如何做好房地产销售经理

如何做好房地产销售经理（通用8篇）

篇1：如何做好房地产销售经理

如何做好房地产销售经理

默认分类 2008-06-10 19:00:18 阅读871 评论4字号：大中小 订阅

作为专业与规范的房地产市场，需要专业的营销团队，专业的营销队伍中要有一个专业的营销经理，作为一个素质好，能力强，有朝气，有活力的营销经理，要对公司下达的销售指标担负直接责任，汇总上报项目阶段性销售总结报告；协助管理项目现场日常管理工作；协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体工作；负责本项目销售部的相关培训、完成上级领导安排的其它工作；客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作；负责汇总市场调研信息，准备把握项目经营方

向，明确项目整体营销方案；同时还要做到：

（1）忠诚可靠，乐于奉献，一切以公司利益为出发点。

（2）敢于管理，善于管理，尽心尽力，尽职尽责。

（3）要有一杆公平秤，能够做到公平公正，一视同仁。

（4）工作积极热情，充满活力用自己的热情去感染销售员，关心他们的工

作和生活。

（5）具有良好的业务能力，培训销售员，帮助销售员开单及解答客户提出的疑难问题。

（6）具有独特的个人魅力，让员工信服。

同时，在日常的销售管理也要做到近善近美，不在任何一个环节留下纰漏，尽职尽责的做好每一件事情。

（1）楼盘的形象管理，一个楼盘形象的好坏，直接影响到客户的购买的情绪，因此在静态上，楼盘现场的环境及各项物品应保持整齐，清洁有序，给人以舒适的感觉。在动态上，楼盘销售人员的言行举止应保持热情，礼貌，尊重客

户，给客户一种宾至如归的感觉。

（2）楼盘的销售人员管理。通过多销售人员的了解，培养及挖掘他们的自身潜力，树立并并增强团队精神。了解销售人员的个性注意发挥他们的优势，将他们的工作状态调整到最佳。树立良好的人际关系，增强团队的协作精神。根

据销售人员自身存在的问题，有针对性的对其惊醒综合素质的培训。

（3）楼盘的销售管理。销售管理的好坏，直接影响到销售的结果，作为销售经理应根据公司及楼盘的情况，实行切实可行的管理制度，保证销售工作的顺利进行。对销售现场的客户，严格按接客制度执行，严格管理，坚持原则，从而调动团队的积极性。对客户的管理及跟踪中，要及时解答可户的疑难问题，收

集客户的资料作好分析及跟踪工作。

（4）现场培训方面。

售前培训：组织市场跑盘，项目分析，周遍可比楼盘的分析，销售技巧的培

训，模拟销售过程。

售中培训：针对在销售过程中出现的问题进行培训，明确每一阶段销售的目的，及时解决销售过程中出现的问题。

针对性培训：针对销售过程中出现的特殊问题，有针对性的进行培训。

（5）总结。作为一个销售经理要善于总结自己的工作，及时的制定销售计划，明确下一阶段的销售任务。同时汇总销售情况，对前一阶段的销售工作从销售情况，人员情况，人员情况，客户情况，与发展商合作情况，周遍情况，成本控制情况方面认真进行总结与分析。

（6）楼盘信息管理：销售现场信息的反馈对公司制定和调整楼盘的销售策略有着举足轻重的作用，而收集信息向公司提供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。对客户：了解客户对楼盘的各种反映，如对户型、面积、配套设施、价格、付款方式等方面的意见或建议，也可采用表格问答的方式进行编辑。对售楼员：了解售楼人员的看法及建议，并通过售楼人员对周边竞争楼盘的调研，对楼盘销售现状进行合理的分析，做好信息反馈。

二级市场项目为什么做产品展示，分期开发？

楼盘形象的好坏直接影响到客户的购买情绪，结合项目的市场环境因素、建筑特点和项目定位、及周遍规划做出楼盘模型，利用有限的空间，使其商业价值最大化，以最醒目的形象吸引客户并促成销售。根据项目的特点给产品提供最具形象价值的设计方案，选其一套户型做样板房，精湛的装修工艺充分展示了楼盘的优点。结合现场实际情况，实现品牌形象价值最大化，让客户充分了解项目，对项目提出一些建设性的意见，为后期开发做铺垫。卖出项目的卖点。找出卖点：将楼盘的卖点找出来，但找到卖点时必须注意的是，卖点一定要

是最能代表楼盘品质的特点。

理解卖点：找出卖点后，销售人员要充分理解卖点的真正的含义

突出卖点：将卖点突出在售楼处，楼盘现场等明显的位置，让到访的客户一眼就能看见，在楼书，价格表，楼盘模型，样板房上充分展示体现出来 推销卖点：有顾客上门，售楼人员要把卖点推荐给客户（卖给客户）。楼盘的展示到不到位，直接影响客户的购买情绪。

如何做团队沟通？；

内部沟通是一个团队提高效率和信息资源共享的重要途径之一。通过沟通，团队内部人员能够达成合作和协调上的一致，尽可能快的进行资源在调整；通过沟通，团队内部将工作效率完完全全体现出来。团队管理者应该理解内部沟通的原则，应该明确内部沟通采用的方式及方法，其内部沟通的方法应该有以下几种：首先，定期不定期的举行会议，会议是内部沟通的重要方式，团队应该明确举行该次会议的目的、范围、职责、程序、方法等。其次，汇报，一个销售团队

运做需要不同人员之间的配合，在团队管理者的指挥和协助下，各人员都应该尽自己的最大努力将事情做好，通过做汇报，建立起汇报程序，目的是在团队内部形成一种良好的习惯，这种汇报的结果就可以作为团队管理改进的重要数据之一；再次，谈话，谈话是人—人沟通的重要方法，再好的会议沟通都无法实现面对面的交流与沟通，谈话带来的更多的是真是的数据，当然也会包括部分不切实际的内容，这在于团队管理者的个人修养和判断，这个时候的团队，不可能出现

