创造传说-华为的人力资源管理体系

创造传说-华为的人力资源管理体系（精选8篇）

篇1：创造传说-华为的人力资源管理体系

创造传说——华为的人力资源管理体系

2013-07-25 | 文章来源：中华英才网《HR经理人》杂志

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能下能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。【此处即同

HRBP】

懂业务的HR

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略„„华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！

不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

问题一：如何分配销售人员奖金？

1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。

起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括：

（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“ＰＤＣＡ”过程使得业务工作与考核工作密结合起来；

（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。

有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。

问题二 如何调整员工工资？

到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？

由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到1998年，华为找到了HAY。

著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。

从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。

高薪策略：源自企业家精神的高效手段

在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！

员工持股计划：知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的奖金来购买。如果新员工的奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”

在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。员工职业化能力助推器——任职资格管理部

1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。

秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。

为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。

华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

人与岗位的匹配——招聘调配部

大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。

华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层„„后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营——员工培训中心

事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？

新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

精明强干——人事处

华为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。

持续的鼓励——荣誉部

华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。

二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。

三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

人力资源管理体系创造传说

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

篇2：创造传说-华为的人力资源管理体系

"认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。”这是深圳华为公司七大核心价值观中的第二条。华为的核心价值观出自《华为公司基本法》。华为人认为，一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被**人确认，**人又具有自我批判的能力。

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。他们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。华为构筑的这种企业文化，推动着员工教育。注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自***由雇佣制，但不脱离中国的实际。

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。

华为对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

篇3：创造传说-华为的人力资源管理体系

当前我国企业由于受到科技进步、经济全球化、竞争国际化的影响, 普遍面临激烈市场竞争和消费者需求的快速变化。企业技术创新能力已成为企业竞争制胜, 快速发展和获取高额盈利的根本动力。而企业技术创新过程本质上是一个组织知识创造和信息处理的过程。为提高企业技术创新能力, 企业越来越重视加强人力资源管理工作, 通过有效的人力资源政策和措施来激励员工的知识共享和合作以促进组织知识创造活动 (韩剑义, 2012) 。然而, 企业人力资源管理策略是否显著提升企业技术创新能力?不同人力资源管理策略特征维度究竟对企业技术创新能力有何影响?知识创造究竟在其中扮演何种作用?就这些问题, 国内外尚未有深入的研究。本文对人力资源管理策略、知识创造活动和企业技术创新能力之间的关系进行深入理论分析, 探讨各变量之间具体的作用机制并提出三者之间的关系模型。本研究将弥补相关研究的不足, 进一步完善人力资源管理策略和技术创新能力理论, 并为企业人力资源管理和技术创新能力提升实践提供有益指导。

二、文献探讨

(一) 人力资源管理策略

近年来, 随着对人力资源重要性的认识不断深化, 人力资源管理策略逐渐成为企业管理研究的热点之一。 Devanna等 (1981) 大概是最早在文献中提出将战略和人力资源相结合的学者, 从那以后, 大量有关策略性人力资源管理的著作涌现出来, 并以不同方式来定义人力资源管理策略, 且运用手段、目标、员工发展、组织绩效等来描述人力资源管理策略。然而, 学者对人力资源管理策略概念未取得共识, 因为研究者往往从自身研究目的、分析视角出发给出结论。本文认为人力资源策略就是指从组织整体的观点看, 使人力资源管理能适配组织的战略和资源条件 (外部适应性) , 并使人力资源管理的各项活动之间具有协调和整合性 (内部一致性) , 并在实施中能弹性的调适于员工和所在环境的人力资源政策和活动。

关于人力资源管理策略内涵维度, 学者们发表了大量有关研究文献。Peter.Bamberger和Ilan.meshoulam (2000) 在整合大量相关研究成果基础上提出一个人力资源策略模型。在此之后, 各种相关研究成果不断涌现, Delery和doty (1996) 在对美国企业人力资源管理实践进行大量实证研究的基础上, 通过探索性因子分析, 将人力资源管理策略分为两大类型:市场型策略和内部型策略。之后, 不少学者延续这种方式, 运用人力资源管理职能 (bamberger、meshoulam, 2000) 、市场导向和资源配置 (Miles、snow1984) 、资源获取 (Schuler、jackson, 1989) 、内部发展 (Carroll, 1991) 等构建人力资源管理策略维度, 虽然在人力资源管理策略维度研究上取得一定进展, 但学者们对如何测量、如何解释人力资源管理策略并无共识。因为人力资源管理策略的模型构念是以研究者的价值观为基础来分类的, 而研究者所能发展出的潜在模型是无限的。

