库存管理库存管理系统

库存管理库存管理系统（通用8篇）

篇1：库存管理库存管理系统

制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题 - 库存管理与库存管理培训， 因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金周转问题，

然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”， 我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。

所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：

1.库存资金的计划

我们知道， 从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。

2. 库存管理的风险计划

按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”， 但问题是库存到底“恶”在哪里呢? 有几个人能够说的清楚呢? 本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事， 相反可能会是好事!问题在于：

- 如何设置合理的库存?

- 你怎么知道你的库存是合理的?

- 即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗?

- 库存风险的比例有多大， 你知道吗?

这些都是库存管理的风险计划问题。

3. 库存的结构计划

不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期， 单台(片)用量， 价格， 损耗等不一样;另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。

第二大误区是体现在库存周转率上

什么叫库存周转率呢?传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/(30+50)/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变， 每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润!多好的生意!

而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的。

显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢? 本人曾经于208月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率?》的文章，上面有详细论述，可供参考。

第三大误区是所谓的库存控制

正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯!人们在拼命地“控制”库存!包括那些人们熟知的国际大公司也不例外!期末低的那个点对他们简直太重要了!于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：

1. 让货运代理遭点儿罪， 能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物!只要是不进我的仓库就行!因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐(系统)的库存为准!至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了， 先等几天吧!你是我的供应商，你能不听我的?至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款， 没关系， 那是下个月的事情了!

2. 物到了仓库不入系统， 只要不入系统， 财务睁一只眼闭一只眼， 也就过去了 ?C 大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛! 库存价值太高，大家都不好看嘛!

3. 期末底大出货!跟客户/分销商打好招呼，帮个忙， 先把能发的货发走再说，

其实, 真正的库存控制更夫应该是在平常。举个例子来讲， 如某钣金厂， 假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板， 然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单 ?C 只有一种物料， 随时都是配套

的，无论产值有多高， 只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多， 供应商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样， 要加工什么就加工什么， 问题不就解决了吗?当然了实际操作绝对不是这么简单, 尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲, 库存配套率的控制就成了一个大学问, 它牵扯到方方面面的问题, 但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。

第四大误区是所谓零库存 ?C 天底下最大的库存管理谎言!

所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢?即使像某著名的美国计算机公司(名字就不提了!)这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗?把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP(应付)了吧?什么叫JIT(及时制)与SOI(供应商拥有库存)?说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛!这里有两个问题需要大家冷静思考：

1. 你有这家计算机公司这么“牛”吗?

2. 如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了， 你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降到最低而不是单方面得利!这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛!

第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题

这是很多或者是全部ERP厂商， 无论是国内的还是国外的， 在向客户尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候, 经常挂在嘴边的一句话, 也是他们最大的卖点。

难道真的是这样吗??

回答只有三个字“不是的”!

我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思, 相反, 我用了8年多的MRP, MRP-II 到ERP,我对她情有独钟, 我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商, 别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了!

尤其是在库存控制方面, 说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具, 这就像电脑一样,如果你的管理水平落后, 把传统的帐本换成电脑记帐, 你就能说你的企业管理水平提高了吗? 显然不是的! ERP(这里不包括那些没有BOM的ERP)对库存的控制, 道理大致也是如此 ?C 它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题, 但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”!可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己!本人曾经在很多制造业工作过， 外企/私企都有，包括在IBM的工厂做了3年多的高级物料经理，切身体会就是， ERP是个好东西，用好了，帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是Materials Requirement Planning(物料需求计划系统)。用不好，你还不如手工算 ?C 如果物料种类不多， 你能算得过来的话。当然了， ERP绝对不仅仅用于库存控制目的， 这是很明显的。

篇2：库存管理库存管理系统

库存管理就是对物料在确定和不确定的环境中解决存货不足和存货过剩的矛盾，

某段时间内持有的存货(可看见、可称量和可计算的有形资产)，即库存。

按作用和功能可以分为三大类：

1、储备仓库(单纯以贮存保管为目的的库存);

2、转运仓库(在运输中为缓冲不同运输工具、不同运输路段，为社会集散物资服务的仓储);

3、周转仓库(以供应或销售为目的，靠物资周转来体现其经济效益)

二.库存管理的内容通过库存管理不但能维持正常的生产和经营，而且主要目标是有效地降低生产成本和提高经营效率。

库存管理的使命就是：保证库存物资的质量、尽力满足用户的需求、采取适当的措施，节约管理费用，以便降低成本。

三.供应链下的库存管理基本方法和基本计算

商品的寿命周期可分五个阶段：幼年期(导入期)、青年期(成长期)、壮年期(成熟期)、老年期(饱和期)、衰退期(枯竭期)

