浅谈中国企业跨国并购

浅谈中国企业跨国并购（共6篇）

篇1：浅谈中国企业跨国并购

浅谈跨国零售企业中国市场营销战略

摘要:随着我国入世,以及我国零售业对外开放步伐的加快,国际零售巨头快速进军中国并在中国市场展开激烈的竞争。他们的强势同时带给国内零售业巨大的压力和挑战。因而有必要关注其在中国市场营销战略的差异,以及营销成功的共性特征,探索零售企业核心能力与营销战略的关联,使我国零售企业从中得到启示,借鉴改进,从容应对跨国零售业的挑战。

关键词:跨国零售企业 零售业 营销战略

1992年我国零售领域实施改革开放,北京、上海等六个城市以及深圳、厦门等五个特区作为零售业对外开放试点,每座城市允许试办一到两家合资零售企业。1999年以后零售业对外开放由原来的11个城市扩大到所有的省会、自治区首府和中心城市。2004年12月11日中国取消了对外商投资零售企业在地域、股权和数量等方面的限制,我国零售领域的对外开放速度进一步加快。

其间以沃尔玛、家乐福等著名企业为代表的大型跨国零售企业陆续进入中国市场,他们几乎都避开了中国已超规模发展的大型百货商店这种形态,清一色地选择现代零售业的主力形态———超级市场,并且跨越了传统食品超市和标准食品超市的模式,直接开设大型综合超市和仓储超市,带来了不仅是新型零售理念和先进的经营管理理念,同时也为中国零售市场带来了竞争压力。

一、跨国零售企业在中国市场营销战略的差异

(一)沃尔玛从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今,沃尔玛已经在华开设了46家商店,并逐步由沿海向内地蔓延,形成了华南以深圳为中心,西南以昆明为中心,华北以北京为中心,东北以大连为中心的区域发展格局。薄利多销政策是沃尔玛获得成功的根本。沃尔玛推行的每天低价策略有别于其他商店,主要差别在:其他商店往往是在新商品刚上货架初期将销售价格标得较高,而过一段时间则以50%、70%的高比例折扣降价出售,以吸引顾客,沃尔玛则是在一开始就标出低价,让消费者每天得到低价格商品,从而使顾客感到这是实价。除此,沃尔玛还拥有最先进的信息系统,其主要特点是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球联网,将现代信息技术运用于采购管理、分销管理和存货管理。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖,其独特的配送体系大大降低了成本,加速了存货周转,成“天天低价”的最有力支持。

(二)麦德龙德国麦德龙1996年10月在上海开设中国第一家C&G即现付自运制仓储式会员制商场。他以“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”作为自己的经营方针。仓储式商场的销售价格一般低于市场价格的20%以上,毛利率在8%左右。

麦德龙在中国市场C&G的业态定位引领了国内批发市场营销趋势,也填补我国传统批发业忽略的中小型零售商的需求空白,同时其定位强调“有限顾客”和“有限利润”,主要瞄准集团消费者和中小商店批量购买者,其营销理念主要是针对专业客户,比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等,是一种完全不同的经营模式。

(三)家乐福家乐福1995年进入中国市场, 6年之后实现在中国市场上快速发展,跃居为中国最大的外资零售企业,这一成果取决于家乐福对中国内地市场的准确分析和判断,从而实施风险扩张战略。在这一指导思想下,家乐福已在沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局。

家乐福在选址、布局、经营上都颇具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消费者。家乐福店址一般设在发展迅速而繁华的地区,周围消费能力较强。家乐福选择了具备食品超市和百货商店双重功能的大型综合超市,因此,他会把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分,一部分是日用百货、文娱体育用品和家电,另一部分是各类食品,包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。

全部商品都供顾客自选,另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价等。这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。

二、跨国零售企业在中国营销战略的共同特征

跨国零售企业在中国市场不断拓展领域、扩大规模,形成一套系统完整的营运模式,在品种管理、存货管理、物流管理、客户管理、卖场管理等方面显现出丰富的经验,其共性主要表现在:

(一)标准化与本土化的有机结合跨国零售企业营销成功的精辟之处在于正确处理全球标准化与地方适应性之间的关系,把握全球思维与本土操作的运行规律,凭借标准化达到低成本运作的规模经济,凭借本土化进人异地市场,融合地方文化,显现竞争实力。

标准化运行方式是跨国零售企业一贯坚持的准则,他们具备整体营销管理系统,在经营理念、机构设置、业务流程、建店选址、卖场陈列等方面具有相对固化模式。跨国零售企业在坚持标准化运行方式的同时一般也都贯穿本土化操作手段,其竞争优势也参照各国国情。

(二)完善的供应链管理系统进入中国市场的跨国零售企业大多实现供应链管理。利用先进的技术设备,将供应商、分销商、零售商和最终用户集合为一个整体,对商流、物流、信息流进行控制,在供货、补货、存货等方面反应机敏、行为迅捷,具有较高营销效率。以高新技术支撑的供应链系统使跨国零售业绕开中间环节,直接从厂商进货,且是全球化适销品类的批量采购,在货源方面占尽先机,为销售终端压低价格提供较大空间。近年,跨国零售企业一方面坚持决策一体化,实行集权型采购、分销管理;另一方面基于国际贸易与零售业务所需,开始整合中国市场的供应链,不断加大中国市场的商品采购力度,且在经营中保持良好信誉。

