海尔的战略历程范文

海尔的战略历程范文（共6篇）

篇1：海尔的国际化战略及其启示

然而, 在我国企业“走出去”的进程中, 虽然有不少企业取得了成功, 但其管理模式、企业文化与国际企业存在较大的差异, 也很难形成完整的国际化战略体系。海尔集团, 作为我国企业中“走出去”战略的领跑者, 在企业国际化的战略及管理方面均取得了很大成就, 对我国其他企业的国际化道路有着重要的借鉴意义。

一、海尔的国际化历程

海尔集团诞生于1984年, 由一个小小的“青岛电冰箱总厂”发展到如今在多国都投资办厂并实现本土化经营的国际性“海尔集团”, 海尔的国际化经历了内向型发展、出口、海外投资和本土化四个阶段。

(一) 1984年~1990年:内向型发展阶段

海尔的国际化并非在企业建立之初就开始的, 而是建立在海尔已经在国内处于领先地位的基础之上。企业创立之初, 海尔调研了国内消费者的需求, 对产品进行创新, 甚至为四川地区的农民改进发明了专门用于清洗地瓜的洗衣机。在这个阶段, 海尔通过产品创新, 在国内的家电行业占领了一席之地, 塑造了海尔的品牌形象。

(二) 1990年~1996年:出口阶段

1990年起, 海尔开启了海外业务, 海尔冰箱出口的目标市场首先选中了德国与美国。为了进入德国这个在制造产品要求极其精细的市场, 海尔将其冰箱撕掉商标与德国原产的冰箱一起供冰箱的经销商选择。最终, 海尔的冰箱以性价比取胜, 首战即获得了2万台冰箱的订单, 开始了国际化之路。经过多年的努力, 海尔的国际化取得了巨大成果, 产品逐渐开始销往欧洲、美国、日本、中东等地区。

(三) 1996年~1998年:海外投资阶段

1996年, 海尔首次投资海外市场, 在菲律宾成立了海尔CDLKG电器有限公司。之后, 海尔又将其冰箱、洗衣机、空调的生产技术出口到印度尼西亚、马来西亚等发展中国家。随着海尔的不断发展, 已经在美国、印度尼西亚、南斯拉夫等地先后投资设厂。

(四) 1999年以后:本土化阶段

海尔在海外投资设厂之后, 就开始了使海外海尔本土化的进程。1999年, 海尔在美国建立了首个“三位一体”的本土化公司, 设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。此后, 海尔致力于推行本土化战略, 根据各国不同的文化与需求, 进行产品与技术的创新和团队管理的本土化。

二、海尔的国际化战略

(一) 自主扩张与海外并购相结合

由上述海尔的国际化历程可以看出, 海尔的自主扩张开始于1990年, 早期自主扩张体现在其产品的海外营销。当海尔产品得到海外市场的广泛认可且出口额达到一定的水平之后, 海尔便开始了海外投资设厂, 逐渐建立本土化的海外生产管理中心, 并形成了一套海外研发销售体系。海尔的扩张不仅定位在欧美等发达国家, 亚洲和中东的部分发展中国家也是海尔的目标市场, 而且海尔在这些市场均获得了很好的口碑与品牌知名度。

在自主扩张的同时, 海尔还通过海外兼并实现国际化。2001年, 海尔收购了意大利的一家电冰箱生产厂, 作为海尔在欧洲的生产基地。在之后的几年中, 海尔针对欧洲的市场需求, 在该厂生产法式对开门和多开门电冰箱, 销售量在欧洲取得了高额的业绩, 可见海尔在欧洲的自主扩张取得了巨大的成功。

(二) “先难后易”的进入市场战略

1. 欧美市场

海尔的国际化道路, 第一个目的地选择为当时全世界堪称冰箱水平最高的德国。在德国的权威质量检测机构, 海尔的冰箱获得了8个“+”, 成为了被抽查检验的冰箱中质量最高的。从此海尔打开了德国市场, 不少家电的经销商都竞相代理销售海尔的电器。在进入美国市场时, 海尔先是通过OEM的方式, 然后开始打造自己的品牌, 直到海尔在美国投资设厂并建立本土化营销中心, 海尔已经完全成功的打开了高标准发达国家市场的大门并站稳了脚步。

2. 中东市场

中东市场在1970年~1990年之间相继被美国、日本、韩国的家电产品所占领, 从1990年起, 以海尔为代表的中国家电产品进入中东市场并逐渐成为主导品牌。2001年, 海尔在约旦与南方电器公司等达成了合资协议, 共同组成了海尔中东贸易有限公司。随后该公司的销售业绩逐年攀升, 海尔在中东市场也占领了相当重要的地位。

(三) “三位一体”的本土化战略

1. 产品本土化

每个海外市场由于其在文化风俗等方面的不同特点, 对产品就产生了不同的需求。海尔特别重视不同市场在需求上的差异, 并针对不同的市场创新设计了个性化的家电产品。在美国, 家庭居住面积宽阔、家庭平均人数多, 于是海尔研发了超大空间的变温冰箱, 便于美国消费者储存蛋糕和火鸡等食物。由此看出, 产品个性化是实现产品本土化的核心, 这要求企业对海外市场进行详细的调研, 了解其风俗文化习惯, 才能针对不同的需求设计产品, 在竞争中获胜。

