传统企业如何做新零售

传统企业如何做新零售（精选8篇）

篇1：传统企业如何做新零售

这是一场不挪必死的危机，也是挪活就能赢的漂亮的转机，如何实现从线下市场向网上市场的“挪活”，是中国零售业变革趋势下摆在传统企业面前的一道难题。

但这“挪”的结局则有挪活抑或挪死两种可能。虽然目前尚未出现敢于将传统门店和网络零售在企业发展中的主次地位完全颠倒过来的勇士，但如果不争取提早在网络上挪活，那就只能在网络零售渐趋主流、竞争白热化之际被越来越多消费者和厂商抛弃的过程中“等死”。这是残酷的，又是无奈的。绕出死胡同，找准“挪活” 之策乃是亟待解决的问题。

从DM变革入手

DM一直是传统零售业的促销传播利器，尽管已有不少零售企业将DM搬到网上，但不过是以图片或电子书格式供消费者在线或下载浏览。虽将DM挪上了新载体，却没有使其“活”起来。试想，有消费需求和购物意向的消费者即便在网上查看了DM，要实现购买行为，传统零售企业依然要“等”消费者前往门店购买。这个过程在网络时代有着更大的不可控性。消费者看到DM中的海报商品，多会在网上顺便搜索该产品的信息评价，这一过程往往就进入了在售该商品的网上B2C或 C2C网店。由于网上渠道拥有价格优势、购买方便快捷，因此，很容易就造成传统零售业客源的流失，为他人网上商城做嫁衣。

对此，若将网络时代的DM营销进行符合用户习惯的技术处理，消费者在线上DM中可以点击任何一个海报商品，进而浏览该商品的具体介绍、消费者评价和促销资讯，无疑就提高了消费者即时于企业网上商城发生订购行为的可能性，

亦将传统零售企业的品牌优势、顾客忠诚与网络时代购物的便捷性和消费者的网购习惯进行了高度绑定，既避免了客源流失，还无形中扩张了商圈，突破了传统商圈的束缚。在传统市场战中立下汗马功劳的DM，同样能在网上市场“挪”以致用。

抢攻二三级线上零售市场

近年，零售企业在二三级市场网点下沉方面频频发力，但网络零售市场中，虚拟门店尚未在商圈辐射的布局中实现网购市场的下沉。京沪粤等地虽是网上购物最为活跃的一线城市，但并不代表郑州、济南这样的市场没有需求，更不说明“农村包围城市”不适用于未来的网络零售发展。相反，笔者的观点是，对于意欲在网上“挪活”的传统零售企业而言，抢攻尚未有强势电子商务企业占据的二三级网络零售市场，将是极为重要的一环。

我们现在看到，在北京、上海、青岛等相对发达、网民数量居多、网购消费习惯已然养成的城市，往往有利于传统零售业在网络零售中“挪活”，出现了一些传统零售企业电子商务“带头人”，比如上海的百联E城，青岛的利群网上商城等。这些相对成功的尝试，并非简单的传统零售企业上网经营的案例，而是基于现有零售品牌优势、门店资源、会员制、配送体系等组成的一个利用网络更好拓展现实商圈、在竞争尤为激烈的环境中巧妙争夺线上线下双重客源之策。

传统零售企业的竞争格局中，在某些区域尤为强势、另一些市场却死活做不起来的现象较为普遍。根据企业在传统零售市场的这种现状，抢先在拥有强势地位的二三级市场试点或转而着重开发较弱市场的网购需求，拿出开拓江山的气势，观念挪活、理念创新、战略变革先行，最终实现在区域市场将品牌、渠道、客源、资本、战略与营销策略向当地网上零售市场挪活。填补空白进而快速崛起，正是网络市场竞争中的不二法门。

篇2：传统企业如何做新零售

富润电商

这个题目很复杂，因为零售店的类型太多，百货、超市、专业店和购物中心都不同，也分卖场型和采销型。对于卖场和购物中心这种，核心问题是处理好购物中心、卖场和品牌商的关系，购物中心、卖场要充分认识到自己作为服务方的职责，应该首先努力提升信息化，然后统一代表品牌商去和线上平台争取优惠政策。富润电商根据多年O2O平台建设的经验，与大家共同探讨。

现在万达作为购物中心做O2O，天虹商场与王府井百货通过微信做O2O，也都处于刚刚起步探索阶段。

富润电商借用鲁振旺写的【传统零售O2O打法】供参考：

1、近场模式：门店安装wifi，会员进入立即进入近场模式，跟门店体验融合；

2、优惠券：优惠券个性化、现场化和数据化非常关键，对提升客单价和用户粘性至关重要；

3、商品查找和信息查询：找产品，从线上到线下，扫码查信息，从线下到线上；

篇3：传统企业如何做新零售

关键词：传统零售企业,本量利分析,人人乐,“关店潮”

根据联商网发布的《2015 年上半年主要零售企业关店统计》显示, 2015 年上半年, 包括百货和超市在内的主要零售企业在国内共关闭了121 家, 其中百货行业关闭了25 家。2014年和2015 年, 人人乐先后关闭了29 家门店。本文将以人人乐超市为案例, 分析其近年来频繁关店的原因, 并提出有关我国零售企业未来发展的建议。

一、案例背景

人人乐作为我国最大的民营超市品牌, 致力于大型连锁购物广场的投资和发展, 于2010 年上市, 2010 年跃居中国连锁百强第14 位, 进入中国企业500 强。仅仅经过数年的发展, 人人乐就在全国范围内拥有了数十家大型连锁购物广场和超市。然而, 2014 年人人乐在全国范围内一次性关闭了18 家门店, 2015 年9 月, 人人乐发布风险提示公告, 宣布将关闭处置部分销售持续下滑、长期亏损且扭亏无望、转型困难的门店, 以集中资源加快推动战略转型。实际上, 人人乐业绩下滑、频繁关店, 是传统大型超市乃至整个实体零售业的缩影。

二、本量利分析

(一) 人人乐的本量利分析

本文通过对人人乐的利润总额、成本费用和营业收入之间的关系来进行分析. 通过人人乐近年来的财务指标变动的情况可以看出, 人人乐的利润总额增长率的变化和成本费用的变化呈反方向变动, 利润总额增长率的下降总是伴随着成本费用增长率的增加, 而营业收入增长率则呈现逐年下降的趋势, 但是变动幅度较之利润总额和成本费用增长率的变化而言较小。2014 年人人乐利润总额增长率的异常大幅下降主要是因为大量关闭门店产生的包括商场租赁合同解约损失、装修等长期待摊费用剩余金额的一次性摊销、不可转移的固定资产净值损失、经营商户解约损失、存货损失、员工安置补偿支出等损失。

(二) 零售行业的本量利分析

利润微薄甚至难以维持盈利经营是百货业、连锁超市等零售企业掀起“关店潮”的主要原因, 关闭亏损的或者盈利很少的门店, 可以减少整个集团的损失, 将资金投入盈利能力更强的门店或项目。