(三)信息化的客户管理近年,跨国零售企业在中国市场上强化客户管理力度,首先通过一系列宣传推广活动与客户之间彼此关注、相互吸引,意识到对方存在且能够互为所需、互相促进;然后通过登录客户的基本情况,对客户进行规划和管理,从而在多项领域构架互惠、共赢的桥梁;再后通过记载客户消费信息,加强与客户的联络与沟通;最后根据重要程度对客户做出筛选,从而确定目标客户范围,满足其个性需求,建立相对紧密的联系,以此拉动营销能力,提升营销质量。

(四)成熟的自由品牌商品伴随跨国零售企业的布局设点,其PB商品也在中国市场上大行其道:家乐福牌面包、麦得龙隆牌酱油等。自20世纪70年代法国家乐福开发PB商品以来,许多跨国零售企业涉足这一领域,相继开发“价格诉求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”

等。近年,跨国零售企业强化品牌战略,将商品品牌与门店品牌融为一体,以门店名称命名PB商品并在该店出售,将门店良好形象注人到商品中去,借助于门店的知名度和美誉度推广PB商品,顾客对门店的信赖在其购买行为中演化为对PB商品的接纳,而PB商品的成功反过来进一步提升门店的形象和信誉。

(五)有效的卖场促销技术跨国零售企业的卖场促销充分显示营销技术的成熟。研究本土市场需求特征,凭借谋略和技术以恰当的产品组合,灵活的价格体系,丰富多变的商品陈列与布局营造卖场气氛,激发购物情绪,提升卖场销售业绩。近年,跨国零售企业中国市场的卖场促销显示出本土化运作手法,刻意研究消费习惯,在商品结构、价格组合和卖场陈设、布局等方面注意中国多种民族文化背景中的消费倾向与特征,把握消费心理动态,以需求为导向统筹商品结构及其价格方案,运用现代资讯技术控制进、销、存成本,提升卖场业绩,以此保持营销竞争中生机与活力。

三、对我国零售企业的启示

跨国零售企业依托营销环境、整合营销资源、调动营销能量,在组织系统、战略管理系统和业务流程系统等方面刻画出强势营销的核心能力,为我国零售企业步入国际市场参与竞争提供了借鉴经验。

(一)零售企业的核心能力要与行业竞争态势相协调当企业处于静止的、竞争相对不足的状态之时,企业生存的主要方式是巩固和发挥固有的竞争优势;当企业处于动态的、完全竞争的状态之时,企业发展的源泉在于通过资源优化配置,建立起独立、持续的核心能力。跨国零售企业全球化营销运作加剧了零售业的竞争程度,行业发展现状已表明非常接近完全竞争态势,在这样的行业背景之下,无论处于何种竞争位置的零售企业,只有通过培植核心能力,才能寻找到自我生存与发展的有效途径。

(二)零售企业的核心能力要与目标市场竞争环境相适应目标市场各异、竞争环境的不同,如文化、收人水平、消费习惯、政策导向等都影响着营销运作的成效。跨国零售企业异地营销须加强与目标市场交流与沟通,坚持标准化与本土化并举的操作模式,调节自身核心能力,确定长期发展战略,甚至需要以短期利益为代价换取企业目标市场上的长足进步,只有与目标市场的竞争环境相适应,保持耐力与活力,才能显示出经久不衰的竞争能力。

(三)零售企业的核心能力要与竞争趋势一致知识资本作为一种新型的资本形态出现,使企业的竞争理念与竞争形式产生了重大变化。具有创造性、延展性、难以模仿性的知识资本及其整合构成了现代企业的核心能力。跨国零售企业营销拓展要遵循竞争规律,以创新姿态始终站在时代前列,追寻科技成果、运用高新技术提升商流、物流、信息流的运转速率,实现业务流程产业化管理,只有这样才能保持领先、才能获得相对不可替代的竞争优势。

相比之下,我国零售企业还处于发展过程之中,正在积累经验,大多数在营销系统、营销模式和营销效率等方面还很欠缺,因此我国零售企业必须采取一定措施以提高竞争力。

四、我国零售企业深化营销力度的措施(一)提升营销理念我国零售企业的营销观念处于混浊状态,遭遇了中西方营销思潮的撞击。面对跨国零售企业的竞争,一定要提升营销理念,以全新的视角审视零售市场的竞争局势,确立信用观点、规则观点、机会观点和创新观点。唯此,我国零售企业的营销思想才能跨越到崭新的境界,具有发展潜力与后劲。

(二)强化营销制度我国零售企业习惯于计划经济下的营运模式,缺乏市场机制下营销运作的积极性和能动性,其营销制度空洞、松散,无法约束自身的营销行为;组织管理不健全,缺乏运行功效;商品管理不合理,缺乏监控措施;资金管理不到位,缺乏制度保障;卖场管理不科学,缺乏出货经验。面对跨国零售企业的抢滩站位,只有规范进货制度、仓储制度、销售制度、财务制度和用人制度,我国零售企业才能形成稳定完善的营销管理体系。