2. 生产本土化

海尔在海外市场投资设厂, 进行本土化生产。这节省了产品运输到各海外市场的经济与时间成本, 还能够更好地利用当地的生产技术, 从而生产出更加满足当地消费者需求的个性化产品。此外, 在海外市场直接投资设厂, 会促进当地的就业情况并未当地政府带来税收, 更加受到当地政府的欢迎。

3. 研发本土化

在国际化的道路上, 海尔充分利用了海外市场当地的人才与技术进行生产研发, 为企业的本土化取得了巨大的优势, 这一点在美国市场体现最为充分。在海尔的营销中心所在地洛杉矶, 不仅有著名的大学汇集了众多科研人才, 更有处于技术创新前沿的硅谷, 这种地缘上的人才与技术优势, 为海尔在美国市场占据一席之地增加了巨大的筹码。

4. 管理本土化

不同国家在经济发展水平和社会文化的不同, 导致了不同国家的企业文化与经营理念存在差异。为了避免这些差异为企业管理带来的不畅, 海尔在海外市场采取了管理本土化的战略。海尔雇用当地的高管与员工进行企业的管理工作, 在海尔原有的企业文化的基础之上, 结合不同地区社会文化的差异再进行相关的调整, 从而形成本土化的管理模式。

三、海尔国际化战略的启示

(一) 先立足国内市场, 再开发国际市场

从海尔国际化的历程与战略选择中可以看出, 海尔的国际化道路是建立在国内市场上早已处于领先地位的基础之上的。海尔充分认识到了无内不稳这一点, 先在国内发展出完善的生产链与销售链, 使“海尔, 真诚到永远”的品牌想象铭刻在国内消费者心中, 然后再开展海外业务, 将企业做大做强。

(二) 企业品牌的塑造与推广

海尔在进入海外市场时, 也采用了OEM的方式, 但这只是海尔进入海外市场的途径, 海尔很快就开始建立了自己的自主品牌。然而, 很多企业在走向世界时也选择OEM的方式, 与海尔不同的是, 有些企业不能建立自己的品牌, 甚至在摘掉“洋品牌”的外套之后产品就滞销卖不出去。由此可见塑造企业自主品牌的重要性。海尔把加大品牌的推广力度, 作为品牌国际化的重要手段, 通过各种广告媒体的广泛宣传, 同时运用娴熟的公关技巧, 树立起了海尔品牌真诚到永远的形象, 这也是值得我国企业学习借鉴的。

(三) 把握市场需求, 打造差异化产品

海尔将“三位一体”的本土化战略作为整个国际化战略的核心, 充分在产品中结合了当地市场的传统文化因素, 从而很快占据了海外市场。这给其他企业的启示是:第一, 企业要结合自身的优势并对竞争对手进行分析, 制定符合自身条件的国际化目标市场与战略;第二, 要对目标市场的资源状况的文化传统进行升入调查, 创造生产满足当地消费者个性化需求的产品。

参考文献

[1]蔡环宇, 万绍枚.浅析海尔国际化中的品牌营销[J].科技广场, 2009 (6) .

[2]韩正忠.海尔在美国成功的奥秘[J].发展, 2002 (1) .

[3]何志毅.中国企业国际化途径选择——海尔与TCL海外投资战略的比较[J].世界经济研究, 2002 (6) .

[4]张瑞敏.海尔的国际化战略[J].中国经贸导刊, 2001 (10) .

篇2：海尔的网络化战略

海尔的网络化战略准确把握了网络化市场的时代本质

互联网时代的商业本质，反映在生产者与消费者关系这个最基本关系上。

1、人单合一是互联网经济的本质特征。

张瑞敏正确地指出，工业时代的管理，如泰勒制，是建立在分工基础上的。分工就是生产者与消费者的分离。而网络时代的管理，是建立在合工基础上。我理解合工实质是生产者与消费者的融合。

合工的概念来自钱皮和哈默。合工理论（Theory of the Combine of Labor）是管理学一个新的理论前提，它向传统的分工理论提出了挑战。我把合工称为融合。我在1997年出版的《21世纪网络生存术》中提出，互联网将分工创造财富，变为融合创造财富。把前者称为迂回经济，后者称为直接经济。

同是分工的对立概念，钱皮和哈默的分工原意是指流程，我指的是产消融合，更接近张瑞敏说的人单合一。我以为流程再造只是操作层面的概念，而张瑞敏是从战略上来认识合工的，对钱皮和哈默的原概念有所升华，我更愿把张瑞敏说的合工，直接理解为人单合一。

2、产消逆转是互联网经济的时代要求。

互联网时代生产者与消费者的关系，除了融合之外，还有第二重意义，这就是方向。经济过程的起始方向，不是从生产者向消费者，而是从消费者向生产者。这是张瑞敏的独特思想。它与产消逆转是一个意图。

张瑞敏指出：“传统市场，企业广告决定用户的选择，但网络化市场已转为用户的选择可以决定企业的生死。”网络化战略首先建立在对互联网市场的理解上：“在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，用户说选谁的就选谁的，企业成被动的，所以企业要跟上用户点鼠标的速度。”

为了适应产消逆转，张瑞敏提出两个主导的转变：“在外部，用户主导企业，从一对一，到一对多，再到多对多。在内部是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足”。其中，员工主导企业，是一个非常大胆而有魄力的管理创新。它完全超越了日本管理经验。我对张瑞敏说，海尔模式具有普世价值。张瑞敏给我讲改造三洋就改造在这一点。只此一点就发挥了奇效，说明海尔模式不只是中国的，也可以是世界的。

