避免优秀员工离职的有效措施

避免优秀员工离职的有效措施（通用9篇）

篇1：避免优秀员工离职的有效措施

一、避免优秀员工离职的有效措施：

1、重视辞职离职事件

要想留住关键员工最重要的一点就是避免他们辞职。应重视每一项辞职和离职事件，积极进行预防性管理。即当一个员工离职时，最好马上对其进行面谈，了解其之所以离职的真正原因，因为这些原因往往与公司管理有关、与公司领导者管理风格有关，同时也可能与公司福利、激励制度不健全有关，这些信息非常有利于公司因势利导，不断改进自身、提升自身。

2、迅速采取善后措施

通过离职面谈获知员工真正离职原因之后，要采取措施切实考察员工离职原因在公司内是否存在，如果存在则必须立即采取善后措施，以避免其他优秀员工因为同样原因离职。类似行动往往具有明显效果，员工对于公司管理层采取的任何一个行动都是了然于心。及时采取善后措施会让其他员工感受到公司对他们的重视，会带给他们一种很温暖的感觉，也会有效增强团队凝聚力。

3、股权激励

避免优秀员工离职还可以提供股权激励，但是要注意确保股权仅仅提供给20%的优秀员工，不能让普通员工混于其间，因为全部激励等同于不激励，其实即所谓的鞭打快牛现象。公司要奖励的主要是一部分快牛，只有找准快牛，把它们激励好，才会带动慢牛进步。避免优秀员工离职的关键是避免政策一视同仁，避免好坏不分。

二、针对核心员工的实施有效的激励管理

1、要让员工觉得受到特殊的重视和待遇

公司如果员工关系管理得很健康，公司整体氛围将会特别健康，在这个前提下每一个硬件流程是允许有一点缺陷存在的，因为员工不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司内部关系不健康，员工将觉得不舒服，硬件流程再优秀员工也会鸡蛋里挑骨头。

2、多样化的奖励机制

奖励的角度多种多样，要根据企业需要设立合适的奖励。比如在奖励方面可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖，还可以设优秀建议奖等等。另外还可以设发明创造奖、热心公益事业奖等等，可以利用头脑风暴集思广益，从而设立各式各样有意义的奖项。

3、奖励要对症下药

奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了任何作用。奖励员工的时候最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱不办事的后果。

4、积极反馈—正面指导反馈

积极反馈是激励的一种方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性语言。反馈过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司情况，理解公司决定，真正融入到企业中

篇2：避免优秀员工离职的有效措施

以前也碰到不少这样的案例，我想他们的选择也有一定的道理，因为确实很多调查表明主管在员工的保留方面起着很重要的作用，俗话说员工加入公司，离开老板。职业发展通常也占据了员工离职的前3个原因之一。

但是企业往往忽略了导致员工离职的另一个很重要的原因就是招聘环节，这三家企业无一例外，招聘流程简单，只有2轮面试，每轮面试时间不超过1小时，面试官无证上岗，没有受过任何面试技巧培训，更不用谈使用其他招聘工具了，企业也没有岗位胜任力，主管更多是关注应聘者的经验和技能。类似的企业不少，太多的企业很重视培训，但是忽略招聘。

如果只是通过这种简单的面试，就录用一个人，又希望他们能够长期在公司工作是不现实的。

如果详细分析3年以内离职员工的原因，特别是1年以内的，就会发现很多是和招聘有关系的：

1、主管/HR没有很好分析什么样的人适合本企业/团队的文化，没有界定清晰的岗位胜任力，只注重专业/行业背景、经验和技能，对员工的冰山下的软性能力、性格、动机、态度、工作/文化匹配等缺乏考察，导致录用后双方或者其中一方觉得不合适

记得曾经给一家呼叫中心的主管做培训，他们最头疼的问题就是一线员工(客户代表)离职(>50%)，每次讨论解决方案，无一例外提到都是薪水、发展机会、工作性质等，

但经过讨论他们意识到，这个工作因为其特别的工作性质，对员工的性格有特别的要求，他们原来的招聘标准是有问题的，后来建议他们详细分析岗位所需的性格特点，形成岗位胜任力标准，然后招聘时重点对应聘者的性格做考察。后来HR把性格测试作为招聘一个环节，结果流失率大大降低。