(三)变革营销方式我国零售企业的营销方式尚处于转型阶段。在新经济力量的推动和驱使下,我国零售企业在提升理念、强化制度的同时需要采纳先进的科技成果变革陈旧的营销方式:运用现代信息技术,实现营运流程控制;运用现代管理技术,建立科学管理系统;运用现代网络技术,虚实结合开辟网络营销;运用现代商贸技术,提升交易质量、超越营销业绩。唯此,才能在进、销、存各个环节降低成本,保证商流、物流、信息流的贯通与速率。

成熟的理念、严谨的制度、科学的方式,能够使我国零售企业走出慢营运、低效率的误区,摆脱弱势营销的低迷状态,在此基础之上形成自身的营运模式,加快融通资金、扩大规模、塑造品牌的进程,加紧海外市场连锁运作的步伐,加速做大做强,凭借核心竞争能力与跨国零售巨头抗衡。

篇2：浅谈中国企业跨国并购

在面向海外的快速发展过程中，跨国能源企业能否妥善处理好与不同宗教信仰、不同生活习惯、不同文化背景、不同思维方式、不同地域员工队伍的文化融合，将直接决定企业发展的成败。

作为中国石化集团从事海外上游投资与经营一体化的唯一专业化公司，国勘公司早在2001年初就迈开“走出去”步伐，参与国际能源竞争。十年海外征程，公司在跨文化融合方面积累了一些宝贵经验，本文就这一过程中的积极成果、存在问题进行分析，并对未来发展提出建议。

文化差异带来机遇和挑战

文化差异常常呈现出冲突与交融并进的复杂状态，直接影响到企业国际化投资经营的每个环节。因此需要对这些差异进行客观分析，并根据分析结果采取适当的措施和方法。

文化差异会提高企业国际化经营的“门槛”。一方面企业的目标整合和项目实施难度会加大，造成市场机会损失，经营环境不和谐，管理效率低下。另一方面，在“走出去”实施国际化经营时，企业必须通盘考虑资源国的政治、经济、法律、社会安全和文化等情况，并帮助外派员工尽快学习掌握相关信息，否则在资源国的经营将无所适从、举步维艰。

与此同时，文化差异也为企业带来了新鲜血液，其一是接受到不同地域、不同文化背景的思想和观念，有利于提高企业的技术和管理创新能力；其二有助于优化人力资源配置，降低采购成本，提高企业在复杂变化环境中的应变和决策能力，从而全面提高企业的竞争优势；其三可以促进企业成员间相互学习、借鉴，提升企业的学习能力。

建立共同价值观是融合的第一步

以Addax公司为例。作为中国石化2009年8月收购的一家加拿大上市石油公司，总部设在瑞士，主要资产位于加蓬和尼日利亚等地，员工来自28个国家和地区，是典型的联合国式的西方油公司。加入中国石化后，企业的文化差异就突出表现为西方文化与中国文化的差异。

三分并购，七分整合。要把来自不同国家和地区、具有不同文化背景的员工凝聚起来，培育具有中国特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，实施公司统一的经营战略，具有很大的挑战性。中国石化在接管Addax公司之初，对原有的企业精神采取了包容与尊重的态度，利用中国多元、包容、兼收并蓄的儒家文化循序渐进地完成从物质渗透到非物质渗透，再到文化融合的整合目标。

对Addax公司的文化整合，首先是分析中西文化差异，探索文化融合的思路和方法。其次通过双方高层管理者的积极沟通和大力宣传，传达了中国石化营造和谐、共同发展的方针政策，消除了员工思想的不稳定。此外，公司定期组织活动庆祝中西方重要节日，并通过公司内部网络和期刊宣传中国石化的经营理念和文化特质。通过两种文化的交汇融合，塑造出适合Addax公司发展的新的企业文化。

以积极的态度克服文化差异

集团公司总经理苏树林在视察Addax公司时曾说：“如何克服文化差异？一是相互学习，二是相互包容，三是相互融合，以积极的态度克服文化差异。概括起来一个办法——加强沟通。” 他还在集团公司国际化经营研讨会上介绍国勘公司“总部管‘洋人’、‘洋人’管项目”的模式，要求其他部门和公司认真研究Addax的管理方法。

国勘公司跨文化融合方面的经验可概括为四点：一是重视相互学习。许多海外机构通过定期组织专题文化讲座、拓展训练、公共安全演练、文体活动等方式促进中外员工相互学习和了解，还为当地员工和外籍员工开设汉语学习班，打破文化疆界，促进思想交流。例如Addax公司邀请公司中层以上国际员工到北京参观学习、组织尼日利亚当地员工工会骨干到中国培训学习，在了解中国文化、中国石化经营情况的同时也进一步增强了认同感。

