中石油销售公司如何发展非油业务

中石油销售公司如何发展非油业务（精选3篇）

篇1：中石油销售公司如何发展非油业务

中石油销售公司如何发展非油业务

2015-11-04 18:22阅读：733 中石油销售公司如何发展非油业务

在销售业务的发展历程中，中国石油遵循国际油品零售业的发展规律，努力发展非油业务。经过多年的发展，非油已经成为销售业务的“新高地”和“新驱动”，实现了“以油带非、以非促油”，打造了“昆仑好客”和“咔咔”两个品牌，成为销售业务扩大对外合作、提升网络价值、展示中国石油良好形象的重要平台。面对以互联网为驱动力的消费者主权时代到来，推行“油卡非润”一体化营销，将加油站打造成为“人·车·生活”驿站的综合服务平台已成为未来发展方向。10月26日，位于京港澳高速西段的河北销售徐水西加油站，迎来了一批特殊的客人。来自中国石油各省市的加油站经理代表，走进这间占地2000平方米的“智慧加油站”，在自主发卡终端、集合了99种支付方式的智能云POS机和图书阅览区的咖啡机旁驻足拍照，啧啧称赞。

“墙上的灯箱上有商品的二维码，顾客可以扫描二维码下单支付，既可以邮寄也可以选择就近加油站自提，实现线上线下互动营销。”站经理孙海刚介绍说。从一无所有白手起家，到遍地开花硕果满枝，中国石油非油业务摸着石头过河。从2007年的2974座加油站，平均单店非油年收入12.8万元起步，到目前1.6万余座便利店，平均单店非油年收入67万元，中国石油探索了一条国内加油站行业创新发展之路。从“售货”到“售服务”

“在非油业务发展过程中，我们一直在思考一些问题，概括起来就是：我们的非油客户在哪里？客户来了会不会消费？客户离开后会不会再来？”河北销售公司总经理杜丽学说。河北销售保定82站是距离京昆高速最近的24小时营业点，在以前，与左邻右舍的五洲汽服店和长城4S店井水不犯河水，你做你的生意，我卖我的油。前来加油的客户经常会询问“三家是不是一家？”得到否定答复后，他们不免都有些失望。

在汽车后服务市场有一个“1∶8”法则，就是说因拥有汽车而产生的生活、旅游、购物等衍生消费相当于汽车原始购买价值的8倍。考虑到其中的商机，站经理刘慧慧开始与汽服店和4S店商讨合作，没想到一拍即合。

从最初与汽服店开展的“加油送免费洗车活动”到现在的“第一辆车、第一箱油、第一次保养”，都可以在这里享受“一条龙”服务。新车用户开心地表示：“在4S店刚提了车就直接过来享受VI P客户加油服务，不用东奔西跑，既省时省力，又实惠放心。”

同时开展的联合客户、联合促销、联合服务的“三联”营销将三方的共有客户牢牢凝聚在一起。走进82站，“长城哈弗H8、H9下线第一滴油来自中国石油”的广告牌格外显眼。

站经理刘慧慧介绍说：“长城4S店每销售一辆车，赠送车主一张500元至5000元价值不等的加油卡，车主持卡加油可升级为记名卡，享受2.5%的最高优惠；五洲汽服的金卡会员在82站办卡充值满1000元，同样可享受2.5%的最高优惠。”在“三一三联”营销法的带动下，目前三方共有客户比例达到30%。合作2年来，82站通过长城4S店售卡1300余张，油品销量增长70%，非油销售收入增长135%。

继率先介入汽车全产业链生态圈后，销售公司紧跟汽车后服务市场发展趋势，设计“咔咔”建设标准和运营规范，让“三一三联”有更完善的发展土壤。并综合利用加油站商圈、顾客、土地、房产和网络资源，开展汽车服务、高速服务区、资产租赁等业务，使加油站从单一的油品服务延伸到商品和汽车后服务，逐步打造“人·车·生活”驿站综合服务平台。“油卡非润”一体化运作

