信息;机物料的新产品研发投用,可替代物资的性价比等。市场模块主要针对大宗、高价物料设置,尽可能为采购提供参考。

结算模块,主要为依据合同文本及其格式化的合同文本,依靠合同模块、仓储模块、计量模块、检化验模块等产生的数据进行自动结算,并将结算数据传递至财务模块。结算人员只要指定结算所需的合同编号、起始截止日期即可开始结算。由于结算模块承担系统最多的运算职能,所以结算模块必须考虑算法,例如分级运算、预运算等。分级运算主要思想就是将整个结算的运算步骤分解,在不同时间段运行不同的结算部分在结算时汇。例如首先运算涉及重量的数据,可以运算出每车的干吨、湿吨等数据,可以在过磅较少的晚间进行;接着运算有关检化验部分数据,每组检化验数据考核值以及考核金额,可以在检化验数据公布之后立即进行,利用定时检索进行;然后,指定在检化验数值公布的某一时间,运算每一车/批物资的金额;最后在结算员结算时,将已经有的单车/批结算数据等合并,并出具结算单。

供应商管理模块,主要为供应商准入、可供物料准入以及对供应商进行评价等。供应商评价很关键,是对采购业务的一次总结,需要设置较全面公允的的评价标准。例如,采购金额、供货进度、货物质量、售后服务、支付需求、企业资质、企业规模、相关信息等,对于每个评价维度设置不同的评价策略和份额,并自动综合评价。由于评价设计运算量较大,仅次于计算模块运算,所以对供应商的评价要分步进行,需要合理设置运算时间。以评价合同的进货质量为例,评价时可以以结算单为基础,结算单出具后就对本结算单进行评价,形成单条评价记录;在需要对合同出具评价结果时,仅仅将评价记录进行汇总即可。

物流模块,主要为实时掌控采购物资全流程的存在状态,包括仓储、承运、运输(车辆牌照、装车毛重、起运时间、预计到厂时间等)、转运、线路、天气、交通等相关信息,目的是保证货物安全按时最低费用运送到厂卸货,保证连续生产使用,减少厂内仓储空间、倒运成本以及仓储金额。物流模块是可扩展模块,因为进厂送货的车辆,卸货后就可以是产品外发的车辆。此模块的数据表主键为合同编号与车号的联合,要与磅单编号、化验编号关联。

财务模块,主要负责采购物资的结算数据入账、资金报批、资金支付以及相关的成本核算等。

绩效考评模块,主要设立考评指标,对全流程进行评价,即对其余16各模块依据需求进行评价。例如某业务员的采购金额、物料的采购量、合格率、库存量、采购价格等;有关结算的进度、资金支付等。

篇4：企业集团公司集中采购模式探讨

【关键词】企业集团公司；集中采购；强化措施

一、引言

就眼下的形势分析来说，企业集团公司采购活动中主要采取的模式就是集中采购，随着时间的推移，采购行为也不断得到完善，有效降低了采购成本。但是，随着时间的变迁，集中采购过程中也面临着诸多的新问题，一定程度上束缚了采购工作的发展完善。面对这些工作中出现的新问题，逐步解决现实问题已经成了推进集中采购过程中面临的必然选择。

二、企业集团公司采用集中采购的重要性

企业需要多种资料，对物资的需求量也比较高。采用集中采购管路能有效的保证各个采购环节衔接得当，降低企业的物资成本，进而提升企业经济利益。集中采购过主要是通过物资采购量的集中管理进而提升企业在物资购买中的主动權，集中采购避免了原有分散式采购的弊端，节省了物资的运输费用和采购费用。

当前很多企业采用的是分散式采购，分散式采购遵循了及时采购及时利用的原则，不会造成物资的浪费，但是同时也带来了一定的经济损失。分散式采购每次的物资量比较少，增加了运输费用，采购费用及人力物力的投入，总费用远远超过了集中采购。因此需要采用集中采购的管理模式，将采购资本降低最低。

三、企业集团公司集中采购现状

探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本，是每个企业需要积极应对的问题。

1.对集中采购工作不重视

虽然很多企业集团公司先后出台了集中采购工作规定，成立了采购领导小组，但少数人认为集中采购是相关部门的事，虽参与集中采购项目的立项、评定，也是敷衍了事，致使集中采购制度执行不到位；有的主管领导没有按照集中采购的要求，对物资采购资金结算进行严格的把关，一些必须集中采购的物资采购没有通过集中采购渠道，出现了集中采购制度提得高、落得低，人人管、无人管的现象。

2.采购管理缺乏创新

我国大多企业一般采用比较传统的采购模式，由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书，采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管领导审批，最后按计划实施，采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端，库存风险大，容易出现库存积压或短缺的现象，资金量占用大，存在资金链断开的风险。

3.监管责任落实不到位

物资采购部门没能实现对物资采购活动全过程的时时监督，仅停留在合同商洽、签约这一局部环节上，有些人对集中采购监督意识淡薄，在集中采购管理工作中有畏难情绪，不敢放手大胆工作，对于合同履行符合程度的调查、货物进场验收的监理、保证金依法收取等相关组织管理责任没能有效行使。

四、如何对企业集团公司采用集中采购管理模式

为了提升企业的整体经济效益，要从企业当前管理现状入手，根据管理形式，不断优化集中采购管理形式，进而达到提升企业整体竞争力的目的。以下将对如何对企业集团公司采用集中采购管理模式进行分析。

1.充分利用信息化技术

随着科学技术的不断发展，集中采购管理以信息技术为媒介，网上采购成为当前采购的主流模式。网上采购不需要投入更多的人力、物力和财力支持，节省了资金成本的同时，便于进行规范化管理。网上采购管理模式以完善的制度为前提，各项制度都对集中采购形式有明确的规定，每一项成本交易都要经过严格的审核，进而提升了采购操作形式的透明度，禁止出现暗箱操作的形式。