二是以人为本渗透到管理的各个环节。在接管叙利亚公司和Addax公司后，公司提出事业留人、感情留人、薪酬留人，不仅保留了全部外籍员工，而且保证薪酬福利等各项规章制度相对稳定。被聘为中国石化总经理高级顾问的甘度先生曾在2009年Addax公司新春联谊会上表示了对中国石化的信任，要求员工们努力工作，积极融入中国石化。三是积极、有效沟通。公司大多数海外机构在内部规定了一种通用语言，并尽可能使用备忘录、检测表、简报、电子邮件通告等文本方式传递信息；在北京总部设立了“opentalk邮箱”，采纳中外员工的意见或建议，专人维护，定期上报，督办落实；利用网络、自办刊物等形式向当地员工和外籍员工宣传中国文化，组织特色讲座，讲解节庆含义，展示民族风情；组织不同形式、不同层次和规模的集体活动，关心当地员工生活，提升团队凝聚力。2010年初评选表彰活动中，哈萨克斯公司的康兹别克和叙利亚公司的安东阿瑞克成为公司的两位“洋劳模”，人民日报对此事进行了专门报道。这样的荣誉不仅让获奖外籍员工倍加珍惜，同时也激励其他外籍员工努力工作。

四是加强跨文化沟通能力培训。公司在项目经理培训班等一系列针对外派人员的培训中都会加入跨文化沟通课程，帮助外派员工掌握东道国语言，打破文化障碍和角色束缚，增强不同文化之间的合作意识，讲授东道国文化的内涵与特征，提高“走出去”员工的适应能力。如中东地区的项目经理培训班通常会加入对《古兰经》的研读和对伊斯兰教历史发展的学习，了解穆斯林的思维方式、管理风格和决策方式。

扬长避短地与国际接轨

中国石化进入国际市场时间仅10年，而西方石油公司跨国经营已有百年历史，因此要在管理、跨文化适应、语言、制度规范等方面实现与国际的全面接轨还有不小的差距。首先是外派员工语言能力需要进一步加强；其次，如哈萨克斯坦公司、厄瓜多尔安第斯公司、哥伦比亚公司和Addax尼日利亚公司等工会组织与国内工会无论是性质、作用还是组织形式都完全不同，需要进行系统研究，建立疏导措施；在对外形象建设和社会建设等社会责任方面还没有建立起比较完善的管理体系，如何采用更合理模式也是未来的课题之一。此外，后金融危机的各国经济和社会的稳定程度、公共安全形势、贸易保护主义等方面也对我们发展海外业务产生掣肘，企业文化建设的导向性更加重要。

对于这些风险与挑战，一方面需要高度重视、积极应对，另一方面要在实践中不断探求解决办法，笔者建议：

第一，继续强化国际化理念，培育和提炼国勘特色企业文化，发挥价值认同的驱动力。制定详细的宣贯方案，使共同价值观内化于心；采取报纸、画册、网络等方式营造工作环境和舆论氛围，使其外化于形；将价值主张逐步渗透到各项规章制度和管理方法中，其固化于制。

第二，分层细化管理，逐步建立中外员工乐于接受的管理流程、管理制度和绩效考核指标机制，调动各层次员工的积极性和主动性，塑造管理理念、管理流程、管理制度等方面的全球共享平台。学习借鉴知名跨国公司先进成果，对已有经验进行研究、总结、推广和应用，对存在问题进行诊断，制定科学合理的方案并加以解决。

篇3：浅谈中国企业跨国并购

目前, 中国改革开放的步伐日益加快, 改革力度不断加强, 开放程度也不断加深, 不仅吸引越来越多的跨国公司来华投资, 更加刺激了我国企业不断走出去实现跨国经营, 越来越多的企业积极开展对外直接投资, 并购成为重要的形式。随着交流的加剧文化的冲突和融合成为企业兼并的重要问题, 甚至影响企业兼并的成败。在这样背景下, 制定企业文化融合的实施方案, 解决文化冲突问题显得尤为重要。

1跨国并购中的文化模式

不同国家有着众多的文化差异, 怎样解决文化差异是跨国并购的重要问题。每个企业有着不同的文化背景, 有着完全不同的经营团队、经营理念和经营历史;跨国企业因为其涉及跨越国境, 更有着不同的政治法律背景熏陶。在兼并外国企业中, 更是对两种完全不同政治法律熏陶下发展的企业文化的整合, 强弱不同的两个企业整合过程中, 有三种不同的文化整合模式。根据企业力量的对比选择适宜的文化模式有利于企业更好地实现融合的发展。其中文化的整合是对企业原有文化的扬弃, 是在汰劣留优的基础上对新企业文化孕育再造, 能够实现重组企业的文化交融和超越。具体而言文化模式有着三种:即文化的融合模式、文化的促进模式以及文化的再生模式。

1.1文化融合模式 在进行强强联合并购双方企业的时候, 如果双方企业文化优势相当, 这时候很难发生文化吞并的情况, 双方都很欣赏对方的企业文化优秀部分, 就可以适当吸取对方文化的优点, 调整或改变自身企业原有文化中的一些不良的因素。当企业并购后, 两种优秀文化可以相互渗透、交融, 吸收彼此的优点, 以进行最终的融合, 而融合后所形成的双方是相互认可且包容双方优秀文化等混合的、超越单个文化的一种新型文化。当双方互相认同、且并抱着虚心的态度相互学习的文化整合方式会取得巨大功效, 相反如果强强不容, 不肯改变以相互交融, 那么兼并将难以持续。

1.2文化促进模式 当一种弱文化受到强文化冲击时, 强文化能保持基本模式不变, 其价值观念体系也相对稳定, 不容易受到弱文化的影响。强文化会在一些具体的文化外观上作适应性的改变, 使原有的文化功能更加完善, 更加能够承载弱势文化的需求, 有利于双方合作开展进行, 从而促进整体效益的提高。