零售企业的收入主要来自以下几方面:赚取产品差价是零售企业收入最基础和最原始的组成部分, 是企业采购进价与销售价格的差价。向进入企业门店的供货商收取渠道费用, 通过向供货商提供销售渠道而获得收入。收取加盟费和特许经营费, 利用企业已经拥有的品牌、商标、经营模式等无形资产, 从加盟方处获得收入。另外, 零售商可以加入到设计和自创品牌的业务里, 通过对市场的了解及向上游厂家定制商品来获得高附加值的利润, 占有除制造环节以外的物流、设计、分销、品牌等的利润。零售企业最主要的成本费用支出包括房屋或土地租金、人工成本和水电费。根据中国连锁经营协会与德勤中国联合发布的年度报告显示, 人工成本在大型超市的成本费用中占据了半壁江山, 而房租占比30%, 水电费占比接近15% ;房租是专业店企业的首要成本, 占比57.6%, 其次为人工和水电。零售企业的房租、人工、水电成本占企业成本的绝大部分。

收益的减少和成本的上升会导致企业的利润下降。然而在传统零售行业的现状中, 收入的大幅下降并没有同样大幅下降的成本相伴随, 这使得零售企业的利润增长率一再走低, 零售企业也迎来生存低谷, “关店潮”现象的出现也不足为奇。从盈亏平衡点分析法的思想来看, 尽管关闭的门店未必都是亏损的, 但从整个企业集团的角度出发, 关闭盈利能力低的门店能使集团的资源得到更好地配置, 有利于整个企业集团的发展。

三、零售行业“关店潮”原因

(一) 经营成本快速增长

从零售企业效益指标看, 近年来, 成本费用利润率大幅低于销售毛利率, 表面上零售企业每付出一单位的成本所获得的利润远远少于一单位销售收入所带来的利润, 成本费用是影响企业获利的重要原因之一。

2004 年中国零售市场开放至今, 零售业扩张已持续接近10 年。大型商业租赁期一般在10 至20 年, 而小型商业签约周期更短, 当租约到期后, 新的租约大幅度地提高了门店的租金, 由于难以承受高房租, 一些主要经营中档品牌商品的商家不得不在租约到期后选择关店并撤离城市中心区的繁华地带。

人工成本费用的上涨也是零售企业成本高涨、利润增长降速的重要原因之一。零售企业对员工满意度提升的不够重视, 使得其员工工作效率普遍不高, 而较高的员工流失率使得企业在员工招聘和培训上花费较大, 从而增加了人工成本。

(二) 快速扩张导致供大于求

“多开店、开大店”的扩张模式导致零售行业产能过剩, 供大于求。许多零售企业为了寻求上市而快速扩张门店, 前期过度快速且大规模地扩张使大片的大型商场、购物中心、连锁超市等出现, 零售企业的门店规模也不断扩大, 这样的快速扩张使得零售行业泡沫巨大, 供大于求, 最终导致零售企业为了迎合市场需求而不得不关闭亏损或者盈利能力低的门店, 使得零售业迎来“关店潮”。

(三) 电商的发展带来的冲击

电子商务的蓬勃发展和迅猛增长, 对传统的零售企业造成了巨大的冲击。互联网称霸, 受打击最重的莫过于传统的实体零售业。近年来强势崛起的电商企业, 对于百货和连锁超市的冲击是最为直接的。随着物流和支付方式的发展, 消费者往往可以以更低的价格十分便捷地从网上购买日常生活用品, 这对连锁超市, 尤其是对商场规模大、商品种类多、物流开支大、人员成本高的大型连锁超市来说冲击巨大, 其销售增长的空间大幅缩减, 利润也开始下滑;对实体百货业来说也同样如此, 许多消费者把实体百货门店当成试衣间, 百货店内挑选好所需物品后再从价格更优惠的电商平台上购买。电商的发展蚕食了实体零售企业的利润。

(四) 环境和政策影响

国家政策和外部经济环境的变化也是导致零售企业“关店潮”现象的重要原因。十八大以来, 改进工作作风成了焦点和热点问题, “八项规定”的提出以及国家对“三公消费”的大力整顿和限制, 使得公款消费大幅减少, 商场、超市的购物卡的销售也随之减少, 使得零售企业的消费者需求下降。另一方面, 经济形势整体走低也使得消费疲软, 再加上零售企业前期的快速扩张, 多方因素加剧了零售业供大于求的状况, 促使零售企业以关闭部分门店的方式缓解危机。

(五) 转型和战略布局的需要

大部分零售企业是出于成本上涨、利润微薄、电商的发展而被挤压等原因被迫关闭部分门店, 但是, 也存在部分企业是出于迎合企业转型和战略布局的需要而加入“关店潮”。如乐购与华润万家的整合方案, 为了配合完成合资公司的战略布局, 乐购将在山东地区的全部6 家乐购商城以及部分在江苏、安徽等地的部分门店关闭;人人乐在2015 年关闭11 家门店也是为了集中资源配合公司整体战略转型。

四、传统零售企业的发展建议

(一) 节省开支, 控制成本

其实, 关店本身在一定程度上也是成本控制的一种手段, 关闭盈利能力低、成本费用利润率低的门店可以适当减少不经济的成本支出, 节省资源供企业集团的其他部分更好地发展。为了更好地控制其成本, 实现利润最大化, 零售企业需要重点在房屋或土地资金以及人工成本上下功夫。在租金方面, 零售企业可以适当地改租赁为使用自有资产, 以应对不断飞涨的商业地产租金;在人工成本方面, 零售企业应该注重员工培训以及员工满意度的保持, 建立合适的奖惩机制, 降低员工流失率, 避免培训成本的浪费以及招聘成本的增加。

(二) 转变发展方式, 重质量而非数量

“多开店、开大店”的扩张模式带来的快速扩张最终导致行业供需不平衡是零售企业出现“关店潮”现象的重要原因之一。在未来的发展方式的选择上, 零售企业应当重视门店的质量而不是数量, 不能一味地追求新建门店, 而应该注重单个门店的盈利能力和发展能力, 提高单个门店的效益。

(三) 转型升级, 线上线下模式融合

在面临着成本上涨、需求减少、电商冲击等严峻考验时, 转型升级成为首选良方。传统的实体零售企业应该积极探索O2O经营模式, 发展“互联网+”实现线上模式与线下模式的融合。零售企业实现线下实体经营与线上渠道对接, 可以满足消费者不间断购物的需求。为了消除线上线下渠道的壁垒, 实现实体门店与网上渠道的无缝衔接, 零售企业应当进一步优化供应链, 提供快捷方便的配送选择, 统一管理商品的价格、品类和促销方式。此外, 零售企业应该在整合线下和线下模式资源的时候“去其糟粕, 取其精华”, 通过线上线下模式的融合放大二者的优点, 弥补短板, 促进企业在逆境中发现机遇、把握机会, 从而渡过难关并获得更好地发展, 苏宁易购的良好发展、阿里巴巴入股银泰和万达进军电商都是线上线下模式融合出色的例证。

(四) 创新营销方式, 贴近消费者需求

目前, 我国大多数的零售企业营销手段十分单一, 虽然形式多样, 但是实质上都是对自己的产品和服务进行促销, 通过“优惠”、“低价”来吸引顾客。这使得在价格上有优势的电商对零售企业造成了巨大的冲击。“高档化”、“精品化”是很多国内零售企业过去单一的追求目标, 许多企业“为了高档而高档”, 未能结合顾客和供应商的真实需求。

为了摆脱现阶段所面临的困境, 零售企业需要创新营销方式, 提高服务质量, 转型为“体验模式”, 增加需要“体验”试穿的商品比重, 开发品牌特质以提高消费者对品牌的黏性, 从而贴近消费者的需求。具体来说, 零售企业可以学习迪士尼公园的营销方式, 打造主题式的百货、超市、专业店等, 精准定位目标客户群, 迎合其需求, 向消费者提供电商所难以提供的体验。

参考文献

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[2]宋传珍.电子商务环境下连锁零售业线上线下协同发展的对策[J].当代经济, 2015 (27) .