本研究主要参考了dyer等 (1995) 的人力资源策略划分基础上, 结合国内外专家和学者的相关文献 (何永福、杨国安, 1993;ulrich1992) 以及我国企业具体实际, 提出了三种人力资源策略:利诱策略、承诺策略、参与策略。

(二) 组织知识创造过程

目前对于组织知识创造过程的研究理论, 被引用最广泛和最有说服力的理论是日本学者nonaka等人提出的“SECI”知识创造模型及多层次知识创新模式。Nonaka (1994) 认为, 当组织的内隐知识与外显知识之间相互作用并从个体层次向组织间动态扩大时, 组织知识创造螺旋便应运而生, 在这过程中出现了组织知识转换的四种模式:社会化、外化、内化、结合化, 它们共同构成组织知识创造过程的驱动力, 通过相互作用机制, 个人知识得以表述和在组织内部扩大成为新的组织知识。由此可见, 内隐和外显知识之间的相互作用就是企业中知识创造的关键动力源, 组织的知识创造过程就是使两者互动作用沿着组织层级重复发生的螺旋过程。

本文在探讨知识创造过程将主要采用nonaka构建的SECI模型 (社会化、外化、结合化以及内化) , 这主要是基于以下原因:首先, SECI模型是可检索到的探索内隐和外显知识的相互关系的为数不多的权威的成熟理论;其次, 该模型包括了知识管理中关键的知识转移和创造过程两个环节;再次, 该模型在组织学习和新产品开发研究中已得到广泛应用 (lee&choi, 2003;nonaka et al., 2000) 。

(三) 技术创新能力

Schumpeter于1912 年在其著作《经济发展理论》中首先提出所谓创新就是企业家对生产要素实行新的组合, 并且认为创新是影响经济增长的重要内在因素, 他的理论为后人研究技术创新能力奠定了基础。后续研究者以不同具体描述方式来定义技术创新能力, 例如Dororthy从企业技术创新行为主体视角来界定技术创新能力, 王健等 (2000) 则把技术创新能力要素分解为技术创新的投入能力、产出能力以及创新活动过程能力、企业技术创新的内部支持和社会支持能力等几个方面的综合能力。虽然这些观点研究视域和描述形式各不相同, 但几乎一致把企业的技术创新能力看成是一个由相互关联要素构成的、综合性的能力系统及业技术创新行为内在条件的总和 (龙勇, 2009) 。

从研究者研究视域和价值观考虑, 上述技术创新能力要素分析都有其合理性, 但着眼于企业现实考虑, 本文将技术创新能力划分为四个维度, 即:投入能力、研发与吸收能力、管理能力、产出能力。

三、各变量的关系研究

(一) 人力资源管理策略和技术创新能力的关系

虽然学者们发表了众多的有关技术创新能力的文献, 但在对技术创新能力的影响因素研究上却未能达成共识。研究者也试图构建了一些理论模型阐释技术创新能力的影响机制, 这些模型大多是从社会资本、知识管理、资源依赖视角来研究, 缺少从人力资源管理实践角度的深入探究。企业技术创新活动涉及到技术创新过程的人才激励问题, 人力资源激励机制设计的好坏关系到企业技术创新绩效。由于企业技术创新是一种独特的知识创造活动, 创新主体与一般员工有着很大的不同, 所以人力资源管理政策和措施上需要灵活适配, 正如美国管理学家皮特曾指出, 利诱策略也会带来副作用, 它会使创新者间彼此封锁消息, 影响工作的正常开展。有研究表明, 影响研发人员积极性发挥的主要因素, 按其强度大小依次有:工作收入、科技投入、成就感、住房、研究手段等。值得一提的是, 有研究指出, 企业创新成果并非一定与奖励的数额正相关, 以上讨论为我国企业技术创新实践提供了参考意义。

进一步地, 越来越多研究肯定了人力资源管理策略对技术创新能力具有显著作用。E. H. Schein在《职业的有效管理》中认为企业和员工之间存在隐形心理契约, 企业对技术创新员工的需求满足可以对他们形成激励作用而对工作更投入。Abraham Maslow指出从事技术创新的员工喜欢合作而不是竞争的工作环境, 渴望有良好沟通与高度理解。从企业技术创新实践上看, 越来越多的企业顺应这个趋势来应对组织变革的要求, 企业采用团队式策略有利于提高技术创新能力。