2、主管/HR迫于业务压力，不愿意在招聘环节花费太长时间，有个相关背景的人就招进来用再说。导致“请神容易送神难”，后患无穷。

3、主管/HR为吸引人才，宣传和美化公司，给应聘者不合理的期待，新员工加入之后落差太大，

4、试用期间没有把新员工很好融合进来，新员工游离于团队/组织之外，最终导致离开。

所以保留员工应该从招聘环节开始：

1、清晰定义岗位的胜任力要求，同时HR/主管应该学习和掌握专业的面试和测评技术来评估应聘者是否具备这些胜任力

2、HR/主管应该在招聘环节投入更多的时间、精力，采用更严谨的流程和工具

3、应该全面让应聘者了解职位和公司，不能只知道光鲜的一面，有机会让他们亲身了解和体会最好

篇3：避免优秀员工离职的有效措施

1 激励的概述

激励就是指人们活动的一种内心状态。其不仅具有加强和激发动机的作用, 还具有推动并引导行为朝向预定目标的作用。欲望、需求、希望、动力是一切内心所要争取的条件, 这些也就构成了对人的激励。激励是一种内在的心理状态, 其尽管不能对外部形态进行直接观察, 但它可以通过人们行为的表现及效果对激励的程度来进行测定和判断。为此, 也可以这么说, 人们的行为表现以及效果如何是由有效激励水平的高低所决定的。

2 有效激励的作用

2.1 有效激励能调动员工的积极性

有效激励是提高员工工作效率的一项有效手段。员工的积极性以及其潜能只有通过激励机制的推动作用才能被最大限度地调动和挖掘出来。其作用主要表现为两个方面:一方面, 能使得员工的技术和才能被更大化的激发出来, 使其消极工作变成积极工作, 从而工作的有效性和高效性也将得以确保;另一方面, 员工的创造性和革新精神得到进一步的激发, 进而工作绩效得到大大的提高。

2.2 有效激励能有效提高企业员工的素质

培训和激励是提高员工素质两个重要途径。其中的激励也是需要通过正反两方面的激励来实现员工素质的提高:一方面, 当员工素质非常优异时, 就要适当给予奖励, 这不仅是证明员工素质的一种表现, 其更重要的作用在于进一步鼓励员工主动地提高自身各方面的素质。另一方面, 如果员工素质低下, 或是出现素质滑坡的现象时, 就适当给予一定的惩罚处分, 通过惩罚, 可以对相关员工起到很好的警告作用, 以使其纠正自己的行为, 并提高自身的素质。总之, 有效激励可以有效提高企业员工的素质。

2.3 有效激励能引导规范员工的行为

在管理过程中, 企业可以通过对员工需求的满足和对员工各种潜能的激发, 来产生为了组织目标的的实现而出现的特定行为。马斯洛认为:需要的满足程度是人的积极性和受激励程度的主要决定因素。通过有效激励机制的建立, 就能营造出更好的的竞争环境, 在此环境下, 就能对员工的行为加以规范, 促使员工将压力更好地转变为动力。

2.4 有效激励能有效增强企业的凝聚力

通过大量的研究表明, 某种群体行为会因为某一种个体行为的激励而得以增强。因为激励不仅能对员工个人产生直接的影响, 其还能使得其周围的人受到间接的影响。为此, 有效激励能有效增强企业的凝聚力。

3 有效激励的原则

3.1 公正、公开、公平原则

公正、公开、公平是激励的最基本原则。激励一旦出现不公正现象, 这样不仅会阻碍预期的效果的实现, 甚至还会造成许多负面的影响。公开就是要始终保持透明度来对员工进行激励;公平就是在进行激励时, 要根据员工的具体绩效和工作表现来决定奖惩情况, 简而言之就是要对事不对人, 该罚则罚, 该奖则奖, 这样公平合理的激励才具有更强的说服力和号召力, 才能将被激励者压力转化为动机, 从而使其工作更加积极。