1.3文化再生模式 弱弱合并的企业双方常常采用的就是文化再生的模式。当较弱的两方想通过整合成为较强的企业, 双方都有着改变原有的企业文化, 造就崭新的企业的愿景, 这也是合并的原旨。合并后, 在引入其他企业优秀的企业文化的基础上再形成适合自身企业的全新文化, 从而使双方原有的企业文化完全消失。这类似于企业的新设合并, 通过这种整合方式, 企业易于使用新技术、新科技, 同时员工也易于融合为一体。

2并购企业文化融合的历程

企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程, 并非一蹴而就就能实现。企业并购文化融合大致需要经历原文化识别与鉴定、新文化设计与融合计划、新文化导入、新文化融合、新文化管理五个阶段, 每个阶段都关系到文化融合的成败, 企业跨国兼并应当考虑具体情况, 使得跨国兼并顺利实现。

首先就是原有的文化识别和鉴定阶段, 这一阶段要求全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状, 确认各自文化的核心要素, 分析两者的优点和缺陷, 辨别相互冲突和重叠的领域, 确定文化融合的最佳方式。第二阶段是新文化设计和文化融合计划阶段, 这一阶段要求在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新企业文化, 并制定科学的文化融合计划和步骤。第三阶段是新文化导入阶段, 这一阶段根据文化融合计划, 适时地将新的企业文化渐进地导入目标企业或并购企业中。第四阶段是新文化融合阶段, 这是一个较为漫长的企业文化变迁的过程。在这个过程中, 要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计, 使文化融合得以有效地进行。对于跨国并购尤为重要。最后一个阶段是新文化管理阶段, 新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束, 相反, 由于文化融合是一个长期的过程, 因此, 有必要进行连续的文化管理, 以确保企业跨国并购目标的实现。

3跨国并购中的企业文化融合的策略

3.1包容文化的差异性进行跨国经营, 一定要认识到这一点, 要充分了解本国与东道国的文化差异, 做到能够实现文化包容。对待差异, 首先要做好差异的了解和调查, 了解清楚差异之后根据差异制定不同的措施, 保障企业运营的持续性和健康性, 在存异的同时求同, 尽量改变、减小两者之间的差异。在欧洲, 企业员工习惯于按时上下班, 没有加班观念, 同时根据基督教的约束, 星期天不能够上班, 而中国人就没有这一点, 这一点为西方人所不能理解, 我国企业跨国并购一定要考虑到外国文化宗教的特点, 充分尊重差异, 能够改正的就要改正, 能够包容的就要包容。跨国经营兼并的时候应当首先重视差异, 其次尊重可容忍的差异, 最后找到平衡点, 树立根本的价值观, 求同存异, 实现共同发展。

3.2根据企业文化实力去选择整合模式回归企业的实际情况, 应当根据企业的实力和文化的可普及性和接受度等, 选择整合模式, 不能将自己的企业文化“强加于人”。明基作为一个年轻的企业, 与德国西门子这样的传统大型企业有着较大的实力差距。在兼并过程中明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化, 希望改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念, 最终并购失败。这与明基没有选择合适的整合模式有着重要的关系。我国企业跨国兼并一定要根据双方的实力水平和各自意愿选择合适的整合模式, 最大程度实现双方的互利共赢和和谐共生。

3.3深入了解外国的法律法规和风俗习惯法规习俗的挑战是跨国公司进行文化整合面临的另一个重要问题。在欧洲, 工会的力量极为庞大, 甚至可能成为影响企业发展的重大因素, 但是我国工会就没有那么强大的实力企业兼并首先面对的就是有着充分法律素养和权利意识以及维权组织工会的挑战, 所以企业一定要深入了解外国的法律法规, 尤其是劳工法和社会保障法, 实现法律的无违和社会风俗的遵从, 同时积极履行社会责任, 树立良好企业形象。

4结论

总之, 一个成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业要想成为强大的跨国企业, 就要使企业文化具备极强的包容性和连续性, 必须要有能力避免文化间的冲突, 这样才能有效降低企业并购文化的冲突风险。要想有效避免文化冲突就需要企业更加重视文化融合的问题, 确立科学的文化融合理念, 根据企业的实际情况选择适合自身实际的文化融合策略, 以形成良好的企业文化融合模式。实现企业文化的融合有利于促进我国企业更好地实现跨国兼并、实现企业的国际运营, 推动我国企业早日成为跨国性国际性大企业!

摘要：随着经济全球化的进程的不断加快以及我国企业国际发展的日益深入, 跨国并购已逐渐成为我国企业拓展国际市场、壮大企业规模、实现企业更好发展的有效手段。但企业文化融合问题日渐成为我国企业跨国并购成功与否的关键。本文通过跨国并购中文化融合的类型和阶段分析, 为我国企业拓展国际市场, 实现全球发展提供有价值和有意义的经验介绍, 帮助有志于跨国经营的企业树立企业文化融合的意识, 解决文化冲突、实现成功的跨国并购。

关键词：跨国并购,文化融合,实施方案,文化冲突

参考文献

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[7]赵凯.企业重组——企业文化的融合是关键[J].中外企业文化, 2005 (8) .