针对个人的问题，只有针对事件本身；

房地产二级市场与三级市场销售与销售管理同与不同的分析？

房地产三级市场在销售中，主要针对的是区域内所有物业都可以销售，所服务的是片区内所有需要的业主，只要上门的客户，基本都是有需求的。但二级市场只针对一个项目的销售，所服务的只有一个（业主）发展商，相对来说就要更好的去维护及服务自己的顾主，对待客户上更要好好的把握，把握其来到现场的准确目的，从而达到销售的目的。而在销售管理上，房地产三级市场的销售经理，相对比较容易，但房地产二级市场销售就要做到更好的与其他部门沟通。

（1）与发展商的沟通与维护

（2）与公司策划人员沟通与互动

（3）与项目经理的沟通与配合（4）与销售人员的沟通及管理

（5）与客户的沟通及维护

（6）与项目其他相关部门的沟通

（7）与提供按揭贷款银行等相关部门的沟通及维护

如何与策划互动？

销售部门不可能脱离其它相关部门而独立存在，而协调好各方面关系也是销售经理很重要的工作。策划是市场销售的一个准确方向，项目在营销过程中要充分体现出策划的内在精神及卖点突出，抓住突出的卖点，在销售过程中向客户着重的介绍项目的精神所在。在销售过程中把客户提出的疑难问题，及时整理反馈

策划部门，共同商讨问题所在，适时提出建设性的意见及建议。

篇2：如何做好房地产销售经理

房地产销售经理作为销售部的第一掌门人，对外直接展现公司形象，而在公司内部处于承上启下的关键环节，公司制定决策都离不开销售一线的数据反馈，公司的任何策略要想全面贯策落实都离不开 销售经理的执行，所以房地产销售经理的重要性是不言而喻的，现在我就如何做好房地产销售经理浅谈一下想法。想有业绩，先经营团队。在我看来，没有优秀的销售经理，只有优秀的销售团队。判断销售经理称职与否关键由业绩说话，而想出成绩，不是带好团队那么简单，而是“经营”团队，也就是用心了解每个员工的优缺点，做到知人善任，取长补短。当下，保山楼盘众多，开发商无不使出浑身解数，投广告，不惜重金包装售楼部，好不容易有上客量，客户往售楼部一站，看到是无精打彩的置业顾问，前台是只顾吹牛的涣散团队。接待完客户对客户的情况一问三不知，团队管理出了问题。好的销售团队，重在经营人心，人心散了，团队也就不复存在了。因此需要进行团队凝结力培养，可从三方面入手，第一，公司发展前景、完善福利、可预期的晋级制度，即“画饼”；第二，工作理念的重塑，工作并非完全为了生活而是在于享受生活，挖掘自身最大潜力，这是精神层面的；第三，建设活泼快乐的团队，置业顾问都是年轻人，经营年轻团队要的是不拘一格，积极开展各种活动如野外拓展训练，有助于培养凝结力的团队游戏等等，增强团队向心力和学习能力，避免教条式培训，形式主义的会议，使员工爱上工作，忠于团队。

健全管理制度，做好案场管理。案场是实现销售的唯一场所，现场氛围的营造，团队的士气都直接影响客户对楼盘的评价，没有规矩不成方圆，制度的建立需做到承前启后，平稳过度，以人为本，使案场井然有序。制度的建全把握三个要点：首先，明确例行会议的时间，养成习惯，提前做好会前准备，掌控好会议时间，提高会议质量；其次，建立制度目的是培养团队习惯，打造快乐团队，这就需要有队歌、队舞进行自我激励；最后，既然是健全制度就要让各种行为规范有章可循，如每日三省吾身的工作日志，上门登记、回访以及案场行为规范等等，加上有力的监管创造良好的案场氛围。

注重培训，考核与晋级挂勾，提升作战能力。工欲善其事，必先利其器。要想提高销售业绩，背后的努力很关键。培训主要分为理论和实战两方面，具体可从三方面开展，第一，理论培训包括项目情况、专业知识、礼仪与公关知识以及相关知识的培训；第二，不断强化实战演练，如沙盘讲解、团队互助、专题辩论会、５分钟即兴演讲等等；第三，组织与业界交流，创造条件参观学习优秀楼盘销售经验。培训抓好了，还得进行考核，检查培训效果，考核必须与晋级挂勾，做到奖罚分明，使员人重视培训和考核。

加强市场调研，研究调查数据，向公司提供可行方案。知已知彼，百战不怠，通过对竞争对手的调查，掌握市场动态，便于制定对策，布署销售节点，同时有利于置业顾问向外学习提高自身销售技能。对于调查数据不能盲目使用，必须通过多渠道调查，多方论证后，整理成调查报告及时向公司反馈。同时，向公司提供可行的销售方案及整合推广方案，制定回款计划，跟进回款情况，最大化保障公司利益。