3.2 物质激励与精神激励相结合的原则

从形式和内容上来看, 可以将员工的需要分成两类, 即物质需要和精神需要, 为此, 在激励方法上, 也应该是物质激励与精神激励的结合。物质激励在现代企业中是基础, 精神激励是其根本所在。只有很好的将物质与精神两者统一并结合, 才能更好的发挥激励的作用。需要注意的是, 要把握好这两方面的度, 不能过于重视任何一方, 或是完全忽视任何一方。

3.3 内激和外激相结合的原则

所谓的内激就是指工作自身的挑战性与成功感, 即工作本身有没有挑战性, 能不能给人带来成功感, 这就是内激;所谓的外激就是指工作后所获得的回报、奖赏与鼓励, 它是属于工作之外的。从人性方面的假设来看, 在对激励理论进行运用时, 就要坚持内激和外激相结合的原则。

3.4 正激与负激相结合的原则

所谓的正激是指奖励要与组织目标的行为相符合, 即奖励;所谓的负激是指与组织目标相相违背的行为, 即约束和惩罚。在正激上, 要保持一定的间断性, 在时间和数量方面尽量使其有不固定性, 因为时间和数量的连续不仅费时费力, 还容易造成效力递减现象的出现。在负激上, 则要保持其连续性, 对于相应行为及时予以惩罚, 这样员工的侥幸心理才会彻底消除, 有时, 从效果上来看, 惩罚与奖励相比, 前者的刺激效果更明显。为此, 在进行激励时, 企业还要坚持正激与负激相结合的原则。

3.5 组织目标与个人目标相结合的原则

在激励机制中, 目标的设置是其中一个重要环节。在设置目标时, 不仅要考虑到组织目标, 还要兼顾到个人目标。组织目标与个人目标相结合的原则主要把握好如下两个方面:一方面, 要体现出组织目标的要求, 不然激励将会与实现组织目标的方向相背离;另一方面, 还要兼顾员工个人需要的满足, 不然员工的目标效价将无法得以提高, 从而也不能达到满意的激励强度。为此, 有效地结合其组织目标与个人目标, 将更多的个人目标融合于组织目标中, 即便员工为了个人目标而所作出的努力, 这对组织目标的实现也会起到非常好的推动作用。

3.6 因人而异的原则

由于员工不同, 其需求也就相应的不一样, 因此, 在同等激励作用下, 对每个员工所起到的激励效果也将不尽相同。此外, 即便是同一个员工, 因其时间或环境的不同, 其需求也将不一样。因为内因是激励, 是决定因素, 即激励主要取决于员工的主观感受, 因此, 激励要根据具体员工的实际情况来进行, 即在进行激励措施的制定时, 将每个员工的真正需求调查清楚是其前提, 然后再对其需求的进行整理和分类, 这样制定出的激励措施才更有利于员工的需求得以满足。

4 企业进行有效激励的措施

4.1 构建和谐的企业环境

员工的工作情绪和工作积极性的发挥会深受企业环境优劣的影响。尤其是在现代企业中, 其员工呈现出高学历、高智力的特点, 为此, 员工不仅想要从所在企业中得到个人物质利益需求的满足, 其更想从良好的企业氛围中得到一种精神上的愉悦, 特别是表现为尊重需求的满足, 并能很快地调动内在的积极性。为此, 在企业具体的工作中, 要使得“以人为本”的理念确实得以落实, 为员工构建出一个良好的企业环境, 这样才能确保员工的身心健康, 并保证其潜能得以最大的发挥。在优化企业环境上, 涉及的范围较广、设计的因素较多, 从企业内部而言, 就是要将企业环境中与员工心理需求最直接的因素作为重点改善对象, 尽可能让员工在精神上得到更多的满足。

4.2 建立科学合理的绩效管理体系

企业经营管理就是一个在不断累积绩效并获得绩效的过程, 其中的绩效主要有组织的绩效、部门的绩效以及员工个人的绩效。就当前我国企业的绩效管理情况来看, 对于这一块仍然是一个较为明显的空白, 绩效管理的缺失, 其薪酬的公平性和激励性是很难体现出来的。为此, 要对绩效管理加以重视, 并在企业中确实实施绩效管理, 通过绩效管理的能动性作用, 最大化将员工的积极性调动起来。

