HR团队建设中三大危险信号

HR团队建设中三大危险信号（通用3篇）

篇1：HR团队建设中三大危险信号

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团队建设中的危险信号

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设，以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。

一：精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

二：超级业务员

团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

三：非正式组织

团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织，产生有两种原因，一是团队的领导故意行为。二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团-联系地址：湖南省长沙市五一广场锦绣中环大厦1919TEL：0731-2563136FAX：0731-2234662

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中国创亿猎头网队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的开始精神，工作效率低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

a、考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团本愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。

b、瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。

以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。

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篇2：HR团队建设中三大危险信号

信号一：为什么你不知道这些事?

最近半年，对Ray所在的公司而言，是个多事之秋。先是受经济大势影响，导致产品不能准时交货;接着是销量大幅下降，导致销售骨干纷纷转投他家;再接着是执行副总与老板不和，带着一大批人出走。

当HR找Ray“谈心”时，他才知道部门一大半同事受原销售总监的电话邀请，先后去竞争对手公司喝下午茶、谈offer……当Ray表现出“一脸无知”状时，HR不免诧异道：“你到底是装傻还是真的被蒙在鼓里?……不会吧，你的人品难道差到这种地步。”

还真是，Ray就是那个“独乐乐”的人，部门同事都不愿意与他多说一句话，哪怕是一句不淡不咸的废话。

当你被所有的重大信息所屏蔽，始终处于“木知木觉”状态时，这表明同事已经烦你很久了。

补救法则：为你的嘴按上条拉链

在同事眼里，Ray是个聪明绝顶的人。在这个世界上，好像没有他不懂或不知道的事情;大伙儿在一起闲聊，他就像个挑错大师，不会放过一个细小的差错，而且还能说出典故，这让其他人感到没有面子或下不了台。

中国有句古语，“难得糊涂”。与人交往，有时就得揣着明白装糊涂，这是一种智慧，更是高情商的表现。

有些人并非故意，但下意识地希望引起别人的关注，他们喜欢“胜出”的感觉，常常在众人面前吹嘘别人认为不值一提的小事。如果你也是这样的人，建议你学会让出“舞台”的一部分，不妨做做听众或观众，让他人也有机会出出风头。

Ray也有可能是个“叛逆者”，天生不喜欢被人控制、指导，喜欢和他人喋喋不休地争论，他们将别人的分享、指导和建议误解为对其智力和价值的挑战。如果你想在空荡荡的剧场里演独角戏，那就继续保持“恃才傲物”的行事风格;不然的话，请为你的嘴按上一条拉链吧!

信号二：谁都能对你大声吆喝

Steel是某专卖店的店长，除了他的手下或新来的员工，大多数人都不愿意与他好好说话，尤其是集团各部门经理、总监们。那天，他提交年度预算晚了一天，被集团新来的财务总监当众狠狠地骂了一通。

在上周的店务管理例会上，他站在会议室的窗边吸烟，当会议主持说“去会议室外抽烟时”，他赶紧把烟藏在身后，对着其他人大声嚷嚷：“谁在屋里抽烟……，谁谁的，出去抽!……”这时，总经理秘书对着Steel吆喝道，“说你呢，滚出去!”

如果谁都能对着你嚷嚷，只能说明你实在太不招人喜欢和尊重。

补救法则：遵守群体规范

要讨人喜欢，有一条原则必须遵守：认可群体规范。在很多企业内，真正发挥作用的是那些不成文的规定，它暗示了群体成员的哪些行为被认可，哪些行为不被鼓励。

作为团队成员之一，你需要通过直接观察或向其他人请教，来掌握这些不成文的潜规则。

一个人的职位可以是授予，但一个人的影响力、人格魅力是靠自己做出来的。当你的言行不为大多数人接纳的话，同事们可能将你驱逐出团队。比如，没人会和你一起午餐，团队活动时没人会叫上你，同事们就像躲避“流感”一样躲着你……

当你触犯了群体的底线，即使你搞掂了上司，也不意味着你能让其他人买你的账。Steel就是个例子，他善于趋炎附势，虽然他的上司帮其摆平了拿回扣的糗事，但知情者还是对他不屑一顾。这时，夹着尾巴做人、通过正面行为获得他人原谅才是正道!

信号三：遭遇到职场“冷暴力”

Rain是事业部总监，除了负责旗舰店的日常经营管理外，他还监管着江浙一带4家专卖店的营运。Rain是个“大嘴猴”，每次开会总免不了要提提之前在东家工作时如何受到器重，还常常当着众人的面数落现老板的种种不是，说到不开心时，忍不住甩起乌纱帽来：“要人没人，要资源没资源的，我才不要这个事业部总监的头衔!”

年底，Rain召开店长会议，要求手下提交下个年度的经营目标与预算报告，没想到话说完好一会儿竟然没人接话、回应，整个会议室陷入到可怕的静默中……

如果同事对于你的问话，不作反应;对于你的提议，无动于衷、置身事外时，这表明你遭遇到同事的“职场冷暴力”。

补救法则：让别人觉得很重要

研究发现，良好的工作关系可以提升工作满意度和工作热情，而且在工作中拥有好人缘的人往往对企业更忠诚。

总有些人喜欢抱怨，Rain就是这样一个人。Rain习惯对所有的人和事吹毛求疵，因此，当同事们意识到怎么做、如何努力都无法令其满意和认同时，不回应、不作为便是他们最好的选择。

每个人心里都藏着一个简单但有些奢侈的愿望，“请让我觉得自己很重要吧”。因此，Rain应对“冷暴力”的做法有：尝试学会看到他人的优点，并大声说出来;试图发现自己的不足，真心表达对同事的欣赏：“在某个点上，我还真不如你……”

篇3：团队建设中的危险信号

精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致，也有工作压力、情绪等方面原因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

超级业务员

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。

超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

非正式组织

团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织的产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展。但长期而言，会降低管理的有效性，团队的开拓精神，工作效率低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

(1)考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正式组织与团队愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。

(2)瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。