[3]阎友新.人人乐的悲剧别再复制[J].经理人, 2013 (04) .

[4]张玉哲.成本、利润分析法在企业管理中的应用分析[J].中国管理信息化, 2015 (13) .

篇4：传统零售商颠覆传统制造企业

今年以来，沃尔玛频频在电商领域进行布局。继与支付宝进行战略合作、排除一个潜在竞争对手之后，日前，沃尔玛推出大卖场O2O服务平台“速购”，这一平台包括“沃尔玛”手机APP、供顾客自提货的门店“速购服务中心”，以及线上线下多种移动电子支付方式。沃尔玛中国CEO柯俊贤希望，沃尔玛“速购”平台能够将沃尔玛实体店与电子商务服务进行无缝联接，使之成为真正的O2O公司。目前，沃尔玛“速购”正在深圳23家门店试运营，其手机终端APP上线的产品包括生鲜食品、粮油干货、美容美妆、家居清洁等上万种商品。

显然，沃尔玛希望通过“速购”对实体店的有益补充和延伸，使线上线下无缝配合，满足顾客不断变化的购物需求，让沃尔玛成为值得顾客信赖的全渠道零售商。

作为全球零售业巨头，舆论普遍认为沃尔玛对电商反应迟缓。从行业角度看，早在2014年，大润发等中国市场上的传统实体零售商，纷纷上线电商平台，以适应和满足动荡变化的市场竞争；与此同时，天猫、京东、苏宁等电商开设超市频道，将电商触角直接伸向零售巨头沃尔玛所在的快速消费品零售领域。战火正在向沃尔玛的领地蔓延。

显然，沃尔玛推出“速购”是针对平台电商天猫、京东、苏宁等竞争性行动做出的响应。表面看来，这是一种竞争互动的对应关系，其实，沃尔玛的竞争性响应对平台电商产生的影响有限，因为这种竞争不再是传统意义上的基于市场共同性或资源相似性的竞争对抗。

同样是购物，基于互联网购物的消费人群和基于实体店的消费人群完全不同，前者不论是销售额还是客单价都保持持续增长，而后者却是逐渐萎缩和下降。这种分化的消费人群结构差异导致传统业务模式失去了以往的竞争优势。

显而易见，互联网平台构建的供应链管理体系是无地域和无边界的，而传统实体零售构建的供应链管理却往往受到地域的限制。消费者在沃尔玛“速购”购物，如果客单价在188元以下，就要支付18元的配送费用。这样的商务政策就与当下的电商运作模式不符。沃尔玛希望继续以成本导向获取传统的竞争优势，但由于线下成熟品牌的定价模式不适应线上运作，因此形成了不对称的竞争。

传统大型商超是基于“一站式”的产品组合能力和供应链管理能力，从而战胜了传统的批发业务，实现了持续的业绩增长。伴随着消费者选择性需求的不断放大，企业基于这种能力所获得的竞争优势，难以支撑其电商平台发展。

以沃尔玛为代表的传统零售企业集体“触电”，将在更大的范围内对传统的批发业务产生影响，而这种影响也将直接冲击依赖传统批发业务的制造企业。

由于传统的制造企业通过分销体系不断扩大市场份额和提高占有率构建竞争优势，由于传统制造企业的分销体系存在一定的排它性合作因素，许多分销商的产品整合能力实际上不断被企业削弱。随着消费者需求及购买行为出现巨大的变化，人力成本和物流成本不断提高，分销商必然逐渐失去与电商平台、大卖场的竞争对抗能力。传统经销商竞争能力的持续减弱，也必将对传统企业的销售队伍产生直接影响，而且这种影响深远且不可逆转。

虽然沃尔玛等零售企业的“触电”短期内不会对现有电商竞争格局产生影响，但这种竞争性行动将直接对传统企业分销模式产生影响。它将颠覆传统消费品企业上游供应商的分销体系，而传统消费品企业及其供应商原有的销售团队的价值也将被严重削弱。

互联网时代，颠覆传统制造企业的不一定是电商，而是传统渠道体系中最脆弱的一环——实体零售渠道。

篇5：传统零售业如何利用互联网

现在有很多业内人士认为电商是未来的主流，笔者也持相同观点，但是在当下，电子商务占整个消费品市场总额却微乎其微。虽然网购很火、虽然网民数量规模庞大，成功的电商案例似乎也不多，要说电商迅速崛起成为主流，恐怕言之过早。有数据显示：截止12月，B2C网站总数为1.18万家。如果再算上淘宝商城的3万余个商户，加起来也就4万多。总体比较起来，恐怕与实体店相比，只是九牛一毛。

首先要做的是认清当前的互联网的市场条件。网购在迅速增长，但是网络购物与线下购物的比率仍然很小，消费者主流的习惯还是通过逛街的方式购买，这一点，从网络交易占社会消费品零售总额的百分比，

网络在今天扮演的主要角色还是媒体，我们不能无视消费者的购物习惯，在短时间内，我们依然无法转变逛街购物的消费行为，就算有一天电商占据了绝大部分的市场份额，逛街作为一种放松身心的活动依然会是人们的一种消费行为。所以，传统零售业不必过分担心，市场被网络瓜分而去，但是传统零售业依然需要适应互联网的发展，探索出一条未来的发展模式。

另外，当前的互联网正在朝着区域化的方向发展。各大网站在地方城市设立分站，从网络的地产领域，汽车领域，到消费品行业的团购网都是如此。这是因为互联网没有地域限制，但是人们的地理活动范围却受地理限制。尤其是一些商业行为是有着很强的地域性的，比如地产，比如城市里的百货零售行业。尤其是传统零售企业，应该抓住网络区域化的趋势，抓住属于自己的消费群体。

篇6：传统企业如何做新零售

(一)市场竞争日益激烈

目前，我国传统零售百货业面临着越来越多的竞争对手，市场竞争越来越激烈。一是来自于外资百货零售企业的竞争。零售百货业是我国开放度比较高的行业，自加入WTO以来，我国零售百货业向外国资本开放，外资百货零售企业凭借其规模优势、现代化管理手段和强势品牌力量，迅速在国内零售百货业中占据了中高端市场，给我国传统零售百货业带来较大的冲击。二是来自于现代大型零售业态的竞争。无论是大型购物中心还是大型超市，其提供的产品与服务更多，规模效应更加明显，对消费者的吸引力越来越大。特别是一些大型超市在建立顾客忠诚度以后，大量开发自营商品，实际上分流了不少传统零售百货商店的顾客。三是来自于电商百货企业的竞争。电商百货在经过十余年的发展后，其管理与物流上的优势逐步显现出来，加之其固有的低成本优势，使得传统零售百货在面对电商百货企业竞争时显得力不从心。

