人力资源公司部门职能

人力资源公司部门职能（共8篇）

篇1：人力资源公司部门职能

建筑公司人力资源部部门职能

1． 根据公司发展战略与规划，负责提出组织机构及工作职责调整方案。

2． 负责制订公司人力资源政策和制度体系。

3． 负责制定公司人力资源工作目标和计划，并组织实施。4． 及时跟踪通信行业人力资源市场状况，根据公司业务需求，制定各类专业人员招聘政策和计划，并组织实施招聘工作。

5． 负责公司员工的招聘、解聘手续等合同管理工作及所需大、中专学生计划编报及手续办理。

6． 负责公司中层干部的考察、推荐、任免工作；负责公司员工的调配、考勤、考核和晋升工作。

7． 负责建立公司的沟通机制，受理员工的投诉，定期与员工进行沟通，掌握和了解员工的动态。

8． 负责汇总和制定公司培训计划，归口管理公司的各类培训工作。

9． 负责员工的培训资格审核及培训合同签定工作。10． 负责公司培训资料的收集及培训设备的管理工作。11． 负责培训证书、学历证明的保管使用工作。12． 负责公司员工学历认定及再教育工作的落实。13． 负责人力资源部的收发文及文件存档工作。

14． 负责公司薪酬政策管理和公司薪酬标准的制订及管理工

作，负责工效挂钩的管理及公司员工晋级、晋岗方案的制定及落实

15． 负责公司的绩效考评工作。

16． 配合相关部门拟订实施所管辖干部的经营责任制。17． 负责公司对地方的劳动、经济报表的填报。

18． 负责公司本部社会保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）及其企业补充保险、住房公积金的管理。

19． 负责公司的劳动保护标准制订。

20． 负责公司安全生产的管理工作，负责公司安全生产工作 21． 负责组织公司高级专业技术职称、技师的填报工作，及公司中级专业技术职称的评审工作，负责办理公司本部专业技术职务的聘任工作。

22． 负责公司出国人员政审资料的填报工作

23． 负责管辖干部人事档案的管理工作。及个人档案的落实及管理工作

24． 负责公司的集体户口管理工作。25． 负责公司的计划生育管理工作。26． 员工体检工作。

27． 做好质量、环境、职业健康安全管理体系所涉及的相关工作。

28． 协助相关部门完成企业监事会基础资料的编报工作。29． 工会工作。

30． 做好公司领导交办的其它工作。

篇2：人力资源公司部门职能

一、总则

1、根据公司发展规划，拟定公司人力资源政策及人力资源工作目标、计划，报公司

批准

2、制定本部门你和月度工作目标、计划，报经公司人力资源总监批准，负责组织落

实

3、制定本部门工作细则，报经人力资源总监批准后组织落实

二、人力资源规划管理

1、负责组织工作分析，负责组织拟定公司部门职责及岗位说明书、拟定定岗定编工作

2、负责拟定公司人力资源规划、员工的选拨晋升、内部职称评定等工作

三、招聘管理

1、根据公司职能部门招聘计划，准备宣传资料，选择合适的招聘渠道，收集应聘资料，合理开展招聘活动，及时提供甄试人选

2、组织安排管理人员测评、笔试、面试等测评活动，提出人员选拨录用的意见

3、建立、完善外部人才供给信息的收集、分析系统，建立健全人才信息数据库

4、做好成员公司及营运中心招聘服务、用工规范、录用审批及监督管理工作

5、做好月度、季度、半、招聘分析报告

6、做好人力资源状况统计分析报告

四、培训管理

1、建立健全公司的培训体系，制定培训课程

2、选购、审校和组织编写培训教材，建设及管理内部培训师队伍

3、安排实施内部培训，管理外派培训，评估培训的效果

4、指导成员公司做好培训计划，监督管理成员公司日常培训

5、做好年、季、月度培训分析报告

6、了解各部门人力资源管理的状况，与各部门相配合，做好导师制、员工的职业生涯管

理工作

五、绩效管理

1、负责拟定绩效管理制度

2、及时发放和回收公司绩效考核数据统计表，做好各部门绩效考核数据统计分析工作

3、指导各部门、各成员公司实施绩效考核工作。核对考核结果，组织处理考核中出现的问题和异议

4、及时反馈绩效管理过程中出现的新情况，做好绩效分析报告

六、劳动关系管理

1、负责员工各类社会保险的办理工作

2、负责员工劳动合同的签订工作

3、负责建立并管理员工档案，即时掌握人员增减变化

4、负责认真执行国家和地方相关法律法规，完善公司劳资管理相关制度、工作流程

篇3：人力资源公司部门职能

关键词：公共部门,人力资源,问题,对策

公共部门是相对于私营部门的一种社会组织形态, 不仅包括国家的政府组织, 也包括由政府直接投资、在所有制形式上属于国有的公营企业、公立学校、公立医院及得到行政授权的一系列公共事业组织。随着全球化知识经济时代的到来, 以现代人力资源管理思想为指导, 建立与之相适应的管理制度和方法已成为我国公共部门人事管理发展的必然趋势。本文立足于人力资源管理核心4P, 即岗位管理、绩效管理、薪酬管理和素质管理, 对公共部门的人力资源管理现状及对策进行研究。

一、人力资源管理核心4P职能存在的问题

(一) 岗位管理

1、机构臃肿, 人浮于事, 工作不饱和。

公共部门之所以臃肿不堪, 很大原因是因人设岗而非按需而设、职责划分太细而致。本应设一个部门的却有两个或多个机构, 原本三个人可完成的工作现有五个人在干, 每个部门、每个人的工作量都不饱和, 且导致官多兵少, 违反了人员配置精简、高效的原则。机构臃肿、人多事少使得不少公共部门普遍存在上班聚堆聊天、网上购物、看小说、玩游戏或外出办私事等现象, 严重影响了公共部门的工作风气。