(二) 知识创造和技术创新能力的关系

尽管许多技术创新能力研究者稍有涉及知识创造作用, 但只有少数学者的研究才重点强调知识创造在技术创新能力中的重要性, 并强调创造和利用知识能力是企业竞争优势的来源 (barney, 1991;grant, 1996; zack, 1999) 。除此之外, 还有不少学者对知识创造与技术创新能力之间的关系进行探索, 意欲揭示知识创造与技术创新能力的内在机理。

知识创造作用于技术创新能力的内在机理可以从个体、组织到跨企业层面再到技术创造能力的顺序来进行剖析。meyers&athaide (1991) 认为, 技术型企业和它们的客户之间的知识联系能大大促进技术创新选择和实施。Imai等人 (1985) 在研究报告中指出企业技术创新成功依赖知识不断重复和累计的过程得以开发完成的, 提高企业技术创新的关键要素就是在一个成功的研发部门内部建立多层次多向知识学习环境, 知识除同时在个人、团体、组织间传递和共享外, 还应该在企业外部与客户和供应商网络学习, 这种外部知识网络在使公司的新产品开发过程中获得速度和灵活性上扮演了重要角色, 这正好与nonaka的知识创造的社会化过程相一致。

企业知识创造作用于技术创新能力的内在机理, 也可以从知识创造机制对技术创新能力形成与提升的内在作用来考察。Nonaka (1994) 认为, 内隐知识对组织技术创新成功具有甚至比外显知识更为重要意义, 组织成员可通过相互切磋和共同行动获得内隐知识, 这个过程可不仅在个体、团队, 组织层次, 甚至可跨越组织边界以联盟或外包的形式在供应商、顾客、股东和竞争者之间发生作用, 而这个过程加速了企业技术创新能力 (imai, 1985) 。

上述对技术创新的解释与本文中对知识创造定义很好地吻合, 也就是, 如果组织中的各单元能通过社会化、共同化、内化、外化等知识转移活动创造新知识和新技术, 那么, 企业技术创新成功和能力提高的可能性便大大提高。

(三) 人力资源管理策略和知识创造的关系

在人力资源管理策略与知识创造关系上, 已有研究认为员工态度和行为影响企业利用其已有的和新的知识发现市场机会及技术创新成果。SECI模型知识创造过程深入描述了内隐和外显知识的之间在个体、团队、组织以及组织间转移的螺旋运动 (nonaka, 1994) , 企业在这一过程中通过一系列的自我超越活动连续动态地进行知识交换和转变。企业通过人力资源培训开发, 创设一个友好合作工作环境以使企业建立SECI动态螺旋过程, 从而实现知识创造和共享。

在人力资源管理策略对知识创造的作用机制上, Nonaka (1994) 认为人力资源管理措施的激励措施有助于为企业的知识创造活动提供强大的动力。企业内部的知识创造活动依赖于企业所有员工的努力和合作, 特别是技术创新活动更需要调动技术创新的主体———知识工作者的积极性。企业技术创新活动的最大特点就是它的知识创造性, 其关键问题就是根据激励原理设计出一套激励机制以激发研发人员和合作部门将所拥有的知识资源投入到企业技术创新活动的积极性。企业技术创新活动本质上是一种知识创造工作, 技术创新绩效依赖创新主体客观能动性, 要达到理想的知识创造效果, 就需要对企业文化、行为规范、政策等进行合理设计, 营造一个激励知识创造者的良好工作环境。

四、人力资源管理策略、知识创造与技术创新能力关系研究设计

本文根据对人力资源管理策略、知识创造与技术创新能力三个要素的基本内涵和测度维度的理论综述与分析, 构建他们之间的基本关系模型。

根据这个基本关系模型, 本文提出以下假设:

假设1a:人力资源策略总体上对企业技术创新能力产生显著的正面影响;假设1b:人力资源策略的三个维度 (利诱、承诺、参与) 对企业技术创新能力产生不同方向的显著影响。假设2:人力资源管理策略对知识创造产生显著的正向影响。假设3:知识创造对技术创新能力产生显著的正面影响。假设4:知识创造是技术创新能力的关键影响因素, 在人力资源管理策略与技术创新能力之间发挥中介作用。