1、经济订货量(EOQ)和经济生产量(EPQ);

2、保险存货与服务水准;

3、供应链下的库存管理;

4、关联需求系统与MRP;

5、供应链下的库存管理：

A、质量及价格方面来研讨;针对商品的特性，配合商品的成长周期和季节性对库存结构进行及时调整，才能牢牢把握商机、创造商机，在竞争中脱颖而出。配合季节变动必须准备安全库存。应该了解商品的特性和季节性的销售动向，再来调整库存，

B、销售目标为依据来研讨;为了制定适当的库存决策，首先必须制定销售计划，设定一年的销售目标，根据标准周转率的概念来计算期中库存量，库存额也要顺应销售额的季节性变化而变化，必须估计季节性变动以便计算和计划库存额，

备考资料

C、资金周转的立场来研讨;企业经营难免资金问题的关联，只要能改善商品周转率，资金方面的问题就比较从容应付。必须研究总资产和商品库存额之间的比例、商品周转率、销售额、毛利率的关系，库存周转率对企业的库存管理具有非常重要的意义，不能认为周转率高了就必然好，低了就不好，具体情况具体判断。库存周转率=使用金额/库存金额假定库存数量是1000个，月使用量是5000个，库存周转率为5,库存量在一个月周转了5次。

库存周转率的不同表示方法：用售价来计算(便于采用售价盘存法的单位，销售额/平均库存额)、用成本来计算(便于观察销售额库存额和销售成本的比率)、用销售量来计算(用于订立有关商品的变动、置放商品的场所及销售作业人员计划时，实行单位库存管理)、用销售金额来计算(便于周转资金的安排)、用利益和成本来计算(以总销售额为分子，平均库存额则用成本计算)

四.库存管理的基本计算假设不缺货

TC=RP+RC/Q+QH/2 (年总成本)=生产成本+生产准备成本+储存成本

R――年需求量，以单位计

P――单位物品的购入成本，元/个

C――每次订货的订购成本，元/次

H=PF――每单位物品每年的储存成本，元/年

Q――批量或订货量，以单位计

F――以单位成本系数表示的年储存成本Q0=√2CR/H=√2CR/PF (经济订货量)

期望年订货次数 n=R/Q=√RH/2C平均订货间隔T=1/n

订货点 B=RL/12 (前置时间L以月表示)

B=RL/52(前置时间L以周表示)

篇3：库存管理库存管理系统

1 什么是供应商管理库存

供应商管理库存 (Vendor managed inventory, 简称VMI) , 供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理与控制。

供应商管理库存就是由供货方帮助客户方保管库存货物, 客户方并不保留的库存, 由供货方对货物的数量、安全、缺补全权负责。它是一种在供应链环境下的库存运作模式, 本质上, 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题, 相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量, 作为市场需求预测和库存补货的解决方法, 即由销售资料得到消费需求信息, 供货商可以更有效地计划、更快速地反映市场变化和消费需求。

2 供应商管理库存的实施条件

2.1 建立优秀的物流网络信息管理系统

在建立物流网络信息管理系统的过程中, 可以采用MRPII等软件, 它是一个由原料供应信息、产品需求信息、产品制造信息、产品销售信息、消费者反馈信息等构成的一个全面的信息环。只有把握住了供应链上的这些环节, 企业才可以更快地对市场的变化做出反应并调整自身产品结构。

2.2 供应商与客户间的相互合作信任

供应商要做到生产的顺畅与运营的高效, 必须与客户做到相互的信任、信息的开放与诚挚的合作。供应商应当与客户对于订单、生产、库存等达成共识, 相互沟通, 这样才能实现长期的合作和供、客双赢。

2.3 分析顾客价值

顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益, 即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价 (购买成本和购后成本) 的差额。

供应商可以采用RFM模型, 通过对客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况, 以此来对不同的顾客做出分类, 确定自身的核心顾客与一般顾客、潜在顾客, 新客户与老客户。不同的顾客对于货物的需求具有较大的差别, 其给予供应商的利润与利益也是不同的。只有正确分析出了不同顾客的价值, 让企业更好地了解客户不同的需求、价值与自身优势、不足, 这样才能使企业在日新月异的社会中得到更好的发展。

2.4 确定自身竞争战略

竞争战略是企业战略的一部分, 又称为业务层次战略或者SBU战略, 它是在企业总体战略的制约下, 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是, 如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系, 来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

供应商在拟定竞争战略时, 应当采用多种方式, 这里以“五力模型”为例。“新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者”, 这就是波特基于企业竞争战略提出的五力模型的五个不同方面。供应商在拟定竞争战略前, 应当对本行业做出充分的考察, 了解行业情况, 掌握新进企业与既有竞争者的动向与优缺点, 知己知彼, 百战不殆。其次, 应当对客户、自身的供应商的经济实力、议价能力等做出合理的评定。最后, 应当充分考虑到货物的替代品或服务, 它们往往拥有更加便宜的价格。只有做到对自身优、劣势与外界环境的全面分析, 制定适合自己的竞争战略, 才能使供应商库存管理做得更好。

2.5 高效、安全的库存管理

库存管理是物流管理中的一个核心问题, 如何实施正确的库存管理模式和策略, 达到高效库存管理, 是企业急需解决的问题。

供应商要实现其对库存的管理, 必须拥有一套高效、安全的库存管理体系。对仓库合理的设计与管理, 对货物数量、品质、位置的精确把握, 货物入库、出库的简捷与方便, 货物的按时按量、保质保量地送达客户等都是一个优秀的库存管理体系所应当具备的特征。

3 供应商管理库存的优点

3.1 便于对货物的保管, 提高供应链的灵敏度

供应商实施库存管理, 能够更好地对货物的数量、品质有一个好的保证, 提高供货速度, 简化配送工作, 能够及时地了解货物的缺损与囤积状况, 在面对市场条件变化的情况下, 能够更快地面对市场做出反映, 更好地协调供应链上下游的生产与制造, 提高供应链的灵敏度。

3.2 增加供应方与购买方的利润

供应商实施库存管理, 能够降低产品的物流成本, 由于供应商提供库存管理, 这样就大大降低了产品的库存费用, 节省了生产成本与时间, 提高了产品的利润, 加快企业的资金周转速率。

3.3 更好地应对突发状况

供应商实施库存管理, 在了解自身货物情况的条件下, 能够对整个市场与生产有一个更全面的了解, 能做到协调供应链上下游各企业的运营与生产, 使供应链的全体成员能够做到相互的信任与了解, 达到最好的生产配合, 在面对突发状况的时候, 能够及时地做出正确的反应, 更好地应对突发状况, 实现整个供应链的正常运行。

4 结语

对于整个供应链上的生产活动, 库存都是极其重要的一个环节, 企业的对于库存方面的竞争, 也在日益加强。不同的企业应采取不同的存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理在于能够选择正确的库存管理战略和方法。从整个供应链整体出发, 优化库存、探索库存管理的战略管理方法和模式, 促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式, 采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。

摘要：在经济全球化的背景下, 商家之间形成了密不可分的利益关系, 为了实现利益的最大化、成本的最低化以及为消费者提供更加优良的服务, 供应商管理库存这一新的思想逐渐地得到了各方面的认同与重视。

关键词：供应链,库存管理,供应商管理库存

参考文献

[1]http://baike.baidu.com/view/344106.htm?fr=aladdin.

篇4：浅析零库存管理

库存管理是每个组织都面临的共同问题，不仅存在于生产厂商、批发商、零售商以及物流企业，还存在于一些社会团体和非赢利单位。随着科学技术的发展，全球经济一体化的推进，零库存管理成为库存控制的一种新趋势。本文从零库存内涵理解着手，分析了零库存特点和实现零库存的方法。

关键词：零库存；零库存管理；准时制(JIT)

一、零库存的概念与内涵

1、零库存的概念

零库存(Zero Inventory)是指在生产、流通、销售等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库储存形式存在，而大部分处于周转状态的一种库存方式。零库存起源，可以追溯到20世纪60年代，当日本丰田汽车公司实施准时制生产（Just In Time），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，同时大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，而且提高了对相关生产环节的管理效率，此后，在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到了原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为了企业降低库存成本，提高经营效率的“撒手锏”。

所谓的“零库存”，实际上是一种特殊的库存概念，即以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为“零”。

2、零库存的内涵

零库存的管理内涵主要包括四个方面:

(1)零库存采购

零库存采购指的是供应商保证将原材料直接交付到生产场地，是制造企业免去与采购相关的一些不必要的活动，减少场内库存、在途库存，从而实现零库存及生产成本的减少并提高采购的质量和可靠性。