海尔的网络化战略解决了网络化企业的组织架构问题

对于网络化企业，张瑞敏提出：企业必须网络化，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。海尔的企业组织架构，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平化为节点闭环的网络组织。组织的核心是网络化组织、网络化资源和网络化用户资源上的三无三自。张瑞敏从为什么（WHY），是什么（WHAT），要什么（HOW）三个方面，各有详细的解释。

三无是指针对网络化组织说的企业无边界，针对网络化资源说的组织无领导和针对网络化用户资源说的供应链无尺度。三无之间，是必要条件、充分条件和目标的关系。

1、网络化组织

1）第一个“无”，是企业无边界。网络化组织的重要特征是企业内部与外部的边界被打破。我个人认为，这是一场新的产权革命。按工业时代的产权理论，企业是以专用性资本为边界建立的，不享有专用性资本的就在企业外边。但网络时代的产权，发生了归属（支配权）与利用（使用权）的二元核裂变，出现了“使用所有权”（"access over ownership”）这种新的内外不分的新产权结构。

海尔的创新在于，实行平台型的按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，形成动态优化的利益共同体。利益共同体并不是一定的，根据单不断优化。这个方向是完全正确的。我个人认为，按单聚散下一步要向开放式最短路径优先的OSPF动态路由链接的思路发展。也就是说，单不仅要包含生意，还要包含动态关系结构。

2）第一个“自”，是自生成。指自主经营体自驱动生成高标准的单。理想状态是高标准不变，实现路径随机应变。将来，由大数据驱动自生成，在生态圈中，与相关资源联起来，形成单。单不是自己说了算，而是由大数据来定，通过海量非结构化数据，预先洞察，实时决策。

2、网络化资源

1）第二个“无”，是管理无领导。张瑞敏解释：其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用，见龙在田，飞龙在天，一直到最后最高境界就是群龙无首。海尔敢这样做，真是让人佩服。实际上，群龙无首后，每人都是CEO。原来一个CEO，海尔就成了世界第一；现在从上到下全是CEO，将来海尔更不好惹了。

关于群龙无首，我也在底下与海尔中层交流过。我问，决策权都交给一线员工了，会不会出现微观敏感，但对全局和长远不敏感的情况。他们说，这就需要领导呀。群龙无首后，领导并不是无事可做，一是要把握全局；二是用风险机制对“破坏性创新”进行支持；三是提供后台支持。

2）第二个“自”，是自推动。要从法约尔式的层层监控，转向人单优化；变成高单竞岗，能人聚合；实现人单正反馈循环，以推动出现更高的人和单。

3、网络化用户资源

1）第三个“无”，是供应链无尺度。供应链无尺度是借用安德森《创客》里提出的概念，是指满足大众和小众的需求。安德森的概念，实际是从巴拉巴西那里来的。巴拉巴西所说的无尺度（scale-free），强调的是自组织网络中的幂律分布规律，也就是长尾曲线。将来不仅要实现大规律定制，还要考虑按需定制。

2）第三个自，是自优化。通过预酬锁定，使自主经营体成为自推动的小微公司。从以往的层层按职务高低拿酬，变向单酬自推动。

在三无三自之上，是每个人都成为自己的CEO这个愿景。成为自己的CEO，不等于光靠自己。每个人都是资源接口，以设计人员为例，不是看本人设计是否一流，而是看通过自己这个接口，是否能接来一流的设计。张瑞敏举了一个例子，说明能自寻师打天下，象亚历山大找亚里士多德。

张瑞敏指出，网络组织下面有两个基座非常重要：一个是人单合一双赢模式，上面的网络组织是在人单合一双赢模式的前提下形成的，这里很重要的是战略损益表。网络组织最终的底座是海尔文化，就是我们的各种观念。观念不对，文化不对，肯定不行。

篇3：海尔:平台化电商战略

在张瑞敏看来, 海尔集团未来的发展方向主要是两个方面:一是海尔电器即将作为公司的渠道和营运中心, 提供社会化的综合渠道服务中心;二是青岛海尔作为制造中心, 将打造智慧家庭创新平台。可以预见, 未来所有的家电将都会变成互联网的终端, 联成智慧家庭, 这需要家电产品整合更多的资源。与数字经济即互联网资源结合, 利用互联网思维进行产品创新, 并以电商平台的方式来运作, 是家电企业未来的重要趋势之一, 在这方面海尔电商的做法值得大家关注。

开放的电商平台

因为阿里巴巴投资海尔日日顺的行动, 使海尔电商再次进入公众的视线, 为什么马云要挑选海尔日日顺作为合作伙伴?海尔的家电电商做的怎么样?都成为时下人们最为关注的未知谜题。

在海尔集团的战略规划中, 其实电商已经完成布局:除了自身的海尔商城外, 海尔已经完成了天猫、苏宁、京东、易迅等电商渠道的布局, 包含了自建、平台、采销等主流的电商经营模式, 其中海尔商城主要负责自主品牌的经营。在完成现有自主产品的电商布局后, 海尔开始将业务重心放在搭建属于自己的电商平台上。

在不熟悉日日顺的外界人士看来, 它只是一个物流公司, 实际上这是小看了它的实力。据了解, 目前日日顺作为一个品牌, 其旗下有电商、物流、服务等多个业务。不仅如此, 日日顺与天猫在C2B的模式上进行了合作, 对于天猫来说, 能邀请到海尔这样的重量级家电厂商加盟本身就是一件卓有成效的大事。目前海尔已经有了互联网思维产品统帅电器, 使得其与天猫的合作变得如鱼得水。电子商务促使了C2B模式的发展, 不仅小米如此, 海尔也是如此, 只不过海尔在互联网思维定制化产品方面要比小米的规模小得多。