五、进一步研究的建议

本文虽努力构建影响技术创新能力的中介变量模型, 但缺少对人力资源管理策略与企业技术创新能力间引入调节变量来探讨其影响和作用, 未来研究者可结合国别、行业类型、组织特征等深入探讨, 这将是未来可行性研究方向。

摘要：现有研究主要从理论层面说明企业人力资源策略对技术创新的作用, 大多没有涉及到知识创造活动, 并且对人力资源管理策略对技术创新能力作用机制缺乏认识。文章从人力资源管理策略的三个维度出发, 考虑知识创造活动的中介作用, 从而揭示了企业人力资源管理策略影响技术创新能力的作用机制。研究结论对中小企业有效加强人力资源管理、提升企业技术创新能力具有一定的指导作用。

关键词：人力资源管理策略,技术创新能力,知识创造

参考文献

[1]韩剑义.电子业人力资源管理策略对新产品开发绩效的作用机制研究[J]科技创业月刊, 2012, (7) .

[2]何永福, 杨国安.人力资源策略管理[M].台湾:三民书店, 1993.

[3]龙勇, 杨晓燕.风险投资对技术创新能力的作用研究[J].科技进步与对策, 2009, (12) .

[4]王健, 徐永德, 王海山.企业创新的理论与实务[M].北京:新华出版社, 2000.

[5]Bamberger, P.&meshoulam, I. (2000) .Human resourcestrat egy:formulation, implementation, and impact[M].thousand oaks, ca:sage.

[6]Delery, J.E.&Doty, D.H. (1996) .Modes of theorizing in strategic human resources management:tests of universalistic contingency, and configuratinal performance predications.Academy of management review, 39, (4) .

[7]Lee&choi (2003) .Knowledge management enablers, process es and organizational performance:an integrative view and empirical examination[J].Journal of management informati on system, 20, (1) .

[8]Nonaka&takeuchi.The knowledge-creating company:Ho w Japanese companies create the dynamics of innovation[M].Oxford University Press, 1995.

[9]Nonaka, I.&Konno, N. (1998) The Concept of“Ba”:Building a Foundation for Knowledge Creation'[J].California Management Review 40, (3) .

[10]Peter.Bamberger&ilan.meshoulam. (2000) humanresourcest rategy:formulation, implementation, and impact[M].thousa ndoaks, ca:sage.

篇4：华为如何开展人力资源管理变革

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。

在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

篇5：华为的人力资源体系基础

（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998－2000年，平均每年员工增长人数在3000－4000左右，居国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

（二）人力资源体系的组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理

组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理属人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。

篇6：华为人力资源体系分析

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆，在全国乃至于全世界的范围都得以销售。但是在1988年成立的时候，华为是个只有两万元注册资本、20 个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。在 20 世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。到了今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年。1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约 30% 的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

2000 年 1 月，任正非在“集体辞职” 4 周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门 HR 们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门 HR 们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

懂业务的 HR 什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。

公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。在 1995 年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

篇7：华为如何开展人力资源管理变革

作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

篇8：创造传说-华为的人力资源管理体系

一、神话传说的产生

神话是人类早期不自觉的艺术创作。具体而言神话传说的产生情况与原因大致如下:第一、原始社会生产力水平极其低下, 他们以为宇宙间万物都有神灵主宰, 对自然力加以幻想和神化。第二、原始人类为更好地生活, 他们与自然作不屈的斗争, 于是就创造了歌颂与自然作斗争的英雄的故事。第三、原始人类对自然界感到迷惑或惊奇, 对民族始祖和人类文化的来源也希望得到说明, 于是产生人类文明进程中的文字、医药百科等起源故事。

二、神话传说的分类

根据神话反映内容的不同, 我们可以把神话分为三类:

(一) 开辟神话

开辟神话又称创世神话, 产生于人类童年时期, 主要用于解释天地是如何形成的, 人类万物是如何产生的。几乎每一个民族都有这一类的神话。在我国关于天地如何而来的神话是“盘古开天辟地”。这个神话故事最早见于三国时徐整所著的《三五历纪》。