2、选拔录用机制没有遵循“三公”原则。

我国公共部门人才选拔和任用机制相对于企业来说变革进展缓慢, 依然陈旧, 至今还没真正建立起与组织配置和市场配置相结合的公平、公开、公正的选拔任用机制, 即“三公”原则。如我国有些公共部门内仍存有权力大于权利的风气, 靠关系、血缘提拔任命干部, 使得很多人才的选拔变成少数人参与的政治工具, 直接破坏了公共部门人才选拔和任用的公平性, 从而也使得公共部门的人才没有宽阔的发展空间, 无法人尽其才。

3、人员的流动弱, 不利于创新。

诚然, 我国公共部门的用人机制改革有很大的进展, 在退出机制方面, 打破了长期“能进不能出”的局面, 建立了人员退出渠道。但终身雇佣的理念仍影响着公共部门的具体实施上, 出口渠道狭窄, 人员流动性较弱, 严重影响了公共部门职员队伍的新陈代谢和年龄结构优化, 不利于创新思想的引进及管理的变革。

(二) 绩效管理。

长期以来“铁饭碗”的陈腐思想左右着人们, 使得公共部门的绩效考核流于形式, 干好干坏、干多干少一个样, 激励作用缺失。

1、考核主体单一。

由于考核人员往往是被考核人的上级领导, 两者是共事的关系, 碍于情面或对考核工作认识不到位, 上级领导在考核实施过程中经常充当“老好人”, 给每个下属的考核结果大致相同, 无法分辨出业绩、能力及工作态度上的差异性。这样单一的考核主体不免带来了考核的随意性, 而真正的考核者———公共部门的服务对象即社会群众却并没有能够在考核中起到作用。

2、考核内容没有针对性。

当前我国公共部门基本从“德、能、勤、绩、廉”这几个维度来进行考核, 考核内容很笼统, 没有结合本部门、本岗位的工作实际进行具体化考核指标的设计, 千篇一律地复制, 忽视了各种不同工作之间的特性。此外, 由于衡量标准都是定性而非定量, 在实际操作中考核的公正和公平难以实现。

3、考核结果与个人利益挂钩不明显。

公务员的考核结果仅仅只是作为胜任与不胜任的衡量标准, 但往往考核的结果是所有的人都是“胜任”, 除了有一定比例的“优秀”以外, 其他清一色都是“良好”, 对工资、奖金、聘用、晋升和培训等方面的影响十分有限, 考核的激励性无法体现。

(三) 薪酬管理。

1997年以前, 我国公共部门人员的薪酬水平普遍偏低, 现在公共部门人员的薪酬水平已处于社会平均水平以上, 公共部门人员的工作积极性得到了一定的提高, 从某种程度上控制了一定层次的公共部门内部人员流失问题, 并吸引了相当的社会人才投身于公共部门的建设。但由于薪酬体系不具有科学性, 我国公共部门人员的薪酬无法很好地起到激励作用。

1、采用职级工资制, 与岗位价值不对应。

我国公共部门采用职级工资制, 即按职位行政级别及年功来确定工资标准, 薪酬的高低更多地体现为职位高低及工龄长短, 但这两者无法准确地体现出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小。事实上, 级别相同的两个岗位价值并不一定相当, 这就容易导致岗位价值高的那部分职员消极怠工、磨洋工、工作不积极等现象。

2、以集体为基础的奖金制度存在“搭便车”问题。

奖金是职级工资的辅助部分, 对职员超额劳动或优秀业绩的一种奖励。但我国公共部门的奖金发放仍保留了原来的传统, 无论个人努力程度如何, “大锅饭”人人有份, 这种以年资和平均分配为导向的奖金制度是缺乏有效激励效果的。

(四) 素质管理

1、重管理、轻开发, 培训意识弱。

我国公共部门的人力资源管理基本还保留着传统的人事管理理念, 将组织的工作看成是被动的工具, 其管理的内容和范围都比较单一, 管理方法陈旧, 只注重工作人员的日常管理, 并不注重对公共部门人员的开发和培训, 忽略了人力资源自身素质提高的要求, 忽略了培养人才的重要性。

2、人力资源培训工作与实际需要存在差距。

我国公共部门虽说拥有庞大的培训体系, 如各级党校、行政学院及干部管理培训中心等, 但实际运作中效果低下。由于没有进行充足的培训需求调查及分析, 目前的培训课程大多以思想品德和政策理论为核心, 忽略了现代知识经济时代对人才全面开发的急迫性, 先进的理念、理论知识及技术方法等一系列培训内容的缺失, 使得组织战略发展的需求及个人职业发展的需求无法有效结合。

二、职能创新实施对策

(一) 加强对现代人力资源理论的系统认识。

公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想, 重视人的作用, 肃清各种传统保守思想, 坚决摒除人力资源管理中因循守旧的做法, 鼓励独立思考和创新。首先, 要加强对现代人力资源管理理论的学习, 特别是提高组织现有人力资源管理职能人员的思想和认识, 以人为本。其次, 应该引进一批高级人力资源开发与管理人员, 带来新鲜的管理思想, 为公共部门实施现代人力资源管理变革提供技术支持。