2.建立并健全采购制度

集中采购管理制度是保证采购程序有序进行的前提和基础，在整体实践过程中要做到有理可依，因此需要以完善的采购制度为基础，按照既定的管理程序，严格制定相关规定。首先对各个部门要有明确的规定；其次要建立采购部门绩效考核制度，将所有部门和项目的物资纳入审核范围内。每个部门在对材料进行利用时，都要详细记录数据，相关工作人员对数据进行定期审查，避免出现物资总量出现差错的情况。

3.加强和供应商的联系

供应商是采购过程中的合作伙伴，为了促进彼此间的长久合作，要营造公平竞争、合作供应的环境；要对合同进行适当的管理，包括信息收集、整理及预算等，定期对信息进行审核和汇总；对合同履行的控制制度进行详细的分析，对出现分歧的合约进行详细的分析，双方工作人员要加强彼此间的沟通合作，了解工作模式和发展形式，从自身立场出发，最大限度的将损失降到最低。

4.强化采购流程的管理

制定合理的计划，考虑到物资总量和企业集团公司当前需要的物资量，对资源进行合理的应用；明确采购程序，考虑到运输费用、人工费用及其他费用，对现场贮藏量进行统计；招标机制要公正合理，按照法律部门的规定要求，做好凭证保存的工作；对项目进行系统的审核，包括采购成本及采购量等，进而保证审核结果的准确性。

五、结束语

企业集团公司相关负责人要重视集中采购管理的应用，对各个环节进行系统的分析和整合，最大限度的降低管理成本。只有做好细节方面的工作，才能切实有效的降低采购成本，提高企业经济效益。

参考文献：

[1]朱英华.探索建立集中采购管理模式有效提升企业竞争力[J].北方经济，2014（04）

[2]刘艳琨.房企建筑部品集中采购管理探讨[J].河南商业高等专科学校学报，2009（06）

[3]刘红静.浅谈企业集团公司的集中采购管理[J].铁路采购与物流.2011（03）

篇5：关于公司集中采购的建议

我公司十几年间，产值从当初的几千万发展到现在的近7亿，分厂自行采购，灵活快速，为抢占市场，提高供货效率，起了不可忽略的作用。现在我们公司的年产值已近7个亿，使我公司步入了大中型企业的行列，为了使公司更快更稳的发展，精细化管理已成为公司管理的必然趋势，现在的这种采购管理模式，在一定程度上限制了公司的精细化管理，因此，作为经营管理部门，我对公司的生产计划、采购及库房管理方式提出如下建议。

建议理由：

一、成本原因，我公司产品现在已在安全部件行业占了很大一部分份额，但是由于现在安全部件市场竞争激烈，要想扩大市场，守住阵地，销售价格的问题成了我们公司的软肋，想在价格上占优势，我们首先需要内部挖潜，降低成本，现在我们的自制件很少，80%左右的原材料及零部件都要外协外购，我们的产品价格在很大程度上取决于采购价格，而分散采购使公司对采购价格的管控不够严密，致使生产成本难以下降。

二、库房管理，我公司现在各分厂自己采购，自己管库，库管人员在很大程度上要服从生产服从分厂领导，库房管理无法按规范执行，造成了库房帐实不符的现象严重，财务对库存数额无法核实；同时各分厂自行安排采购，对于一些标准件、钢材等通用材料无法调配使用，会有重复备货现象，严重积压了的公司的资金。

三、ERP管理，我公司现在的ERP采用的是用友U8系统，主要适用于单生产模式，也就是统一计划统一库房的管理方式，现在我们的系统里由于各分厂库房分开管理，许多相同的物料要采用四套不同的编码，使数据量成倍增加，同时，对相同的物料，由于编码不同，在系统中就无法进行价格比对，无法靠系统对采购价格进行控制。

四、库房使用方面，现在我公司的工房数量有限，库房数量不足已是很突出的问题，如果我们采用统一库房管理，可以按大类进行库房分类，标准件库房、钢材库房、包装箱库房等通用品库房均可以由四个并成一个，不仅能够节省库房占地，也可以使库管员|和采购员做到“业有专攻”，不会一人身兼数职，哪个都弄不清。

五、对采购价格的管控，公司可以采用分散采购和集中采购相结合的方式进行管理，对于通用件，如标准件、钢材、包装箱、劳保用品、办公用品等可以采用集中采购，分厂领用的方式进行，这样可以有效的减少库房面积和管理人员数量及控制采购价格。对于各分厂的外协加工件，以分散采购的方式进行，公司成立专门的机构对采购价格进行询价议价，并对采购价格审核备案，分厂采购只需在合格供应商的范围内按计划下达订货单就可以了。

六、供应商的管理，近期我公司频繁出现的质量问题，和我们对供应商管理不严有很大的关系，由于是各分厂直接和供应商打交道，使供应商管理部门无法按照正规流程对供应商进行管控，很多考核等都流于形式，并不能象客户要求我们一样，去管理我们的供应商，以致无法对质量进行控制。

七、生产进度的控制，现在我们公司的四个分厂可能会用同一个供应商，在供货期的安排上，尤其是外协加工件，可能完成了二分厂的就耽误了四分厂的，三分厂的保证了，一分厂的却没安排，因为四个采购员同时下订单的话，供应商就会没有合理的进度安排，往往是谁要的紧就给谁，造成我们公司同一个订单，可能四分厂的完成了，二分厂却由于外协不到位而耽误交期，如果外协统一管理，采购人员就可能按照订单计划统筹安排，这种问题就迎刃而解了。

八、人员管理，据了解，现在一分厂采购员3名，库管员6名，内勤1名；二分厂采购员2名，库管员6名；三分厂采购员1名，库管员2名，内勤1名；四分厂采购员3名，库管员8名；合计采购员9名、库管员22名，内勤2名，这三十几位职工担付着全公司的采购及库房管理工作，他们每个人都采购好几类产品，库房一人管几个，不仅工作量大，而且工作质量不高，比如，采购员不能有针对性的及时了解市场变化，并且不能很好的安排采购计划，库管员没有时间过数，不能按时输入ERP等。而在一些大宗采购上，分厂领导也会直接参与采购，这也大大分散了分厂领导的精力，而无法全力作好生产管理，如果将这部分人集中管理，在不增加人力（也许还会减少）的情况下，就可以做到每人专管一两类，较单一的工作更容易做到精益求精。