今年前三季度，50万元便利店的加油站汽油纯枪量增速超社会平均水平2个百分点。全面开放加油卡积分兑换便利店商品后，积分兑换率也由37.5%提高到50.9%。

“通过„油卡非润‟一体化运作，我们策划了四季主题与五大节假日统一促销，顾客黏性和满意度都得到了提升。”山东销售副总经理周强说。

山东销售充分利用元旦、春节、中秋、国庆等重点节日，统一组织实施了“年货大街”“情满中秋”等节日主题促销活动，大幅提升了节日销量，春节期间仅家庭食品销售就实现增幅47%。同时，融合加油站客户优势，公司借助供应商提供的产品和政策支持，组织地市公司分区域、分主题、分季节实施非油产品推介会营销，扩大了店外规模。截至9月底，山东销售累计召开推介会85场，实现非油收入4986万元。

一体化运营以非促油，有效提升销售企业综合竞争力，促进集团公司整体效益最大化，实现了油非的共同发展。宁夏高速公路销售分公司将“油卡非润”一体化营销常态化，做到“月月有主题、天天有促销、店面全覆盖”，根据不同市场环境和客户群体差异，借助供应商开展促销。今年1月至9月，实现销售收入902万元，同比增长42%。

四川销售公司在加油站增设换油中心，把购机油、免费更换作为客户“一条龙”服务的有效补充。根据客户购油量和充值消费金额，测算润滑油使用更换周期，培育客户在加油站加油、购物、买机油、换机油的消费习惯，主动与专业服务行业开展竞争。针对客户需求，先后推出润滑油买三送一特价套餐、购机油抽奖、赠送滤芯器、免费更换等优惠政策，促进了润滑油销售。8年来，中国石油非油收入年均增长47%，利润年均增长42%，非油已成为低油价时代销售企业稳定的利润来源。

为主动适应城镇化发展趋势，中国石油围绕加油站开拓潜力市场和优质商圈，1.6万座加油站开展了非油业务，用占国内36%的加油站便利店，实现了行业40%的市场份额，市场竞争力和品牌影响力与日俱增。创新驱动 典型引路

“我的成功可以复制。”基层员工的智慧是无穷的，引导基层创新，中国石油销售公司总结推广，实现以点带面，让在实践中总结的有效经验得到快速推广。随着员工非油销售积极性不断提高，基层不断迸发出智慧的火花。遵义湘江加油站原本没有便利店，2013年，站经理王小静带领员工靠墙搭建了8平方米的便利店，在站内开展提篮销售，2014年实现了“8平方米打造300万元”的奇迹，形成了贵州公司“以店面销售为主，以多种营销为辅”的灵活多样的销售格局。截至9月底，贵州销售非油销售收入同比增长49%，利润同比增长87%。

过去，加油站非油销售氛围沉闷，员工难开口、不开口、开口效果不佳等问题普遍存在。为营造全员营销氛围，各加油站员工认真诊断，研究对策，八仙过海各显神通。湖北刘莎团队利用黄金9秒、34字促销语使现场开口营销成功率达到60%，油非转换率提高了6个百分点；北京刘静加油七句话、收银五句话，将非油促销固化到员工的日常服务中；浙江聂伟关联商品凑整销售，客单价同比提高150%。

为解决非油商品种类繁多，商品订货、补货、陈列、库存管理复杂等问题，山东销售推广6S管理，与中远合作运营中央仓，实现了自动化订货、精准化补货、十分钟盘点，年均减少仓库人员成本、折旧费用、管理费用等230万元。加油站订货时间由原来的手工订货5小时变为系统订货0.5小时即可完成，通过仓库拨码器盘点时间由原来的3人40分钟下降到1人10分钟。吉林销售通过大数据分析，统计一年以上的销售数据，确定并下发全省畅销品及低效商品清单，打造了以普庆站为代表的样板站，创造了单店日收入13.7万元、汽油日销量150吨的纪录；广东销售成立了7个便利店行动小组，持续优化现场服务。

京津冀鲁豫5省联动试点与中粮战略合作新模式，山东销售、河北销售、安徽销售、上海销售开通了网上商城，河北销售与联通合作开展3C产品销售。全系统形成了群策群力、全员创新、助力非油业务发展的良好氛围。