(二) 构建科学的职位管理体系

1、按需设岗, 组织精简。

组织工作分析, 遵循按需设岗的原则, 对工作进行调整或职位再设计, 从而确保每位职员的工作量饱满, 工作内容更合理, 以减少不必要的冗员, 提高工作效率。尤其是尽量避免“官多兵少”的现象, 可以对部门的设置采用粗线条, 不需太精细, 也可以借鉴企业中的做法, 按管理幅度的大小来设置管理层级, 如一个部门5人以下就可以不设副职等。

2、确保人员的合理流动, 增强危机意识。

对所有工作人员采用合同聘任制, 按岗位性质及重要性来设定合同期限, 不搞一刀切。如短期合同适用于技术含量低的一般岗位, 中长期合同适用于技术含量高、相对重要的岗位、优秀的职员, 对于核心的人才可以一次性签订无固定期限合同。合同期满后, 通过科学的考核来决定是否续签。

3、人员招聘遵循“三公原则”。

在人员的招聘录用上坚持公开、公平、公正的原则。公开是指招聘信息的公开发布, 条件明确, 而不是暗箱操作;公平是指凡是具备资格的人都可以平等竞争某一职位, 不受性别、家庭背景等因素的影响;公正是指在甄选和录用过程中, 做到不偏不倚、不徇私情、客观做出评价。

4、构建能力素质模型, 做到能岗匹配。

能力素质模型是指为完成某项工作所需要的一系列不同能力的组合, 不同的工作所需要的能力类别不同, 能力的高低层级也不同。构建能力素质模型可以方便公共部门实施科学的职位管理。能岗匹配要求公共部门在进行职位安排时要做到职得其才, 才得其职, 才职匹配。能力与岗位要求相符才是最优配置。能力大于岗位要求, 人员流动快;能力小于岗位要求, 工作效率低下。

(三) 完善绩效考核制度

1、考核指标充分体现组织及岗位的要求。

应把握好三个要点:一是针对不同的考核对象设计出相应的绩效评估指标体系, 考核对象包括不同层次的组织, 也包括个人。由于不同考核对象的工作职责和工作目标也是相区别的, 因此绩效评估指标的设计应具有针对性、体现差异性;二是确定绩效评估指标体系中各个指标之间的相互关系, 这种关系可以通过为各个指标所赋予的权重来体现;三是指标的设计遵循定量与定性相结合的原则, 量化指标必须要有明确的计算公式, 以显示客观公正性;定性指标也要求尽量具体化、明细化, 以方便操作, 减小主观因素的不良影响。

2、多元化的考核主体。

引入360°考核的现代绩效管理理念, 构建多元化的考核主体, 将员工自己、上司、同事、下属、社会群众等不同主体都纳入到考核中来, 有利于消除个体评估差异, 增加考核的公平性。尤其是公共部门本身是一个服务性的部门, 让社会群众参与到考核中来, 定期进行满意度调查是体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则。为避免有些考核主体在考核工作中的不负责任, 可考虑建立考核责任制。

3、充分利用考核结果实施激励机制。

可以将考核结果与个人晋升、工资、聘用和培训联系起来, 如年度考核结果为优秀的, 可以晋升工资等级, 而年度考核结果为差的就要降级;将考核结果作为个人晋升或降职的其中一项条件;人力资源部可以根据考核的结果找出培训的需求点, 使培训计划更具有针对性。

4、实施绩效面谈。

绩效面谈是将评价结果和管理者的期望传给达被管理者的环节, 如果缺少这个环节, 绩效管理的最终目的就无法实现。绩效面谈的核心是使职员认识到自身在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点, 并帮助职员制定绩效改进计划, 既满足了组织发展的需求, 同时也满足了职员职业规划和发展的需求。

(四) 构建全面薪酬激励机制

1、树立全面薪酬理念。

单一的经济报酬所带来的激励性是有限的, 而且随着物质需求不断得到满足, 职员对来自于工作本身的激励更为关注。因此, 要建立公共部门人力资源激励机制需要树立全面薪酬的理念, 为员工提供有挑战性的工作, 参与组织的管理, 让其感受到强烈的责任感、成就感, 并提供相应的职业发展平台和资源支持。

2、激励性薪资结构的设计。

公共部门薪资相对稳定, 薪资的激励功能无法充分发挥。诚然, 公共部门相对于企业来说有一定的特殊性, 但我们也可以在一定的范围内对薪资结构做出相应的变动, 减少稳定性, 增加灵活性和激励性。例如, 将薪资分拆为固定工资和浮动工资, 职位层级不同, 固浮比例不同, 层级越高, 浮动比重越大, 浮动工资与绩效考核结果挂钩;降低年功在工资中的影响因素, 将职位价值和个人能力作为薪酬的决定因素;建立能升能降的薪酬通道, 改变以往能升不能降的传统, 职位更改导致岗位价值不同或个人能力升降都会导致薪酬的变化, 等等。

(五) 构建培训体系, 承担职业管理职责

1、营造学习型组织, 传递终身学习理念。

以全球化和知识经济为背景的21世纪对于公共部门的人才开发提出了严峻的考验, 短暂的、非系统性的培训已经不能满足组织发展的需要, 因此公共部门需要吸收先进的管理理念, 营造学习型组织, 设计学习奖励措施, 并通过各种活动载体将终身学习理念传递至每一位职员, 注重激发职员自觉学习的主观能动性。

2、构建系统性培训体系。

一个完整的培训体系包括培训需求调查及分析、培训计划设计、培训实施过程的组织和控制、培训评估四个环节, 缺一不可。特别是第一环节更为重要, 但也往往被很多公共部门忽视, 培训的有效性就无法保证。培训需求调查可以通过问卷调查法、访谈法、任务和技能分析、业绩分析、重大事件分析、内外客户需求分析等方法来实施, 充分考虑到组织、工作、人员三个不同层次的需求。