九、订单的完成率的提高，由于各分厂的生产计划是以销售订单为基础，自行安排生产，因计划人员不同，每个人的侧重点也不同，因此常常出现，分厂完成了A订单、二分厂完成B订单、三分厂完成C订单，但是到了销售那里却哪个订单都不完整而造成发货延误，客户报怨，如果设立一个统一的生产计划部门，应该可以解决这个问题。

十、公司ERP的现状令人堪忧，如果公司领导下决心对ERP重新整顿的话，公司在管理方式和管理流程上的调整是成功实施ERP的必要条件，成立统一的生产计划部、和采购管控部门，是ERP能够实施成功的重要基础，一套成功的信息化管理系统，将有效的提升公司的管理水平和企业形象。

公司管理模式的改变，在实际实施的过程中，可能会有出现一些无法预料的状况，这也是我考虑不到的地方，因为我没有什么管理经验，但是作为经营管理部负责人，我觉得这是我的职责所在，我有责任为公司领导提出建设性意见，因此在个人理解的基础上提出以上想法，如有不妥请多多领导包涵，以上仅代表我个人意见，供领导参考。

篇6：集中采购方案

近年来，随着电力体制改革的深入开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严峻考验。伴随电力企业集团物资管控力度的逐步加大，各集团搭建自主电子商务平台对下属电力企业物资采购进行统一管控，已成为各集团物资管理信息化工作的一项重要举措。

电力集团下属单位众多，且区域分散，日常物资采购通过传统的物资采购模式难以实现集团的统一管控。为了进一步发挥集团集中采购的有效作用，将各下属单位在物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，由下属单位统一报送集团进行集中采购。这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作；同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制；为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。电力企业的这种集中采购模式逐渐被各电力集团所应用，并取得了良好的应用效果。

2.方案概述

晨砻集团级集中采购整体解决方案从帮助电力企业集团优化物资采购流程出发，将集团物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，下属单位统一报送集团进行集中采购。这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作；同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制；为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。

2.1.方案适用范围：大中型电力企业（集团）2.2.方案需求对象：

晨砻集团级物资采购整体解决方案的市场需求对象主要针对向上游拓展的各类物资制造商，向下游拓展的各类大小发电厂和衔接上下游产业链的物流服务提供商。

3.方案特点

3.1.高附加值的集中采购整体解决方案咨询服务: 在电力行业电子商务解决方案领域，晨砻信息是全国最佳的解决方案提供商之一，晨砻信息在20XX年便开始帮助电力企业实现物资采购管理，并取得了良好的应用效果，得到了广大电力企业用户的一致认可及高度评价。与此同时，尤其值得重点提出的是晨砻信息多年来为众多电力企业用户提供的不仅仅是一套电子采购系统，更是一套具有高附加值的电子采购咨询服务。晨砻公司多年一直坚持以满足客户精细化管理需求为己任，为客户提供高效的标准化实施服务。

3.2.集团级电子商务平台开发经营丰富，自主研发能力强：

晨砻科技依托强大的技术及电子商务服务团队，已经成功为华能国际电力股份有限公司、浙江省能源集团有限公司、香港协鑫（控股）集团、国网能源开发有限公司、国网新源控股有限公司等多家大型电力企业集团定制化开发了统一的电子商务交易系统，从技术实力、实施经验等各方面均领先于竞争对手。

晨砻公司依靠多年来从事电力行业的背景、先进的技术能力、优质的服务以及专业化的实施经验，有绝对的实力出色的完成为大型企业/集团建立电子采购平台项目。

3.3.成功客户市场占有率居同行业第一位：

晨砻科技运营的晨砻采购网以专业的采购理念吸引了大量的会员，截止到目前，晨砻科技先后为全国80余家电力企业（集团）提供了电子采购解决方案，同时依托电力企业的成熟运营经验，为汽车、化工、船泊制造、医药、机械制造等多个领域提供了电子采购平台搭建及租用服务，平台累计交易额已突破88.7亿元人民币，平台拥有行业优质供应商7000余家，获得了良好的社会效益。

在信息时代，电子商务为传统企业提供了一个全新提升核心竞争力的机会，面对复杂多变的市场竞争环境，企业只有不断的推进管理创新，才能在竞争中获得优势，在发展中求得生存。晨砻科技以满足企业用户精细化采购管理需求为目标，帮助客户实现一站式采购，成为采购管理领域的领跑者。

4.核心应用

4.1.帮助集团化企业构建适用的集中采购模式

晨砻集中采购整体解决方案架构灵活、面向集中采购的多种典型管控模式均能提供对应的流程和策略支撑。

4.2.促进企业采购物资的标准化工作在集团范围内建立集中采购物资的标准目录。针对集团企业存在多ERP、多编码体系的问题，可提供行之有效的标准化解决方案。

4.3.建立高效的采购需求管理流程

针对生产采购和非生产采购各自的特点，可提供自动化或人工辅助的采购需求汇总机制，发挥采购的规模效应/杠杆作用，降低采购成本。提高采购作业处理效率。

4.4.强化物资采购的集中管理控制

支持企业定价权、采购权做必要的分离以及设专门部门负责采购合同授权管理、供应商选择、价格确定等。

4.5.建立集团集中的采购谈判决策过程

除集中招标外，还提供多种竞争性谈判流程，并且能够根据企业实际情况，灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流，支持企业采购业务流程的变化。

4.6.建立全集团的价格监控体系

对价格的变动采取事前审批、事后监管的方法，建立实时、动态地监管采购价格执行情况，帮您有效地控制集中采购。

4.7.采购执行跟踪及监控

面对集团下属的众多成员单位，建立执行跟踪方法，监控分子单位采购执行的实际数据，确保集团采购结果得到切实有效的执行。

4.8.加强供应商管理

可以针对全集团供应商采集历史交易记录，建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、交期、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估。轻松、科学、实时、准确地进行供应商评估，为您选择更好的供应商合作伙伴提供可信的决策信息。