打破传统营销模式，多渠道营销，控制营销成本，显著提升业绩。可从四方面进行：第一，面对面的销售活动——随着各种媒体信息的不断增加，目前市场中的推广效率只有10%以下，铺天盖地的市场推广和宣传是很多房地产项目不得不用的法宝，最经济的方式是面对面地沟通和促成，如何说服客户购买，需要的时间技巧以及耐力将是销售其他商品无法相比的，所以我将组织置业顾问按照陌拜、定期回访提供上门服务等方式给予消费者面对面的服务，利用多次拜访，加深印象，以朋友的身份促成购房，从而提高成交率；第二，系统化推广战略，促销售持续升温——项目的推广是一项系统工程，由多个子系统构成，如形象体系、价格体系、销售体系组成项目的完整的推广体系。我将会根据项目的特点和市场需求的反馈，制定出一系列的方案，不间断开展活动，让楼盘一直处于持续升温的状态；第三，坐销+行销是楼盘畅销之法宝——坐销是任何一个楼盘的主要销售方式，但面对如此激烈的竞争，我们需要做的就是不断创新，因此我将以行销为主坐销为副，根据营销策略，积极展开“走出去”销售活动，变被动为主动，可大大节省广告推广费用，有效促进销售；第四，动带动持续销售——我将采取各种情景活动，现场展示、风水讲座、投资理财讲座等多种活动形式，力邀客户到现场体验，促进客户购买，根据项目的进度制定出不同时期的策划推广方案，让项目一直成为保山热点。

做好与第三方对接工作，准确展现楼盘卖点，钱要用在刀刃上。根据项目的销售节点进行整合推广，参与对接广告、媒体、展品等第三方营销企业的作业任务提出、技术沟通、评审等顾问工作，打造项目良好形象，突出卖点，控制每一笔推广费用，为公司节省没有必要的开支。

篇3：如何做好房地产销售经理

但是, 很多广西中小型房地产企业在人力资源管理上, 普遍存在以下一些问题:员工稳定性差, 忠诚度低, 离职率高;企业一般重物质激励, 忽视精神激励, 重短期激励, 忽视长期激励, 销售经理即便拿到的奖金总额不低, 对薪酬的满意度也不高等等。下面就笔者针对广西中小型房地产企业销售经理激励展开的调查做以下分析:

(一) 广西中小型房地产企业销售经理激励存在的问题

1. 绩效考核体系不完善, 考核结果运用不当

广西中小型房地产企业销售经理绩效考核体系不完善, 主要体现在: (1) 考核内容重销售轻管理。广西中小型房地产企业大多存在资金短缺、周转困难的问题, 这导致了企业高层只注重销售量的提高以及资金的回笼, 绩效指标的设定主要立足于企业的短期目标。 (2) 非量化指标的评定方法不科学。非量化指标如经理人对销售团队的培训成效, 是考核销售经理的一个重要指标, 但是目前这个指标却转化为销售团队的销售业绩, 如此一来, 便忽略了销售经理的整体沟通协调能力, 抹杀了经理人的管理成效, 给销售经理造成了很大的销售压力。 (3) 考核主体选择不恰当。广西中小型房地产企业销售经理的考核主体为销售经理的主管领导及专门的人事部门, 通常不重视销售团队的意见。考核主体选择不恰当不全面很可能造成考核结果不够客观, 无法体现销售经理的工作努力程度。

考核结果运用不当, 目前广西大部分中小型房地产企业对销售经理的考核结果仅用于对销售经理的奖励和惩罚, 而在销售经理晋升、销售经理的职业生涯管理、销售经理的激励、销售经理的培训中考核结果占的比例不是很大。绩效考核不仅意味着对于前一阶段工作所取得的成绩的评价, 还可以从中找出工作不足的原因, 工作改进的方法, 还应该将绩效考核结果用于岗位调动和职位升降标准、员工培训依据、以及销售经理的职业生涯管理。

2. 销售经理的薪酬结构不均衡, 薪酬支付不合理

目前广西中小型房地产企业销售经理的薪酬主要由基本工资和销售提成构成。除了极少数个人销售成绩突出获得较高提成的以外, 基本工资是销售经理月薪的主要组成部分。另外由于广西中小型企业项目少导致销售工作的不连贯, 在空挡期间, 销售经理只能拿到保障基本生活的基本工资而已, 从而造成了销售经理年薪支付不合理, 整体薪酬水平偏低的普遍现象。调查中, 广西中小型房地产企业的销售经理只有10%对获得的薪酬表示很满意, 23.3%比较满意, 50%一般, 而16.7%不满意。这样的薪酬未能体现销售经理作为重要人力资本的价值, 没有实现销售经理价值的市场定价, 未能起到对销售经理的激励作用。赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为基本的工资报酬只属于保健因素, 不会引发被激励者内在积极性。尽管工资报酬属于保健因素, 但是工资低的企业肯定留不住人, 而工资较高却缺乏晋升和培训机会的企业, 也同样缺乏吸引力。

3. 培训激励缺失

本文所指的培训主要是针对广西中小型房地产企业销售经理这一特定岗位的需要, 以书面讲解或其他沟通方式, 对企业现有销售经理人进行的教育。著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说过:“员工培训是企业风险最小, 收益最大的战略性投资。”市场经济是竞争经济, 竞争经济的支点来源于知识, 而知识的支点取决于企业各类专业人才的质量。摩托罗拉公司曾做过分析, 固定资本投入的回报率是84%, 而培训投入的回报率是300%, 具体点就是每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力, 使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术, 从而节约成本, 创造最大的效益, 不断提高企业的市场竞争力。

经过笔者访谈调查发现, 广西中小型企业针对销售经理的教育培训几乎为零, 但是销售经理却要以培训销售团队为工作任务, 为了完成这项工作任务, 销售经理首先要为提升自己的理论知识和专业技能而进行的自我培训买单, 这样的培训机制严重挫伤了销售经理对企业的感情。他们认为工作上的成就完全是因为自己的努力, 跟企业毫无关系, 企业仅仅是利用他们的人力资本价值获取经济效益而已。