(二)市场集中度较低

一般而言，成熟的市场会形成三到五个行业领军企业，表现出很强的竞争力，比如日本汽车行业的丰田、本田、马自达、铃木、斯巴鲁。目前我国的百货市场市场集中度比发达国家要低得多，这主要是由于传统零售百货较少进行连锁经营，一直坚持独立发展的思路无益于市场集中度的提升，也不利于企业品牌的打造。市场集中度过低，使得行业进入门槛偏低，社会其他资本在市场行情比较好时，可能出现一窝蜂一样的进入，加之传统零售百货业大多集中在人群密集的城市中心区域，极易造成传统零售百货在局部区域内的过剩，加剧行业的竞争程度。同时，我国传统零售百货业竞争手段比较单一，过于依赖价格战，使得其盈利能力不断下降，已威胁到整个行业的长远发展。

(三)同质化竞争严重

一方面，传统零售百货企业的经营模式、产品种类、上游渠道控制基本上大同小异，要想实现差异化竞争比较难。一直以来，传统零售百货商场的开店地址首选城市中心，相同的地理分布，更是让传统零售百货彼此间的模仿十分严重。对于消费者而言，在狭小的区域内分布多家百货商店，选择哪家都一样。如此一来，顾客的忠诚度无法建立起来，百货企业之间的竞争也只能是你用什么手段，我就用什么手段的同质化竞争。另一方面，大多数的传统零售百货很少进行市场调研，对消费群体具体的消费习惯缺乏准确了解，导致百货商场市场定位不清，无法打造和突出自己的特色。同质化竞争的问题，也导致了传统零售百货企业在面对各方竞争时无招架之力、节节败退。

(四)运营管理缺乏创新

与发达国家的百货商场相比，我们的传统零售百货商场运营模式比较单一，追求的依然是通过价格促销提高销售量，价格战是最常见的竞争手段。在有助于提升管理效率的现代信息技术手段的运用上，重视程度不够，投入的还比较少，造成管理效率低下。同时，传统零售百货企业既没有及时跟进国外先进企业的业态创新、产品创新和服务创新做法，也没有及时根据消费者消费需求的变化调整经营思路和产品种类。比如，近年来随着居民生活水平的提高，居民消费结构发生了明显改变，电子通讯产品、健身娱乐休闲产品、旅游产品在居民消费中所占比例越来越高，而传统零售百货企业经营的一些商品已不再是消费者的消费内容，但传统百货零售企业对这种消费结构的变化反应大多比较迟缓，直接导致一部分顾客的流失。

二、电商对传统零售百货业的冲击

(一)电商百货企业成本优势明显

在电商环境下，百货企业的交易时间更自由，信息获取渠道更丰富更快捷，交易环节也更少，由此带来了一系列成本的下降。由于电商百货企业的供货渠道、交易过程、客户信息收集都是通过网络进行，对于电商百货企业而言，商品的进货成本更加容易得到控制，营销过程的支出也更少，特别是企业可以在接受顾客的在线订单后再联系供应商发货，大大节省了库存成本和资金占用情况，有时甚至可以实现零售库存。如此一来，可以给消费者的让利幅度明显增加。对于消费者而言，交易时间的自由化，整个购物过程不用受到导购人员的干扰，挑选商品、支付结算等产生的等待时间缩短，大大节省其购物时间成本。

(二)电商百货企业更容易进行规模经营

相对于传统零售百货企业，电商百货企业更容易实现规模经济。一是由于消除了进货环节，降低了库存风险，电商百货企业能够经营的商品种类理论上可以达到无限多。当然，电商百货企业更愿意经营那些消费者喜欢、能够给企业带来更好经济效益的商品。即使是这样，其经营规模也比传统零售百货企业要大得多。加之其供货商可以通过互联网从全国乃至全球征集，并面向全球的顾客，显然可以实现生产量与销售量的最大化，从而实现规模经济。二是电商百货企业的低成本运营。在电商平台上，电商百货需要支付的成本主要是维护平台的技术人员和服务人员的工资，而没有了传统百货公司的实体店面购买、租赁和人数众多的服务人员等费用支出，成本得到最大程度的节约，对其扩大规模经营十分有利。三是电商百货企业对科技的广泛应用，使其对供货商和顾客的管理效率更高，这也有利于其规模经济效益的实现。比如，通过科技手段的应用，电商百货企业可以大大提升消费者的购物体验，实现购物过程中的人性化、便捷化。

(三)电商百货企业交易透明性更高

在网络技术特别是网络安全技术与在线支付技术不断进步的今天，网购的风险大幅降低，其交易的透明性更高。一方面，由于电商平台对经营审核和实物交易审核越来越严格，消费者可能遇到的诈骗相对较少。特别是电商百货企业大多有其自身的实体店品牌，信誉相对较好，自身也比较注重企业信用，可以有效保障交易的透明性。另一方面，得益于电商环境下的互联网技术运用，交易双方信息的来源渠道以及传递速度，都远比传统商务环境中来得方便、迅捷，可以更好地保证各种信息的相互核对，从而有效防止假消息的传播，降低交易风险。

三、电商背景下传统零售百货业发展困境的成因分析

(一)传统零售百货投入的高级生产要素较少

对于传统零售百货企业而言，最为突出的要素投入就是售货员所产生的人力成本投入，对商场店铺的设计布局和装修产生的资金投入。而电商企业的人力资源投入更加注重高级管理人员和技术人员的投入以及大量的资本投入。由于同类型百货企业的基础设施具有高度的相似性，无法给消费者独特的消费体验，也达不到电商企业大量资本投入后获得的良好效应。

(二)传统零售百货企业对消费者缺乏精准定位

一直以来，大多数的传统零售百货企业很少进行客户调查与管理，对需求人群的特征、消费习惯以及可能的忠诚度基本不太了解，在营销活动中无法做到对客户的精准定位。之所以会这样，主要是因为传统百货企业习惯于将本区域内所有人群当做自己的客户群体，没有真正去了解有效的消费群体，也没有动力进行跟进创新。另外，不同于电商百货企业可以借助大数据技术方便地进行数字化分析，传统零售百货开展客户调研却要费时费力，也限制了绝大部分的传统零售百货开展客户维护与开发定位的可能。

(三)传统零售百货与上游企业的合作方式雷同

钻石模型告诉我们，关联辅助行业是形成高级要素积累，也就是获得竞争力的基础条件。往往越是形成产业聚集的，其交易成本越低，能够获得价值增值的可能性也就越大。而传统零售百货企业作为零售终端，位于整个供应链的末端，几乎所有的传统零售百货企业与上游供应商、生产商的合作模式都是一样的，很难形成有力的谈判实力，只能在供应商给出的价格基础上进行细化后获取利润。这种关联辅助功能过小，除去打价格战争取市场份额外，基本上不可能实现价值的增值。当然，根据波特理论，在竞争激烈的环境中，企业还可以通过提高效率来培育自己的竞争优势。但由于传统零售百货模式固化，在人员、经营场所成本的阻碍下，效率提升非常难，很难催生其创新。加之行业集中度低，价格竞争惨烈而利润低下几乎成了整个行业的特征。