4.3 综合运用各种激励手段

通过大量的实践表明, 人的行为动机越高, 其价值目标也就越高。价值目标越高, 且越坚定, 人所焕发出的精神驱动力则表现得越强, 其对自身的约束也将更加严格。加上由于员工的不同, 其需求也就不一样, 因此, 企业要将员工的动机与企业的目标、条件、状态相结合, 对各种手段进行综合运用, 这样才能满足不同人的需要, 使员工的需求得到最大化的满足, 从而更好地激发员工的工作热情及其积极性。在对员工的激励手段主要有如下两种:

4.3.1 物质激励

物质激励是最基本也是最为常见的激励形式, 其是通过物质的形式来对员工进行奖励。尽管物质激励是一种较为低档的需求层次, 但对于收入偏低的员工而言, 对其的激励作用效果还是非常好的。物质激励主要有薪酬激励、奖品激励、福利激励和股权激励等。在薪酬激励上, 企业要在公平、公开、公正的前提下, 将合理的薪酬制度建立起来, 尽可能将员工的积极性激发出来;在奖品激励上, 企业还可以利用物品的奖励手段, 来合理调动员工的工作热情;在福利激励上, 对于贡献较为突出和工作较为优秀的员工而言, 就要有突出其福利激励, 在分房、生活设施配置等方面予以倾斜, 以确保这些员工的生活得到更好的保障, 从而促使其更好地投入工作中;在股权激励上, 对于一些关键人才以及特别优秀的人才, 企业可以采取股权的形式作为激励手段, 这样不仅留住人才, 激励后进, 对于企业内部优势的保持和企业凝聚力的提高更是一种有效的保障手段。总之, 在对物质激励手段的运用时, 企业要始终坚持科学、合理、公平、民主、持续的原则, 在突出重点时又不失合理;在不搞平均主义时又能兼顾到大多数员工的利益;在考虑当前发展, 同时还要兼顾到长远的发展。

4.3.2 精神激励

精神激励主要包括情感激励、荣誉激励和成就激励。情感激励, 即企业管理者要对员工加以关心, 以帮助其解决工作中和生活上的困难, 并加强与员工的交流, 构建和谐的人际环境, 并营造出良好的工作氛围, 尽可能使其情感需要得以满足, 这样员工工作积极性得以提高的目的才能得以实现;荣誉激励, 这是鼓励员工积极进取的一项重要手段, 因为荣誉激励的成本较低, 但其激励效果较为明显, 激励机制的作用能得到充分的发挥;成就激励, 人的基本精神需求就是获得成就感, 成就感是许多动机和行为产生的基础。因为人的本性中就有征服欲和满足欲, 对于挑战, 人的斗志和潜能总能被激发出来, 为此, 要合理运用成就激励手段, 将员工的各种力量尽可能调动起来。

4.4 企业的激励机制与企业文化有效结合起来

让被激励者自觉地做出努力, 并将其工作积极性和潜能充分发挥出来, 这是最佳的激励手段。而企业文化正好具有这一潜质, 因为在文化上得到员工的认可后, 在员工心里就会产生自我引导的动机激励, 这对于被激励者而言, 其激励作用是非常明显的。因此, 企业要经常对员工灌输企业的文化理念, 尽可能获得员工的认同, 以使员工自身的目标与企业目标相一致。

参考文献

[1]钟金霞.管理学基础[M].湖南长沙:湖南大学出版社, 2007.

[2]陈惠.浅谈企业员工的有效激励[N].中国企业报, 2009 (06) .

[3]李洋.企业如何建立有效激励[J].管理论坛, 2008 (03) .