4.9.优化业务流程

规范、协同、优化企业集中采购业务处理流程，提高采购工作效率。5.典型客户

华能国际电子商务平台案例介绍

（一）平台搭建的管理思路

作为大型的发电集团的华能，包括数十家电厂，每年的物资采购规模巨大，但是，作为集团企业却很难将整个集团的规模优势充分发挥出来，集团内各电厂间也很难进行有效的物资调剂和协同储备。华能通过在整个集团范围内建设的电子商务平台，一方面，各电厂利用平台可以通过电子商务的方式（电子招标、电子询价）以更开放的方式进行物资采购以降低采购成本，并通过电子商务平台进行电厂间的有关库存积压、备件储备等信息的协作；而集团总部，作为平台的最高管理者，则通过电子商务平台对整个集团的采购资源进行统一监控和管理。

华能国际电力股份有限公司依托晨砻科技强大的技术支持团队，搭建居于国际一流技术的电子商务平台。该平台建设的指导思想本着全面落实科学发展观，通过提升信息化水平，在华能国际企业文化的统领下积极开展电子商务应用，推进物资采购工作的管理创新，实现资源的优化配置和高效应用，优化供应链管理，提高企业市场反应能力和科学决策水平，提升企业核心竞争力。

（二）业务应用及相应的平台功能

晨砻科技采取被多家世界500强企业成功应用的先进技术，为华能国际电力股份有限公司自主开发了华能国际电子商务平台系统，该系统基于Oracle-Exchange系统进行建设，在实施中结合华能国际商务采购特点进行全面客户化，融入大量创新因素。平台建设具有全面商务管理功能的公司级动态信息交互平台，实现招评标、各类采购、物资管理、合同管理、资产管理、供应商管理等多项功能，完善电子商务管理制度，降低成本、提高效率，打造具有华能特色的供应链管理体系，建设华能商务工作统一对外的专业电子门户。

针对华能国际物资管理的总体规划，从集团管理层面看，平台建设分两个平台，内部的集中管控型平台和外部的分散监控型平台，同时两个平台完全集成、业务互动：

1、内部的集中管控型平台（核心采购系统）：

针对与集团日常管理关系紧密的电厂，集中部署物资管理系统，进而实现集团内物资的物流（库存、仓库出入库）、信息流（合同、计划和单据）和资金流（付款）的分层次的集中管理、分散执行的模式，提高整个集团物流资源的有效管理。

2、外部的分散监控型平台（电子商务平台）：

针对与集团管理关系松散的电厂，通过电子商务平台构建集团统一面对供应商的门户，整合集团招投标采购业务，提高集团整体采购议价能力，降低集团整体采购成本；通过电子商务平台，集团可以监控各个电厂的招投标业务，实现招投标业务透明化，规范采购业务流程；通过电子商务平台，可以在集团内实现设备类、备品备件类物资的库存共享，进而在集团内实施电厂间物资调拨和利库管理，从而有效降低集团的库存储备和资金占用。

（三）电子商务平台应用效果

1、获科技管理创新成果一等奖：

华能国际电子商务平台于20XX年通过正式验收；20XX年3月顺利通过中国电力科学研究院信息安全研究所组织的安全测评，符合国家信息系统安全等级保护标准；20XX年7月在由中国电力企业联合会组织的全国电力行业企业管理现代化成果评审中获得一等奖。

2、集团应用效果

截止到20XX年12月，华能国际下属44家电厂以及8家分公司依托该平台进行网上采购，集团20XX年全年共实现网上招投标169笔，其中基建类101个，生产类68个。招标金额达1.67亿元（理论上平台采购物资实际决标值比选择最高价中标，可节约成本58%以上）平台已完成注册供应商5000余家，系统2009登陆总量突破30万人次，日访问量近800用户。

3、下属电厂应用效果

截止到20XX年12月，华能国际下属44家电厂以及8家分公司依托该平台进行网上采购，仅20XX年一年，下属各电厂通过平台完成采购总额达8.8亿元，平台共采购物资9803项，采购金额普遍低于概预算或计划估价。

4、供应商资源通过平台得到有效整合：

一方面在平台科学管理下，供应商动态维护注册信息，积极参加平台业务；另一方面采购方通过平台可随时了解到公司范围内的供应商资源，查询该供应商所有业务和评价情况，根据需要择优选择供应商开展业务。借助平台强大的供应商服务功能，实现资源优化整合。

现代企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争。利用电子商务技术实施供应链管理，有效推动合作企业间业务流程融合和信息系统的互联互通，提高双方的市场反应能力和综合竞争力，最终打造一条具有华能特色的供应链体系最终实现与合作供应商的合作共赢、共同发展。

5.1.国网能源开发有限公司案例介绍

（一）平台搭建的管理思路国网能源开发有限公司电子商务平台建设是国网能源开发有限公司物资管理系统建设的重要组成部分，它基于互联网与公司物资管控平台进行数据同步，实现整个供应链中的采购交易的信息化、规范化，公司及下属电厂所有采购交易订单通过统一电子商务平台和供应商进行交易互动，实现国网能源采购交易业务流程集中管控。

加强物资集约化管理，按照国网能源公司统一部署，优化电厂组织体系和机构，推行物资统一管理；加强物资管理基础建设，推进物资标准化工作，深化招标采购管理，强化物资应急体系建设。

（一）业务应用及相应的平台功能

构建国网能源开发有限公司所属电厂的物资、招投标管理平台，建立电厂评标专家库及供应商信息库。实施大物资战略，在统一规范的前提下，建立信息采集、统计、分析、查询和监督的应用系统。通过信息化手段实现电力物资招标的公开、公平、公正，力求物资管理的规范化、标准化。整合现有资源，实现大宗电力物资的统一招标、统一采购、统一结算，逐步实现资金结算的电子商务化，建成物资采购的动态管理与监测分析系统，以便有效控制和降低采购成本，提高企业效益。