(四)传统零售百货业对科技的应用过于缓慢

从目前来看，传统零售百货在电商百货的.竞争压力下，科技投入、科技人才投入明显不足，也无法取得更多的服务增值，市场竞争力持续下滑。与电商百货不遗余力应用新技术相比，传统零售百货企业在经营管理中很少会主动引入科技手段。比如，售货员这个岗位出现在一百年前，直至今日其工作内容依然没有太大变化，自动售货机虽然出现了很久，但在传统零售百货业却很少应用;虽然一些传统零售百货企业开始进军电商领域，但电商百货与传统零售百货的相融性却难以令人满意，无法形成新的规模优势，反而降低了百货企业的资源使用效率。

四、对策建议

(一)转变传统零售百货总体战略

1.重新定位百货零售企业。传统零售百货企业的运营管理模式比较固化，与上游企业的合作、盈利方式等都具有相当的雷同度，在同质化竞争的情况下，传统零售百货应注重通过做大做强某一个业务优势，从而实现与竞争者的差异化竞争，脱颖而出。因此，传统零售百货要以特色化、差异化经营为定位，有针对性地选择经营的商品类型、商品档次以及经营手段，重新获得竞争优势。2.突出商品策略。传统零售百货的崛起胜在其提供商品的多样性，但在竞争激烈的今天，百货店不能做到样样周全，而应该将商品划分出核心商品、形式商品以及附加商品等不同种类，突出满足消费者基本需求的核心商品，尽可能吸引消费者。同时，根据“二八”理论，要放大为企业带来80%利润的20%商品的优势。可以通过与供应商的谈判获得价格优势，也可以通过核心商品与其他商品的品牌搭配、服务附加等方式获得竞争优势，将企业的无形服务转化为企业的实在利润。3.商品种类与结构选择。这要根据百货实体所处的区位、直接消费群体以及店铺本身的定位来决定。对于定位比较高端，主要以购买力比较强消费群体为主的百货商店，商品应以品牌高档、技术含量高、较时尚的商品为主，比如中高档服装、化妆品以及珠宝首饰等，以体现消费群体的品位，从而吸引消费者。如果目标市场定位是大众群体的，则主要以大众品牌、大众商品为主，并辅以少量的中高档商品。传统零售百货商店要做好商品零售情况的统计分析，从中发现受欢迎的商品以及利润率最可观的商品，进而加大这些商品的推介。

(二)实施差异化与成本领先战略

1.差异化战略。传统零售百货差异化战略可以通过几个措施实施，一是特色化经营和主体经营。不同的传统零售百货商店可以打造不同的主题商场，给予消费者不同的购物体验。比如，以年轻女性为主要消费群体的商品，可以打造以化妆品、服装为主体的商品形式。以儿童为主要消费群体的商品，则可以打造大规模娱乐区，等等。而主体经营，则是通过借助传统零售百货的品牌优势，打造自己的商品品牌，进而取得商品定价的主动权，创造更高的利润率。二是提供附加服务。重点是根据不同消费者的消费偏好，为其提供所需的服务，以吸引其进行消费。比如，为女性商品区提供男式休闲座位，为中老年商品提供免费试验体验区，等等，用更好的品牌环境提高消费者对百货商店的忠诚度。三是打造经营品牌。传统零售百货不仅要注重对商品品牌的推介，更要重视对百货商店自身品牌的打造经营，既让顾客了解商场的特色，也帮助顾客建立和巩固其对商场品牌的忠诚度。2.成本领先战略。对于传统零售百货企业而言，由于给顾客提供的商品总会有大部分是相同的，必须进行有效的内部成本控制，以保证其费用低于竞争对手，从而获得更好的市场竞争力和较高的利润率。一方面，大力发展综合购物中心，转变以往单纯依靠商店租赁和物业管理为主的收益模式，转而从购物、娱乐、餐饮等多个领域获得更大的收入。另一方面，创新经营模式，尽可能减少商品流通环节，节约流通成本和商场的前期建设成本。前者主要通过商场与厂家的直接合作来实现，后者则主要是要增加商场的自营力度，适当调整进货频率，以减少商场因为品牌更换而增加装修成本。

(三)采取正确的促销策略

促销是向顾客提供产品信息、宣传企业形象和影响顾客消费的重要方式，一直以来，传统零售百货企业促销一直是围绕价格促销策略展开的，但这种突出价格进行销售的做法，往往会给消费者更多的期望，却难以起到令人满意的效果。因此，要采取正确的促销策略，一方面，注重促销过程中与消费者的沟通。由于商家与顾客之间缺乏互动，单纯进行商品打折，赠送购物券和礼品，进行销售抽奖等促销活动，并不能增加顾客对传统零售百货企业的了解，也无助于加深其对产品的印象。促销人员要多与消费者进行沟通互动，尽可能将商家与产品的信息传递给消费者。另一方面，要增加促销的内容。不能把折扣、购物券和礼品，进行销售抽奖当做促销的唯一内容，也不能仅仅由促销人员承担所有的促销活动，而应该增加非促销人员的促销活动。比如，通过广告策划，在将促销信息传递出去的同时，也将产品、企业、品牌等方面的信息传递出去;企业的员工要注意在日常的工作中传递促销信息，只有做到全员促销，才能取得更好的效果。

(四)提升服务水平和体验感受

百货商店卖的是商品，但商品卖出过程中的服务却是消费者作出消费决定的重要依据。即使是同样一个商品，由谁来销售，如何销售会有完全不同的结果，这就是服务水平高低所决定的。比如，消费者购买商品是否方便，商品是否符合其消费需求，等等。而体验感受则是消费者因为购买商品过程中获得的有关客观心理需求，是一种与商品无关，却又决定着商品购买行为的心理感受。国际知名的零售百货企业，无不将体验营销作为吸引、留住顾客的重要手段。传统零售百货企业要注重提升服务水平与体验感受，一方面，要把服务作为打造企业竞争力的重要内容。结合消费者消费习惯、消费需求，对商品的种类、摆放、价格等各方面进行科学合理的设计，事事处处为顾客着想，以提高顾客对商场、商品的满意度。另一方面，要注重提升顾客的体验感受。体验营销重在营造与顾客预想的购物过程同样的体验，让顾客在购物过程中感到愉悦，并从感性与理性两个方面得到满足。重点是要从有效沟通、氛围营造、产品试用以及良好服务等四个方面，让顾客更好地接受商品，接受商场的有关安排，从而作出购物决定。

[参考文献]

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[7]汪旭晖,张其林.多渠道零售商线上线下营销协同研究——以苏宁为例[J].商业经济与管理,2013(9):37-47.