4. 企业补充福利形式单一, 激励效果不明显

福利是薪酬体系的重要组成部分, 是员工的间接报酬。随着经济的发展、组织间竞争的加剧, 深得人心的福利待遇, 比高薪更能有效地激励员工。高薪知识短期内人才资源市场供求关系的体现, 而福利则反映了组织对员工的长期承诺。正是由于福利的这一独特作用, 使许多在各种各样组织中追求长期发展的员工, 更认同福利待遇而非仅仅是高薪。福利按性质分为两种类型:法定福利和企业补充福利, 按形式分为经济, 非经济及保险三种类型。

目前, 广西中小型房地产企业并没有开始重视福利的激励作用, 大多数企业所有者是基于保健目的设立福利计划, 因此除了国家规定的法定福利外, 企业补充的福利形式单一, 通常以津贴为主, 既没有针对销售经理的个性化设定, 也没根据福利项目的时效性最大发挥福利的激励作用。在笔者的问卷调查中, 73.3%认为薪酬很重要, 而76.7%的销售经理认为福利很重要, 可以看到, 销售经理对于福利的认可甚至高于薪酬。

(二) 完善广西中小型房地产企业销售经理激励的对策

1. 价值实现激励管理。

相比外部激励, 内在激励是更深层次更有效的激励。外部激励, 如薪酬和晋升激励, 其幅度受到资源限制, 而且容易抬升欲望, 导致成本上升。而内在激励主要关键点在于机制设计水平, 成本较低, 收效明显。对销售经理的内在激励主要包括价值实现激励和工作过程激励, 前者是结果导向型激励, 后者是过程导向型激励。销售经理成就欲望较强, 他们往往追求高雅的价值实现, 而不仅仅是货币的满足。价值实现激励来源于企业的认可、环境的认同和销售经理的感受, 是比较难以度量的激励机制。价值实现激励管理可以通过MBO (目标管理) 实现。

2. 合理的薪酬结构。

经理人年薪结构模式可分为一元结构、二元结构和三元结构模式。一元结构模式即将经理人的全部收入作为风险收入;二元结构模式则将经理人的年薪收入分为基薪和风险收入两部分;三元结构更进一步将风险收入分为增值年薪 (或称责任目标年薪) 和奖励年薪两部分, 奖励年薪视超额完成指标的幅度而定, 实际上相当于超额完成指标达到一定幅度后才享有的额外奖金。根据房地产业销售经理的实际, 其薪酬采用三元结构模式的年薪制, 即:年薪=基薪+增值年薪 (目标年薪) +奖励年薪。

3. 完善销售经理的培训制度。

决定销售经理业绩的因素中, 能力素质是关键因素之一。为销售经理提供培训, 促使销售经理职业发展与个人发展同步, 本身也是激励的一项重要因素。培训代表着未来高绩效的可能性, 因而, 重要的培训机会也是紧缺的资源。广西中小型房地产企业必须尽快完善现有的销售经理培训制度, 可以根据企业自身的实际, 将重要培训用来奖励业绩好的销售经理, 用于培养工作积极性较高的经理人, 以激励销售经理积极工作和认真参加培训。

4. 个性化的福利制度。

广西中小型房地产企业可以为销售经理提供了多种福利的组合计划, 根据企业薪酬水平及职位、业绩情况确定他们的附加福利额度, 销售经理人可在企业指定的多项福利计划或福利组合计划中选择, 直至花完其个人额度为止, 同时对某些重要福利规定最低额度。企业对于福利的投入资金多少要视企业自身的实际情况而定, 要根据销售经理的需求而定, 并不是越多越好, 只有合适的才是最好的。

5. 文化氛围激励设计。

良好的工作环境、文化氛围和好的人际关系, 可以提高企业团队的凝聚力, 增强员工的归属感, 可以留住优秀销售经理人材, 使其他激励机制充分发挥效用。文化是可以通过机制设计去塑造的, 可采取一些措施建设有利于激励销售经理的文化氛围, 如:建设竞争文化、建设团队文化、提倡学习文化、树立榜样文化等等。

摘要：介绍了广西中小型房地产企业发展趋势及销售经理的重要性, 对当前广西中小型房地产企业销售经理激励中存在的问题进行了分析, 并提出完善现有销售经理激励的对策。

篇4：销售经理如何“号令”天下

关键词：主动权 流动

很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？

是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？

在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？

1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。

2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。

3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。

4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。

5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。

篇5：如何做好一个销售经理

一、管理工具：

1，管理表格

好的表格基本上能浓缩一个销售代表一天、一周、一月的工作过程，其次，管理表格的推行和督导，使其形成团队习惯，最后根据实际情况不断完善调整。2，激励制度

二、做好销售协访。

1，要有一定的单独出访量，听听不同层次的客户对产品对销售代表最真实的想法和看法（分级分层）。

2，协访要让销售代表说话，主管不要大包大揽。

3，不要急于指点，如有问题，先记录下来，普遍性问题例会时强调出来，个别问题闲时再谈不迟。

4，多看多听多记多总结。

三、开好销售例会，开会前充分准备控制时间，避免批评个体，不要展开提意见式的大讨论，最后一定要形成会议纪要。

四、做好述职谈话。

单独的述职谈话，主管对代表的督促或批评，没有旁人在场，易于被接受和理解，事前应充分准备事先按排，创造平等的谈话气氛，千万不要演变成轮流汇报。

五、提高团队战斗力，加强过程监控。

篇6：如何做好销售经理人

一、经理人的几大“软肋：

1守承诺。现实的管理中，我们的这些封疆大吏们为了在“天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个“将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。这种现象在所有的公司都很普遍，所以余世维在《成功经理人》第一讲首先提出职业经理人要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣！

2明角色。角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么？B、我让业务员做什么、业务员能够做什么？C、团队之间如何协调与沟通，如何授权？D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢？值得我们每个经理人深思？明茨伯格的十大角色值得我们每个营销经理研究。