经过一番全新包装后的日日顺, 定位已经从之前的家庭一站式购物平台, 转型为专注家电、家具、家装、家居、净水等的垂直品类的电商平台。之所以转型只做大家电垂直电商平台, 是因为大家电的物流配送及上门安装的服务是日日顺的最大优势, 这主要得益于早期规模化的物流建设。在海尔日日顺物流公司总经理王正刚的电脑上, 通常会有上万个小红点在迅速移动, 每个小红点代表着一辆正在运输途中疾驰的货车。每年的双“十一”, 则是小红点们集中“爆发”的时刻。2013年, 海尔日日顺共承接了30万余单来自天猫的订单, 其中大约三分之一是来自海尔。帷幕落下时, 海尔以2亿多元的销售额夺得天猫双“十一”大家电单品类的销售冠军。此举直接促成了去年12月9日, 海尔集团与阿里巴巴集团宣布达成战略合作。

在阿里宣布投资日日顺之后, 作为日日顺的核心竞争力, 大家电物流配送和上门安装的服务体系将会向全社会开放。做不做开放平台在海尔内部曾经形成一场争论, 海尔集团首席执行官张瑞敏多次提到平台概念, “平台就是快速配置资源的框架, 平台就是生态圈。”正因此, 张也希望海尔日日顺可以成为开放的第三方平台, 这一思路并不是谁都认可, “我们为什么要把这么好的资源给别人呢?”这个“别人”也包括海尔的竞争对手, 但最终海尔还是以开放姿态示人。

作为海尔开放电商平台战略的延续行动, 2014年2月份, 海尔与国美在线展开了深度战略合作, 在2014年海尔产品在国美在线买断包销规模将达30亿元, 这是截止目前电商平台与单一家电品牌最大规模的合作项目。国美在线还将向海尔方面开放用户数据, 包括用户购买偏好, 用户购买需求, 以及在线平台接收到的用户对产品的反馈等。这些数据可以将市场情况准确的反应给海尔方面, 海尔方面再根据这些反馈对产品做出调整。毫无疑问, 这一举措将继续加强海尔日日顺平台的大家电物流配送能力, 扩大其C2B的规模, 夯实海尔电商的优势, 为海尔向电商和服务化转型提供助力。

目标:物流向“三度”进军

对海尔电商来说, 日日顺的物流体系已经有了京东、顺丰这样的竞争对手, 但是他们在速度上都要比日日顺逊色一筹。其中最为典型的就是日日顺敢于推出超时免单的措施, 而其他竞争对手则不敢模仿。截至2013年7月, 海尔日日顺配送出48万单, 免单共87次。有物流公司同行表示, 也研究过能否模仿, 最终觉得无法长期实现。据说某电商龙头企业创始人也询问过下属是否可以做到, 回答是, 个别地区可以, 全网推开不行。

海尔集团轮值总裁周云杰指出, 若论渠道的分布, 除新疆、西藏、青海等少数地区外, 海尔日日顺都可以覆盖, 其在全国2800多个县有物流配送站和总计17000多家服务商网点, 已在全国串成一张家电及大件商品的仓储、物流、配送、安装一体的服务网络。比较物流网点的覆盖力, 要看速度、广度、深度三个层面。至于深度, 则是:“我们可以配送到村到户”。

也正是因为看中海尔电商在“三度”方面的实力, 阿里选择了投资日日顺。首先, 大家电是物流配送中的难点, 日日顺在这方面的经验和成熟的物流体系弥足珍贵。其次, 日日顺在中国的三四线城市有着很强的渗透力。第三就是目前马云的“菜鸟”物流还存在于物流地产的虚拟层面, 急需日日顺这样有物流配送实力的合作伙伴来进行互补。

对于电子商务的发展潜力, 目前消费主力仍是一二线城市。但是通过数据分析发现, 由于中国城乡二元结构的原因, 家电消费存在很明显的“买用分离”现象, “比如, 我在上海打工, 我想给黑龙江老家的父母买个手机, 你可以送吗?”王正刚碰到不少这样的案例, 消费发生在一线城市, 但是配送终点却在中国市场的深处, 就需要电商有很强的渠道下沉能力, 这些正是眼下没有了家电下乡优惠政策之后的互联网和家电企业急需解决的难题之一。

篇4：海尔的网络化战略

德鲁克说，企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客。按照今天互联网时代的话说就叫做用户体验。28年来，我们的战略一脉相承，海尔之所以有竞争力就是因为永远为用户创造价值这个方向始终没有偏移，今后不管经过多少个战略阶段，这个方向要始终坚定不移。不同的是根据时代的变化做出调整，因为时代的企业必须永远跟着时代走。

前四个战略阶段中，从1984年到2005年的这三个战略阶段是传统经济的思路，我们的管理方式、管理工具都是按照传统经济来做的，它的基本理论是分工理论，生产现场就是生产线，组织就是科层制。

第四个战略阶段从2005年到2012年，这7年海尔开始向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。现在进入第五个战略阶段，我们要做的就不是转型了，而是坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