3、有效利用在职培训, 培养内训师队伍。

为确保工作的持续开展, 不影响公共部门的对外服务质量, 在职培训应成为公共部门的一种重要培训方式。可以通过导师制、教练技术、行为学习等方式来提升职员的专业知识水平和操作技能, 领导干部、资深的职员可以充当内训师。也可以采用工作丰富化、工作轮换制来让职员自觉地学习多种知识和技能, 以缓解操作单调的厌烦感, 使员工“一专多能”, 且具有较强工作适应性。需要注意的是, 工作轮换只能在相近的岗位变换, 且根据岗位的性质保持相应的稳定性, 一般来说职位越高、技术要求越高、对组织越重要的岗位轮换频率就越低, 稳定性要求更高。

4、承担职业管理职责。

职业生涯规划是员工职业发展的方向和实施途径, 职业生涯规划并不是员工个人的事, 作为组织需要参与, 对其进行相应的指导并提供发展的平台, 以确保员工的职业发展目标与组织的需求相一致。如对员工价值观、兴趣、技能进行测评, 指导员工选择相应的职业发展途径, 提供培训和开发机会的信息或建议, 对于面临职业发展阻碍的员工提供相应的技术支持, 帮助员工做好工作与生活的和谐。

参考文献

[1]倪星.公共部门人力资源管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2008.

[2]张骏生, 王红涛.全球化背景下公共部门人力资源管理的激励[J].中国人力资源开发, 2009.6.

[3]颜立峰.关于公共部门人力资源管理激励机制的分析[J].产业与科技论坛, 2009.3.

[4]何书安.公共部门人力资源管理刍议[J].知识经济, 2010.7.

[5]王临平.公共部门人力资源开发的涵义、内容及途径[J].学习月刊, 2009.11下半月.

篇4：人力资源公司部门职能

关键词：人力资源部门人力资源管理职能定位

在全球经济一体化的发展趋势作用之下，行业内的市场竞争关系更加的紧密。为了在行业市场中占有一席之地，除需要关注资本投资以及规模扩张方面的问题以外，还应当将人力资源管理作为重点关注对象之一，根据企业的实际情况，打造富有个性化以及特色的人才优势，将员工视作企业参与竞争的重要资源之一。为此，作为人员管理的核心部门，人力资源部门在企业经营管理体系中的重要价值得以进一步凸显。究竟人力资源部门在企业人力资源管理中应当遵循怎样的职能定位呢？本文试围绕该问题做详细分析与研究。

1 人力资源部门应当是企业的战略合作伙伴

在相当长的发展阶段内，企业内部从事人力资源管理工作的员工心态上还存在一定的问题：即作为人力资源管理人员，仍然是“打工者”的角色定位。在新时期市场竞争管理激烈发展的背景之下，“打工者”的角色定位急需转变，更多需要将自身定位于企业的“战略合作伙伴”。从人力资源管理的角度上来说，为了能够迎合管理人员，乃至整个工作部门在角色定位方面发生的转变，就需要人力资源管理人员更加主动与积极的参与到对企业各种竞争与挑战的应对当中，提高自身综合素质。在这一过程当中，综合素质的提升涉及到了以下几个方面的问题：

其一，职业道德的提升；

其二，专业知识与技能的提升；

其三，基础财务知识及企业业务知识的提升；

其四，人机交往技能的提升；

其五，商业人格的提升。

从企业人力资源管理这一整体角度上来说，为了能够适应人力资源部门自行政支持职能向战略合作职能的转变趋势，除从人力资源管理人员角度入手做出努力以外，还应当要求人力资源部门自身遵循重点管理的基本原则，将日常相关业务进行灵活的匹配与授权，将工作的中心与重心放在对人力资源管理计划的制定、分析、实施方面。特别是对于规模较大的企业而言，有必要依托于专业化的公司来开展人力资源相关事务，如人力资源招聘、人力资源培训、以及员工薪酬设计等。同时，在战略合作伙伴的职能定位下，还要求人力资源部门能够在完成行政层面支持的基础之上，参与到对企业各项战略措施的筹划与执行过程当中，面向企业业务部门提供多元化的增值服务，实现对人力资源管理效率的优化、完善。

2 人力资源部门应当是员工的激励主体

在现代经营管理的视角之下，企业所推行的精神理念大多以“以人为本”为主体。从人力资源管理的角度上来说，需要关注的问题即在于：如何通过对相关管理措施的落实，将“以人为本”的理念真正意义上的落实到实处。结合相关企业在此环节中取得的成功经验来看，认为在人力资源管理过程当中，体现“以人为本”思想内涵的最核心措施在于：将企业员工看作是企业在对外参与市场竞争过程中必不可少的资源。在从事人力资源管理工作中，需要充分的尊重员工，体现管理的个体性特色，根据员工在物质层面、在精神层面所表现出的不同需求，使人力资源管理举措能够更具针对性特征，最终达到激发员工参与工作积极性、主动性的效果。

在人力资源部门职能定位“员工激励主体”的视角下，员工需求的满足可以从两个方面入手，其一是物质层面的激励，其二是精神层面的激励。不同层面的激励对于不同员工的激励效果存在差异。要求人力资源部门能够高度重视精神层面与物质层面激励的均等性，两种激励措施相互结合，最终达到满意的激励效果。