篇4：怎样有效的降低员工离职？

工具/原料

职业教育

步骤/方法

1 找到员工离职的原因

员工离职当然是有原因的，一种是自己身的原因，另一种可能是公司的原因。我们需要认真分析，找出原因，才好对症下药。很多管理者可能会错误的认为，这个行业或许就是这样，哪里人员流动性都很大，其实认真找出问题才是关键和这个行业并没有太大的关系。

2 招聘中坦率介绍公司情况

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

3 使员工的人生价值观和公司价值观统一

只有员工的人生价值观和公司价值观相统一时，才可以真正长久的留住员工。这就需要我们学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

4 为员工创造良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

5 制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

6 领导不要居高自傲

很多领导和员工的关系不好，常常是因为领导太居高自傲，对于员工“视而不见”，员工感觉和领导有距离感，自己有想法有问题都不会向领导提出来。有的领导不喜欢别人提意见，对于提意见的员工给予批评指责，这是完全错误的做法，作为领导要懂得和下级员工的沟通，虚心听取他们正确的意见，不断改善，才可以让公司有更好的发展。

篇5：优秀的员工不会轻易离职

一、优秀的员工不会轻易离开团队，否则一切都要从零做起

1、不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，

2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。

3、团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会。

4、心怀感恩之心，感谢公司给你平台，感谢伙伴给你配合。

5、创造效益是你存在的核心价值，创业不是做慈善。

6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。

二、公司的问题就是优秀员工成长的机会

1、公司的问题：就是你改善的机会。

2、客户的问题：就是你提供服务的机会。

3、自己的问题：就是你成长的机会，

4、同事的问题：就是你提供支持建立合作的机会。

5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会。

6、竞争对手的问题：就是你变强的机会。

三、只为成功找方法，不为失败找借口、

1、你的责任就是你的方向，你的经历就是你的资本，你的性格就是你的命运。

2、复杂的事情简单做，你就是专家，简单的事情重复做，你就是行家，重复的事情用心做，你就是赢家。

3、美好是属于自信者的，机会是属于开拓者的.，奇迹是属于执著者的!

4、你若不想做，总会找到借口，你若真想做，总会找到方法!

四、谁能最后享受到胜利成果?

1、能始终跟着团队一起成长的人。

2、对团队的前景始终看好的人。

3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。

4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。

5、抗压能力强且有耐.性.的人。

6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人。

7、不计较个人得失，顾全大局的人。

篇6：员工离职证明优秀

自20xx年xx月xx日入职，我公司担任xxx部xxx职位，至xx年xx月xx日因原因申请离职，在此一年间工作良好无不良表现。

经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。

特此证明！

xx部（签名）

公司盖章

篇7：企业提高员工培训有效性的措施

员工培训的重要性

1. 是企业及员工顺应变化的需要

随着企业工作岗位日益知识化和复杂化，提高员工的综合技能、提升员工对企业的忠诚度、改进企业内部人际关系愈发重要。因此，企业应不断地进行员工培训，以保持和增强竞争优势。

2.是员工个人发展的需要

员工培训既可使员工具备担任现职工作所需的知识和技能，也可为他们将来承担更重要的职责做准备，以便在需要时晋升更高一级职位。员工培训可解决员工的知识与年龄同步老化问题。

3.是解决学能差距的需要

实际工作所需要的知识、技能与员工所具有的知识、技能存在差距，要弥补这种差距就必须定期对员工进行培训，以达到岗位责任要求。

4.是强化员工献身精神的需要

员工培训能够有效地开发员工的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的奉献精神。对员工进行培训，从根本上讲，是经济、技术进步和员工发展的必然要求。

5.是人力资源管理工作的内在组成部分

企业应满足用户在产品质量、品种、个性化、方便、省时等方面的需求，而要适应这些新标准，就要求员工能够分析和解决与工作有关的问题，不断增加新的知识、技能，卓有成效地在团队中工作，并灵活、迅速地适应工作转变。对员工进行观念、知识方面的培训，虽然不一定有立竿见影的效果，但是一定要长期坚持，它体现在员工素质的不断提高和企业经营业绩的稳步发展之中。凡是具有长远目标的企业，都会把员工培训作为一项长期重要的任务纳入人力资源管理工作。

员工培训存在的问题

1.高层领导不支持

有些企业领导只重视生产运营、重视产量和经济效益，认为产品的质量和产量是企业的全部，如果把时间用在培训上会影响生产，因此将新员工直接安排在岗位上，采用老员工带徒弟的办法，边干边学。

2. 培训的目的模糊，内容没有针对性

有些企业领导认为员工培训就是思想教育或某些技能的学习，未与企业的长期发展目标相联系，未将培训放在组织战略的高度来考虑，在资金紧张时首先削减培训经费，而员工也把培训看做短期休假。这种观念仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，显然跟不上发展的步伐。

3. 培训方法不当

在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，枯燥单调，员工对培训没有兴趣。

4. 忽视培训的后期考核和人才选拔

有些企业虽然重视培训，为员工提供过培训机会，但是却忽视培训的后期考核和人才选拔，员工感到学而无用。企业花费人力、物力、财力培训员工，却留不住人才，为别人“做嫁衣”，得不偿失。有些企业为个别员工支付了可观的培训资金，但员工学成之后就“跳槽”了，引发了纠纷。

5. 培训师选择不当

培训师是授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课形式等均会影响培训效果。培训师可来自企业内部，也可来自企业外部。有些企业因受培训经费的限制，不考察培训师的授课水平，选择不当，效果不佳。

6.忽视对培训人员的管理

有些企业只重视部分部门的培训，而忽视培训部门的作用，致使培训质量无法保障。还有些企业忽视对培训人员的管理，使培训效果大打折扣。

提高员工培训有效性的措施

培训作为一种投资行为，具有双重目的———企业和个人目的。一方面企业通过培训，希望在提高员工的知识、技能、观念的同时，提升企业的经营管理效率;另一方面，员工也希望通过培训，提高自己的知识、技能、观念，增强职业竞争力。只有这两方面的目的交集，才能达到培训目的。交集越大，培训效果越明显。为此，企业可通过以下途径提高培训效果。

1.加强对高层管理者的培训，提高他们对员工培训的重视程度

长期以来，许多企业管理层和决策层缺少相应的管理知识和必备的管理技能。从企业的长远发展看，对他们进行管理培训比对一般员工培训更为重要。让高层领导通过培训，充分认识到培训是提高工作能力的有效手段之一，对企业的发展极为重要，从而支持员工培训工作。

2.培训目的要明确，内容要有针对性

培训内容是否具有针对性，是提高员工培训有效性的关键。企业应在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析，确定培训的目的和内容，使培训目标更准确、内容更符合实际。调查表明，目前企业员工培训成果转化率一般在20%左右，造成培训成果转化率低的原因之一就是培训内容的针对性差。

3.培训方法选择要适当

培训方法有很多，其中行为调整和心理训练方法较为有效，主要包括：

(1)角色扮演法。角色扮演法是让参加者处于模拟的日常工作环境中，并按照他在实际工作中应有的权责，担当与实际工作类似的角色，处理工作事务，从而提高处理各种问题的应变能力。这种方法的精髓在于“设计以动作和行为作为练习的内容”，适用于对各类员工进行以有效开发角色的行为能力为目标的训练，以使员工的行为符合特定职业、岗位的行为规则要求，提高他们的工作能力和劳动效率。培训内容应根据具体的培训对象确定，如学习和提高客户关系处理、销售技术、业务洽谈等行为能力。

(2)行为模仿法。行为模仿法是通过向员工展示特定行为的范本，由员工在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的培训方法，一般用于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。企业应根据培训的具体对象，确定培训内容：如基层主管指导新员工，纠正下属不良工作习惯，使员工的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高员工的行为能力;使员工能更好地处理人际关系。在操作上包括建立示范模型、角色扮演和体验、社会行为强化、培训成果的转化和应用。

(3)拓展训练。拓展训练被广泛应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高员工的自信心，培养他们把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，增强团队合作精神。拓展训练以外化型体能训练为主，员工被置于各种艰难的环境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，改善他们的心理素质。