篇4：浅谈企业并购

关键词：企业并购；收益；发展

一、企业并购的动因

面对当今社会，企业并购是维持企业发转，有效扩张企业财务的有效手段，但不是所有企业进行了并购能取得良好的发展。企业并购主要分为一下两要素。

（一）提高企业优势

企业只有不断发转才能继续在社会生存，通常他们会通过对内投资促进发展，同时对外也可以通过并购，提高效率。

1.企业并购可以迅速扩张企业规模。通过并购，企业可以克服发展速度的制约，如内部投资项目建设的周期，大资源的获取以及企业生产的配置等。实现企业在短期内扩张规模的目标

2、企业并购可以突破相应的壁垒进入新行业。企业在自身自由的发展下进入令一个新行业都会遇到不同的壁垒，如资金不够、技术不够创新、渠道少、顾客资源不同、经验不足或者行业规模不够情况都会影响企业进入新行业。因此，如果企业通过企业并购就可以绕开这一系列的壁垒，迅速进入这个行业。

3、企业并购可以主动应对外部环境变化。通过并购，可以适应全球化发展、多元化经营，同时可以开发新的市场和有效利用现有的生产要素优势，在市场经济需求下降、生产能力过剩的情况下，抢占市场份额，有效地应对外部环境的变化。

4、企业并购可以加强市场控制能力。在跨行并购的情况下，企业通过并购可以取得不同的市场份额，在原有的市场上扩大转悠率，增强自身的不同行业的竞争能力。如果是同行并购，则可以减少竞争对手，特别是在市场竞争者不多的情况下，可以增强自己的优势，获得更大的市场份额的同时扩大了自己的盈利水平。

5、企业并购可以降低经营风险。通过企业并购，企业实现多元化经营，可以降低投资组合风险、进行多方面的投资，实现企业的收益。同时也可以扩大原有的证劵市场份额，提高被低估的证劵价值，达到双赢。

（二）发挥协同效应

企业并购后，在经营，管理，财务等方面产生协同效应。经营协同可以提高企业生产经营活动的效率；管理协同也可以节省管理费用，充分利用过剩的管理资源和提供企业的运营效率；财务协同使得企业内部资金流动更充足，降低筹资费用，降低破产风险。

通过这几方面的协同反应，使得企业在各方面达到一个迅速发展的地步，使企业内部个部门无论在经营，生产，管理方面有质的改变。

二、企业并购类型

企业并购根据不同的划分有多种的类型。（1）按照并购后法人地位的不同情况划分为收购控股、吸收合并和新设合并。（2）按照并购双方行业相关性划分可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。其中混合并购包括：1）产品扩张性并购；2）市场扩张性并购；3）纯粹的并购。（3）按照并购是否取得被并购企业同意划分，可分为善意并购和敌意并购。

企业针对不同的并购类型并针对自己的发展需求进行选择，可以在短时间内实现自身的目标，提高自身的发展潜力和取得更大的发展优势，长存于社会发展中。

三、如何作出并购决策

（一）并购可行性进行决策

企业并购往往只要与利益有关，是否能等到更大的收益，是否能得到更大的利润回报。因此企业在进行并购时，应当根据成本效益原则，即并购净收益大于零，这样并购才是可行的。

例如：A公司想以600万元的价格收购B公司，收购前A公司价值为1000万元，B公司价值为500万元，并购费用为20万元，根据相关数据指标测算，并购后A公司价值为1700万元，通过这些数据计算并购净收益后即可并作出是否需要并购的决策。

并购收益=1700-1000-500=200万元

并购溢价=600-500=100万元

并购净收益=200-100-20=80万元

最有结果得出，A公司并购B公司还能产生80万元的并购净收益，在没有亏本的情况下还有收益，从财务管理角度分析，这个并购交易是可行的。

并购不但是自身方有收益的，双方都能在不同程度的得到相应的收益。

（二）企业并购价值评估方法

在并购净收益的衡量中，最关键是并购价格的确定，而并购价格的确定则依赖于对目标公司（即被并购方）的价值评估。目标公司的价值是并购价格确定的依据，从而也决定了并购溢价的大小。对于目标公司价值的衡量，一般有收益法、成本法。

1、收益法。收益法主要运用现值技术，即一项资产的价值是利用其所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获取收益的风险回报率。收益法中主要方法是现金流量折现法，其基本步骤为：（1）分析历史绩效。对企业历史绩效进行分析，主要目的是了解企业过去的绩效，为今后绩效的预测提高一个视角，为预测未来的现金流量做准备。（2）确定预测期间。期间的长短取决于企业的行业背景、管理部门的政策、并购的环境等，通常为5-10年。（3）预测未来现金流量。在企业价值评估中使用的现金流量是指企业所产生的现金流量在扣除库存、厂房设备等资产所需的投入及缴纳税金后的部分，即自由现金流量。用公式表示为：自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）-（资本支出+营运资金增加额）。其中，税后净营业利润=息税前利润×（1-所得税税率）；息税前利润=主营业务收入-主营业务成本×（1-折扣和折让）-营业税金及附加-管理费用-营业费用；营运资金增加额=流动资产-流动负债。（4）选择合适的折现率。通常，折现率可以通过加权平均资本成本模型确定。

2、成本法。成本法的关键是选择合适的资产价值标准，成本法主要有账面价值法、重置成本法和清算价格法。（1）账面价值法是基于会计的历史成本原则，以企业账面净资产为计算依据来确认被评估企业价值的一种估值方法。（2）重置成本法是以被评估企业各单项资产的重置成本为计算依据来确认被评估企业价值的一种估值方法。（3）清算价格法是通过计算被评估企业的净清算收入来确认被评估企业价值的一种估值方法。

四、企业并购的利弊分析

企业并购是一把双刃剑，必须在有利的情况下进行并购，并且能在自身的能力下进行改革并购，不然并购后竟会出现不同的文章，导致自身企业不能正常发展甚至连累自身的发展。

（一）企业并购后优势

如果两家企业或更多的企业合并后可以产生协同效应，各方面都能很好地融合发展，这样合并后企业的整体价值肯定比没有合并之前的价值之和大，也就是能有1+1>2的效果。企业合并后，通过整合资源，提供规模经济效益；通过扩大生产规模，从而巩固自己在行业中的地位；通过相互消化过剩的生产力，降低成本；通过降低人才互补，提高管理水平和效率。使企業并购后有效地进行运转。

（二）企业并购存在的危机和风险

企业并购是推动公司增长的最快途径，并购的优势也很多，但也有潜在的危机和风险，主要体现为以下几方面：（1）营运风险；（ 2）融资风险；（3）反收购风险；（4）安置被收购企业员工风险。；（5）资产不实风险。

总的来说企业如果进行并购需要经过多方面的分析，评估后再进行，确保自身在并购后能实行目标，取得更大的市场收益。（作者单位：云南省玉溪市元江县财政局）

参考文献：

[1] 汪波. 企业并购若干问题研究[J]. 武汉理工大学硕士论文.2003

篇5：浅谈中国企业跨国并购

论文关键词：实物期权 钢铁企业并购 价值评估 期权价值 附加价值

在过去100多年间，西方国家先后经历了五次大规模的并购浪潮，有迹象表明，第六次并购浪潮正在酝酿之中。每一次并购浪潮，都迅速而激烈的改变了公司的价值和经济全局。一位著名的美国经济学家曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家是靠内部扩张成长起来的”。近年来，由于全球钢铁产能严重过剩，竞争日益加剧，为了应对不利环境，增强竞争力，国际钢铁企业间的兼并重组、联盟合并，成为国际钢铁产业发展的主旋律。它们利用多种形式，加大了企业组织结构调整，以适应新经济发展的要求。它们以提高产品市场占有率为目的，通过一系列的并购活动，整合资源以达到更经济的生产规模、更合理的专业分工和地理布局，形成强大的、更具有竞争力的企业集团，甚至组合成跨地区、跨国界的世界钢铁企业巨头，以便在世界范围内取得更大的发展。

钢铁企业并购，不仅可以使企业间的资产和相应的生产能力得到补充和调整，还可以使单位生产成本下降。同时，单位的经营成本也因调整后，原分散的市场营销网络、管理人员可以在更大的范围内实现优化组合而下降。通过并购，钢铁企业规模扩大后，可以使优势企业积聚的管理和技术优势向整合后的企业辐射，使企业在更宽的平台上，组织生产线的专业化分工和技术研发。因此，我国现有钢铁企业只有进行战略性的产业整合，才能在国际市场占有一席之地。从宏观上来看，大规模的并购，有助于中国企业壮大规模、实现产业更替和升级，推动整个社会的产业结构调整、优化资源配置，提高我国钢铁企业的整体竞争能力。近年来，我国钢铁企业的并购步伐明显加快，并购已成为钢铁企业大势所驱。钢铁企业并购能否取得预期的成功，关键要看是否能够合理评估并购中目标企业的价值。

1期权概述

期权是一种选择权，是一个合约，它赋予合约者在某一时期内，以事先约定的价格买进或者卖出的权利。而实物期权，是以期权概念定义的现实选择权，是指公司进行长期资本投资决策时，拥有的、能根据决策时不确定的因素改变行为的权利，是与金融期权相对的概念，属于广义的期权范畴。

期权具有三个特征：①着眼于未来的高收益。投资者购买期权，是为了能在未来对应资产价格发生有利变化时行使期权获利，有利变化的幅度越大，获利越多。②损失有限。期权的购买者只有权利而没有义务，对应资产的价格在未来发生有利的变化则行使期权，对应资产的价格在未来发生不利的变化则放弃执行，投资者损失有限。③不确定性。投资者购买期权能否获利，由于环境的变化事先难以确定，但获利的概率可以通过对应资产价格的历史变动中分析得出。

2并购的期权性质

理论上讲，并购具有以下特征：①并购收益的不确定性。兼并收购产生的收益具有很大的不确定性，协同效应的大小、市场前景的好坏等，都会对并购收益产生较大的影响。收益的不确定性越大，用收益的期望值替代收益产生的误差就越大。②并购的可延迟性。并购的机会不一定马上消失，并购方拥有购买被并购方的机会时，可以在一定时期内保留这一机会并等待观察，根据现有经济状况决定最佳并购时机，灵活选择最为有利的并购决策，以付出较低的并购成本，降低并购风险。③并购过程中的可转变性。在并购中，可以采用债转股、分期购买、分期报价、可转换债券等方式灵活的进行并购，并购方可以在被并购方形式不佳的情况下，中止并购，减少损失。