3定计划。计划是管理的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。

“凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。

4带队伍。营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么？

《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，其实在所有的团队里营销团队是最难管理的，他们似断了线的风筝常年漂泊在外，由于在公司的时间短，对公司的归属感、向心力较小，加上目前的营销人员的门槛相对不高，待遇和职位的诱惑还不足以吸引太多的营销人为金星疲于奔命时，人才流失和队伍的摩擦就会成为营销经理的两大“心病”，这时候营销经理应该怎么半？在公司的薪水设计我们无法改变的情况下，我们唯一可改变的就是营销人员。

加强人性化管理是一种较好的方法。“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强，虽然制度可以约束人的行为，却不能改变人的心智。

5重权变。“营销环境变了、一切都得变”是2004年《销售与市场》提出的最经典的命题，也是当前我们营销的主旋律。“世易则时移，事异则备变”，这就要求我们的每个经理人要具有持经达变的能力，而不是抱着陈年黄历过日子。

这里有两层意思：其一是营销经理的思路必须得变，因为集团公司的战略已经发生转移，营销经理必须尽快转变思路，做好城市“阵地战”的准备。其二是强调如何变，“井冈山的骡子，到了北京怎么办。”这是金星的营销经理目前必须面对的现实，如果经理不注重知识的更新与学习，面对这个营销环境的变化，一定是手足无措。

那么面对新的挑战，我们的营销经理2006年的工作应该如何开展呢？是不是没有办法了呢？做为旁观者，送大家两句话：第一句是：思路决定出路，明年的啤酒竞争的激烈程度不说大家也明白，只会比今年更残酷，原有的思路一定是要掉队的。送给经理人的第二句话是：创业难、守业难，知难不难。只要我们的经理从心理上藐视、从战术上重视对手，所有的困难都会迎刃而解。

二、用好两条腿走路：

笔者经过研究众多的啤酒企业发现，如果真的在销售上做出点成绩，作为一线经理应着重把握两个要点、学会用两条腿走路：

一、第一条腿：管好一支队伍，加强团队建设。

有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。正所谓“一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。想办法把“兵”留住，把心留住。只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，攻无不克、战无不胜。正所谓“人心齐、泰山移”。经过了长时间的摸索、酝酿，笔者认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：

思想上---勤勉奋发。营销人怀抱一条枪，心怀一轮月，向来都是在现实与浪漫的夹缝中度过，披星戴月、挥汗如雨.很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。营销工作要求不仅有勤勉的态度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激发团队奋发图强的精神。多思考，多总结，理出一条思路，总结一条经验。使我们团队的总体素质节节提升。

意识上---开拓进取。金星集团正如滚雪球式的发展、壮大，残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚

“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识，这是一个人的素质问题。

加强人性化管理是一种较好的方法。“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强，虽然制度可以约束人的行为，却不能改变人的心智。

5重权变。“营销环境变了、一切都得变”是2004年《销售与市场》提出的最经典的命题，也是当前我们营销的主旋律。“世易则时移，事异则备变”，这就要求我们的每个经理人要具有持经达变的能力，而不是抱着陈年黄历过日子。

这里有两层意思：其一是营销经理的思路必须得变，因为集团公司的战略已经发生转移，营销经理必须尽快转变思路，做好城市“阵地战”的准备。其二是强调如何变，“井冈山的骡子，到了北京怎么办。”这是金星的营销经理目前必须面对的现实，如果经理不注重知识的更新与学习，面对这个营销环境的变化，一定是手足无措。

那么面对新的挑战，我们的营销经理2006年的工作应该如何开展呢？是不是没有办法了呢？做为旁观者，送大家两句话：第一句是：思路决定出路，明年的啤酒竞争的激烈程度不说大家也明白，只会比今年更残酷，原有的思路一定是要掉队的。送给经理人的第二句话是：创业难、守业难，知难不难。只要我们的经理从心理上藐视、从战术上重视对手，所有的困难都会迎刃而解。

二、用好两条腿走路：

笔者经过研究众多的啤酒企业发现，如果真的在销售上做出点成绩，作为一线经理应着重把握两个要点、学会用两条腿走路：

一、第一条腿：管好一支队伍，加强团队建设。

有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。正所谓“一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。想办法把“兵”留住，把心留住。只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，攻无不克、战无不胜。正所谓“人心齐、泰山移”。经过了长时间的摸索、酝酿，笔者认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：

思想上---勤勉奋发。营销人怀抱一条枪，心怀一轮月，向来都是在现实与浪漫的夹缝中度过，披星戴月、挥汗如雨.很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。营销工作要求不仅有勤勉的态度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激发团队奋发图强的精神。多思考，多总结，理出一条思路，总结一条经验。使我们团队的总体素质节节提升。

意识上---开拓进取。金星集团正如滚雪球式的发展、壮大，残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识，这是一个人的素质问题。

加强人性化管理是一种较好的方法。“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强，虽然制度可以约束人的行为，却不能改变人的心智。

5重权变。“营销环境变了、一切都得变”是2004年《销售与市场》提出的最经典的命题，也是当前我们营销的主旋律。“世易则时移，事异则备变”，这就要求我们的每个经理人要具有持经达变的能力，而不是抱着陈年黄历过日子。

这里有两层意思：其一是营销经理的思路必须得变，因为集团公司的战略已经发生转移，营销经理必须尽快转变思路，做好城市“阵地战”的准备。其二是强调如何变，“井冈山的骡子，到了北京怎么办。”这是金星的营销经理目前必须面对的现实，如果经理不注重知识的更新与学习，面对这个营销环境的变化，一定是手足无措。