篇7：传统企业如何做新零售

一、引言

（一）研究背景

曾经在计划经济时代中一枝独秀的大型零售企业，现如今在市场经济的大潮中，早已风光不在。一方面，我国自加入WTO后，大量外资的进入，如沃尔玛、欧尚，家乐福等，这些大型零售商给我国零售企业带来了第一波的冲击。另一方面，互联网信息化的迅猛发展，电子商务更创造了有目共睹的一个又一个奇迹。数据显示，我国的电子商务交易量达到7万亿，随后，以每年近35%的增速发展，到了年已达到了近27万亿。但自起，传统零售企业增速一路走低，到了20只有3.8%。甚至到了年9月，全国竟有160多家百货零售商场亏损严重，不得不相继关闭，可见电子商务对传统实体零售业冲击明显。庞大的互联网人数构成了电子商务的基础，截至2015年初，中国的互联网使用人数达到了6.49亿，而网购用户规模预计将达到5.2亿人。因此传统零售企业对于电子商务的潜力也早有认同，从百强零售企业中的2家迅速发展到了20的73家，都纷纷进军电子商务市场，开展线上业务，取得了不俗的业绩。所以我国零售企业在电子商务带来的经济与商业的革命中要正确定位，制订适合自己的战略规划，利用自身优势，抓住机遇，并积极参与市场竞争，实现转型发展。

（二）研究意义

我国传统零售企业在电子商务背景下，既有自身优势，面临巨大机遇，也有自身劣势，面临极大挑战。经过几十年的发展，尤其是我国经济GDP规模已经跃居世界第二位，更是把零售业带到了快速发展期，行业发展较为成熟，然而我国电子商务较国外来说起步晚，零售企业在电子商务信息化建设方面还处于初级水平。零售企业在经营中把传统模式与电子商务模式相结合，是企业发展的必然趋势，所以认清企业发展现状，吸收优秀的国外经验，探讨电子商务背景下零售企业转型策略等问题，对企业是有理论指导与实践借鉴意义的。

（三）国内外研究现状

到目前为止，国内外对零售企业电子商务的转型主要是探讨电子商务转型的商业模式和商业创新。

二、电子商务背景下传统零售企业转型现状与存在的问题

（一）我国传统零售企业发展与电子商务转型现状

我国零售企业经过多年的快速发展，尤其是大型零售企业已初具规模，但近年来，我国宏观经济下行趋势明显，增速变缓，经济增长的疲软给消费品零售市场造成了极大影响。同时，电子商务的异军突起，更是抢夺了传统零售企业的众多顾客。第一，零售企业增速下滑，进入微利时代。年，大型连锁零售企业整体销售规模比20只增长了10.2%。但是随着各地工资最低保障的出台，企业员工工资每年增长在5%-10%之间，店面租金也以每年4%左右增长，再加上销售费用与管理费用的上涨，据评估，零售企业销售总体规模增长达到8%，才能平衡销售费用率。例如零售龙头企业华润万家，在2013年的前三个季度，销售规模虽有较快增长，达到14.2%，但净利润却较2012年同期下滑达82.8%。由此可见，零售企业进入了微利时代。第二，亏损严重，刮起关店、并购风。2012年，外资零售巨头企业卜蜂莲花关闭北京草桥店，负责人称几年来，草桥店一直在亏损；2013年，乐购关闭上海乐购长宁店；同年，永辉超市关闭了全国各地的5家门店。仅2015上半年，主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭120家，龙头企业也不能幸免，包括家乐福关闭3家、华润万家关闭6家、永辉超市关闭5家。此外，如大商集团、百联集团、武商联、重庆商社等通过并购形成的商业航母和新燕莎集团、物美、亿客隆等在内的13家北京商业零售企业组建的首联集团，号称“北京商业新旗舰”，资产负债率更是高达85%。预计我国零售市场在未来几年内还会继续整合洗牌。第三，经营形式缺乏创新，竞争手段单一。大型零售企业主要以连锁店经营模式为主，在过去十年间，利用实体店的扩张来占领市场，以庞大的规模占领市场。但是经营模式缺乏创新，提供的商品和服务同质化明显，其差异化、品牌化经营不足，核心竞争力单一，仍以价格战为主，市场竞争激烈，使企业生存困难，告别了利润的黄金阶段。第四，有实力的零售企业积极进行电子商务转型。一些大型零售企业在电子商务转型中优势明显，凭借自身强大的品牌号召力与极高的消费者信任度，拥有完善的配送渠道，积累了丰富的运营经验，电子商务的运行模式比较成熟。如西单商场，早在就涉足电子商务，1月，经过大规模改造升级后的“西单商场igo5爱购物网站”，更以全新面貌进入零售企业电子商务领域。虽然面临激烈的竞争，但凭借品牌保证，售后服务，物流配送等经验和资源，加上运营模式采取网上成交、最近实体店验收、提取商品的便利服务，其消费人群占到40%，从而迅速实现了盈利。第五，电子商务转型中的诸多困难使众多零售企业处于观望态势。网络零售的强势崛起，消费者购物习惯的改变，使传统零售企业遭到严重冲击。因此许多零售企业纷纷试水电子商务，开展线上业务。但是卜蜂莲花、物美等零售企业的触网失败，使大多数企业不敢倾力投入。另外，零售企业连锁经营中，实体店的布局没有达到饱和状态，企业认为线下经营还有成长空间。这样使得部分零售企业态度谨慎。这也造成了我国零售企业在电子商务转型中，规模很小，思路不清晰的现状。

（二）零售企业电子商务转型中存在的问题

第一，伴随着互联网的快速发展，零售业的消费群体发生巨大变化。自20世纪90年代互联网进入我国并快速发展普及以来，伴随其成长的正是70后、80后和90后，这些群体成为了社会经济环境变革中零售企业的主流消费群体。他们追求个性，意识独立，喜欢创新，能熟练地运用互联网技术来交流信息，对比价格，分享评价。另一方面，新的消费群体又带来了购买行为的变革。这个群体正生活在快节奏的社会环境当中，除了上班族就是上学族，其消费时间都是零碎的、短暂的。所以他们更看中购物体验是否便利、快捷与服务是否周到。而传统零售企业无论是在营销宣传方面，还是在沟通便利方面，都没有达到他们的要求。第二，伴随互联网快速发展的技术革新影响着传统零售企业。一方面，沟通方式上的改变。不用面对面但能即时通信的工具，如QQ、微信、淘宝旺旺等完全改变了与营业员在实体店中一对一的沟通方式。尤其是淘宝旺旺更为典型，售前信息咨询，售后商品服务，期间物流察看，降低了顾客现场沟通的成本，增加了购物的便利性和乐趣性。另一方面，购物支付环节的改变。如支付宝付款、微信支付、银行转账等都可以通过最方便的手机来操作，更改变了现场柜台“银货两讫”的直接交易，这些电子结算方式在安全性得以保障后，更受到年青消费群体的欢迎。传统零售企业在实体店内只安装个POS机，早已不受顾客欢迎。第三，电子商务转型中的传统零售业不能清晰定位。虽然我国网民已达到了6.49亿，给电子商务带来了极大商机，但也不能忽略那些在实体店进行购物体验的消费群体，电子商务也不能普及到每个人，不能改变所有人的购物习惯，再加上有些零售企业能力不一的情况，零售企业是坚守传统经营，增加连锁，扩张店面，还是把电子商务做强，加大投入来进行战略转型，值得深思。显然，大多数零售企业并没有明晰定位的整体规划。第四，电子商务转型中的传统零售企业配套服务还不到位。零售企业的实力与投入不同，对待电子商务转型的态度不一，使得各网站建设水平也参差不齐。还有处理企业的`电子商务信用问题，都是吸引消费者的关键要素。大多数零售企业都与第三方物流相合作，配送质量无法得到保障，如不同品类的商品有不同的配送要求，在时间、仓储要求上，都要求第三方物流公司的建设达到要求，因此造成的高额成本也影响企业利润。大型零售企业自建物流配送规模还没有形成优势，成本偏高，效率较低。