任何特定方法的员工培训，都要依靠员工的特定性、培训开发的类型和组织背景，如果评价信息来自员工或负责培训的人员，用于培训课程的评价就会有局限性。企业要认识到各种方法都有不同的侧重点，除了要考虑员工的特点外，还要考虑企业的客观条件，根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。

4.将培训与考核、晋升相结合

企业要将培训与考核、晋升相结合，首先要评估培训需求、确定培训项目、设计培训内容;其次，设定衡量人才的标准，然后根据标准设置相关培训课程，选择教材;再次，在培训部门的监督下，由中层管理人员负责在其部门内部实施“全程培训”，将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核、考察后，取得推荐和选拔优秀员工的发言权。员工培训是一项系统工程，企业必须切实转变观念，建立科学的培训机制，使培训真正发挥促进企业发展的作用。

5. 慎重选择培训师

在企业内部或外部选择培训师，要依据培训的目标和内容确定，同时还要考虑培训经费预算。从企业各级管理人员中聘请培训师，他们更了解培训的目标，有利于与员工直接沟通，获得他们的信任和拥护，但也受到培训师的知识和培训技巧等限制。企业也可聘请外部培训师，如管理咨询机构的专业人员、高校具有丰富的理论和实践经验的专家教授。

6. 加强对培训人员的管理

企业培训部门是员工培训的实施者，是提高培训有效性的基础。培训部门人员素质高低，决定着培训效果。因此，除了要求培训人员具有必要的专业素质，清楚地了解企业的经营活动、发展方向、员工情况外，还要明确他们的培训目标和责任，落实责任人;同时建立责任制，明确分工。培训工作负责人要有工作经验和工作热情，善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。随着企业的发展和技术进步，员工个人成长的需要会不断增加，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会由于工作调动、职位晋升，或为了适应工作内容的变化而需要进行培训，培训部门要给予最大程度的支持和指导，以达到最佳的培训效果。

篇8：关于员工的离职

@客家人-赖远兴V:人不是金钱的奴隶, 待遇留人与事业留人、感情留人三者并重, 方为企业的用人之道。

@东半球的黄昏:从员工到领导身份上有巨大的鸿沟, 在职位升迁上是很难越过的, 拿同样多的钱, 与其在这里郁闷看不到前程, 不如换一个地方另寻发展!

@田俊国V:钱不是所有, 只是必须。苹果公司的员工要是只冲着钱来, 恐怕不能打造出那么卓越的产品。合格产品是想挣钱的员工打造的, 卓越产品是有梦想、想做事的人打造的。

@周晓鹏:美国咨询公司调查结果, 员工最关注的绩效激励动机排在前三位的分别是:被认同、参与感、被理解的态度。而管理者认为员工最想要的是:高工资、工作保障、升迁机会。双方差异很大。估计这个能够解开这个问题!

@千百渡blog:以诚对人, 才是最重要的。

@xujiaqiang:管理学的老话题:保健因素、激励因素、需求层次理论, 说起来容易, 实行难。

@活着就永远会有希望:不重视企业文化, 不懂得沟通的企业是没有前途的!员工不是机器, 是有情感的人!

@大块头李志:企业文化很重要。凡长期流失率高的公司, 一定是企业文化出了问题, 给再多的钱也没用。

@牛屎上的苍蝇8299:当公司进入精细化管理阶段以后, 制约公司发展的就是公司文化了。而影响公司文化的往往就是公司的领导。高层决定战略, 中层决定文化。

点评

篇9：浅析发掘离职员工的价值

一、离职员工值得发掘的价值

1、企业管理创新的动力源泉

一般而言, 导致员工离职的关键要素往往正是企业最薄弱的管理环节, 而且由于员工已经离职, 对企业的忌讳也很少, 能够真正对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他一些管理症结做出真实、客观、公正和大胆的评价, 如果企业能根据这些评价有针对性地加以改进, 就抓住了提高企业竞争力的最好的机会, 而这些正是企业管理创新最有效的动力源泉。

2、企业技术创新的重要信息渠道

离职员工大都具有相当丰富的从业经验和较高的专业水平, 而在离职后, 其大部分仍然会在本行业内发展。因此, 他们对行业内的最新动态总是比较了解, 企业可以通过他们获得宝贵的信息资源, 并可了解竞争对手的情况, 以资借鉴, 增强企业的市场竞争力。