那么面对新的挑战，我们的营销经理2006年的工作应该如何开展呢？是不是没有办法了呢？做为旁观者，送大家两句话：第一句是：思路决定出路，明年的啤酒竞争的激烈程度不说大家也明白，只会比今年更残酷，原有的思路一定是要掉队的。送给经理人的第二句话是：创业难、守业难，知难不难。只要我们的经理从心理上藐视、从战术上重视对手，所有的困难都会迎刃而解。

二、用好两条腿走路：

笔者经过研究众多的啤酒企业发现，如果真的在销售上做出点成绩，作为一线经理应着重把握两个要点、学会用两条腿走路：

一、第一条腿：管好一支队伍，加强团队建设。

有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。正所谓“一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。想办法把“兵”留住，把心留住。只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，攻无不克、战无不胜。正所谓“人心齐、泰山移”。经过了长时间的摸索、酝酿，笔者认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：

思想上---勤勉奋发。营销人怀抱一条枪，心怀一轮月，向来都是在现实与浪漫的夹缝中度过，披星戴月、挥汗如雨.很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。营销工作要求不仅有勤勉的态度，做到眼勤、手勤、腿勤；而且更注重激发团队奋发图强的精神。多思考，多总结，理出一条思路，总结一条经验。使我们团

队的总体素质节节提升。

意识上---开拓进取。金星集团正如滚雪球式的发展、壮大，残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识，这是一个人的素质问题。

当总公司要求网络下移小麦啤下乡的时候，营销经理应着手让“中、高档酒下乡”，这就是意识。

毛主席说过：“人有多大胆，地有多高产；不怕不敢做，就怕不敢想。”营销人只要怀有强烈的进取心，以坚实的营销理论作基础，以灵活多变的营销技能去实施，面对市场的刀光剑影血腥风雨，我们就会所向披靡战无不胜---“心有多大，舞台就有多大”。

执行力---雷厉风行。任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。细想为什么总公司的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成当月任我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够！

从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行！而不是消极应对、推卸责任。唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长！

竟争力---敢争第一。营销人要有一种单枪挑天下的胆识,一味地谨小慎微、唯唯诺诺，得到的只能是对手的轻视与冷漠。商丘公司是支年轻的团队,我们有破釜沉舟成大器、纵横四海争第一的雄心,诚然,前进的途中难免会有坎坎坷坷、寒流暗礁,但我们不惧怕困难,商海茫茫,狼烟四起,“沧海横流方显英雄本色”,我们有足够的勇气去迎接挑战。“敢为天下先”的信念会让我们愈挫愈勇,做一骑绝尘的领跑者！

另外一条腿----“理好一方市场”.说句心里话,很多的经理对市场真的不能洞烛真相，十几年的发展,营销环境已发生了颠覆性的变化,对市场的把握难度加大,驾驭一个市场已不是当初的“传、管、训”,“世易则时移,事异则备变”,我们在多变的市场上总结出了自己的思路：

1、操作上---实施“一转、二从”原则,这是全公司集体智慧的结晶,我们觉得很有实用价值.(1)一转---转变客户观念。“有思路才会有出路”,客户是我们营销思路的第一实践者.只有客户的观念转变了,我们的营销策划才能够得到有效的执行,营销方式才能有待提高,也许这是个老生常谈的话题,我们这里说的不是其重要性,而是如何转变的问题:

a.选准优质客户,加强对客户的培训,灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路.b.加强“三动”意识,即我们从利益上驱动,关系上拉动,人生价值上感动客户,让他们对金星产生归属、依赖感。

c.利用合同户的协议销量来约束客户,设专销奖,鼓励专销、多销,形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感.当然传统意义上的合同对于啤酒的经销商已经没有任何的约束力，营销经理必须从建立市场网络的角度去审视经销商，加大对市场的投入不等于加大对经销商的投入，关于这一点，经理必须清楚。

d.用事实说话，让他们认识到做小麦啤、中高档酒赚取的利润最大化而主动转变经营思路。在这一点上最好的办法就是利用淡季学习的机会，让经销上加强交流，或者到样板市场参观、考察，帮助客户实现营销专型。

（2）“二从”原则很关键，也很重要，它是市场管理的精髓：

a对市场秩序上---“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。

b对市场操作上---“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p,还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招！

2方向上继续贯彻“一个中心，两个基本点”的运作思路，牢记“稳、准、狠”的观念：

a强调一个中心---始终以小麦啤系列作为产品结构的中心，战略上要稳。

b加强重点---以中高档酒作为产品操作的重点定位要“准”。营销转型的关键在于定位的准确性，定位一旦朝令夕改，将会给营销带来灾难性的后果。

c稳住基点---以普通酒作为竞争性、打击性产品，要狠。孙子曰：用兵之道，以正合、以奇胜，面对严峻的市场竞争，我们一定要用好手中的竞品，打击一定要狠！

总之，把最复杂的问题做简单就是成功。在市场瞬息万变的今天，我们要走的对，走的快，走的稳，就需既要“苦练内功”，加强内部管理；又要“外学精英”，注重理论和实践的结合，注重自我素养的提高，这样我们脚下的路才会走得更宽、更长、更远！

篇7：如何做好房地产销售经理

作为专业与规范的房地产市场，需要专业的营销团队，作为专业与规范的房地产市场，需要专业的营销团队，专业 的营销队伍中要有一个专业的营销经理，作为一个素质好，能力 的营销队伍中要有一个专业的营销经理，作为一个素质好，强，有朝气，有活力的营销经理，要对公司下达的销售指标担负 有朝气，有活力的营销经理，直接责任，直接责任，汇总上报项目阶段性销售总结报告； 汇总上报项目阶段性销售总结报告；协助管理项目现 场日常管理工作； 协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体 场日常管理工作； 工作； 工作；负责本项目销售部的相关培训、负责本项目销售部的相关培训、完成上级领导安排的其它 工作；客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作； 工作；客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作；负责汇总市 场调研信息，准备把握项目经营方向，明确项目整体营销方案； 场调研信息，准备把握项目经营方向，明确项目整体营销方案； 同时还要做到： 同时还要做到：