篇二：集中采购方案第一章总则

第一条为了加强对学校物资设备采购工作的管理，规范采购行为，提高资金使用效益，促进学校各项事业的发展，根据《中华人民共和国招标投标法》、《政府采购运行规程暂行规定》、《中华人民共和国政府采购法》、《教育部政府采购管理实施暂行办法》等相关法律法规的规定，结合学校的实际情况制定本管理办法。

第二条凡列入本办法采购范围的物资设备的采购活动，均适用本管理办法。第三条学校物资设备集中采购工作应遵循公开、公平、公正、诚实信用、注重效益及维护学校利益的原则。

第二章采购机构及职责

第四条集中采购工作在主管校长的领导下，成立物资设备采购领导小组，领导小组由主管校长、纪委、监察审计处、财务处、实验室与设备管理处等部门主要负责人组成。小组的职责是：

（一）审定学校物资设备集中采购的政策、法规及规章制度；

（二）审定学校物资设备集中采购计划和总结；

（三）审定学校物资设备集中采购的采购方式；

（四）审定学校物资设备集中采购项目的合同；

（五）负责重大物资设备集中采购项目的招标工作；

（六）对学校物资设备集中采购活动进行监督，对纠纷进行调处。

第五条设立学校物资设备集中采购技术专家库，由校内外有关方面专家组成。根据采购项目的需要，随机从专家库中抽取部分专家，参与学校物资设备集中采购计划、项目的论证，参加采购项目的评标和表决。

第六条实验室与设备管理处作为学校物资设备采购的职能部门对全校物资设备集中采购进行组织和日常管理，其中主要职责包括：

（一）贯彻执行学校物资设备采购的政策、法规和各项制度；

（二）会同财务、科技、教务等部门制订学校物资设备集中采购计划，并负责组织和实施；

（三）负责全校教学、科研、行政办公所需专用设备、一般设备、交通工具等物资设备集中采购活动的组织；

（四）负责学校物资设备集中采购标书、合同及相关文件的制作；

（五）代表学校与供货方签订物资设备采购合同；

（六）负责进口物资设备的机电、免税等相关文件的报批，负责进口物资设备的检验检疫、索赔等项工作；

（七）负责组织有关部门对采购物资设备进行验收，督促供货方按合同提供售后服务；

（八）完成学校及物资设备集中采购领导小组交办的其他工作。

第七条根据不同的物资设备集中采购项目，学校组成7-9人的临时采购工作组，人员由用户单位的项目负责人、有关方面的技术专家（从专家库随机抽取）及监察审计处、财务处、实验室与设备管理处负责人组成。其主要职责是：

（一）参与物资设备集中采购项目的可行性论证，提出采购的建议方案；

（二）对拟确定的供货商进行资信、技术和产品等方面的调查；

（三）审定物资设备集中采购项目的标书及相关文件；

（四）对采购项目进行评标和表决，确定一般项目的中标单位或个人，提出重大采购项目的中标建议。

第三章集中采购范围

第八条凡单价10万元（含10万元）或一次批量购买价值10万元（含10万元）以上的物资设备，采取集中采购形式。对于国家强制实行国际招标的机电产品，依照国家有关招标法规及程序执行。

第九条单价在10万元--20万元（或批量10万元--20万元）的物资设备，由实验室与设备管理处组织集中采购。【集中采购策划书--策划方案】集中采购策划书--策划方案。采购小组由实验室与设备管理处及物资设备购置单位有关人员，校内其他单位物资设备专家组成；单价在20--40万元（含批量20万元--40万元）的物资设备，由实验室与设备管理处组织集中采购。采购小组由实验室与设备管理处、监察审计处、财务处等单位负责人，物资设备购置单位有关人员，校内其他单位物资设备专家组成；单价在40万元（含批量40万元）以上的物资设备，由主管校长组织集中采购，采购小组由实验室与设备管理处、监察审计处、财务处等单位负责人，物资设备购置单位有关人员，校内其他单位物资设备专家组成。

第四章集中采购方式

第十条学校物资设备集中采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式。

（一）公开招标采购，是指招标单位以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标的采购方式。

（二）邀请招标采购，是指招标单位以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标的采购方式。对于某些有特殊性，只能从有限范围供应商采购的物资设备，可采用邀请招标的方式采购。

（三）竞争性谈判采购，符合下列条件之一的物资设备，可采用竞争性谈判方式采购。1.招标后没有供应商投标或者没有合格供应商投标的，或者重新招标未能成立的； 2.技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的； 3.采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的； 4.不能事先计算出价格总额的。

（四）询价采购，采购的货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的采购项目，可采用询价采购。

（五）单一来源采购，符合下列条件之一的货物或服务，可采用单一来源方式采购。1.只能从唯一供应商采购的；

2.发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商采购的；

3.必须保证原有采购项目一致性或服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购配套项目或设备的。

第十一条已经列入学校集中采购范围的物资设备，原则上应采用招标方式进行采购。单个项目的采购方式由物资设备采购部门提出建议，并报学校采购领导小组确定。

第十二条付款方式。物资设备集中采购合同必须明确付款方式，以切实维护学校的利益。物资设备集中采购项目的付款方式由学校财务部门根据有关规定确定。未经学校财务部门批准，任何单位和个人不得在集中采购合同中擅自采取其他付款方式。

第五章集中采购程序

第十三条公开招标的程序。学校物资设备集中采购项目中，属于应采用公开招标的方式采购，由实验室与设备管理处参照政府采购管理办法中的规定程序办理。

第十四条邀请招标的程序

（一）编制招标文件：1.招标项目清单的填报；2.招标工作的准备；3.招标文件的起草；4.市场调研和标底的确定。

（二）制定招标文件的内容：

1、仪器设备名称、数量、技术规范、服务条款等；

2、招标邀请，既向能够提供招标产品的生产或经销单位（下称投标人）发出邀请；

3、投标须知，包括投标人资质说明及相关文件，招标人与投标人的权利与义务，招标文件的发售时间，投标期限，开标时间、地点；

4、投标书的书写规范，包括投标人的投标方案备选方案、价格、降价声明、价格折扣等；

5、违约处罚条款。

（三）发标

标书制作完成后，由实验室与设备管理处向邀请投标人寄发。投标单位应按招标文件的要求编制投标书，密封并在封口加盖投标单位和法定代表人的印鉴，在招标文件规定的日期之前将投标书送达指定地点。