篇2：中石油销售公司如何发展非油业务

2008年的全球金融危机对国际大石油公司的生产经营造成了严重冲击,石油公司纷纷进行业务调整,基本放弃了多元扩张,将业务重点放在市场增长快,投资回报高,政治和商业风险低的领域。炼化行业呈现出了产能过剩,油品需求疲软,利润持续低迷的严峻形势。以三大石油巨头为代表的国际石油公司,持续调整炼化下游业务结构,全面协调短期利益与长远发展,坚持灵活高效的炼化业务战略,使公司始终保持行业竞争优势。

1 三大国际石油公司炼化业务概况及发展战略

1.1 埃克森美孚公司

1.1.1 炼化业务概况

埃克森美孚公司的历史可追溯到1882年由洛克菲勒创立的标准石油公司,是全球历史最悠久的石油公司之一。由于标准石油公司垄断了全美90%的炼油业,1911年根据美国反垄断法案,该公司拆分成埃克森、美孚等37家公司。1999年,埃克森公司和美孚公司合并成为世界超大型上下游一体化综合石油公司——埃克森美孚公司。主营业务包括油气勘探开发、天然气和煤炭、电力、炼油、化工等,业务遍布了200多个国家和地区,员工总数达到8万余名。2009年,实现销售收入3015亿美元,总资产达到2333亿美元,净利润192.80亿美元,油气产量1.95亿t,原油加工量2.68亿t[1]。

埃克森美孚公司是全球最大的炼油商,原油加工能力达到2.68亿t/a,油品销售量为3.21亿t/a,资本收益率为7.1%。在26个国家拥有46座全资或合资炼油厂,是世界最大的油品生产商。在全球100多个国家和地区销售汽油、柴油及其他燃料油,通过4.2万座加油站进行油品零售,为至少100万家的工业和批发用户提供油品,并在700多座机场和300多个港口为航空、航海用户提供燃料[2]。其润滑油业务处于行业领先水平。基础油生产能力达到14万桶/d,居世界第一位。有12座润滑油基础油生产厂,31座润滑油调和厂,润滑油产品市场份额占到全球的17%[1]。

埃克森美孚公司是世界主要的烯烃、聚烯烃和芳烃供应商,主要产品包括乙烯、丙烯、苯、对二甲苯、聚乙烯、聚丙烯、丁基橡胶、乙烯基弹性体、黏合剂、定向拉伸聚丙烯薄膜、油品添加剂、溶剂、芳烃、增塑剂、催化剂等。在美国、欧洲和亚太地区18个国家拥有54座全资或合资的化工厂。产品销往150多个国家。2009年,化工业务资本回报率为13.9%,资本支出为31.48亿美元,主要产品销售量达到2 483万t[1]。

1.1.2 发展战略

埃克森美孚公司始终坚持不断拓展国际市场、上下游一体化协调发展的整体业务战略。坚持改进产品和服务,注重提高效率和效益的炼油发展战略。坚持集中发展核心业务,保持竞争优势的化工发展战略。坚持内外结合、优化与创新结合的技术发展战略。同时,通过多元化、全方位的人力资源战略,严谨稳健的财务管理战略,适时变革的组织机构,以及科学高效的管理方式,使企业始终保持强劲的竞争优势,连续多年稳居世界大石油公司之首。

在炼油领域,坚持谨慎投资,保持行业领先的投资回报率,巩固技术优势。炼油投资范围集中在产品质量升级,安全与环境保护,降低操作成本,多产高附加值产品和化工原料等。作为全球炼油技术的开创者和领先者,埃克森美孚公司在炼油领域的核心技术呈多点覆盖之势,囊括了催化裂化、催化重整、加氢处理、润滑油生产等所有加工过程,并在生物燃料、天然气化工等领域进行了超前开发与业务布局。在化工领域,集中发展在全球排名领先的化工产品,重点开发聚烯烃技术和芳烃技术。在化工产品市场中,二甲苯所占份额位居世界第一,烯烃和聚乙烯位居第二,聚丙烯位居第五。在专用化学品市场中,丁基聚合物、液体产品、增塑剂、弹性体、合成材料、双向拉伸聚丙烯薄膜、黏合剂均位居世界第一,专用弹性体、石油添加剂位居世界第二。