3 人力资源部门应当是企业的人力资源管理专家

在企业对所占有人力资源进行集中管理的过程当中，人力资源部门始终占据着主导型的工作地位。结合当前在人力资源管理方面存在的问题来看，部分企业之所以吸引不了人才，留不住人才，最根本性的原因都表现为人才机制方面的缺失。而导致企业人才机制出现问题的原因就在于，人力资源部门没有充分发挥其在企业人力资源管理工作中的“专家职能”定位。故而，从这一角度上来说，需要人力资源部门找准这一职能定位，根据企业经营管理的实际情况，着力构建更加完善与可靠的员工管理制度体系。在员工管理制度体系当中进一步明确包括薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、员工招聘与开发、人才战略规划、组织设计以及知识管理等在内的工作内容，使人力资源管理举措能够全方面的落实，以专业化的管理吸纳人才，并汇集人才，从而助力于企业的全面发展。

4 结束语

在现阶段，人力资源部门所遵循的职能定位还存在大量的问题与不足之处，没有实现与企业发展战略的紧密连接，没有参与到制度制定至执行的全过程当中，致使人力资源管理工作无法达到满意效果。针对此问题，本文从多个方面研究现代人力资源管理理念下人力资源部门在企业人力资源管理中的职能定位问题，望能够引起各方高度关注与重视。

参考文献：

[1]赵斌.走出人力资源部门困境的创新思考[J].人力资源管理，2013(7):34-35.

[2]刘莉.外资企业人力资源服务外包的案例分析[J].中国轻工教育，2010(1):17-19.

篇5：公司职能部门是什么部门

在百度的解释中，职能部门是指“组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门”。通俗地说，就是一个负责“管事”的部门。在任何一个组织中，要想提高效率，就必须将“做事”与“管事”分开，这是科学管理之父泰勒在100年前出版的《科学管理原理》一书中强调的最基本原理。谁违反了这一个最基本原理，就必将受到惩罚。中国足球之所以永远都冲不出国门，就是因为不懂得这个最基本的科学管理原理，“自己去打球又自己做裁判”所致！

按照科学管理原理，在企业里，市场部、财务部、人力资源部、PMC部、品质部、技术部等等都属于“职能部门”，市场部负责市场调研与制订市场计划，人力资源部负责人力资源的开发与管理，PMC部负责制订生产计划和物料计划，技术部则负责工艺技术标准的制订与管理，品质部则负责产品质量的控制。而营销部、生产部则统称于“业务部门”，负责具体的业务运作与生产实施，这是现代化大生产的最基本要求。

篇6：投资公司部门职能

负责对市委、市政府及有关部门的文件、报告等会议材料的转收、上报或下发；负责集团董事会、监事会、总经理办公会等会议的组织、记录以及重要事项的督查督办；负责集团领导的活动安排和协调各部门的工作关系；负责集团制度建设，制定和完善各项规章制度；负责牵头对集团各部门及经营单位经济责任目标的制定、考核并提出奖惩意见；负责集团对外接待、后勤保障、档案管理、机要保密、安全保卫等工作；负责公司整体对外宣传工作；会同财务审计部负责集团固定资产、通信设备、低值易耗品、办公用品的管理；负责集团办公车辆和驾驶员的日常管理等工作；完成集团领导交办的其他工作。

二、党群工作部

负责机关党委工作，安排党委中心组的学习，以及党委会议的组织、记录和重要事项的督查督办；负责集团党的建设、机关作风建设以及精神文明建设；负责集团纪律检查、反腐倡廉、效能督察等工作；负责集团工会、团委、妇联、宣传等组织建设和管理工作；负责普法教育和群众信访等工作；完成集团领导交办的其他工作。

三、战略发展部

根据董事会决议，制定集团发展战略以及分阶段实施的措施；负责收集、整理和研究宏观经济、政策变化的情况，向董事会、总经理办公会提出前瞻性工作意见和建议；根据集团领导要求和提出的工作思路，做好相关的调研和策划工作；负责对集团及下属经营单位发展方向的调查研究，并提出相应的推动措施；负责起草集团年度工作总结等工作报告并分析研究经营管理中存在的问题；根据集团董事会和总经理办公会决议，提出新一年度的工作安排和实现目标的措施；按照集团要求编制有关文件；会同办公室做好对外宣传工作；完成集团领导交办的其他工作。

四、人力资源部

按照集团党委会、董事会的决议，做好干部的考察、任免、管理等工作；会同办公室完成对集团各部门及经营单位，经济责任目标的制定、考核并提出奖惩意见；负责集团及所属单位的人事调配、劳动工资、社会保险的管理；负责集团职工的招聘、培训、考核、奖惩；负责人事档案和职称评定等工作；会同党群工作部做好组织建设等相关工作；负责集团出国人员政审审批工作；负责集团老干部管理、计划生育、劳动保障等工作；完成集团领导交办的其他工作。

五、法律事务部

负责集团企业法律风险防范体系的建设；负责集团对外协议、合同以及经营性文件的审核和法律支持；对集团资产管理、股权管理、项目投资等经营活动提供法律保障；为集团及下属经营单位的企业撤消、清理、重组、转让等事项提

供法律保障和服务；参与集团及下属经营单位在清理债权、债务过程中，有关法律事项的诉讼和服务协调工作；负责与司法部门、律师事务所等中介机构的联系，对集团及下属经营单位涉及法律纠纷事宜的应诉和诉讼；负责参入集团战略重组，企业资产收购与转让；集团领导交办的其他工作。

六、财务部

负责集团财务核算、资金使用的统一管理；负责测算和落实国有资产保值增值责任目标的完成；会同办公室完成对集团各部门及经营单位经济责任目标的制定、考核并提出奖惩意见；负责集团每季度、半年度、年度以及重大事项的经济活动分析；负责集团投资项目以及经营活动的对外融资、筹资；负责财务统计以及对集团下属经营单位的财务管理和外派财务人员的管理等工作；完成集团领导交办的其他工作。