(2)零库存生产

所谓零库存生产,就是依靠详细的生产计划的严格实施，使生产的各个工序之间紧密衔接，以实现生产的同步和协调,使在制品的库存为零，消除库存浪费。零库存生产依赖于以下几个要素:看板制、生产标准化、工作标准化和零库存采购。这里需要强调的是看板系统是零库存生产的核心，但零库存不仅仅是看板管理。

(3)零库存的配送

零库存配送，或者叫准时制配送、协同物流，就是在运输途中做到一体化化协同运作,减少中间仓储和搬运等环节，将成本控制在最低水平，这需要各个协作企业之间建立方便的信息交换平台。

(4)零库存销售

零库存销售，就是在产品制造完成后立即交付给客户，从而使产成品的库存为零。在零库存的生产方式下，企业只有在接到客户定单后才开始生产，生产产量与需要数量一致，因而不会出现制成品库存,并且大大提高了客户服务水平及应对需求变动的灵活性。

二、零库存的特点

为达到零库存采购、生产、配送、销售的目标，零库存有着和传统库存管理方法不同的特点。

1、零库存具有整体性.

零库存要求综合运用各种管理方法，将供应商、生产商和销售商连成一体，充分发挥作为整体的功能。

2、零库存追求尽善尽美 

零库存不怕遇到问题，而是尽量暴露问题，试图打破系统的平衡，找到问题发生的根源，运用各种方法和手段，将问题彻底解决。

3、零库存注重对整个物流系统的控制

零库存要求均衡化生产，即采用专业化的布局、压缩排队时间、运输时间和准备时间，减少批量；组织标准化生产，采用拉式作业，使物流在各个作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间均衡地流动。

4、零库存重视员工的因素

零库存强调全员授权管理。在企业里能够尊重员工，在决策过程中考虑到他们的想法,让员工的经验、创造力和智慧为企业所用，同时让非管理层的员工有责任和权利对最好的工作做决定。此外，注重对员工多种技能的培训，使其能在不同的设备上操作与维护，因而可以减少由于人员缺勤造成的停工，保持了生产的稳定性。

5、零库存强调全面质量管理和追求最优的质量成正比.

零库存要求建立完善的质量管理体系，从根本上保证产品的质量。质量管理体系要覆盖供应商、生产商、批发商和零售商，强调获得符合条件的原材料，达到优质的生产制造，安全的运送和良好的供应、售中、售后服务水平等，追求产品零缺陷。

三、零库存的实现方法

实现企业的零库存有很多可行方法，其中最成功的是著名的JIT管理方法。JIT最初是减少库存水平的方法，后发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则技术和方法的管理哲学。它与零库存管理是分不开的。

1、JIT管理方法

JIT认为库存是万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。所以零库存成为JIT生产方式追求的目标之一。

JIT对库存的主张是减少生产、最好降到零。准时化生产对库存的理解与管理也相当精辟，准时化生产认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存解决问题，可以提高管理水平。

2、委托保管方式

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

3、协作分包方式

即美国的“Sub—Con”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零 部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可以采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。

4、供应商管理库存

供应商管理库存系统是一种在销售商与供应商之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充，若需要，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存，并按市场需求安排生产计划。供应商管理库存的主要思想是供应商在零售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了库存占用资金，共同着眼于最终消费者的需求，制造不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。 

5、按订单生产方式

在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

6、实行合理配送方式 

一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。

参考文献:

［1］ 佟勇臣 现代物流系统概论 北京：中国水利水电出版社．2005

［2］ 王妮JIT管理方式在我国应用的研究［D］.东北大学.2003

［3］林晓.浅议零库存的实施环节和实现方法［J］.山东工会管理干部学院学报,2003,(5):60-61.

［4］ http://www.56net.com

篇5：库存管理库存管理系统

山西大学经济与管理学院

本科生课程论文

（2013----2014学年 第2 学期）

学院：经济与管理学院

专业名称：软件工程（电子商务方向）

课程名称：生产运作管理

论文题目：从我国企业的库存管理看“零库存”

对企业管理的意义

授课 教师（职称）张梅俊（讲师）

学生姓名：年级：学号：

成绩：

第 1 页

山西大学经济与管理学院

2013年12月24日

从我国企业的库存管理看“零库存”对企业管理的意义

学生姓名：江晨指导教师：张梅俊

内容摘要：

在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。但过量的库存掩盖了企业发展过程中的诸多问题。一企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。

零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。

关键词：零库存管理MRPJIT供应链管理

市场变幻莫测的，生产系统也会随机出现各种故障，因此，企业为了抵御这些无法控制的因素对生产经营产生的影响，通常保有一定数量的库存，库存可以保证企业避免缺货问题，缩短供货周期；企业通过库存吸收季节性需求波动，使生产过程均衡、平稳；库存可以分摊订货费用，同时可以防止短缺等。但是库存是暂时闲置的自愿，要占用大量的资金，使得这些流动资金不能周转。过量的库存掩盖了企业发展过程中的诸多问题。一方面，库存成本占企业总成本的很大一部分，另一方面库存的多少直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱。

库存成本居高不下, 集中反映了管理问题。其实不光是管理失误会造成库存，市场环境的变动、产品提前期过长等等也会造成高水平的库存企业只能通过打折销售产品淡化了问题的真正根源。

随着库存弊端的日益明显，很多企业想办法降低库存、改善库存，从根本上对工作流程进行优化改造。“零库存”的管理理念就应运而生。

中国优秀企业的“零库存”实例

2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。

建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。美的于近年实施“零库存”，实施途径如下:

1、无库存储备；

2、协作分包方式；

3、采用适时适量生产方式；

4、按订单生产方式；

5、实行合理配送方式等。

对零库存管理的认识

一般意义上，所谓“零库存”指的是物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，以降低库存水平、提高客户服务满意度为前提，使物料处于周转的状态的一种库存管理方法。“零库存”不意味着库存为零，即不单独设立库存并不意味着取消其他形式的储存活动。实质上，企业为了应对各种意外情况，维持正常经营活动都要保持一定量的库存，只不过不是以库存的形式存在。

“零库存”管理中，“零”是个相对的概念。“零库存”不单单指的是库存数量趋于零，还包括库存活动为零。“零库存”并非适用于所有产品。比较适合稳定的市场环境和个性化的产品。

零库存管理的发展

零库存产生于上个世纪后半期，当时的日本整个市场进入了消费需求多样化和对产品质量要求较高的时期。小批量生产导致人员、机器设备、生产成本等浪费，严重影响了企业的竞争力。传统的生产管理方式逐渐不能适应企业发展的需要。

1953年，日本丰田汽车实施了全新的生产模式——JIT。具体包括看板管理、采用拉动式生产模式等，促进了生产效率的提高，降低库存。新型的生产模式使日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者。正像丰田汽车公司的副总裁大野耐一说的那样：长期以来，准时生产管理方式一直是汽车丰田公司核心竞争力和高效率的源泉。截止到1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。

此后，零库存不仅应用在产品生产过程中，还扩展到了原材料采购、产品配送、销售等各个环节。随着零库存管理在日本丰田的成功实施，越来越多的日本企业接受并且实行零库存管理。

不仅如此，零库存管理在世界各地都有这广泛的使用。美国企业在1987年就开始采用这一管理技术。Dell电脑公司的直销，通过生产商直接与客户联系，将产品销售给客户，始终保持库存为零。德国保时捷公司在1993年引入这项管理理念，也成为了零库存管理理念的受益者。

综上所述，零库存管理是为适应市场需求的多样化而产生的，随着零库存管理优势的一点点显现，它的发展可以说是顺利的。相信更多的国家会认识到零库存管理的优势，将其提到发展日程中来。

企业实施零库存管理的作用

对于企业的绩效，零库存管理的作用主要分为直接作用和间接作用。

其中，直接作用主要有以下几个方面：

1.减少资金占用和机会成本；

采用零库存对存货进行管理，在有订单时企业需要采购大量的原材料、零部件。这些原材料和零部件占有企业大量的流动资金。如果企业不能有效地控制库存，巨大的流动资金将给企业带来沉重的风险和资金利息负担。

2.降低库存管理成本；

在企业生产经营过程中，通常要留出一部分存货以备不时之需。而产品存储过程中会发生储存费用和管理费用。储存费用是指为保存货物所发生的仓库费用，管理费用是指仓库管理人员的工资、福利。仓库储存货物多少与储存费用和管理费用成正比。相对于传统的存货管理方式，零库存管理使库存水平减少到最小。储存费用和管理费用也会越少。

3.回避产品积压风险；

市场需求是变化莫测，产品需求的突然变化造成产品积压。积压的存货有一部分可能要低价卖出，使企业承受一笔不必要的损失。零库存管理而言，企业在产品生产流程中库存始终保持最低，企业采购的原材料、零部件数量仅为当日所需，就算出现需求突然变化，也不会因为积压库存而遭受损失。