不断找到实现战略的路径才是做正确的事。思路清楚之后，就要找到实现战略的路径，如果路径不明确，那思路就是空的。所以找到实现战略的正确路径，才是做正确的事。就像竞争战略之父迈克尔·波特所指出的，用数字表示一个目标，这不是战略，怎么用差异化的路径去实现目标才是战略。

网络化的市场

用户的网络化。过去的用户可以细分，可以主导，你说什么样的产品好，可能用户就听你的，但是现在不行了。在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，用户说选谁的就选谁的，企业成被动的，所以企业要跟上用户点鼠标的速度。现在用户表达的诉求成了千人千面，各异的网络化。

营销体系的网络化。原来营销是碎片化，其实现在变成网络化了，为什么呢？里夫金在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我觉得现在营销体系就是分散型加合作型。所有的网店都是分散的，无数个网店，形成一个网店的网络，极其分散，高度合作，比如支付网络、配送网络的合作。这是真正的分散型加合作型，变成一个营销体系的网络化，这和传统的大型购物商场完全不同。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%或70%，但是快递又可以变成精准快捷的配送，这完全颠覆了传统的模式。

企业必须转型。我用了一个词叫“物是人非”，物还是原来的产品，但是人已经不是原来的人了。这里的“人”指两部分：一部分人是外部的用户，一部分人是内部的员工。原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择可决定企业的生死。在外部，用户主导企业，从一对一，到一对多，再到多对多。工业经济社会以前，用户和企业之间，和作坊之间就是一对一，那时有句话叫酒香不怕巷子深，因为口碑要一个一个地传。但在工业社会就是一对多，一个企业强力发布广告，很多用户都来听，所以是企业主导用户。但互联网时代是多对多。比如网上用户的评论，一些人说你好，一些人说你不好，企业没有决定权，你只有听用户的。现在是用户完全主导企业，而不是企业主导用户。

在内部是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足，再靠过去的正三角组织，领导做了决定一级一级传达下去，根本不行。日本企业执行力非常强，它们的文化是“唯尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的坚决执行和市场是有距离的，你执行完了上级长官的意志，并不等于你满足了用户的需求，所以必须让员工去创造用户的个性化需求。

网络化的企业

企业必须网络化，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。下图是我们组织架构变化的图，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平为节点闭环的网络组织。理解这个图分三部分：

第一是网络化的组织。原来一级的自主经营体、“倒三角”二级的自主经营体完全为同一目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了一个网络化的组织，一个利益共同体。用营销战略之父菲利浦·科特勒的话说，就是同呼吸、共命运的有机体。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。有了单大家可以聚到一起，把单完成；当单变了，这些人也可以组织，也可以解散再组织新的。

第二是网络化的资源。网络化的组织之所以要变成平台型，其目的就是要去获取网络化的资源。所谓网络化的资源，就是这些资源在网络上是所有人都可以获取的，但是怎么能获得？就要看你的路径了，其实就是看你能不能和他成为利益攸关方。

美国的互联网作家克莱·舍基写了一本《认知盈余》，还写了一本《未来是湿的》。《未来是湿的》体现的是无组织的组织力量，华尔街的群众运动就体现了无组织的组织力量。而他的另一本书《认知盈余》里体现的就是无组织的时间力量，体现网络化的资源。资源应该归谁管呢？没有人管。只要你有目标，有方向，他感兴趣，他就进来把他的时间贡献给你。

比如全球一流的设计资源，全球一流的模块供应商资源，全球一流的营销资源等等，这些资源谁都可以使用，它不会专属于你，它可能就这一个单和你聚，也可能不和你聚，能不能获取这些网络化的资源，这是组织要解决的非常重要的问题。这些都做好之后，检验它的，就是用户。

第三是网络化的用户资源。你能不能获得用户资源，先要看用户网络是不是买你的账，前提是能不能把你原来的内部考评标准变成由用户考评。如果不能，你永远不可能满足用户的需求。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。免单的钱不是公司拿，而是个人出，但本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，是让体系完全符合用户个性化的需求。

网络组织下面有两个基座非常重要：一个是人单合一双赢模式，上面的网络组织是在人单合一双赢模式的前提下形成的，这里很重要的是战略损益表。网络组织最终的底座是海尔文化，就是我们的各种观念。观念不对，文化不对，肯定不行。

网络化的企业应该怎么理解？体现在三个方面，我把它归纳为三个“无”。

企业无边界。科斯在《企业的性质》中说，企业为什么要组成一个企业？就是为了使交易成本的最小化，如果不为了这个目的就没有必要组成一个企业。这就是科斯定律，意思是说企业有一个边界，如果内部的管理费用大于外部的交易成本就不要自己干了，如果内部的管理费用小于外部的交易成本，就应该扩大。

互联网时代有人挑战科斯定律，也有人要颠覆科斯定律，现在对他提出一些质疑的是比尔·乔伊，他提出了乔伊法则。认为不管你是谁，不管你有多大能耐，大多数的聪明人都在为他人工作。意思是说大部分的聪明人都不在你公司的内部。

海尔下一步要走的路，就是一定要把平台型团队按单聚散做好。平台型的按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，就可以干得比别人更好，就可以使企业边界很大，因为自己无边界了。所以平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体。为什么叫动态优化呢？因为利益共同体并不是一定的，根据单不断优化。动态优化要体现的最后结果就是交易成本最小，收益最大。