3、企业良好形象的代言人

在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶, 对企业各方面较为了解, 且对企业怀有深厚的感情, 所以, 当他们离职后, 在对外宣传企业理念, 树立良好的企业形象, 提高企业品牌声誉和社会影响力方面, 仍然能够发挥积极作用。

4、离职员工是企业未来招聘时的最优人选

研究表明, 企业雇佣离职员工的成本仅为新员工的一半, 劳动效率比新员工高出20-40%。因此, 重新招聘离职员工可以给企业创造更高的生产效率, 节约大量成本。离职员工在与企业管理制度以及管理者的适应和磨合上较为容易和迅速, 许多著名企业都有招聘离职员工的偏好, 如摩托罗拉公司有一项规定, 如果离职员工在90天内回来, 其以前在公司的工龄可以延续。

由此可见, 离职员工并非企业泼出去的脏水, 他们仍然是企业可以利用的稀缺资源, 值得企业珍惜并加以优化配置, 只要善于开发, 他们会为企业创造巨大的价值。

二、应该采取的措施

以上的离职员工的价值实现是企业与离职员工建立良好的关系的前提下, 这就需要企业有善待员工的宽广胸怀, 应该做到以下几点:

1、转变观念, 以新的视角、新的思路来对待离职员工

许多企业为了防止员工离职, 使出种种限制措施来封堵人才流失, 如扣住房、卡档案、变相设置违约金等手段, 这些做法的直接后果非但不能有效留住员工, 反而会恶化离职员工与企业的关系。其实企业要保持其人力资源的活力, 就必须要保持一定的员工流动速度, 传统人事管理的重点是强调企业对员工的静态管理, 而新观念则是通过对员工队伍的动态管理焕发企业活力, 因此要以“不求为我所有, 但求为我所用”的新观念来指导人事管理工作, 拆除种种障碍, 创造员工自由流动的环境。

2、建立离职员工面谈制度

建立离职员工面谈制度, 可以利用离职员工面谈记录卡, 将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来, 以便做周期性的统计分析和改进人力资源管理。面谈的内容可以尽量宽泛, 具有弹性, 包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。

3、与离职员工保持长期稳定的联系, 掌握其相关情况

应彻底革除对离职员工人走茶凉的态度和做法, 保持博大的胸怀, 把他们当作企业的朋友, 重视他们的潜在价值。如Bain&co公司用“校友”的称呼来代替“以前的员工”这样的说法, 这些“校友”们经常可以收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就的通讯。这样做, 一方面, 这使离职员工感觉自己被尊重和重视, 从而也愿意为企业奉献才智;另一方面, 对离职员工做跟踪记录, 使企业一旦需要就可与其取得联系, 节约了搜寻成本。可以通过电话、信函、电子邮件、传真等方式与离职员工进行联系, 并应建立完整的离职员工档案资料库。

4、实施双向的价值交换和个性化沟通

所谓双向的价值交换, 就是公司如果期望离职员工在新的环境中提供许多最新信息, 那么公司本身必须向离职员工提供具有足够价值的对等信息。个性化沟通则是指要根据离职员工的具体特点和个性展开有效的一对一的沟通, 以有效地获得信息。通过双向的价值交换和个性化的沟通, 企业和离职员工均可获得最大的价值。

总之, 进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来, 予以高度重视, 并采取行之有效的行动。

三、结语

员工离职现象在当今竞争日益激烈的社会中已经成为较为普遍的现象, 虽然“终生员工”已成为不可追求的目标, 但与离职员工保持“终生交往”却是可行的, 这不仅有利于离职员工的个人发展, 也有利于企业的成长和创新。“你的心胸有多大, 你的生意就能做到多大”, 这是对离职员工关系管理的最好的诠释。

参考文献

[1]、余泽忠, 温兴琦.论企业薪酬管理创新[J].现代商贸工业, 2003 (8)

[2]、胡君辰, 郑绍濂, 人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999