其中间接作用主要在于：

发现企业管理中出现的问题。库存是“万恶之首”，就在于它掩盖了企业的大量问题，企业采用零库存管理，是在原有组织设计的基础上减少仓储环节，使企业在人员更少的情况

下加强与外部的有效沟通，发现企业发展过程中遇到的问题，并及时解决，体现了精益生产、尽善尽美的管理理想。

零库存管理带给我们的启示

零库存是一种精益生产方式，是对企业生产进一步改进的体现。是为了应对不断变化的市场需求而产生的。零库存管理是按需生产的特点大大降低了企业的运营成本，满足市场的多样化需求。

篇6：库存管理论文

关键词：医药公司;药品经销;库存管理;分析

新时期，我国经济发展战略方针的调整，带动了我国医药行业的迅猛发展，促进了医药经销企业的创新革命。随着各类大中小型医药企业的竞相涌现，致使原有的医药市场竞争日益激烈。而逐步优化医药经销过程中的库存管理水平，是时下提升企业竞争力的有效措施，应引起我国医药营销行业的高度重视。

1 医药营销企业库存管理过程中存在的缺陷

时下，人民生活水平的日益提升，对于医药经销企业提出了更高的时代要求。而为有效满足消费者的购买需求，我国医药营销企业进行了营销模式的优化，有效缓解了医药市场的供求问题。但值得注意的是，由于医药生产、营销、管理企业之间的库存管理模式存在一定的个差异，切部分医药企业为片面追求经济效益故意隐匿本企业的库存情况，致使医药市场供求关系失衡;药品购买者的购买需求难以满足，各个企业的药品管控内容独立封闭。通过对当前我国医药经销行业存在的库存管理问题进行分析，可将其归纳为如下几方面：

1.1 药品管理模式单一，药品信息封闭独立

一直以来，我国医药营销企业的市场预测工作皆依靠人力完成，其市场风险规避措施也会受到决策者的主观判断影响，致使对药品市场的预算出现误差。而我国药品生产、营销企业性质相对特殊，不同时期、地区、种类的药品未来市场需求存在诸多的差异，对于现有的药品未来销量预测人员提出了更高的时代要求;即在充分提升药品销量预测准确性的同时，最大限度满足现有市场药品需求者的购买需求。而由于影响药品未来走势的内外因素较多，致使企业决策者的预测工作难度较大。除此以外，不同地区的企业营销企业地理分布不均衡，企业的药品营销情况封闭独立，难以实现药品行业的信息共享，致使现有的药品库存与实际市场需求之间存在较大的差异。

1.2 供求关系预测错误，“牛鞭效应”的影响

“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

1.3 药品销售反馈情况失真，对市场未来需求的反映滞后

一般而言，药品的销售情况会受到供求关系、医药市场发展情况及价格波动的影响，药品的销售信息会贯穿于整个营销过程，且销售的实际反馈失真;实际的药品销售信息的统计工作会在药品售出后三十天后完成，存在一定的滞后性。而有效避免信息统计过程中存在的营销风险，医药企业普遍采用未来市场预测或专业的风投公司进行风险规避。值得注意的是，大部分药品在市场中的营销流动时间较长，仅依靠后期市场预期很难满足风投需求。除此以外，药品销售数据的滞后性，致使医药营销企业难以根据市场需求制定未来发展模式，致使医药企业的业务专员开展市场调研的难度较大。

1.4 产品效期问题无法有效控制管理造成损失

频繁的换货、退货现象，经销商和医疗机构往往进购了大批量医药品以确保正常的日常使用。但是由于没有考虑到产品的特性和有效期，以及进行合理的规划和安排，往往造成大量的浪费，一般出现此类情况都会由医院直接退回给经销商再由经销商统一与医药公司结算，这样公司在承担处理日常大量接口工作的同时，还要承受由于浪费和过期而产生的费用。

2 医药公司药品经销商库存管理改进分析

2.1 建立基于VMI的经销商库存管理理念

一个经销商在下订单前的决策是由很多因素的组合而成的，比如对在一个垄断的局域市场，经销商渴望预订更多的货品;经销商的市场竞争能力也是不断变化，对于经销商而言可能只是损失了一批货品的金钱价值，而对于供应商来说就有可能会失去整个区域市场;另外，如果供货商允许经销商无原则频繁地退货、换货，那医药公司就会面临很大的危机。据此，我们可以得出渠道中经销商库存管理的两个根本目标：一是经销商的订货需要符合真实的消费市场需求，努力避免销售渠道上的库存积压或断货问题;二是合格的渠道经销商必须是一个资质优秀的合作伙伴，使它能够强有力地参与市场竞争。因此，我们需要建立VMI的经销商库存管理理念。