（1）忠诚可靠，乐于奉献，一切以公司利益为出发点。忠诚可靠，乐于奉献，一切以公司利益为出发点。

（2）敢于管理，善于管理，尽心尽力，尽职尽责。敢于管理，善于管理，尽心尽力，尽职尽责。

（3）要有一杆公平秤，能够做到公平公正，一视同仁。要有一杆公平秤，能够做到公平公正，一视同仁。

（4）工作积极热情，充满活力用自己的热情去感染销售员，工作积极热情，充满活力用自己的热情去感染销售员，关心他们的工作和生活。关心他们的工作和生活。

（5）具有良好的业务能力，培训销售员，帮助销售员开单 具有良好的业务能力，培训销售员，及解答客户提出的疑难问题。及解答客户提出的疑难问题。

（6）具有独特的个人魅力，让员工信服。具有独特的个人魅力，让员工信服。同时，在日常的销售管理也要做到近善近美，同时，在日常的销售管理也要做到近善近美，不在任何一个 环节留下纰漏，尽职尽责的做好每一件事情。环节留下纰漏，尽职尽责的做好每一件事情。（1）楼盘的形象管理，一个楼盘形象的好坏，楼盘的形象管理，一个楼盘形象的好坏，直接影响 到客户的购买的情绪，因此在静态上，到客户的购买的情绪，因此在静态上，楼盘现场的环境及各项物 品应保持整齐，清洁有序，给人以舒适的感觉。在动态上，品应保持整齐，清洁有序，给人以舒适的感觉。在动态上，楼盘 保持整齐 销售人员的言行举止应保持热情，礼貌，尊重客户，销售人员的言行举止应保持热情，礼貌，尊重客户，给客户一种 宾至如归的感觉。宾至如归的感觉。

（2）楼盘的销售人员管理。通过多销售人员的了解，楼盘的销售人员管理。通过多销售人员的了解，培 养及挖掘他们的自身潜力，树立并并增强团队精神。养及挖掘他们的自身潜力，树立并并增强团队精神。了解销售人 员的个性注意发挥他们的优势，将他们的工作状态调整到最佳。员的个性注意发挥他们的优势，将他们的工作状态调整到最佳。树立良好的人际关系，增强团队的协作精神。根据销售人员自身 树立良好的人际关系，增强团队的协作精神。

存在的问题，有针对性的对其惊醒综合素质的培训。存在的问题，有针对性的对其惊醒综合素质的培训。

（3）楼盘的销售管理。销售管理的好坏，楼盘的销售管理。销售管理的好坏，直接影响到销 售的结果，售的结果，作为销售经理应根据公司及楼盘的情况，作为销售经理应根据公司及楼盘的情况，实行切实可 实行切实可 行的管理制度，保证销售工作的顺利进行。对销售现场的客户，行的管理制度，保