1.2 壳牌公司

1.2.1 炼化业务概况

壳牌公司主要从事油气勘探开发、天然气和电力、炼油、化工等主营业务,业务遍及90多个国家和地区,现有员工10.1万名[3]。壳牌公司始建于1907年,由英国Shell运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司组成联盟,成立皇家荷兰/壳牌集团,荷兰和英国各占60%和40%的股份。2005年,Shell集团2个母公司合并,成立壳牌集团公司。2009年壳牌公司的销售收入为2 781.88亿美元,净利润为127.18亿美元,资本投资为317.35亿美元[4]。

2009年壳牌公司新任首席执行官傅赛上任,宣布“变革2009”成本削减和企业重组计划。同年,壳牌公司裁减了5 000个工作岗位,压缩成本达20亿美元,业务板块调整为美洲上游、国际上游、项目和技术部3个部门。在业务整合方面,已经完成了对希腊炼油资产和新西兰炼油资产的出售,出让了新加坡石化公司和卡塔尔石油聚烯烃公司49%的股份,全球下游业务集中度提高。业务整合仍在继续,近期宣布将出售瑞典、英国、德国、芬兰和非洲的油品销售业务。壳牌公司将剥离全球15%的炼油业务(2 800万t/a),发展重点转向高增长区域和高利润产品。

壳牌公司原油加工能力达到1.82亿t/a,原油加工量达到1.39亿t/a,在全球拥有的炼油厂超过35座,分布在欧洲和非洲(占40%)、美洲和亚太地区(分别占30%)。2009年,炼油厂开工率达到93%,销售油品3.08亿t/a,其中汽油、煤油、柴油、燃料油和其他产品分别占33.6%,12.0%,33.0%,9.8%,11.6%。该公司在80多个国家拥有4.4 万座加油站[4]。

在化工方面,生产多种基础石化产品及一级衍生物产品,是全球烯烃、芳烃、苯乙烯、环氧丙烷、环氧乙烷、溶剂的主要供应商,世界十大化工公司之一,业务遍及30多个国家。2009年,壳牌公司化工装置开工率为92%,乙烯生产能力达到518.2万t/a(比2007年下降64.5万t/a),产量约为500万t/a,40%以上在欧洲销售,1/3以上在美国销售[4]。

1.2.2 发展战略

壳牌公司总体发展战略为“强化上游,巩固下游,加强液化天然气业务,精干化工业务,开发可再生能源”。具体表现为:(1)回归主业,金融危机迫使该公司采取更为谨慎的投资策略,业务重心重回石油、天然气等传统能源上;(2)西退东进,下游建设逐渐由西方转至东方,即从下游业务增长潜力小的欧美国家撤出,进入印度尼西亚、印度、中国等新兴市场;(3)发展生物燃料,停止在风能、太阳能、水力发电等可再生能源方面进行更大投资,重点转向更有前景的生物燃料[5]。

炼油领域执行如下发展战略:调整欧美市场,剥离非战略资产,加大对中国等新兴市场的渗透。随着新西兰、希腊炼油资产的剥离,部分欧洲和非洲国家油品销售业务的出售,以及对中国等新兴国家炼油业务投资的加大,炼油集中度将进一步提高。在机构重组中,壳牌公司成立了项目与技术板块,更加强调了研发与业务的紧密结合。凭借先进的原油蒸馏、加氢裂化、加氢处理等核心技术,加快研发替代燃料和二氧化碳捕集与贮存技术。强化炼化一体化优势,致力于产品价值链最优化;强调生产节能优化,确保装置操作安全性。

化工战略方面,壳牌公司明确实施“乙烯裂解加一”战略,先后剥离近40%的非核心化工业务以及聚烯烃业务,专注于烯烃基础化学品及一级衍生物生产。在发展区域方面,重点投资亚太和中东地区,通过炼油和化工资产一体化整合创造更高价值。

1.3 BP公司

1.3.1 炼化业务概况

1909年,BP公司成立。BP公司由多个公司整合重组形成的,是世界超大型上下游一体化综合石油公司之一。主要从事油气勘探开发、炼油与营销、化工、天然气与发电及可再生能源四大业务,公司业务遍及100多个国家和地区。2009 年,BP销售收入为2461亿美元,净利润为165.78 亿美元,员工超过10万名[6]。

2010年4月,BP公司在美国墨西哥湾的“深水地平线”海上钻井平台爆炸沉没,大量原油泄漏。公司形象严重受损,并付出沉重代价。应对墨西哥湾原油泄漏事故的成本已达31.2亿美元,还将建立200亿美元的赔偿基金。股票市值大幅缩水,从1 250亿欧元下降至600亿欧元。被迫压缩投资,出售资产。BP公司承诺在1年内出售100亿美元资产偿还债务,削减资本支出40亿美元。BP公司已向美国阿帕奇公司出售了80亿英镑(约814亿人民币)的资产,另外考虑出售阿根廷第二大石油企业泛美能源公司以及委内瑞拉、哥伦比亚和越南合作伙伴的部分股权。

BP公司在全球拥有19座炼油厂,2009年原油加工量为1.15亿t/a,在全球80多个国家和地区销售汽油、柴油和燃料油。受金融危机的影响及新建产能投产的冲击,2009年炼油能力虽然比上年增加了660万t,但其利润却下降了2.5美元/桶。

2004年,BP公司对化工业务进行战略调整,剥离了集中于欧美等石化工业发展成熟地区的烯烃及其衍生物业务,重点发展芳烃及乙酸系列产品,并将此业务并入炼油与营销板块[7]。BP公司在芳烃及乙酸产品上具有绝对领先的市场地位,产品包括对二甲苯、对苯二甲酸、聚对苯二甲酸乙二醇酯、乙酸、乙酸乙酯等[8]。其中前两者的产能居世界第一位,乙酸产能居第二位,三者在全球市场的占有率分别高达23%,12%,22%。

1.3.2 发展战略

控制炼化规模,调整油品结构,加强营销业务,开拓新市场。为应对全球金融危机,BP公司炼化业务实施“控节奏,保重点”的投资策略,同时大力削减成本以应对环境挑战。主要包括整合炼油板块的业务构架,削减财务预算,收缩业务覆盖面,精简人员等。通过资本运作,迅速扩大业务规模,更加强化突出核心业务优势;控制炼油发展规模,调整油品结构,重点发展营销业务,积极进入新兴市场;利用技术优势,强化核心石化产品竞争力,扩大在新兴市场的投资;改革组织机构,推行扁平化管理,提高管理效率和劳动生产率;突出重点发展新能源,看好生物燃料的未来潜力。

2 对三大国际石油公司炼化业务战略的分析

综上所述,在后经济危机时代,三大石油公司在炼化领域积极应对挑战,适时调整发展战略。总结起来包括以下6个方面:

(1)实施全球化战略,大力发展新兴市场,调整欧美市场布局。近年来,随着全球石油消费重心向亚太地区转移,三大石油公司在下游业务布局上逐步优化,继续整合在欧美国家的下游业务,将发展重点放在具有较高增长潜力的中国、印度、印度尼西亚、中东等地区。

(2)充分发挥上下游协同效应,更加注重炼化一体化发展。近年来,坚持和促进纵向一体化的协调发展,已成为三大石油公司的共同选择。上下游一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源,取得更大经济效益,增加抗风险能力。同时,强化炼化一体化发展,通过兼并、重组或区域优化,使炼油厂、乙烯厂、芳烃厂从松散一体化走向紧密一体化,从分散优化走向紧密优化,改善炼油厂和化工厂的进料灵活性,实现效益最大化。

(3)炼油业务选择性发展,化工业务战略收缩。金融危机后激烈竞争环境的变化,促使三大石油公司更加注重效益的提升,收缩炼化业务链,从“多元化”转入“核心化”,以“持续领先”为目标。在炼油业务方面,采取了以提升产品品质和加工灵活性为目标的装置升级改造,以及多加工劣质重油等战略。化工业务在欧美大石油公司中占企业利润很低,且大宗石化产品的原料价格远高于中东等资源国家,主要公司纷纷对其石化业务进行整合,收缩化工产品链,主要保留和发展能发挥炼化一体化优势、市场份额高的基础产品和高附加值产品。

(4)突出技术领先战略,保持并发展核心技术优势。只有拥有核心技术优势,才能抢占发展先机。为持续拥有核心技术优势,三大石油公司一方面保持一定规模且突出重点的科技投入,拥有居于世界领先的实用技术和工艺,拥有在世界位居第一、第二的系列产品,从而使公司处于技术垄断地位,并通过转让专利技术获取市场利益;另一方面,科研开发战略与公司的经营发展战略保持一致,不断完善技术创新体制,形成有效的创新体系,积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺,始终走在科技开发的最前沿,为提高自身核心竞争力、实现可持续发展提供强有力的技术支撑。

(5)超前布局,加快向生物燃料等替代能源领域渗透。三大石油公司在保持传统业务领域领先优势的同时,推进生物燃料等可再生能源新领域的发展。根据对市场和行业前景的重新评估,退出一些低效新能源领域业务,如壳牌公司不再投资风能、太阳能等领域,重点转向生物燃料。

(6)积极应对气候变化,开展二氧化碳减排工作,发展低碳经济。由于二氧化碳等温室气体排放量的增加,导致了全球气候急剧恶化,对人类的生存环境造成极大威胁。削减二氧化碳排放量,缓解温室效应,已在国际社会中达成广泛共识。近年来,炼化工业逐渐关注温室气体排放问题。三大石油公司采取多种策略,如提高生产过程能量利用效率;降低化石能源的消耗;灵活应用二氧化碳排放贸易体系和清洁发展机制;利用油气田对二氧化碳进行地质封存;提高油气田采收率;积极开展二氧化碳分离与利用技术研究,提高二氧化碳的再利用价值。

3 结束语

通过对埃克森美孚公司、壳牌公司和BP公司炼化业务发展战略的分析可知,各公司发展战略虽有不同,但都能根据国际市场形势和经营发展环境的变化,及时调整本公司炼化发展战略及业务结构,使公司发展战略与炼化业务需求协调一致,注重突出重点、发挥优势,协调短期利益与长远发展的关系。同时,始终突出技术领先战略,不断加大科技投入,增强可持续发展的潜力,确保公司在激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]ExxonMobil Corporation.2009 Summary Annual Report[EB/OL].[2010-07-06].http://thomson.mobular.net/thomson/7/3095/4222/document_0/XOM_SAR09.pdf.

[2]ExxonMobil.Global capabilities for the 21stcentury[EB/OL].[2010-07-06].http://www.exxonmobil.com/Corporate/Ne-wsroom/Publications/XOMGlobalCap/page_5.html.

[3]Shell.Our best ideas come from our best asset:Our people[EB/OL].[2010-07-06].http://www.shell.com/home/content/about shell/who_we_are/our_people/.

[4]Shell.Royal Dutch Shell Plc.Annual Reviewand Summary Finan-cial Statements 2009[EB/OL].[2010-07-06].http://www.Annual report and form20f.shell.com/2009/service pages/wel-come.php?accept=1&cat=b.

[5]Shell.Our business strategy[EB/OL].[2010-07-06].http://sustainabilityreport.shell.com/2009/shell and the energy future/our businesss trategy.html?cat=b.

[6]BP.BP Annual Review2009[EB/OL].[2010-07-06].http://www.bp.com/assets/bp_internet/globalbp/globalbp_uk_english/set_branch/STAGING/common_assets/down loads/pdf/BP_An-nual_Review_2009.pdf.

[7]BP.Our products are part of life[EB/OL].[2010-07-06].http://www.aromatics and acetyls.com/.

篇3：中石油销售公司如何发展非油业务

“‘国字号企业是不是更应该负责任？”山东平阴强力胶辊有限公司相关负责人胡明安郁闷地说。

不久前，胡明安公司生产的胶辊产品次品率竟莫名其妙地高达八成，造成损失近20万元。追查原因时他们惊讶地发现，问题竟然出现在橡胶产品原材料“缺斤短两”上。原材料的生产方为中石油天然气公司抚顺石化分公司，但其只同意补足“差重”，拒不赔偿次品损失。