三、电子商务背景下零售企业转型面临的机遇与挑战

（一）电子商务背景下零售企业转型面临的机遇

电子商务随着社会经济的飞速发展进入了迅猛的上升期，传统零售企业进行电子商务的转型已是不可阻挡的趋势。尤其是传统零售企业经过几十年的经营，积累了丰富经验，在诸如产品种类的数量、配送与库存管理、品牌号召力与顾客的忠诚度上都有先天优势。而些优势就是零售企业在电子商务转型后的宝贵财富，更为企业在转型中抓住机遇提供了内在条件。巨大的市场发展空间为企业转型提供了吸引力。数据显示，2015年我国网购总规模达到了4万亿元，超过美国，居世界第一位，占社会消费品零售总规模的13.3%。我国电子商务虽发展较晚，但速度惊人，网络购物的市场比较成熟，没有受到宏观经济增长放缓的影响，在“十二五”期间，以每年41%的高速逆势增长。其中最重要的原因之一就是消费群体成倍数的增加，截至2015年，中国的网民人数达到了6.49亿，同时，参与网购的人数更是逐年增加。预计到20，网购规模可达到5.2亿，可见，网络零售的市场空间仍然很大。传统零售企业进行电子商务转型增强了竞争力。电子商务的经营模式在企业运营中具有许多优势，比如：以互联网为依托，以信息传递为媒介，完全可以忽略传统购物方式中的时间与空间的限制，商品挑选、信息沟通、货款支付等都可以在任何时间与地点完成，其便利的优势更吸引年青的购物群体；零售企业可以利用虚拟网店全方位展示商品信息，更全面的展示商品种类，突破了实体店面货架空间的限制，提高了消费效用，减少了店面压货；充分发挥B2C电子商务模式，减少中间环节，通过减少流通费用来增加利润。这样无论是在满足消费者个性化的服务和产品需求上，还是在提高企业效率和降低成本上，电子商务模式都能为企业打造强大的竞争力。我国政府出台相关政策法规，为零售企业电子商务转型提供保障。早在2011年7月，我国商务部出台《第三方电子商务交易平台服务规范》，法规以保护消费者和企业的合法权益为宗旨，禁止价格欺诈、恶性竞争等问题的发生，为网络交易营造诚信、公平的环境，为电子商务市场的健康发展提供保障。我国政府更关注民生的发展，提出城乡居民人均收入在时要比翻一番，这种提高收入扩大内需的政策，无疑在扩大电子商务市场方面起到积极作用。

（二）电子商务背景下零售企业转型面临的挑战

大的电商已经占领绝大部分市场份额，给传统零售企业转型带来最大挑战。据统计数据显示，在我国的B2C电子商务市场，2015年第一季度，仅天猫与京东两家就占领购物网站交易规模市场份额分别为58.6%与22.8%，共计8成以上的份额。更何况还有品牌与业绩不俗的唯品会、苏宁易购、国美在线、一号店与当当网紧跟其后。再以“双十一”为例，2013年，阿里巴巴的交易额在这一天内就达到了350亿元的规模，可知，上海35家百货公司的全年交易额总计才309亿元，而2015年的“双十一”，阿里巴巴的912亿元交易额更让其它电商望尘莫及。这样的市场份额与交易规模，代表了大的电商已经占领了绝大多数消费群体，取得了绝大多数顾客的信任。大的电商再利用自身经验与资金优势，加大体系建设与技术研发，提高行业进入壁垒，使得竞争更加激烈。可以说行业内的竞争是现在传统零售企业电子商务转型的最大挑战因素。大型外资零售企业抢占我国电子商务市场。我国自20加入WTO后，尤其是，我国政府承诺在年底最终放开零售市场。到204月，全球200强中有25家零售企业进入我国市场，如万客隆、易初莲花、沃尔玛、欧尚、百安居等均占据着重要的零售市场份额，对我国零售企业造成了巨大冲击。201月1日，中国-东盟自由贸易区正式启动，虽给我国零售企业走出去创造了机遇，但也要接受大量外资带来的挑战。2012年2月，沃尔玛增资扩股B2C电商1号店；同年5月，德国麦德龙正式上线B2B网上商场；到了2015年5月，沃尔玛上线速购O2O平台；6月18日，家乐福网上商城启动O2O业务。外资零售巨头无论是在资金方面，还是在管理经验与能力方面，都给我国传统零售企业的电子商务转型带来了极大挑战。落后的传统观念和严重缺乏的专业技术与管理人才。零售企业传统的经营模式：低价购进、扩大连锁、利微战术、提高销售规模。无论是其商品采购与流动环节，还是库存成本环节，都不能满足消费者要求便利与个性化消费的需要，这是电子商务转型中最现实的问题。同时管理人员观念落后，电子商务中如营销理念、网站建设、客户服务、物流配送，甚至最新的互联网技术等接受缓慢，可以说人才因素是制约企业电子商务转型的瓶颈。

四、传统零售企业电子商务转型对策

电子商务给社会经济带来了巨大变革，传统零售企业在这个巨大变革中，要规避风险，抓住机遇，改变观念并积极进行电子商务转型，以取得企业的生存与发展。笔者从四个方面提出传统零售商转型对策：

（一）电子商务平台的选择与搭建对于零售企业转型至关重要

电子商务平台对于企业来说，要兼顾到许多方面，如企业的资金实力、触网决心、战略规划等，以B2C模式的电子商务平台最为典型：

1.自建模式。对于大型企业说，多年的实体连锁经营，积累了丰富的营销经验，拥有了丰厚的资金，打造了信誉良好的品牌。无论是在线下还是在线上，都能吸引住消费者。所以一些大型零售企业以独立的方式自建B2C电子商务平台模式，进入电子商务领域。典型的有苏宁集团，在苏宁电器之上建有苏宁易购；国美集团在国美电器之上建有国美电器网上商城和库巴购物网。这样企业就可以以O2O的营销模式，实现线上与线下业务协同发展。实体店继续完善管理，扩大优势并积累数据为线上业务做支撑；同时线上业务充分利用电子商务特点，突破时间与空间限制，拓展销售渠道，开辟新市场。传统主体业务与网络销售业务互为支撑与补充，更好的促进企业发展壮大。