七、审计部

负责对集团及下属经营单位的财务核算、资金管理等方面的审计；负责集团及下属经营单位对外投资项目资金使用情况的审计；负责对集团资产处置、重组、收购、转让等活动的审计；负责对集团各部门及下属经营单位，在业务往来过程中，涉及资金规范使用方面的审计；完成集团领导交办的其他工作。

八、资本运营一部（证券管理部）

负责金融政策法规和资本市场分析，为集团决策提供参考；负责参与、推动重点企业的上市工作，研究上市企业壳资源的利用，与投资银行开展战略合作，对拟上市企业进行战略投资；负责对金融性项目投资和相应股权的管理；会同财务审计部，负责对集团控股的上市公司进行再融资；在政策许可范围内，经总经理批准，参与证券、基金业务；完成集团领导交办的其他工作。

九、资本运营二部（资产管理部）

负责与国资委监管部门及监管企业的联系；负责集团在国资委的授权下，对国有资本收益的预算、收缴和再投资的管理工作；负责集团非上市企业股权和资产托管项目的管理；负责拟对外控股、参股、债转股项目的运作和管理；负责市各项基金和专项资金以及相关委托贷款的安排、使用和管理；完成集团领导交办的其他工作。

十、资本运营三部（投资开发部）

按照政府意图，参与重大项目的论证和开发建设；根据集团的决定，负责集团以及下属经营单位拟开发项目的前期论证、谈判、报批以及实施管理；根据集团确定的工作目标，对现有资源的开发提出建议；负责对内、对外招商引资项目的开发和建设；负责编制拟开发项目的可行性研究报告，对已确定项目的实施进行全程跟踪与管理；负责提出项目开发外派人员的建议，并对派出人员进行管理；完成集团领导交

篇7：关于企业人力资源部门职能的变迁

论文摘要：随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业若想发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。本文论述了企业人力资源部门的职能的变迁，同时指出我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况，有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段，才能把企业人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力过程中的巨大作用，促进我国企业不断发展。

随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业的生产方式、人们的生活方式、生产者及消费者的思维方式等都在发生变化。而企业更需重新确立经营管理的各个方面相应战略，以帮助企业重新获得竞争优势。越来越多的企业经营者认识到人力资源管理成了企业新一轮竞争的核心问题。人力资源管理在现代企业管理中的重要性也日趋上升，越来越成为企业的核心能力。并且企业发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势，这种核心能力，就是人力资源竞争力。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。

一、人力资源部门的传统角色正在消失

在传统条件下，企业的人力资源部门就是一项行政功能。它主要牵涉的尽是控制工资、人员的任免、员工的管理以及员工的培训及福利的发放等职能。人力资源在企业的整个经营运作过程中只是有限地牵涉到机构的整体事物中，只是担当履行别人决定的功能。

但是随着我国市场经济进程的不断深入，企业人力资源部门的职能发生了本质的变化。

（一）人力资源部门成为企业的一个策略性部门

从思想观念上，越来越多的人认为人力资源部门正在成为企业的一个策略部门，日渐被公认为是使企业成功的主要贡献者，人力资源这门学科也正逐渐完善成为一门专门的知识领域。

（二）人力资源部门要求具备人力管理、企业管理的双重知识

随着商业环境变化步伐的加快，与传统人力资源部门不同，现代人力资源部门不仅需要掌握人力资源管理的专门知识，还要掌握企业的知识和变革管理。

（三）人力资源部门是帮助企业提升核心竞争力的关键部门

如今我国的经济发展的步伐加快，企业的发展越来越依赖于人力资源的素质，企业间的竞争很大程度上就是人才竞争，如何聘请人才和留住人才是企业高层主管首要考虑的问题，也是提升企业核心竞争力的关键，而企业中处理这个问题的最佳位置显然是人力资源部门。

（四）科技的高速发展也加速了人力资源部门的角色转换

随着知识经济的到来科学技术得到了突飞猛进的的发展，科技促使人力资源部门的职能变得更系统化、更自动化，它跨越了传统的企业界限，它融入了新经济发展的大潮中，使它脱离了人力资源部门传统的行政角色。[!--empirenews.page--]

二、将人力资源部门发展成为企业的战略伙伴

知识经济的到来，许多有远见的企业家已深深认识到企业人力资源部门的重要作用。并努力尝试将传统的人力资源部门发展成为企业的伙伴，借助人力资源部门的作用，帮助企业决策，提升企业的竞争力。

有学者认为“将人力资源视为企业伙伴意指人力资源具备理解企业业务的功能性技能，因此对人力资源为什么推动企业的发展有清晰的理解，对企业目标及测量方法如市场、产品、服务、财政指标及表现计算有鲜明的概念。人力资源于是明白商业周期，并有能力影响关键策略，从而调动人手以达到共同目标。”即要使人力资源部门对企业当前的状况和未来的发展有充分的掌握，有机会参与企业关键决策，而且有能力调动企业的人力资源和企业其他部门，实现企业目标。

可是若想将人力资源部门发展成企业伙伴，还面临着许多问题，这些问题得不到解决，企业的这一目标便很难达成。这些问题主要有：

（一）人力资源部门为公司带来的增值难以量化，使得提升人力资源部门的策略性地位缺乏可靠的数字支持

（二）成为企业伙伴要求人力资源管理人员具备更高的技能

ＩＮＦＡ Technologioes Ltd行政董事Cheung列出要想成为企业伙伴，人力资源管理人员应具备的技能主要有：策略性企业计划技巧；敏锐的商业视角；富有创造力及能够接受新思维；变革主导及灵活：富有合作技巧，内部咨询技巧。