管理无领导。前些日子美国晨星公司到海尔来交流时，他们的口号翻译成中文就是“消灭一切经理人”，就是这个意思。传统组织是马克斯·韦伯的科层制，认为企业一定要有领导，而且领导是一层一层的，上层领导、中层领导、基层领导，领导很多。韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多200年的工业经济。

但现在互联网把领导给颠覆了。用户是领导，用户说了算。怎么做呢？就是我们正在探索的人单合一的驱动机制。人就是员工，单就是用户，把员工和用户合起来，最后的目的就是自主经营体，自主经营体再变成一个个自治的小微公司，目的是给他最大的自主权，更快的反应更多的决策，最后做到人单自推动。

当然，管理无领导，就靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织动态优化的人单自推动。怎么推动到出现能适应的人呢？就是网络化的资源去整合，整合来的人满足更高的需求，需求又变了，再整合更优秀的人。

其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用，见龙在田，飞龙在天，一直到最后最高境界就是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但在这是一个最高境界，没有人来发号施令，但是每一条龙都会治水，每一条龙都会各司其职，每一个自主经营体都应该是一条龙。

供应链无尺度。企业无边界和管理无领导是我根据现在的形势发展总结的，供应链无尺度是借用的。这是《长尾理论》的作者安德森在他的新书《创客》里提出的概念，供应链无尺度使得可以满足大众和小众的需求。

网络化的企业，一方面体现在企业结构，一方面体现在企业内部的组织，最后体现在对待用户的供应链上。对待用户的供应链，传统时代是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这才是最高的境界。我们现在还做不到，还努力在第二步——大规模定制。但按需定制必须要去考虑了，因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己设计，就把你放一边去了，这正是第五个战略发展阶段应该做的。

网络作家们提出来说网络化世界遵循的法则是网络的个体化，个体的网络化。所谓网络的个体化就是网络会使每一个人都体现自己的价值，每一个人在网络上都是一个发布人，都是一个扬声器，每个人都可以大声说出自己的想法，每个人都是一个编辑者，每个人都是一个作者，这就是网络个体化。而个体网络化是指，每个人所做的一切都必须借助网络才能够发挥作用，如果没有网络，这一切都没有用。这一定是必然的趋势，一定是必然的结果，但它又是我们今天做网络化战略的一个必要条件，即我们要达到目标的一个必要条件，而我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都成为自己的CEO。

篇5：海尔技术创新战略研究

一、海尔技术创新的战略模式

1、海尔技术创新的总体战略模式

(1) 发展初期模仿创新战略。1984年, 在“起步晚, 起点高”的思想指导下, 青岛冰箱在青岛市经委的指导下, 从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段, 其研发活动的重点在于对引进技术的掌握, 为此, 海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。通过学习、消化, 海尔突破了内部技术瓶颈, 并进行模仿创新, 推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后, 海尔进入其他的家电领域时, 也采用同样的做法, 如1993年与意大利梅洛尼公司合资, 生产滚筒式全自动洗衣机。随着产品的逐步系列化, 海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场, 并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段, 在实施全面质量管理 (TQM) 的同时, 其管理焦点向降低成本转移。在这一阶段, 海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。为更好满足本地市场需求, 海尔通过反求工程进行工艺创新, 针对中国市场的特点, 开发出了适合国情的双开门冰箱, 并通过了美国UL认证, 逐步与国际接轨。

(2) 中期至今合作创新、自主创新。在实现了产品的多样化以后, 海尔走上了合作创新、自主创新之路。海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司建成了海尔中央研究院, 拥有环境、电磁兼容等10个国际一流水平的超前技术实验室和11个超前技术研究所, 并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。这些先进科技手段的应用及与国际一流科研开发机构的合作, 确保了海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。在自主创新阶段, 海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新, 如把变频技术运用到冰箱中, 开发出变频冰箱;把现代信息技术运用到冰箱中, 开发出网络冰箱;另一方面, 力求紧密跟踪世界前沿技术, 采取一系列措施, 提高其自主创新能力。

2、海尔自主创新战略的实施方式

(1) 坚持自主创新, 确保技术创新顺利开展。企业要想做到自主创新, 最重要的是必须掌握对技术的主动权和控制权, 打出自己的技术品牌, 创造自己的产品市场。海尔始终坚持自主创新, 开辟了海尔在国际市场上的牢固地位, 提高了海尔品牌在国际市场上的知名度, 为国内企业在国际市场上树立了榜样。海尔“爱国者Ⅰ号”和海尔“爱国者”的研制成功, 都充分体现了海尔依靠自主知识产权创造自主的品牌。

(2) 加快研发速度, 降低技术创新成本。加快技术创新速度, 意味着提高企业创新效率, 抢先于对手占领市场, 从而最终降低企业的技术创新成本, 获取更高的利润的同时赢得顾客。因此, 海尔在实施自主创新战略时, 着重强调要加快研发速度, 降低技术创新的成本, 主张以最短的速度实现技术创新, 从而取得绝对的市场优势。