“前来的中石油方面厂方代表说，这个结果（补足‘差重）就不错了，我们是‘国字号……”胡明安苦笑。

66袋橡胶原材料生产出

2200个胶辊次品

平阴强力胶辊有限公司（下简称“强力公司”）生产的胶辊产品是联合米机上的一种配件，内以金属为芯、外覆经特定工艺处理的橡胶，用于稻米脱皮。据介绍，其产品主要出口东南亚。“因为是出口产品，所以我们一直对产品质量高度重视。”胡明安说。

但意外毫无预兆地发生了。2014年10月，强力公司生产出来的一批胶辊产品，被发现次品率高得吓人。“一共生产3000多个胶辊，其中2200个是次品。”胡明安摇头，这是他从业30年来从未遇到过的情况。

经过追查，“发现问题竟然出在原材料上。”胡明安说，这是他们万万没想到的。

“原材料斤两不够。”胡明安告诉记者，胶辊的原材料为中石油天然气公司抚顺石化分公司（下简称“中石油抚顺石化”）生产的橡胶产品。“规格为每袋净含量35公斤，但实际上缺斤短两严重，多的每袋都能差到好几公斤。”

而长期以来，胡明安公司的生产工艺都是按照“35公斤原材料+辅料”的固定配方，“这样生产时每次一袋一袋投料，可以提高生产效率。”

“但当原材料不够时，问题就出来了。”胡明安举例说，“就好比是做豆腐，卤水是固定的，但作为原材料的豆子量不够，还能制作出好豆腐么？”

尽管发现问题后第一时间叫停了生产线，但损失已然造成。

534袋橡胶产品中94袋缺斤短两

据胡明安介绍，发现问题的橡胶原材料，强力公司最近一共进货600袋，投入使用66袋。而剩余的534袋，强力公司封存在了仓库。

随后，强力公司将相关情况通报给销售方，不久，生产厂家中石油抚顺石化方面派专人前来查看。

查看的结果是，这批产品中的一部分确实存在净重不足的问题。

“一开始他们说是我的度量衡不准，但称重过程中，大部分产品净重35公斤是准的，能是我度量衡的问题么？”胡明安告诉记者。

最终双方确认的统计结果是，534袋封存在仓库的橡胶原材料中，94袋净重不足，每袋差重从0.5公斤至6.5公斤不等，问题橡胶产品占比约为两成，差重共268.5公斤。而已使用的66袋橡胶产品，净重不足的情况无法准确统计。

记者在强力公司的仓库现场看到，出现问题的原材料为一种黑色丁苯橡胶产品，生产商为中石油抚顺石化，型号为“SBR1500E”，生产批号有两个，其中净重不足的主要集中在“201410219 0811”批次。

生产商拒不赔偿

据强力公司统计，橡胶原材料净重不足，导致生产出2200个次品，按出厂价80元一个，造成直接损失17.6万元。

但中石油抚顺石化方面只同意“补足差重”，即补给强力公司268.5公斤橡胶产品，拒不赔偿次品损失。

胡明安出示给记者的中石油抚顺石化方面的“函复”意见显示，“抚顺石化对于华北公司技术人员所反馈的现场调查情况，及投诉批次产品净重缺失268kg的调查结论表示认可，同意按280kg进行补量。而对于用户提出的其他索赔要求不予处理。”该函复落款日期为2014年12月15日。

记者注意到，“函复”中不同意赔偿次品损失的理由是，“造成损失的原因以及索赔的具体损失无法进行核实”。

胡明安对此说进行了反驳。就次品损失原因，“按我们的生产工艺，差重半公斤，生产出来的产品质量就会出现问题。”胡明安告诉记者，“中石油华北公司方面派来的调查人员都是来自北京、青岛的专家，他们对此心知肚明。”

就索赔数额，他则表示，“我只是告知次品损失数额，并非狮子大开口。但对方直接拒不赔偿，不给协商余地。”

1月15日，记者致电中石油华北销售分公司就相关情况进一步核实。技术服务部的相关负责人坦承，胡明安的那批丁苯橡胶产品确实存在净重不足的问题。“这是非常罕见的事情。”他表示，“可能是生产线上的机器设备出了问题”。

他表示，愿意给强力公司补量280公斤。即除统计出来的268.5公斤差重外，另66袋无法统计差重的橡胶产品，合计补量11.5公斤。

对于次品损失17.6万元，他则表示，强力公司“无法提供足够的证据支持”。