（四）开标

开标时，应召集采购工作小组全体成员及投标人代表举行开标会议，公布评标、定标原则和办法，当场开标，公开唱标，并作好记录。

（五）评标

采购工作小组要严格按照招标文件的各项条款内容，按确定的评标标准和方法，对投标书进行评审；评审分商务（投标人资质、信誉、服务条款）、技术、价格等三大部分；商务、技术均满足标书要求时，投标价格最低者中标；如投标人较多，可采取先初评，确定3个投标人，再进行复评的方式，依据价格、品牌、服务等因素综合评价，最终确定中标人；投标书中有不符合招标文件条款的为废标。

评标以评分、无记名投票等方式择优确定中标单位。开标、评标、定标的过程应作好记录，形成纪要，由评标小组全体成员签字后存档备查。同时向监察审计处和财务处等有关单位送交纪要复印件。

（六）签订中标及采购合同：评标结果产生后，由实验室与设备管理处向中标人发出中标通知书，并将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书发出后，由实验室与设备管理处按照招标文件和中标人投标文件要求与中标人订立书面采购合同。

第十五条竞争性谈判采购方式的程序

（一）物资设备集中采购工作小组针对拟实行竞争性谈判的采购项目拟订谈判程序、谈判内容、定标标准、合同主要条款以及邀请参加谈判的供应商名单，报物资设备集中采购领导小组备案；

（二）物资设备集中采购工作小组与供应商逐一进行谈判。谈判结束后，参加谈判的供应商在工作小组规定的时间内提出最后报价及有关承诺，采购工作小组据此确定中标供应商，并当场宣布中标供应商；

（三）由实验室与设备管理处在采购工作小组规定的时间内代表学校与中标供应商签订合同。

第十六条询价采购方式的程序

（一）实验室与设备管理处针对拟实行询价的采购项目拟订询价方法、价格构成、定标标准、合同主要条款以及询价供应商名单报物资设备采购领导小组备案；

（二）要求供应商提出一次报出不得更改的价格，并据此确定符合采购项目要求且报价最低的供应商为中标人；

（三）实验室与设备管理处在工作小组规定的时间内代表学校与中标供应商签订合同。第十七条单一来源采购方式及其他采购方式的程序。由实验室与设备管理处拟订采购项目的有关采购事宜报领导小组批准后具体承办。

第六章监督与管理

第十八条监察审计处、财务处等部门对招标工作全程监督检查，监督检查的主要内容是：有关政府招标的法规及学校招标规定执行的情况；招标方式、标准和招标程序执行情况；招标合同的履行情况。确保公开、公平、公正、诚信的原则得到落实。

第十九条以不合理的条件限制或排斥潜在投标人的，或者强制投标人组成联合投标的，限制投标人之间竞争的，责令改正#from 本文来自高考资源网http://，转载请保留此链接！。

（三）服务类：专业咨询、工程设计、设备维修、应刷制作、财产和人身保险、系统培训和会议及有关社会服务等项目。

（四）公司集中采购领导小组认定需集中采购的其他项目。第四章公司集中采购方式和工作流程

第九条公司集中采购方式采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源或集中采购领导小组认定的其他采购方式。

（一）公开招标采购方式：是指以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标的采购方式。

（二）邀请招标采购方式：是指以招标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标的采购方式。对于某些有特殊性，只能从有限范围供应商处采购的资产，可采用邀请招标的采购方式。

（三）竞争性谈判采购方式：符合下列条件的资产采购，可采用竞争性谈判的采购方式。

1、经招标后没有供应商投标或者没有合格供应商投标的，或者重新招标未能成立的；

2、技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的；

3、采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。

4、不能事先计算出价格总额的。

（四）询价采购方式：采购的货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的采购项目，可采用询价的采购方式。

（五）单一来源采购方式：符合下列条件之一的货物或服务，可采用单一来源的采购方式。

1、只能从唯一供应商采购的；

2、发生不可预见的紧急情况，不能从其他供应商采购的；

3、必须保证原有采购项目一致性或服务配套要求，需要继续从原供应商处增购配套项目或设备的，且增购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。第十条公司集中采购工作流程（见下表）。第五章公司集中采购实施单位

第十一条已购置资产总价在**万元以下的（含单件资产和批量购置或一个项目整体购置需求的），公司资产管理的有关规定，经使用单位履行相关审批手续后，由本单位采购职能部门负责实施（已纳入公司协议采购或定点采购方式的集中采购项目除外）。使用单位不得将批量购置或一个项目整体购置的资产化整为零或以其他方式规避集中采购。

第十二条拟购置资产总价在**万元以上的（含单件资产和批量购置或一个项目整体购置需求），均应采取集中采购形式。由项目使用或实施单位填写《公司集中采购项目申请表》（见附表），报公司集中采购办公室审批后实施。

（一）总价在10万元—20万元的采购项目，经公司主管部门及相关部门审核，报公司集中采购工作办公室和公司主管领导审批后，由项目使用或实施单位的采购职能部门实施。

（二）总价在20万元—40万元的采购项目，由公司主管部门和相关部门及集中采购评审委员进行审核，报公司集中采购工作办公室和公司主管领导审批后，责成项目使用或实施单位的采购职能部门实施。

（三）总价在40万元以上的采购项目，由公司主管部门和相关部门及公司集中采购领导小组设立的项目工作小组进行审批，报公司主管领导审批后，责成项目使用或实施单位的采购职能部门实施，或由项目工作小组直接组织实施。