(二) 自然神话

自然神话是对自然界各种现象的解释。古人以特有的幻想形式对自然万物来源作出种种解释。这类神话故事广泛而庞杂, 从日、月的出现, 到风雨雷电等等在生活中所习见的自然现象古人都以自身独特的思维来解释。我国自然神话中, 最著名的分别为女娲造人、女娲补天、后羿射日、嫦娥奔月。

(三) 英雄神话

这类神话产生比前两者稍晚, 表达了人类反抗自然的愿望, 同时, 也可说是人类某种劳动经验的概括总结。这时候, 原始人类已经不再对自然界产生极端的恐惧心理, 有了一定的信心, 开始把本部落里具有发明创造才能或做出重要贡献的人物, 加以夸大想象, 塑造出具有超人力量的英雄形象。如中国古代的神农、黄帝、尧、舜、禹、后稷等, 夸父追日、大禹治水等。

三、神话的内涵分析

神话是人类早期的艺术创作。原始初民在探寻世界起源, 自身来源的同时, 借助想象和幻想把自然力和客观世界拟人化。我国的神话有如下几个主要特征。

第一、神话是人与自然斗争的产物。神话产生于“人民少而虫兽多, 人民不能胜虫蛇”的原始时代。原始社会初期, 人类社会生活的矛盾是人同自然地斗争。原始初民对自然物质, 对自然灾害不了解, 他们没有“人定胜天”的想法, 在自然面前他们是渺小的, 在灾害面前往往束手无策。为了求得生存不得不与自然界展开残酷斗争。在生产力极其低下的原始时代, 他们与自然斗争的武器之一就是“神话”。不论是以战胜自然力为主的神话, 还是以战胜人间罪恶为主的神话, 不管神话的想象多么离奇, 贯彻始终的总是人与自然斗争的主题。比如女娲补天、羿射九日、禹治洪水、精卫填海、夸父逐日, 都是为了摆脱和战胜自然灾害的困扰。

第二、神话是想象和虚构的产物。在原始初民的心目中, 神话的想象必然伴随着神话的形象, 一切神化了的自然力又是形象化了的自然力。不论是哪一类神话, 都熔铸着浓烈的情感, 塑造了鲜明的形象, 表现出丰富的想象力。初民把对英雄人物的热爱和对自然灾害及人间凶恶势力的憎恨, 通过奇异的想象进行虚幻的加工夸饰, 形象鲜明地体现在神话之中。情感、形象和想象, 正是使神话具备文学特性的三个关键因素。

民族学材料证明, 在原始初民的心目中, 宇宙的形象是按照人体或动物体的形象塑造的。以此为基础, 派生出可以想象的其他形象。比如天地有时呈云气形, 有时呈圆卵形, 有时呈板块形, 有时粘合。所有这些关于宇宙形象的臆想, 都可以在上古文献和口头神话中找到确切的影子。在初民那里, 宇宙的最初形象是“物我合一”, 彼此神息相通, 互为表里, 变化万端, 绝少固形。“任何神话都是用想象和借助想象以征服自然力, 支配自然力。”[1]这里的想象便是一种幻想, 这种幻想是原始人最重要的精神武器。他们不能用石斧去征服自然, 他们便用神去征服自然。原始初民的伟大就在于夸大超自然力量, 以之凌驾于自然之上, 这是原始英雄主义的思想基础, 现代浪漫主义的精神渊源。女娲搏黄土作人, 那是不懂得人类的由来, 葫芦可以传人种, 那是不懂得生育和繁殖。人兽同体同源, 那是图腾主义思想的产物。从科学的角度而言, 幻想与科学也正好成反比幻想愈多, 科学愈少, 幻想愈丰富, 科学愈贫乏。这正好说明原始人基于原始思维的幻想毕竟只是贫乏的幻想。但是, 如果联系到文学上的现实主义和浪漫主义, 神话幻想本身便是一位富翁。高尔基曾经说过, 神话是一种虚构。虚构就是从既定的现实总体中抽出它的基本意义而用形象体现出来。