(3) 集中力量, 提高自主创新产出。衡量企业自主创新产出的指标主要是专利、新产品和标准。通过对海尔自主创新能力的产出指标的考察, 可以看出, 提高自主创新产出, 是海尔实施其自主创新战略的最重要的方式。专利。专利是衡量一个企业自主创新能力的重要指标之一, 专利申请则是对企业新产品的技术创新进行全方位法律保护的重要手段之一。在国内外竞争环境日益激烈的今天, 企业必须充分认识到拥有自主知识产权的重要性。在海尔, 对技术开发成果都必须获取法律保护, 没有获得专利的新技术, 其研发就没有结束, 专利申请与技术研发成果之间是一对一或多对一的关系, 也即是要求对每一项技术创新方案都要申请至少一项专利, 实现100%的专利申请率。2008年, 集团申请专利912项, 其中发明专利525项, 平均每个工作日申请2项发明专利;截止到2008年, 海尔已累计申请专利8795项, 其中发明专利2261项 (数据来源:海尔官方网站, http://www.haier.cn) 。新产品。在产品同质化的今天, 企业的核心竞争力在于开发独特的产品、发展独特的技术。2003年的“非典”让人们的注意力转移到消毒杀菌概念产品上, 海尔敏锐扑捉到了蕴藏的巨大商机, 依托其卓越的技术创新体系迅速开发出抗菌杀毒系列家电产品, 如空调“杀菌防毒墙”防菌系统、“抗菌1号”中央空调、XQS55-78保健“双动力”洗衣机等, 创造了独享的市场蛋糕。标准。海尔是我国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。到2008年为止, 海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订, 其中8项获得了国家标准创新贡献奖, 制定行业及其他标准439项。另外, 在自主知识产权的基础上, 海尔已参与15项国际标准的制定, 其中3项国际标准即将发布实施。早在1992年, 海尔就在全国家电行业率先通过了ISO9001认证, 1996年8月, 海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去近20年里, 海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证, 取得了进军国际市场的“通行证”, 并在国际市场上取得了相当的知名度和美誉度。

二、海尔技术创新战略的核心体系

1、以战略创新为方向指导

战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间, 海尔共经过了三次大的战略创新:名牌战略 (1984-1991) 、多元化战略 (1991-1998) 、国际化战略 (1999-) 。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱, 不以量胜, 而以优质创名牌;在树立坚实的品牌基础后, 短时期内大范围实施相关及不相关多元化, 并多数在业内取得优势地位;在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。

2、独具特色的技术研发队伍

在一般企业, 设计人员只分段操作, 只管开发, 不管市场, 而海尔创新实施了“型号经理”机制, 海尔的科研人员变成“型号经理”, 要求他们一切要对市场负责———必须从市场和用户那里找课题, 到市场和用户那里验证开发成果。所以, 科研人员的着眼点必须是用户需求, 而满足用户需求的超常能力就是核心竞争力。在这样的科研机制下, 海尔高端产品的开发, 如双动力洗衣机、宇航变频冰箱、P7笔型手机等的开发, 在国内外市场上均收到良好效果, 为企业创造了高附加值。型号经理机制激发了海尔科研人员的积极性, 充分调动了科研人员的潜力, 增强了所开发产品的市场竞争力。除此之外, 海尔对研发人员的激励采用“赛马而不相马”的动态激励机制, 使每一位员工成为自我经营的SBU (策略事业单位) , 主要措施如下:逐步实行科研人员股份制、股票期权;为研发人员提供不断学习的条件和氛围, 如邀请专家讲座、派员工参加国内外技术和学术研讨会等;设立用户难题奖、源头创新奖等。这些激励措施极大的调动了海尔研发人员的积极性, 为海尔的产品创新提供了强大的技术开发队伍。

三、海尔技术创新战略的支撑体系

1、管理创新

管理创新是确保战略创新成功的重要因素, 也是技术创新战略重要的支撑体系之一。海尔的管理创新表现在以下几点:第一, 创造了“日事日毕, 日清日高”管理法。这项管理方法要求每个职工在完成好当天的工作外, 还必须以每天提高1%的观念, 在原有的基础上提高质量或增加数量, 或降低成本, 改进工艺, 革新技术。现在“日清日高”变成了每个员工的岗位职责, 成为全公司的行为准则, 每个班组都张贴有每日、每周、每月的进展情况, 将每个员工的奉献以“岗位明星、改进明星、革新明星、创新明星”等称号公布于众, 并给予物质奖励。第二, 海尔从1999年开始, 根据外部市场的要求, 创新管理机制, 实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度, 即下一个工序是上一个工序的用户的“海尔内部市场链”管理体系。这套管理系统是以海尔文化和“日清日高”为基础, 以订单信息为中心, 带动物流和资金流运行, 达到“三个零” (质量零缺陷, 服务零距离, 零运营成本) 为目标的业务流程。它激励员工创造并完成有价值的订单, 使员工人人对用户负责, “绝不对市场说不”, 实现了企业管理的新飞跃。

2、组织创新

组织创新, 是一切行动的根基。其重点在于:第一, 实行事业部制。在20世纪80年代, 海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后, 从多元化经营和规模扩大的需要出发, 实施“事业部制”。集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成, 分别承担战略决策与投资中心、专业化发展中心、利润中心和成本中心职能。海尔称其为“联合舰队”体制。第二, 重视物流、资金流与商流。海尔成立了物流、资金流、商流 (分国内商流、国外商流) 四个本部, 统一调配全球的供应资源和全球的用户资源。海尔的商流本部成立后, 建立了科学有序的客户管理系统:1万多个销售网点遍布全国城乡, 30多个电话中心24小时运行。只要用户打一个电话, 点击一下海尔网站, 就可得到产品开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节情况的回答和完善的服务。