（三）人力资源部门成为企业伙伴的过程，日渐成为操控企业的工具

这样，会使一些经理们感到威胁，并认为他们是在“管闲事”。而人力资源部门要成为企业伙伴，就确实需要融和所有不同的机构队伍及机构内的势力范围。去除这种界限，是一个很大的困难。[1][2]下一页

（三）企业员工对变革的态度和适应能力

将人力资源部门发展成为企业伙伴，势必对企业原有组织结构、工作程序以及有关利益关系做出调整，这要求企业从最高层到普通员工都能够认识到这种转变的必要性并具有较强的适应能力，否则很难成功。

针对上述种种困难，人力资源部门应充分利用并拓展自身优势，积极协调企业各方关系，理顺企业内部认识，具体可从以下几方面着手：

首先，尝试通过工作的安全感、工会的存在、津贴和福利、企业文化等与员工流动率密切相关的因素，员工素质的提高、培训与招聘措施与生产率的密切关系等来对人力资源的贡献进行量化。其次，不断学习新角色所需要的新技巧及技能。通过培训和招募，提高人力资源管理人员的工作素质和能力。

再次，以平等的态度与其他企业经理一起为企业的用户工作，与经理们一起讨论有关方案的优缺点，取得高层管理人员的认可和支持。

最后，语根自己有利害关系的人士如企业经理、同事及普通员工加强交流，保持密切联系。

三、企业应综合运用软性和硬性人力资源策略

软性的人力资源是指大部分有关人力资源策略的论述都是以假设员工是企业最宝贵的资源为前提，故应对其珍惜、奖励、发展和并入企业的文化里；硬性的人力资源策略则认为员工和企业其他的资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。这两种观点都合乎逻辑，有时更是共存的。例如，有些企业在进行大规模裁员后，给予剩下员工更大的工作自主权和发展机会。第一种做法是把员工当作可以任意使用和舍弃的资源；第二种做法则把员工视为可以发展和奖励的资源。[!--empirenews.page--] 这两种不同观点不但影响到员工所得到的待遇，更重要的是，他们代表着两种不同地劳资关系。在硬性观点下，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是有冲突的；在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互的，双方存在着一种信任，员工经过激励和发展才能发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。

企业的人力资源部门应正确使用好软性策略与硬性策略，将其有机结合；将员工的利益与企业的利益很好地结合，帮助企业获得高质量的人才的同时，又能最大限度地激发出高质量人才的工作效能，帮助企业做出正确的决策。

篇8：人力资源公司部门职能

制造型企业就是对原材料进行加工或再加工, 以及零部件装配等工业的总称。现代制造型企业以所提供的产品为核心来组织生产资源, 按照生产源头到产品产出来具体进行资源配置;同时在生产作业上必须遵守国家标准、行业标准及企业标准的严格规定。在具体管理上把企业看作一个系统, 系统内外均有物资、时间、人力、财力等要素的流量交换;并采用现代信息手段迅速有效地实现企业内外部的信息传递和信息共享工作, 实现企业资源的有效运作。因此, 制造型企业具有标准化、流程化、系统化、信息化等特点。

二、人力资源、人力资源管理的概念和特点。

人力资源是指一定时期内一定区域范围内, 可以被企业管理者运用来产生经济效益和实现管理目标的人口总体及其所具有的对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等劳动能力的总和。人力资源具有能动性、时代性、时效性、增值性、社会性等特点。

人力资源管理, 是指在经济学与人本思想指导下, 运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 满足组织当前及未来发展的需要, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 以实现组织目标的一系列活动总称。

人力资源管理以人为本, 一般具有专业性、系统性、整体性、战略性、全面性等特点。

三、制造型企业人力资源管理部门的特点。

制造型企业与服务业、建筑业等其他产业相比有不同点, 因此在人力资源管理上具有自身的特点;从制造型企业人力资源管理的自身历史演变来看, 也有新的变化。具体来说, 主要有如下特点:

1. 企业类型的横向比较来看

(1) 从管理的对象上来看。因为制造型企业分工比较明确, 工种单一, 工作琐碎、单调, 不具有服务业等其他产业工作的多样性、创造性、探索性。因此, 人力资源管理侧重于岗位轮换、人文关怀, 管理着眼点有所不同。

(2) 从管理的内容上来看。制造型企业生产的标准化、流水性, 使人力资源管理的模式一般较机械化、流水化。人力资源管理工作主要是做好在企员工的劳动合同签订、考勤考核、档案资料登记外, 其次工伤劳资纠纷的处理。对员工个性化管理、工作评估, 不是很注重。

(3) 从管理的模式上来看。制造型企业主要侧重向社会提供物资产品, 在生产经营中人力资源管理围绕企业产品的产量、质量等管理核心对员工展开具体管理工作。具体来说是以产品控制体系、质量管理体系为核心, 统筹运用各类人力资源, 以期达成一定时期内企业所要实现的一定目标, 管理体系和管理目标明显不同于其他类型企业。

2. 从企业自身的纵向发展来看

(1) 从工作的联系上来看。以往的劳动人事管理只是部门业务管理, 而在向现代企业转变后, 人力资源管理则是属于企业经营战略的重要组成部分, 工作上具有非常明确的目标性和指导性。

(2) 从观念的变化上来看。以往的人事管理部门常被看成纯消费部门, 管理上以减少人力支出为主要方向;现代人力资源管理部门的重点放在开发人力资源的潜力上, 通过人才的培养、开发和激励, 谋求在规划的时间段内实现投入产出的最佳值和最佳方式, 具有长远性和投资性。