2.2 经销商合作伙伴及关系的梳理

我们借鉴VMI的管理理念，首先需要建立与经销商的合作伙伴关系以得到强有力的信息支持，保证随时反映到公司的预测系统上的销售和库存情况真实而且及时，建立一套经销商进销存信息管理系统，全面实施和过程监控，加强公司与各经销商之间的紧密合作，实现以企业为核心的供应链信息共享，帮助经销商合理管理库存量，减少即期、过期产品出现。

2.3 建立数据共享平台，数据共享格式标准化

在经销商库存管理系统的设计过程中，为了保证共享数据的统一，首先需要建立统一的编码规则，以方便对入库及出库药品的管理。主要原因有二点：一是为了保证医药公司数据库的安全性，各经销商只需要操作和维护本地数据库，无需实时与医药公司数据库相连接。二是医药公司数据与经销商数据库分开设计还可以大大降低网络构建的成本，有些经销商原本的数据库系统也是可以被利用的，医药公司数据库集中管理一些共享的公用信息，并定时将药品更改信息、将供应商的库存信息等下传给各经销商。

2.4 借鉴VMI模式下的销售流程及库存管理设计

借鉴VMI系统，需要改变传统的订单处理方式，建立一种基于标准的托付订单处理方式。在VMI库存管理模式下，企业的销售流程显得更科学合理，药品经销商向医药公司提出其订货需求，并传递其結余库存量与出货量等信息，公司销售中心收到信息后需要先确认信息的有效性，如资料是否完整或重复等。

3 结束语

综上所述，当前我国医药营销企业的库存管理工作仍存在一定的缺陷与不足，对于未来市场需求预测的失误，会严重影响医药企业的经济效益。值得注意的是，药品市场信心反馈与营销模式相对落后，企业之间的市场信息来源单一，阻碍了企业的未来发展。因此，逐步提升药品营销的管理模式，提升市场需求预测的水平，是企业制定正确发展方向的首要前提;我国医药营销企业应以此作为企业发展的关键性因素，逐步优化营销管理水平，逐步提升企业在未来市场竞争中的战略地位。

参考文献

[1]刘春利，王冉.基于供应链环境下医药企业库存管理方式研究[J].商情，20xx(16).

[2]黄波.医药批发企业药品库存管理现状及措施分析[J].医药卫生：全文版，20xx(1)：00124-00124.

篇7：库存管理论文

【关键词】供应链管理;库存;成本控制

一、供应链管理下的企业库存成本的概念

从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。

二、供应链管理下的企业库存成本构成

现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。

三、的重要性

传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本;二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响;三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响;四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施

(一)让供应商来管理库存

VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本;在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。

(二)简化供应链，实现精确管理

供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。

(三)信息沟通并建立供应链预警机制

21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。

(四)供应商的绩效管理

控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购;如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低;如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。

(五)通过生产外包，合理利用外部资源

所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。

五、结束语

对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足;如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。

【参考文献】

[1]李丽清.供应链管理环境下企业库存成本控制[J].商场现代化，20xx(19)：192-193.

[2]卢佰慧.供应链管理体系下的企业库存成本控制[J].商，20xx(14)：16-18.

[3]孙玉微.浅谈成本分析和库存控制[J].铁路采购与物流，20xx(12):63-64.

[4]董鹏，吴炬文.供应链视角下的制造业零库存的反思[J].中国印刷，20xx(1):52-57.

[5]刘圣春，龚本刚.基于供应链管理的企业库存成本控制策略研究[J].湖北文理学院学报，20xx，33(8):13-17.