并购的这些性质说明，并购具有类似期权的.性质。并购机会相当于并购方拥有买方期权，并购发生相当于执行期权，并购方一旦执行期权，这一并购机会所具有的价值就消失了，转化为并购成本，这称之为机会成本。传统用于并购价值评估的方法(如NPV发法)，忽视了并购方拥有的并购中隐含的期权价值，从而进一步低估了并购的价值，进而可能错过了有利的并购机会。

3并购中隐含的实物期权分析

并购具有期权性质，并购主要着重于企业合并后所能产生的、可使企业获得在未来取得巨大收益的机会，而并不是指当前就可赢利，并且它可以推迟或取消。在开始时刻，并购方要做出是否进行兼并收购投资的决策，这一兼并收购决策，将给并购方进一步扩大市场份额、巩固市场地位以及进入新的业务领域的权利，其持有者可以通过并购投资行使期权。并购方如要对此并购做出决策，此时他就拥有这一并购的买权，使并购方可以得到在将来进行并购行动产生的相应收益;当并购方拥有购买被并购方的权利后，企业还拥有推迟一段时间进行并购的权利，即并购具有延迟期权;如果市场状况非常之差，以至于继续执行并购将会对并购方不利时，他可以放弃该兼并收购，即放弃并购的效果比继续执行更为有利，也就是说，他拥有这一并购的弃置期权。

篇6：浅谈企业并购中的人力资源整合

浅谈企业并购中的人力资源整合院（系）名称：管理学院

专业名称 ：酒店管理3班

学生姓名 ：杨晶

学号 ：201003030110

5二○一一年十二月

浅谈企业并购中的人力资源整合【摘要】：随着经济全球化发展，企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段，然而从实践来看，企业并购的成功率并不高。不同企业失败的原因可能是多方面的，但并购的整合不利是一个重要原因，尤其是人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。

【关键词】：企业并购、人力资源、管理策略、人力资源整合。

目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败！

我们可以从吉利收购沃尔沃的案例来进行分析

一度被外界视为“穷小子”的吉利,上演了全球汽车业为之一惊的“蛇吞象”壮举。吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件,颠覆了全球汽车业的传统秩序。吉利收购沃尔沃,是充实自己,实现互利共赢的一道良方,还是会导致“消化不良”的一剂苦药呢?作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这不仅仅是吉利控股集团向前迈出的重要的历史意义的一步，也标志着中国和世界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段。全球三大名车之一的沃尔沃不是有钱就能买得来的。福特选择新的东家，有它自身的价值取向和标准。吉利通过多人的投标取得了这样一个资格。

我们暂且不说吉利收购沃尔沃后它自身的价值是否会有所提升，但仅仅从这起收购动作中我们可以看出中国本土汽车行业想要跻身世界汽车行业的野心，本土汽车行业对国外的收购自然会引起社会各界的关注，不同的看法自然也会油然而生，有专家认为，目前正值中国政府提升自主品牌汽车在政府采购中所占的比例的时候，而沃尔沃在成功被吉利收购之后，将变成当前最高端的自主品牌，很可能会在政府采购的市场中有所作为，甚至今后可能会超过奥迪等国外豪华品牌成为新一代的官车。但另外有部分专家认为，如何将沃尔沃运转起来是吉利即将面临的巨大挑战，但是其品牌形象肯定会低于奔驰、宝马和奥迪，沦为一个中档品牌。

吉利在收购沃尔沃后它会面临前文中提到的巨大挑战，此次的收购既是企业间的并购又是企业的人力资源整合，尤其是企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。

在人力资源整合过程中我们应该遵循相应的原则和提出解决问题的想应策略。

人力资源整合过程中应遵循的原则

（一）人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。

（二）在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成。

（三）人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。

实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

三、人力资源管理整合策略

企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

(一)企业文化整合只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。

一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。

(二)人力资源激励策略

并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。并购企

业可以从以下四点来激励员工：

1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。

2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。

3．绩效考核。它是对员工的工作分析行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，他是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略或目的的一种管理沟通活动。

4．开发提升。开发是根据组织或岗位的需要和要求，对员工实施培训，不断提高他们的知识，技能，并结合员工个人的行为特点和期望为他们提供充分的发展机会，指导他们明确未来的发展方向和道路，激发他们的潜能，从而为企业创造更大的价值！

(三)人力资源培训策略

当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训显得尤为重要。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。培训是企业为了使员工获得获得或改进与工作有关的 知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。培训目标不仅仅是局限在基础技能的开发上，更多的应该看成是创造智力资本的途径，创造出一个有利于人与企业发展的学习型组织。

四、结语

我们由此可以得出，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给企业带来新的发展机遇。然而通过对并购企业的分析中，不难发现人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的顽疾。科学、有效地认识和利用资源整合的原则和策略对于企业并购实践有着极为重要的现实意义。

【参考文献】

郑晓明：《人力资源管理导论》，北京机械工业出版社，第3版，2011年1月关培兰：《组织行为学》，中国人民大学出版社，第三版，2008年1 月