2.入驻收购模式。现有的B2C电子商务平台发展已经成熟，如天猫、京东、苏宁易购、腾讯电商、一号店、当当网等。这些平台有多年经营的品牌知名度，管理规范，配套服务完善。对于零售企业来说，以入驻的方式更为现实，费用少，实施难度低，也能收到较好效果。典型的成功案例，如台湾的东森购物在2012年7月5日正式入驻当当网，使大陆的顾客足不出户就可以享受到原装的台湾商品。对于大型零售企业来说，收购成熟电商平台也是一种选择。如库巴网被国美电器收购，1号店被沃尔玛收购，在企业进行电子商务转型中都取得了双赢的结果。

（二）线上线下差异化经营以避免价格大战

大多数零售企业在电子商务转型中，都采取线上线下协同发展，共同经营的模式。因此，企业就要走创新之路，以消费者需求为中心，大胆探索，精确为企业定位。可以实行市场再细分策略，进行线上与线下商品差异化经营。例如我国拥有3.5亿儿童和2亿多老年人，这两个庞大的市场目前还处于粗放状态，其市场潜力巨大。线上商品与线下商品要发挥互补作用，避免网店与实体店的商品同质化而引起的销售冲突，甚至是价格大战。

（三）进行科技创新并实施人才战略

电子商务是以互联网为依托的，互联网技术如网店的建设、商品的展示、信息的传播、货币的电子化使用，或如商品的订货与销售系统、企业管理系统、大数据处理系统等，都是电子商务完善与开展的重要技术因素。可谓科学技术就是生产力，零售企业在开展电子商务中以数据为依据进行科技创新与管理是非常重要的。如CRM系统（客户关系管理系统），以大数据处理为手段，深入分析客户详细资料，进行以“客户为中心”的业务流程重组与设计，达到提高客户忠诚度，提高效率和增加利润的目的。再如EOS系统（电子订货系统），减少了商品订单的出错率，节省了人工费，提高了库存管理效率等。而电子商务技术的种种需求，必然要求企业更有针对性的实施人才战略，加强人才的挖掘与培养，从而更好为企业转型服务。

（四）完善物流服务体系以提高客户满意度

更具科学性的、配套服务更完善的物流系统是电子商务转型的一个关键因素和重要环节。企业要根据自身情况，如资金能力、顾客地域、配送商品品类等因素选择适合自身发展的物流体系。如京东商城利用自身雄厚的资金支撑，在20开始自建物流体系，4个物流中心覆盖了全国各大城市。提高了物流服务质量，降低了物流成本，提高了企业竞争力，使得京东商城在B2C市场创造出极佳业绩。对于大多数零售企业，都是与第三方物流合作提供商品配送服务，这样可以减少建设资金投入，专注发展网上业务。

参考文献：

1.王巍.传统零售企业电子商务转型策略实施的现状分析[J].经济学研究，2013（1）

2.张枝军.运用电子商务策略加快传统零售企业转型[J].电子商务，2011（5）

篇8：传统零售企业转型“云商”

苏宁转型“云商”,抓住了组织系统再造、价格体系重构和体验化实体店建设三个关键环节。

一、再造组织系统,实现线上线下管理融合

在组织系统建设方面,苏宁原先采用三级矩阵式管理体系,矩阵式管理是拥有众多核心业务板块的超大型企业的一种常态管理模式。在矩阵管理组织中,将分散于各个业务单位(事业部)的财务、人力资源、行政管理等职能收归总部,总部成立相应的职能部门,为各个业务单元服务。通过矩阵式组织,企业实现了资源的共享,并能加强总部对业务单元的控制,保持各业务单元与公司整体战略方向的一致和整个企业文化的统一。但矩阵管理框架也有不足,主要是节点太多,资源投入大,运营成本高;纵向与横向管理线条交叉,使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化;各纵向部门之间联系弱化,不同产品线汇集于区域机构,内部管理难度较大,较难形成统一的意志,使沟通成本增加。

转型“云商”,苏宁对组织架构进行了全面调整。使线上线下两大开放平台,三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁“云商”的新架构。新增连锁平台经营部、电子商务经营总部,商品经营总部三大总部。其中电子商务经营总部下设网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流八大事业部。

通过组织系统再造,苏宁首先使商品经营、连锁经营、电子商务等业务领域各成体系,有效保障了各业务板块的独立经营和效率优化;其次推动了苏宁各业务之间的相互融合,实现1+1>2的效益。如新增加的电子商务经营总部业务类型既包括实体商品经营,也包括生活服务、云服务和金融服务、物流服务。同时,苏宁新的组织架构还有效地整合内外部各种资源,最大化的调动和挖掘各业务单元的经营主动性、积极性,构建一个虚实平台融合、全品类拓展的新型零售价值链,助推“云商”模式的价值实现。可以说,苏宁再造组织系统,是为了更好地适应“云商”战略,特别是适应电商和零售服务商的发展需求,使线上线下管理融合,更有效地调度人、财、物资源,发挥集约效率。

二、推行线上线下同价,破除价格瓶颈

在价格体系的重构方面,苏宁坚决实行线上线下同价。我们知道,电商相对于实体零售商最大的优势在于价格优势。由于不需支付实体店的租金成本,电商税收政策尚不明朗等原因,电商相对实体零售商确实存在一定的价格优势。苏宁“云商”既要做线上,也要做线下;既要做店商,也要做电商,就无法绕开价格问题。为此,转型“云商”后,苏宁逐步打通线上线下,破除价格壁垒,实行线上线下价格一致。线上线下同价于2012年“8·18”从北京开始,以3C品类为突破口,此后,苏宁全国所有门店、乐购仕门店商品逐步与苏宁易购实现同品同价,这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价。

通过推行线上线下同价,苏宁破解了线上线下融合的主要瓶颈——价格问题,由线上线下两个渠道、两个品牌(苏宁电器、苏宁易购)、两个运营体系变成一个公司两个窗口(苏宁易购和实体店),后台系统完全整合共享一个采购系统,一个顾客管理系统,一套运营系统,由此苏宁“云商”形成整体,也为全国的实体零售商开展线上线下业务融合提供了样板。

三、建设体验化门店,把握消费“体验化”趋势

随着社会经济的发展,人们的消费水平日益提高,用于文化、健康、休闲的消费能力大为增强,社会主流消费群体的消费模式从“节俭原则(principle of parsimony)”日益转向“快乐原则(principle of pleasure)”。以快乐原则为主导,人们在消费时,更注重过程的体验和感受,更加注重通过消费获得个性的满足,具有典型的“体验化”消费趋势。特别是80、90后消费群体,更崇尚体验化消费,崇尚消费过程的个性满足,更愿意通过尝试、互动、情景化的环境,以氛围、感受、用户体验达成消费意向。

苏宁“云商”敏感地抓住了“体验化”消费趋势,逐步加强门店的体验化改造和建设,其改造后的苏宁超级店着力打造一站式体验的购物中心。人们可以在现场感受无缝拼接大屏影视,可以在宝宝乐园参加早教活动,交流科学育儿经,还可以利用手机Pad等移动客户端,通过免费Wi-Fi登录苏宁易购,随心选购线上苏宁易购超过200万款的产品。