(3) 从工作的内容上来看。以往的劳动人事管理工作侧重于档案资料管理, 业务比较封闭单一。现代人力资源管理则属于系统工程, 工作内容更加广泛, 着眼于整个企业的发展态势, 所制定的各种规划也紧紧围绕着企业全局性目标的实现展开, 更加具有前瞻性和全局性。

四、人力资源管理部门的具体职能探讨分析

在现代市场经济条件下, 制造型企业不断向现代企业转变, 人事管理部门由传统工业时代的以“事”为核心的管理方式转向现代信息工业的以“人”为本的人力资源管理模式。因为具有知识、技术、创新等附加值, 人力资源自然成为企业第一资源。作为制造型企业的人力资源管理部门, 因此担起更大的责任和更多的职能, 具体展开探讨分析如下:

1. 人事行政管理的的基本职能

首先通过面试、测试、调配, 来实现人员的雇用与招募;其次举办员工上岗培训以及技能培训, 提高和强化企业的生产率, 实现员工的培训与开发;第三, 制定工资与报酬体系, 实现对员工的工作评价和激励;第四, 搞好员工福利, 提供各类保险、休假管理、股票股权激励措施, 注重员工健康与安全;第五, 做好人事档案记录, 主要是劳动合同、考勤考核、员工信息登记等资料, 并建立员工信息管理机制。最后, 做好企业战略规划, 做好企业人力资源管理的预测、规划及方案预定。

2. 劳动关系处理和员工关系协调职能

近年来, 因为国家劳动法律法规对企业员工保护的加强和社会舆论的关注, 使劳动关系处理和员工关系协调已成为企业人力资源管理的重中之重。以往那种严格机械的管理方式已经不适应当今的企业运营环境, 企业需要采取更多柔性的、非强制的手段, 缓和与员工的劳动关系, 并通过各类激励措施, 提高员工满意度, 实现员工的稳定, 从而支持企业各类管理目标的实现。具体就是通过合同化、规范化、制度化的管理, 使企业和员工双方劳动关系行为得到规范, 权益得到保障, 达到维护稳定和谐的劳动关系的目的, 最终促使企业经营实现稳定地运行。

3. 人力资源开发职能

制造型企业因为员工总体稳定性较强, 人力资源管理部门更要注重员工的潜力开发, 从而使员工更具有适应未来需要的技能和能力。开发对象上不只局限性于管理层人员, 更要放眼于一线操作员工;开发的具体规划和实施上注意开发的层次性, 做到统筹兼顾;开发顺序上要首先着眼于员工的知识、技能与经验的基础性开发, 其次着眼于员工观念与性格的开发, 最终目标是通过企业文化的潜移默化实现雇员的品德开发。在开发具体操作上, 可通过工作轮换、工作岗位指导、课题承担和报告分析等在职开发方式解决, 也可以通过教育培训、专场研讨会或学者交流会议、公司内部开发中心练习的离岗培训方式, 最终实现企业各层次的人才开发目标。

4. 信息沟通和资源整合职能

人力资源管理部门要努力在制造型企业企业内部搭建一个知识共享、经验交流的信息平台。通过这个信息平台, 汇总各生产单位、各职能部门、各成员企业的成功经验, 充分发挥沟通、交流和学习的桥梁作用, 并进一步提炼形成管理标准, 形成完整的企业人力资源管理信息体系。

具体就是通过人力资源的调配、整合和运作, 对企业内部的人力资源进行整合, 使企业的人力资源匹配达到最佳。企业内部要注重加强企业高层和基层业务经理间的纵向资源整合, 管理层和基内部则通过各类会议、培训、交流加强横向资源整合, 有效地传递和复制各基本单位成功工作经验, 为人力资源管理工作服务。此外, 要对企业外部的各类培训资源、智力资源、人才中介机构等进行整合, 成为企业的共享资源。

5. 构建、塑造和强化企业文化的作用

人力资源管理部门通过具体规划和实际操作来推动企业文化的构建、塑造和强化。具体来说, 以企业价值观结合用才标准来招聘员工, 招用符合企业文化导向的人才;通过企业文化培训, 让员工初步树立和接受企业文化理念;把企业价值观念的内容注入考核与评价体系, 让员工逐步强化企业价值观的被考核评价意识;平时通过员工行为规范来解释企业的价值观;围绕、兼顾企业价值观来设计、实施、调整工资报酬体系, 最终实现企业价值观的正式导向作用。

人力资源部门通过构建、塑造和强化企业文化, 发挥对人才的吸引和稳定作用, 并形成对员工良好的激励、约束循环效应, 培养符合企业文化所要求人才的良好环境, 最终使企业在内部强化及外部竞争中保持强大的生命力和战斗力。

五、结论

综上所述, 制造型企业的人力资源管理部门在企业内部具有十分重要的地位和作用。它在企业不断自我强化和市场竞争中, 发挥了极其重要的作用。制造型企业今后的繁荣和进化, 更加需要对人力资源管理部门的重视和利用;只有占据了人力资源管理的高点, 才能真正实现企业的永久长青。

摘要：当前, 人力资源管理部门已成为企业的重要职能部门, 在企业内外部发挥着重要作用。作为制造型企业, 与服务业、建筑业等产业相比, 因其提供产品的不同, 人力资源管理的要求也有所变化, 人力资源管理部门职能因此具有不同的操作内涵。因此此篇论文通过制造型企业的特点与人力资源管理实际工作的两者相结合, 分析明确了制造型企业人力资源管理部门所具有的职能, 为其今后工作的开展提供理论借鉴。

关键词：制造型企业,人力资源管理,职能

参考文献

[1]钱振波.人力资源管理理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社, 2004.9