第三、神话是原始思维功利性的产物。神是人的血亲和朋友。人们按照自己的愿望塑造神, 是人们对付自然的帮手, 人神之间距离极近。在相当多的情况下, 神直接表现为人的祖先。就如拉法格所言“神是仿照人的形象创造出来的”。但这种仿造不限于形象, 还包括精神和气质, 人兽异体同源。人类在观念上不能把自己和动物严格区别, 动物同样是人们对付自然的帮手, 人们往往以动物为祖先, 人的动物性表现为神的动物性, 盛行着典型的图腾崇拜。“图腾崇拜的特点就是相信人们的某一血缘联合体和动物的某一种类之间存在着血缘关系”《苗族古歌》里记载了枫木变蝴蝶, 蝴蝶妈妈化育苗族的神话。苗族之所以以枫木——蝴蝶为自己的先祖, 原因就在于, 在“日与禽兽局, 族与万物并”的原始社会初期, 物质生产依赖于人类自身的繁衍, 人口的多少是决定一个民族能否存活下去的关键因素。一方面人口的多少成为获取生活资料的先决条件, 另一方面也是抵御自然灾害和防御战争威胁的重要保证。因而苗族人民希望自己象枫木那样“结出千样种, 开出百样花”, 又象蝴蝶那样拥有旺盛的繁殖能力。在“盘瓠神话”里, 瑶族以犬为图腾, 为先祖, 其本质内涵是希望本族群拥有“犬”那样的生命力。由此可见, 神话是功利思维、实用思维的产物, 功利性是神话的本质属性之一。其价值在于实用与功利, 是各种功利的总和, 各种价值的萌芽。在生产实践中体现为领导着整个氏族的物质活动和精神活动的劳动规矩。

第四、神话是集体创作的产物。神话产生于人类的童年, 亦即原始社会时期, 是与原始初民生存环境相适应的, 当时人民的个体意识尚未觉醒, 因此神话的作者是集体, 也就是说神话是原始初民集体的产物。我们无法确指女娲伏羲是谁?也无法求证“洪水滔天”是那一年的事, 更不能明确“共工”触倒的是那一座山。神话历史学派的学人的误会就在于此, 他们总是想把神话的历史变作现实的历史, 结果反把现实的历史变作神话的历史。神话是从整体上反映历史, 是历史本质的真实。维柯在《新科学》里有力地说明了《荷马史诗》中的“荷马”只是希腊众多民众之一, 是一个理想的希腊市民。他认为《荷马史诗》是由全体希腊人民在长时期里创造出来的, 是集体智慧的结晶。“荷马”是类型化的代表, 他是希腊英雄的代表, 荷马本身就是一种想象虚构, 一直在希腊各族人民的口头上和记忆中活着, 在不同的时期有不同的表现形态。神话在产生后, 还有个不断发展变化的过程。一个“盘古开天辟地”神话在不同的时期就有不同的内涵, 其原因在于不同时代的统治者和文人, 出于各自王朝不同的需要, 总是对神话进行删改, 使之符合自身实际的需要。

四、神话与森林旅游的契合

在20世纪末期, 文化旅游在世界各地方兴未艾。文化是景点的灵魂, 再优美的景观缺乏文化的底蕴, 便失去了灵魂, 因而各大景点都在想方设法大打文化品牌。文化搭台旅游唱戏, 是各地方政府常用的方法, 只要能跟历史文化名人挂上钩, 地方政府定会不遗余力去挖掘, 在他们看来, 历史文化名人就是财富就是财源。文化名人故里之争便是其中极端的表现, 更有甚者连一些虚构的文学人物如“孙悟空”的故里也成为了他们争抢的对象。

从上述分析可知, 神话是文化的产物。作为人类优秀文化的遗产, 虚构不是神话的全部, 从表现形式上说, 神话是虚幻的, 但其表现的精神是真实的, 是原始初民社会生产实践和文化活动的记录, 是历史本质的真实。尽管作为神话产生的土壤, 已经消失, 但许多凝聚人类智慧的神话仍超越时空存活了下来, 有的还在对人类的生产生活发挥着积极作用。在瑶族社区经历一场“还盘王愿”就能体会“盘瓠神话”对瑶族人民的“宪章”作用。

神话的文化属性如一座桥梁把神话传说与森林旅游联系在了一起。森林景观因神话传说而更富吸引力, 神话传说通过依附于森林景观而获得了新的内涵。因而把森林旅游景观与神话有机联系起来是旅游景观进一步提升品味和档次的有效途径, 也是有待于进一步研究的课题。

摘要：本文从神话的产生、分类、内涵上提出神话是人类早期的艺术创作。神话的文化属性如一座桥梁把神话传说与森林旅游联系在了一起。

关键词：森林旅游,神话,文化

参考文献

[1]列宁:列宁全集, 第十卷[M], 北京:人民出版社, 1990年:62页