第六章公司集中采购的监督与管理

第十三条公司稽核法律部门和各级财务部门对公司集中采购工作进行全过程监督检查。其主要内容包括：

（一）有关集中采购工作各项规定的执行情况；

（二）集中采购项目预算的执行情况；

（三）集中采购范围、采购方式和采购程序的执行情况；

（四）集中采购合同的履行情况；

（五）其他应当监督检查的内容。

第十四条公司集中采购应严格按照批准的预算执行。第十五条在公司集中采购活动中，采购人员及相关人员与供应商有利害关系的，必须回避。

第十六条集中采购合同应当采用书面形式。采购项目实施单位应在规定时间内就确定的采购事项与供应商签订采购合同。

第十七条集中采购合同的双方当事人不得擅自变更、中止或终止合同。签订合同的部门应负责检查合同的执行情况，对不认真履约的应按合同约定及时进行处理。

第十八条集中采购合同必须明确付款方式，具体方式由公司财务部门根据有关规定确定，集中采购合同不得采用未经公司财务部门批准的付款方式。集中采购资金由公司财务部门或授权的分支机构财务部门统一结算和支付。

第七章附则

第十九条本管理办法由公司集中采购办公室解释和修订。第二十条本管理办法自下发之日起实施。

篇四：集中采购方案第一章总则

第一条为规范中国人民银行系统的集中采购行为，提高采购资金使用效益，促进廉政建设，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法》和财政部《中央单位政府集中采购管理实施办法》等法律法规和有关制度规定，制定本办法。

第二条中国人民银行各级机构、国家外汇管理局及总行所属实行预算管理的事业单位（以下简称采购单位）实施集中采购适用本办法。

总行其他直属企事业单位和社会团体使用预算资金实施的集中采购应执行本办法。第三条本办法所称集中采购是指采购单位使用预算资金以合同方式有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。

集中采购范围由总行根据国务院定期发布的政府集中采购目录及限额标准确定。集中采购范围以外的采购项目，可实行分散采购。

第四条集中采购遵循公开、公平、公正、诚实信用和效益的原则。第五条集中采购应当严格按照批准的预算执行。第六条集中采购实行统一管理，分级授权的管理体制；建立管理与操作职能相分离的内部控制机制。

第七条集中采购应采购本国货物、工程和服务。经财政部批准的特殊项目除外。第八条集中采购应优先采购节能环保产品。第二章组织管理

第九条采购单位成立集中采购管理委员会（以下简称管委会）。管委会是集中采购的决策者，研究审定对业务活动和发展需要有较大影响的采购事项，审查采购计划的执行情况，对集中采购工作进行管理和监督。

管委会由主管会计财务的行长（主任等）负责，成员由办公、会计财务、法律事务、集中采购中心、科技、后勤、内审、纪检等部门负责人组成，管委会办公室设在会计财务部门。

第十条总行会计财务司是人民银行集中采购的管理部门，其主要职责是：

（一）拟订人民银行集中采购制度、办法;

（二）拟订人民银行集中采购项目及限额标准;

（三）汇总编制人民银行集中采购计划和集中采购信息统计报表;

（四）审核总行采购项目、确定采购方式、下达采购任务;

（五）组织协调总行各部门集中采购事项;

（六）管理总行评审人员库;

（七）组织集中采购业务培训;

（八）向财政部申报有关集中采购审批事项;

（九）受理采购投诉;

（十）监督、管理、检查集中采购工作。

第十一条总行集中采购中心是集中采购的实施部门，其主要职责是：

（一）根据总行管委会办公室下达的采购任务，组织实施总行集中采购项目;

（二）实施人民银行系统协议供货和定点采购工作;

（三）组织实施人民银行各分支机构、总行直属事业单位委托的集中采购项目;

（四）建立总行评审人员库和供应商信息库;

（五）签订采购合同，协助需求部门验收采购项目，整理、归集采购项目档案;

（六）向总行管委会办公室定期报送集中采购的有关报表和相关资料。

第十二条上海总部、各分行、营业管理部、省会（首府）城市中心支行、副省级城市中心支行（以下简称副省级城市中心支行以上分支机构）会计财务部门负责本辖区的集中采购管理工作。其主要职责是：拟订本辖区集中采购实施细则；编制、上报集中采购计划和统计报表;处理报备、审批事项；建立和管理评审人员库；根据本单位管委会授权，审核集中采购项目、确定采购方式、落实采购任务；监督、管理、检查本辖区集中采购工作。

副省级城市中心支行以上分支机构应配备专人组织集中采购的实施工作。集中采购事务由会计财务部门具体承担的，要建立岗位分离、职责明确、相互制约的内部控制机制。

地市中心支行、县（市）支行根据上级行的授权实施采购。

第十三条总行实行预算管理的直属事业单位组织编制本单位的采购计划和采购业务需求，实施集中采购，整理归集采购档案，统计采购信息。

第三章采购项目管理

第十四条集中采购项目按照总行制定的集中采购目录及限额标准确定。

集中采购项目包括总行集中采购项目，分支机构集中采购项目，总行机关、国家外汇管理局机关及直属事业单位集中采购项目。

第十五条总行集中采购项目由总行集中采购中心实施采购。

第十六条分支机构集中采购项目由副省级城市中心支行以上分支机构或授权下级行实施采购，也可委托总行集中采购中心、地方政府采购中心实施采购。

第十七条总行机关和国家外汇管理局机关，政府集中采购目录以内的采购项目委托中央国家机关政府采购中心组织采购；政府集中采购目录以外的采购项目由本单位组织采购，也可委托总行集中采购中心实施采购。第十八条在京实行预算管理的总行直属事业单位集中采购项目，经总行管委会办公室审核后，由总行集中采购中心组织采购。特殊情况，经总行管委会办公室批准，可由本单位组织采购。