篇8：库存管理库存管理系统

关键词：库存管理,物资采购,管理创新

企业的采购成本占企业销售额比重的大小会对企业利润产生杠杆作用, 采购节约成本就会转换成企业利润, 这也是越来越多企业把采购部门作为企业创造利润新的源泉的原因。煤炭工作环境特殊针对煤炭企业物资需求生产辅助材料、设备零部件品种多、需求大、技术性复杂且价值高所以煤炭企业的物资供应管理工作一直以来都是一项系统而复杂的工作。降低物资储备建立科学合理的物资库存是企业一直研究和探索方向和目标而运用先进的库存管理方法能有效规避采购风险、减少库存实现零库存, 缩短供应链, 降低成本, 提高工作效率, 降低储备资金强化物资管理体质增效提高企业核心竞争力。

1企业现行物资库存管理办法及存在的问题

物资供应工作作为生产经营活动的前段, 对于一个企业而言如何设置和维持一个合理的库存水平, 以平衡存货不足带来的短缺风险和损失, 以及库存过多所增加的仓储成本和资金成本提高企业的核心竞争力已经成为企业需要解决的重要问题。企业物资供应管理部门现普遍采用的物资供应链管理办法是根据使用单位生产需求计划向供应商组织采购所需要的物资, 物资供应管理部门通知中标单位将中标物资经检验合格后送到指定使用单位或者仓库建立一个物资储存备库缓冲生产进度, 需建立一个庞大的库存, 而保留库存就意味着资金占用, 而且这部分资金不能再为企业用于其他用途, 是不能用于增加企业赢利的“死钱”造成成本损失, 同时占用了大量的仓库设备、工作人员、增加了企业负担。库存管理是指优化物资的存储, 以便企业在合适的时间, 以最低额成本满足用户对特定数量和质量产品的需求的管理活动, 库存管理的好坏在很大程度上决定企业的赢利, 现在大多数企业已经认识到库存管理对于企业生产经营的重要性, 并采取了一些积极措施最大程度压缩可控生产成本。河南煤业化工集团依托企业规模优势实行“六统一”的原则实行统一计划、统一采购、统一仓促配送、统一质量和价格标准、统一结算、统一督查行为。但这种企业库存管理办法仍然是单一的企业管理库存, 企业单独管理库存信息传递效率低, 无法解决企业物资需求中出现的各种问题, 并单独承担成本资库存金风险增加了企业负担。

2供应商管理库存定义及实施的条件和优点

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理和控制;是一种在供应链环境下的库存运作模式, 相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法, 它将多级供应链问题变成单机库存管理问题。供应商管理库存是以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货的发放, 即由销售资料得到消费信息, 供应商可以更有效的计划、更快速的反映市场变化和消费需求。随着河南煤业化工集团重组其下属单位增加, 产业链逐步拉长, 供应链上各企业都设立自己的库存, 造成物资供应运输路线呈几何级数增加, 并且重复交错, 增加了运输距离和在途车辆的数目, 大大增加了运输成本。为降低库存成本, 本着“务实、高效、精简”的原则, 集团公司应加强与供应商联系, 科学调整物资供应管理机构, 优化供应链管理流程提高服务水平、保持竞争力, 实施供应商管理库存对生产所需物资做出快速反应, 准时供货。

供应商管理库存是以供应商为中心, 企业将管理库存决策权力代理给供应商, 买方企业不再拥有库存, 只指定服务水平签订合理的框架协议让供应商的角色由被动服务型向主动支持型转变, 从而规避了采购风险降低了库存资金占用和物流费, 企业可以更好发展主产业。决策过程基本上由供应商单方控制库存决定何时补货、直到销售完补充库补多少货, 供应商将货放在在用户库存, 但货和货权属于供应商, 如:代储代销采购 (含超市化采购) 通过与供应厂商签订长期协议或合同, 供应厂商为需方储存物资或者将物资送达需方指定的储存地点, 需方仓库将这些物资代为储存和承诺优先使用, 并在一定周期内对消耗的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。供应商管理库存模式对于供需双方企业间的信任要求较高, 在起步阶段, 企业应选择几个主要供应商客户作为试点单位, 建立供应商管理库存系统, 系统运行成熟和逐步增加供应商单位数量, 系统建立后企业同供应商建立相同的物资编码和相同物资标准, 供应商将生产计划和库存总储量数据定时传送到使用企业, 物资需求下游企业与供应商之间库存信息共享实时;便于物资需求单位和供应商对库存准确的需求预测;供应商库存管理就是在保持服务水平的前提下企业通过实行供应商管理库存更好规避采购风险, 减少库存, 缩短提前期, 降低运作成本, 提高供应链的持续改进能力, 降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本实现物资企业使用户和供应商成本的最优化, 营造合作共赢、共同发展的物资库存管理新模式。

参考文献

[1]张兴旺.浅谈中小制造企业库存管理问题[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012, 02.

[2]陈志明.火电企业燃煤库存管理改善研究[J].价值工程, 2010, 05.