3、文化创新

文化创新是海尔的灵魂。海尔的文化创新的一个重要方面在于, 用领导文化推动群众文化。海尔公司的领导从首席执行官、总裁到各事业部长都必须坚持每周六的上午齐集于“海尔大学”, 共同分析新形势, 研究新问题, 从观念、战略到策略、方法, 从科学技术到管理制度互助互学, 提高领导素质和管理能力。同时, 海尔的创新型文化氛围也造就了一批能够时时、事事创新的创新型员工, 不断创新的观念已经深入人心, 并体现在每位海尔员工的一举一动中。

四、结论

通过以上对海尔技术创新战略的分析, 可以看出, 二十多年来, 海尔的高速发展, 主要靠其技术创新能力的不断加强, 而其技术创新能力的不断加强, 则主要靠选择了最适合自身发展的技术创新战略, 并采取了一系列的配套措施来保证这一战略的实施。海尔技术创新战略的成功实施, 也为我国其他企业在技术创新战略选择方面, 提供了可借鉴之处:首先, 企业应该选择适合自身发展的技术创新战略。由于各个企业面临的外部环境不同, 加上企业自身的发展状况不同, 所以选择的技术创新战略也必然不同。如当一个企业已经具备较高的自主创新能力时, 就不应该还仅仅局限于模仿创新;反之, 当一个企业还不具备较高的自主创新能力时, 也不应该好高骛远, 盲目的制定过高的目标。其次, 企业要以自主创新为最终的战略选择, 以提高自身的自主创新能力为最终目标。因为, 企业只有坚持自主创新, 才能开辟具有自主权的富有活力的市场, 才能保持自身优势, 永远立于不败之地。

摘要：技术创新能力是衡量一个国家发展速度的重要指标之一, 也是衡量一个企业竞争实力的重要指标之一。因此, 对企业的技术创新战略进行研究, 具有重要的现实意义。本文在结合技术创新战略理论的基础上对海尔的技术创新战略进行了分析, 以期对我国其他企业在技术创新战略的选择上能有所帮助。

关键词：海尔,技术创新战略,自主创新

参考文献

[1]傅家骥:技术创新学[M].清华大学出版社, 1998.

[2]赵玉林:创新经济学[M].中国经济出版社, 2006.

[3]曹勇、宁云才:企业技术创新战略研究[J].企业活力, 2007.

[4]丁传栋:中国企业技术创新战略分析——从海尔看我国家电企业的技术创新战略[J].现代商贸工业, 2007.

[5]纪建悦、邵秀娟、张志亮:我国家电企业自主创新能力分析——以海尔为例[J].科技管理研究, 2007.

篇6：海尔：战略“家”路线

2008年8月9日，中国首金得主陈燮霞赛后得知，自己的金牌为甘肃礼县的数百名帐篷小学的孩子带来一所新的学校，她非常高兴。她说“通过我的努力让孩子们获得学习的机会，我很高兴能够帮到他们，希望他们好好学习。”

而金牌建学校的背后，则是海尔用心良苦的奥运公益身影。

自2005年海尔集团作为历史上第一个白色家电赞助商签约北京奥运以来，一场铺天盖地的奥运营销便开始席卷全中国的每个家庭。海尔借助于奥运会这个大家庭向全球展示了自己“全球化品牌”地崭新形象，并史无前例的将中国传统文化中“家”的意义推广至世界各个角落。

与国际巨头瞄准奥运举办地、大型城市开展奥运营销战略不同，海尔以独特的公益行动向全球展示了一个消费电子巨头对奥运精神的理解——“世界原本是一家”，这正是奥运精神的延伸意义内涵。因此，海尔以独特的视角，秉承着强烈的公益之心启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，令那些由于条件所限无法体会奥运喜庆氛围的孩子们，一起分享奥运会带来的喜悦，真切感受来自奥运大家庭的温暖。

按照活动计划，在北京奥运会期间，中国奥运健儿每夺一块金牌，海尔就承诺在贫困地区捐建一所希望小学，让奥运之光点燃“希望”，并把奥运精神带到希望小学的小朋友身边。“关注奥运、关注社会进步、帮助大家庭中每一位有困难成员是海尔必须承担的责任与义务”，海尔集团指出，“奥运的精神很重要的一点就是重在参与，海尔不仅要让更多的人感受奥运精神，更要让处在弱势群体中的孩子们得到公平、良好的教育机会，因为海尔是家庭里的成员。”与此同时，海尔走进全国20万个村镇，通过系列奥运展示活动，让无数乡村家庭零距离接触奥运，参与奥运，真正将奥运精神传递到中国的每个角落。

当然，海尔的家庭路线并未局限于“小家”的公益活动，在赞助“大家”的奥运事业上，海尔也是不遗余力。

作为赞助商，海尔为北京奥运会的“家”——奥运村、国家体育馆、水立方等37个奥运竞赛场馆——提供了囊括冰箱、空调、太阳能热水器等31个大类、6万件环保产品，创下了奥运会历史上使用绿色家电最高纪录。

就在北京奥运会开幕的前夕，海尔集团在北京市朝阳公园正式开放“四海一家”奥运体验中心。现场以U-home整套家电呈现出的未来16小时生活圈，海尔为消费者提供的未来生活体验。

近三年来，海尔奥运营销围绕奥运和海尔品牌组织了上百次大型营销活动，而“家”成为贯穿其中的一个核心关键词。在海尔的营销体系中，海尔以“家”为中心，将奥运公益性活动的受益群体和海尔产品营销的目标客户良好地统一起来，既有回馈社会的公益责任，也有在商言商的营销智慧。