京外实行预算管理的总行直属事业单位集中采购项目由本单位按照集中采购程序组织采购。

第十九条总行和地市中心支行以上分支机构应建立集中采购项目评审人员库。评审人员可适当吸收当地院校、金融机构、科研机构等部门技术专家、单位内部中级以上技术职称人员。

不具备中级技术职称但具有同等业务水平的，经本单位管委会同意，可纳入评审人员库。

第二十条分支机构和总行直属事业单位自行购置公务用轿车的，应将采购情况报总行备案。

第二十一条分支机构和总行直属事业单位因特殊情况，确需采购进口货物的，应在采购前报总行审批。

第二十二条基建工程项目采购执行《关于加强中国人民银行建设工程项目招投标采购管理的若干规定》（银发[20XX]325号文印发）。

第四章采购方式管理

第二十三条集中采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价等方式。

公开招标，是指由采购单位组织或委托招标代理机构，以招标公告的方式邀请不特定的供应商投标的采购方式。

邀请招标，是指采购单位以投标邀请书的方式，邀请三家（含）以上特定的供应商投标的采购方式。

竞争性谈判，是指采购单位直接邀请三家（含）以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式。

询价，是指对三家（含）以上的供应商提供的报价进行比较，以确保价格具有竞争性的采购方式。

单一来源采购，是指采购单位向供应商直接购买的采购方式。第二十四条达到国家规定的公开招标限额标准以上的采购项目，实行公开招标。第二十五条具有特殊性，只能从有限的供应商处采购的或者采用公开招标方式的费用占采购项目总价值比例过大的采购项目，实行邀请招标。

第二十六条招标后没有供应商投标或没有合格标的或者重新招标未能成立的；技术复杂或者性质特殊、不能确定详细规格或者具体要求的；采用招标所需时间不能满足紧急需要的；不能事先计算出价格总额的采购项目，实行竞争性谈判。

第二十七条只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；为保障原有采购项目一致性或服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的采购项目，实行单一来源采购。

第二十八条货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的采购项目，实行询价采购。(面试网)第二十九条规格及标准相对统一，采购具有连续性并且较为频繁的通用类产品，可采用协议供货、定点采购方式实施采购。协议供货和定点采购的供应商，通过公开招标等方式确定。采购单位在协议有效期内，可自主选择协议范围内的产品或服务以及供货商，签订供货协议。供货商名单由管委会办公室发布。

总行管委会根据各分支机构上报的采购计划，可将通用类产品的采购项目归集后交由总行集中采购中心统一批量采购。

第五章采购程序管理

第三十条集中采购程序包括编制计划、组织实施、档案归集、信息统计。第三十一条编制计划。

采购单位在编制预算时，应提出下一采购需求，报本级管委会办公室。财务预算下达后，管委会办公室编制本采购计划，报本级管委会审核。采购计划逐级汇总、上报总行管委会办公室。【集中采购策划书--策划方案】策划书http://。

计划外的采购事项或采购计划的调整，须及时报本级管委会审批。第三十二条组织实施。

（一）采购项目立项。采购单位的需求部门应履行采购项目立项程序，项目立项包括项目背景、采购对象、资金预算等内容。

需求部门是指有集中采购需求的采购单位内部职能部门。

（二）编制采购需求。

采购单位的需求部门根据采购项目立项审批意见编制采购项目的采购需求,主要包括采购标的数量、规格、技术以及商务需求等。

（三）实施采购。

采购需求经采购单位管委会办公室审核后，由集中采购中心、集中采购专人所在的部门或委托采购代理机构，根据确定的采购方式，按照政府采购有关规定和程序，编制采购文件，组织采购活动。

（四）签订合同。

采购单位根据中标（成交）结果签订采购合同。采购合同须经本单位法律部门（人员）或本单位指定的法律中介机构审核。

合同签署由采购单位主要负责人或授权代表签署。

（五）采购验收。

采购项目完成后，采购单位的需求部门组织相关人员及专业人员组成验收小组，根据合同的约定，进行验收，出具验收意见。

验收过程中若与供应商不能就验收合格与否达成一致的，验收小组应邀请国家法定质量检测机构重新组织验收，出具验收意见。

基本建设工程采购项目的验收按照国家有关规定执行。

（六）资金结算。

财务部门支付采购资金时，对采购合同、采购发票等相关凭证进行审查后，根据合同规定的付款条件履约付款。

第三十三条档案管理。采购单位有关部门应按照《中国人民银行中国人民银行集中采购项目档案管理办法》（银办发[20XX]296号文印发）规定妥善保管采购档案，并经整理、归集后，向本单位档案管理部门移交。第三十四条信息统计。会计财务部门应做好集中采购信息的记录和整理工作，编制集中采购信息统计报表，逐级汇总、上报总行会计财务司。

第六章内部控制与监督检查

第三十五条采购单位应加强对集中采购的内部控制和监督检查，防范采购过程中的差错和舞弊行为。

第三十六条采购单位应建立集中采购工作的岗位责任制，明确岗位分工、职责权限；建立申请立项、审批、采购、验收和付款等环节相互监督、相互制约的内部控制机制。

第三十七条采购单位不得由同一部门或个人办理采购业务的全过程。组织采购的部门或个人不得参加评审工作。

第三十八条采购单位应将采购项目名称、采购时间、采购内容、采购方式以及中标（成交）供应商名称、价格等信息（涉密信息除外）通过本单位网站或公开张贴等方式公示，接受监督。

第三十九条采购单位应加强对采购人员职业道德、专业技能和廉洁自律的教育，提高采购人员的职业素质。

第四十条采购单位应加强对集中采购活动的监督检查。

会计财务部门对集中采购的采购范围、采购方式和采购程序等方面进行日常检查。负责处理供应商的投诉，处理意见应当以书面形式反馈投诉人以及与投诉事项有关的当事人。

内审部门对集中采购过程、制度执行情况、采购效率及相关部门履行职责情况进行监督。

纪检监察部门对参与集中采购的相关人员遵守法律法规及纪律的情况进行监督，查处违法、违纪、违规行为，提出处理意见。发现涉嫌犯罪的，移交司法机关依法处理。

第四十一条采购单位应自觉接受监督检查，如实反映情况，提供有关资料。第四十二条监督检查中发现采购活动严重违反规定，可能给采购单位造成损害或导致采购无效的，监督检查部门应提请管委会责令停止采购，并按有关规定进行处理。

第四十三条监督检查中发现有下列情形之一的，由监督检查单位责令改正，并追究有关人员的责任，涉嫌犯罪的，移送司法机关处理。