证销售工作的顺利进行。对销售现场的客户，严格按接客制度执行，严格管理，坚持原则，严格按接客制度执行，严格管理，坚持原则，从而调动团队的积 极

性。对客户的管理及跟踪中，要及时解答可户的疑难问题，极性。对客户的管

理及跟踪中，要及时解答可户的疑难问题，收 集客户的资料作好分析及跟踪工

作。集客户的资料作好分析及跟踪工作。

（4）现场培训方面。现场培训方面。售前培训：组织市场跑盘，项目

分析，周遍可比楼盘的分析，售前培训：组织市场跑盘，项目分析，周遍可比

楼盘的分析，销售技巧的培训，模拟销售过程。销售技巧的培训，模拟销售过

程。售中培训：针对在销售过程中出现的问题进行培训，售中培训：针对在销

售过程中出现的问题进行培训，明确每 一阶段销售的目的，及时解决销售过程

中出现的问题。一阶段销售的目的，及时解决销售过程中出现的问题。针对性

培训：针对销售过程中出现的特殊问题，针对性培训：针对销售过程中出现的特殊问题，有针对性的 进行培训。进行培训。

（5）总结。作为一个销售经理要善于总结自己的工作，总结。作为一个

销售经理要善于总结自己的工作，个销售经理要善于总结自己的工作 及时的制

定销售计划，明确下一阶段的销售任务。同时汇总销售 及时的制定销售计划，明确下一阶段的销售任务。情况，对前一阶段的销售工作从销售情况，人员

情况，人员情况，情况，对前一阶段的销售工作从销售情况，人员情况，人

员情况，客户情况，与发展商合作情况，周遍情况，客户情况，与发展商合作

情况，周遍情况，成本控制情况方面认 真进行总结与分析。真进行总结与分析。

（6）楼盘信息管理：销售现场信息的反馈对公司制定和 楼盘信息管理： 调整

楼盘的销售策略有着举足轻重的作用，而收集信息向公司提 调整楼盘的销售策

略有着举足轻重的作用，供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。了解客户

对 供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。对客户： 对客户： 楼盘的各种

反映，如对户型、面积、配套设施、价格、楼盘的各种反映，如对户型、面积、配套设施、价格、付款方式 等方面的意见或建议，也可采用表格问答的方式进

行编辑。等方面的意见或建议，也可采用表格问答的方式进行编辑。对售楼员：

了解售楼人员的看法及建议，对售楼员：了解售楼人员的看法及建议，并通过售楼人员对 周边竞争楼盘的调研，对楼盘销售现状进行合理的分析，周边竞争楼盘的调研，对楼盘销

售现状进行合理的分析，做好信 息反馈。息反馈。

二级市场项目为什么做产品展示，分期开发？ 二级市场项目为什么做产品

展示，分期开发？

楼盘形象的好坏直接影响到客户的购买情绪，楼盘形象的好坏直接影响到

客户的购买情绪，结合项目的市 场环境因素、建筑特点和项目定位、，场环境因素、建筑特点和项目定位、目定位 及周遍规划做出楼盘模型，及周遍规划做出楼盘模型，利用有限的空间，使其商业价值最大化，以最醒目的形象吸引客 利用有限的空间，使其商业价值最大化，户并促成销售。根据项目的特点给产品提供最具形象价值的设计 户并促成销售。方案，精湛的装修工艺充分展示了楼盘 方案，选其一套户型做样板房，选其一套户型做样板房，的优点。结合现场实际情况，实现品牌形象价值最大化，的优点。结合现场实际情况，实现品牌形象价值最大化，让客户 充分了解项目，充分了解项目，对项目提出一些建设性的意见，对项目提出一些建设性的意见，为后期开发做铺 垫。卖出项目的卖点。卖出项目的卖点。

找出卖点：将楼盘的卖点找出来，找出卖点：将楼盘的卖点找出来，但找到卖点时必须注意的 是，卖点一定要是最能代表楼盘品质的特点。卖点一定要是最能代表楼盘品质的特点。

理解卖点：找出卖点后，理解卖点：找出卖点后，销售人员要充分理解卖点的真正的含义

突出卖点：将卖点突出在售楼处，楼盘现场等明显的位置，突出卖点：将卖点突出在售楼处，楼盘现场等明显的位置，楼处 让到访的客户一眼就能看见，在楼书，价格表，楼盘模型，让到访的客户一眼就能看见，在楼书，价格表，楼盘模型，样板 房上充分展示体现出来

推销卖点：有顾客上门，售楼人员要把卖点推荐给客户（推销卖点：有顾客上门，售楼人员要把卖点推荐给客户（卖 给客户）。楼盘的展示到不到位，直接影响客户的购买情绪。给客户）。楼盘的展示到不到位，直接影响客户的购买情绪。）。楼盘的展示到不到位直接影响客户的购买情绪。

如何做团队沟通？

如何做团队沟通？ 内部沟通是一个团队提高效率和信息资源共享的重要途径 之一。通过沟通，团队内部人员能够达成合作和协调上的一致，之一。通过沟通，团队内部人员能够达成合作和协调上的一致，尽可能快的进行资源在调整； 团队内部将工作效率完 尽可能快的进行资源在调整；通过沟通，通过沟通，完全全体现出来。团队管理者应该理解内部沟通的原则，完全全体现出来。团队管理者应该理解内部沟通的原则，应该明 确内部沟通采用的方式及方法，其内部沟通的方法应该有以下几 确内部沟通采用的方式及方法，首先，定期不定期的举行会议，会议是内部沟通的重要方式，种： 首先，定期不定期的举行会议，会议是内部沟通的重要方式，团队应该明确举行该次会议的目的、范围、职责、程序、方法等。团队应该明确举行该次会议的目的、范围、职责、程序、方法等。其次，汇报，一个销售团队运做需要不同人员之间的配合，其次，汇报，一个销售团队运做需要不同人员之间的配合，在团 队管理者的指挥和协助下，各人员都应该尽自己的最大努力将事 队管理者的指挥和协助下，情做好，通过做汇报，建立起汇报程序，情做好，通过做汇报，建立起汇报程序，目的是在团队内部形成 一种良好的习惯，这种汇报的结果就可以作为团队管理改进的重 一种良好的习惯，要数据之一；再次，谈话，谈话是人—人沟通的重要方法，要数据之一；再次，谈话，谈话是人—人沟通的重要方法，再好的会议沟通都无法实现面对面的交流与沟通，谈话带来的更多的 的会议沟

通都无法实现面对面的交流与沟通，是真实的数据，当然也会包括部分不切实际的内容，是真实的数据，当然也会包括部分不切实际的内容，这在于团队管理者的个人修养和判断，不可能出现针对个人的问题，只有针对事件本身；

房地产二级市场与三级市场销售与销售管理同与不同的分析？

房地产三级市场在销售中，主要针对的是区域内所有物业都 房地产三级市场在销售中，可以销售，所服务的是片区内所有需要的业主，只要上门的客户，可以销售，所服务的是片区内所有需要的业主，只要上门的客户，基本都是有需求的。基本都是有需求的。但二级市场只针对一个项目的销售，但二级市场只针对一个项目的销售，所服务的只有一个（业主）发展商，相对来说就要更好的去维护及服务自己的顾主，对待客户上更要好好的把握，自己的顾主，对待客户上更要好好的把握，把握其来到现场的准确目的，从而达到销售的目的。而在销售管理上，房地产三级市 场的销售经理，但房地产二级市场销售就要做到 场的销售经理，相对比较容易，相对比较容易，但房地产二级市场销售就要做到 更好的与其他部门沟通。更好的与其他部门沟通。

（1）与发展商的沟通与维护

（2）与公司策划人员沟通与互动

（3）与项目经理的沟通与配合（4）与销售人员的沟通及管理

（5）与客户的沟通及维护

（6）与项目其他相关部门的沟通

（7）与提供按揭贷款银行等相关部门的沟通及维护

如何与策划互动？

篇8：如何当好企业的销售经理?

销售经理需要具备必要的财务知识

好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。

1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化

(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。

(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。

(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。

利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。

2.掌握盈亏临界点的分析方法

销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:

(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。

(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。

销售经理需要做好对销售人员的考核

一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。

1.如何设计销售人员的底薪

通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:

(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。

(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。

2. 设计销售提成应考虑的量化指标

单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。

(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:

(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:

(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:

(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示: