一线班组长管理能力提升培训(赵继红)

一线班组长管理能力提升培训(赵继红)（共8篇）

篇1：一线班组长管理能力提升培训(赵继红)

《一线班组长管理能力提升培训》课程课纲 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主讲讲师：赵继红 先生

课程安排：2天12课时

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 第一讲、班组长的地位和职责

1．班组在企业中的地位和作用

2．班组长的角色认知

3．班组长的作用和职责

4．对企业的认知

5．班组长必备的管理技能

6．领导和下级的期望值

7．班组长的管理水平现状

8．案例：新官如何上任

9．动动手：给自己定位

第二讲、生产现场管控

1．何谓生产现场

2．生产现场管理的核心要素

3．5S的起源和含义

4．推行5S的目的5．5S的八大作用

6．5个S之间的关系

7．整理的作用和推进步骤

8．整顿的作用和推进步骤

9．清扫的作用和推进步骤

10．清洁的作用和推进步骤

11．素养的作用和推进步骤

12．经常持有问题意识

13．规范和细节决定成败

14．案例：小兰的不好意思

15．案例：忽视现场管理造成的损失 第三讲、班组长常用的管理工具

1．什么叫PDCA循环

2．PDCA循环的八个步骤

3．五个“为什么”发问法

4．QC七大手法介绍

5．5W1H分析法

6．目视管理的常用工具

7．看板管理

8．头脑风暴法

9．案例：（实际问题解决）实战应用实施步骤 第四讲、班组人员管理技巧

1．理念：能人为本和以人为本的管理思想

2．什么是激励，如何激励下属

3．表扬下属的正确方式

4．员工性格分类

5．批评员工的技巧

6．班组长如何树立威信

7．选择领导方式的技巧

8．培训员工的四种基本方法

9．如何纠正下属的不良行为

10．什么是沟通

11．沟通的六个重要事项

12．车间沟通的常用方式

13．正确运用非语言沟通

14．案例：如何给下属授权

15．案例：我听到下属在说我的怪话

16．案例：人员的优化组合 第五讲、生产过程管理

1．如何进行生产准备

2．作业标准的种类

3．如何编写作业标准书

4．作业标准时间的构成5．什么是生产节拍

6．生产线平衡的目的7．生产线平衡的改善方法

8．什么是制造周期

9．“一个流”生产方式介绍

10．动作经济原则

11．生产现场常见的八大浪费

12．案例：多能工的培养

13．案例：作业中断的管理

14．案例：生产线效率最大化

第六讲、班组日常管理

1．日常管理的主线：生产计划

2．生产计划的类别

3．班前班后会

4．三级检验制度

5．全面质量管理

6．设备的目视化管理

7．先入先出制度

8．多余物料的处理

9．常用的盘点方式

10．物料大盘点的步骤

11．班组安全管理要点

第七讲、班组长的自我超越

1．自我成长的六种方式

2．班组长的自我评价

3．增强危机意识

4．如何有效利用时间

5．如何面对领导的批评

6．如何进行自我塑造

7．驾驭情绪，驾驭工作

8．职业生涯的规划

篇2：一线班组长管理能力提升培训(赵继红)

课程收益

此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。培训对象：生产一线主管、班组长等

前言：

班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是 “兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。

课程大纲：

第一部分：一线主管的作用与角色

1、企业需要什么样的基层干部

2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识

3、一线主管在组织中应发挥的主要作用

4、领导和员工对基层干部的期望和要求

5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面

6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变

7、案例：班组长的作用认知

8、一线主管的职业道德品质要求

第二部分：生产车间现场管理

1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进

2、现场执行力是企业执行力的基本保证

3、班组长提高现场执行力的基本要求

4、如何规划现场

5、做好现场定置管理的16句要诀

6、案例学习：车间定置管理

7、布局(layout)改善的基本原则

8、生产线的精益布局及案例

9、作业区域内布局改善的方法

10、案例：某企业现场layout改善的过程

11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项

12、细节决定成败

第三部分：班组长如何组织和控制生产过程

1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作

2、讨论与总结：怎样开好班前会

3、什么是生产线平衡

4、生产各环节平衡的重要意义

5、如何调节生产的平衡性

6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例

7、如何进行生产进度的控制

8、生产进度控制的基本思路和实务看板

9、正确处理生产异常的思路和方法

10、提高生产效率的方法总结如何进行交接班管理

12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点

13、讨论与总结：如何实现快速换模换线

14、换线后干部控制现场的基本思路

15、案例：现场快速换线案例

第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策

1、如何面对急单、插单和短交期的挑战

2、案例分析：王厂长应该怎么办?

3、紧急订单的常规解决办法

4、如何有效地缩短生产周期

5、单元生产方式具有的明显特点

6、单元生产方式的独特作用

7、单元生产的不同类型与实际布局

8、单元生产方式的实施注意事项

第五部分：设备使用效率的改善

1、阻碍设备效率化的主要损失

2、设备损失的计算

3、设备故障原因分析

4、减少设备磨损的对策

5、异常操作的对策

6、非法改变用途和超负荷使用的对策

7、如何制定设备维护手册

8、健全设备岗位责任制的方法

9、设备的交接班应注意的事项

10、设计和使用夹具的要点

11、如何健全设备台帐管理

第六部分：车间员工管理的艺术

1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃

2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信

3、案例：如何解决“我过一会再去”

4、优秀的一线干部应该达到的标准

5、如何培养下属

6、激励员工的基础知识和实用方法

7、表扬的技巧和批评的注意事项

8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工

9、有效沟通的知识与技巧

10、如何正确地引导不同类型的员工

11、关爱部属的技巧

篇3：一线班组长管理能力提升培训(赵继红)

班组是企业的细胞, 班组安全生产是企业一切工作的落脚点, 班组队伍素质是企业素质的基石, 因此, 如何不断提升班组综合素质对企业核心竞争力的建设有至关重要的意义, 而且对各供电企业具有借鉴与指导价值。

一、供电企业一线班组综合素质现状

面对日益激烈的供电企业竞争大趋势, 如何打牢企业基础、提升企业竞争力, 是每个供电企业管理者都应该认真思考的问题。为适应外部环境变化, 管理人员应该考虑一线班组必须具有什么样的素质才能构成企业坚实的基石。

所谓综合素质是指一个人的知识水平、道德修养以及各种能力等方面的综合素养。而一线班组综合素质则应从业务技能知识与水平、管理知识与能力两方面考虑。

目前供电企业一线班组业务技能水平退化, 与供电企业快速发展的需求之间形成矛盾。这其中既有供电企业业务、技术发展等外部客观原因, 也有员工个人学习主动性不足等内在主观原因。一是, 随着供电企业更多基础业务外包, 一线班组非核心业务工作逐步减少, 导致员工技能退化;同时, 随着电力设备新技术的发展和革新, 员工技能水平不能满足工作要求。二是, 随着整体社会经济发展, 线路、用电设备大量增长等造成班组工作负荷普遍加大, 使得员工投入学习充电时间相对减少。

为了深入了解一线班组的真实问题, 切实提高一线班组综合素质, 作者深入宁波公司开展“供电企业一线班组综合素质调查”, 调研对象包括基层单位领导、人力资源管理者、班组长以及一线班员, 其中发放问卷300份、面对面访谈5位基层单位领导。经过为期一个月的问卷调查与走访调研, 共收集了281份有效问卷, 有效率达93.67%;5份访谈记录, 一线班组综合素质整体表现为“业务尚可, 管理有限”。

(一) 一线班组业务技能知识与水平

1.一线班组业务技能尚可, 但高精尖技术欠佳, 提升技能水平是企业发展所需

调研数据如图1 所示, 83.33%的班组长认为自己所在班组的员工能胜任日常工作任务, 充分反映出目前一线班组的业务技能水平基本可满足当下企业的生产运营需求, 但基层单位领导及班组长均反映, 在面对疑难杂症时, 如紧急抢修等突发任务, 班员则表现出“找不到问题症结”或“张冠李戴”等问题, 不能按时保质地完成任务, 影响企业优质服务形象。这正可以充分解释让管理者头痛的一个现象:公司人才当量密度 (1.1759) 较高, 但基层仍然反映工作中存在困难。仔细分析不难发现, 技能等级高、职称高, 人才当量密度指标值就高, 但不代表技能操作一定强、疑难杂症处理一定行。

因此, 技能提升是对一线员工提出的更高标准要求, 出于对企业、班组的长远发展考虑而提出。

2.高技能人才比例高, 但技能等级出现断层, 不利于企业长远发展

据调查, 公司技师以上人员占一线员工比例达76.78%, 高技能人才比例处于较高水平。但按技能等级高低排序, 整体呈“两头高、中间低”的趋势 (如图2) , 反映出一线员工技能等级出现断层现象。这对于企业的长远发展产生不利影响。

作为管理者, 需要充分考虑技能中低级员工, 为其制定合适的技能提升计划, 为企业建设稳定的技能人才队伍。

3.技能提升认识因管理与否、技能等级高低、年龄大小而异, 需区别对待

(1) 管理层级越高, 越认可一线员工技能提升的必要性。从各类调查对象反映, 管理人员对技能提升必要性的认识较统一, 认为有必要提升技能的比例达86.67%。其中, 5位基层单位领导与人力资源管理者一致认为一线员工有必要提升技能水平, 一线班组长中86.67%认为班员“有必要”提升技能水平 (如图3) , 而普通班员则较多安于现状, 缺乏技能提升动力, 约47%的班员认为技能提升与否“无所谓”或“没有必要”。

从基层单位领导、人力资源管理者、班组长、班员的管理层级分析, 越是高级别的管理者越能将技能提升作为更高的业务要求。

(2) 技能等级水平越高, 越认可一线员工技能提升的必要性。在认为“有必要”提升技能的一线班员中, 我们发现高级技师与技师占比达71.7%, 而其他级别班员占28.3% (如图4) , 反映出技能等级水平越高者, 越认为有必要提升技能, 对自我要求越高。

(3) 不同年龄员工对技能提升必要性的态度差异较大。如图5所示, 年龄在25岁以下员工对技能提升的必要性认可度最高, 达88.6%;第二是35-45岁之间的员工, 达80.3%;最低则是45岁以上者, 为27.5%;此外, 值得注意的是仅有43.7%的25-35岁的员工认为有必要提升技能, 这与相邻的25岁以下、35-45岁两个年龄段的高比例截然相反。

究其原因, 25岁以下员工新入企业, 作为刚踏入社会的一员, 很有朝气, 对工作充满激情, 因此, 能积极响应技能提升的要求;25-35岁的员工, 逐渐磨去初入社会的兴奋, 整天面对一线班组“脏、苦、累”的现场工作任务, 可能暂时失去奋斗目标, 对技能提升必要性的态度明细转变;35-45岁的员工经过几年的苦干与磨练, 仍然留在班组中, 则逐渐找到了自己的方向, 因此, 对技能提升必要性的态度转向积极明朗;45岁以上员工由于工作越来越熟练, 重复感越来越强, 则逐渐失去对于技能提升必要性的认识。

因此, 管理者针对一线班组不同技能等级、不同年龄层员工, 要区别对待, 分重点地进行思想引导、安排差异的激励方式等。

4.技能提升意愿低, 关键影响因素是主观原因, 次之是单位提供的培训方式不到位、激励手段不明显

员工对于技能提升的意愿普遍不高, 调查其中的原因如图6所示, 80%的班组长认为“个人主动性不强”是技能提升意愿低的主要原因, 而人力资源管理者则完全赞同该原因, 因此, 积极主动性成为影响班员技能提升的关键。

此外, 上级单位的要求不够严格、单位给予的帮助不足也不容忽视。班组长反馈“没有激励”、“学习不到实用技能”、“不知道如何提升技能”、“人员配备不足”等实际困难是单位可以改进之处。

除主观因素外, 调研反映培训方式不到位、激励措施缺乏是阻碍技能提升的主要因素。如图7所示, 在培训方面, 绝大多数班组长认为目前单位具有技能提升方面的培训或学习渠道, 但“工作太忙, 没有时间参加”、“学得快、忘得快”成为制约培训效果的主要因素。这与马尔科姆·诺尔斯 (Malcolm.S.Knowles) 成人自我导向学习理论的观点相符。在激励手段方面, 30%的班组长认为“能者多劳, 但多劳者没有更多收入”是主要障碍。而96.67%的班员认为技能提升与否没有太大区别, 同时对培训方式与激励手段也有着明显的“不满”态度。

因此, 如何调动员工积极性、创新培训方式、合理拉开差距, 正是激励大家不断提升技能等级、提升班组管理水平的主要对策方向。

供电企业一线班组管理手段单一、效果有限, 班组长管理意识弱、得到的上级管理支持少, 是制约班组综合素质提升的主要表现。作为管理最重要的资源之一“人”, 成为一线班组综合素质中管理知识与能力体现的首要对象, 即班组人力资源管理。这也与班组业务技能水平提升的对策方向相吻合。

从目前供电企业班组人力资源管理普遍状况来看, 主要在培训、绩效、薪酬以及员工发展等方面存在亟待改善之处。

(二) 一线班组管理知识与能力

1.基层班组培训方式单一, 有效性差

宁波公司一线班组培训率达100%, 但针对一线班组长进行的管理有效性调查发现, 高达80%的班组长认为目前执行的培训、激励等管理措施对于提升员工技能方面效果不佳。如图8所示, 班组长较认可“技能培训”、“师带徒、干中学”培训方式对技能提升的作用;但班员的认可度相对较低。很多班员反映现有培训方式理论课程居多、技能实操类课程偏少, 大家参训积极性低, 培训效果大打折扣。

2.班组绩效改善业绩效果不佳, 员工抵触情绪大

调查数据显示, 各类对象对班组绩效的认可度都较低。如图9所示, 80%以上的员工不看好目前的班组绩效, 主要反映:绩效与日常工作脱节, 因绩效而产生的工作量大;过分强调绩效的全面性, 而绩效指标缺乏导向性;绩效结果没有差异性, 导致绩效流于形式。同时, 绩效管理理念仍是未来需要始终坚持灌输的培训内容。基层单位领导也反映, 一线班组绩效应该更简便、实用。

3.班组薪酬激励效果差, 员工认可度低

如图10所示, 从班组薪酬激励的调研来看, 85%以上的员工认为目前的薪酬缺乏激励效果, 主要原因是薪酬分配平均化。班组长及一线班员也表现出对技能工资的激励作用认可度相当低 (如图8) , 他们对工资、奖金的认识陈旧, 认为“发到手的就是应得的”。

基于上述调研数据反馈, 一线班组管理效果亟待改善, 参与访谈的基层单位领导也反映, 应切实从管理角度为一线员工技能提升提供帮助。

综合以上问题, 必须解决基层班组“高精尖技术技能欠佳”、“技能等级断层”、“员工积极性不高”、“ 培训方式单一” 、 “ 绩效形式化”、“薪酬激励不明显”等关键问题, 才能提高一线班组综合素质, 真正从基层打造供电企业核心竞争力。

二、供电企业一线班组“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式构建与应用

(一) 主要内涵

本文从人力资源关键业务域入手, 研究 “ 培训- 绩效- 薪酬” (Training Performance -Compensation, 以下简称“TPC”) 一体化管理模式, 意在创新培训方式, 促进技能提升;融合技能评价与绩效评价, 以“技/绩”促“绩/技”、双向循环;变“福利”为“奖励”, 充分发挥技能工资和绩效奖金的激励作用, 调动员工技能学习的主动性和积极性, 提高基层班组综合素质。

1.创新培训

正如作者发表的另一篇文章《基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究》中所阐明, 新型培训方式将充分结合集中培训方式, 加大现场培训、移动学习推广力度, 将系统的理论知识学习与实践的操作训练、经验分享进行整合, 全面支持班员技能提升。本文所提出的TPC一体化管理模式将承接上文所述新型培训方式, 支持员工进行移动化学习, 以问题解决为导向提高班组培训有效性。

2.融合绩效

供电企业现行一线班组绩效评价主要从工作数量与工作质量指标两方面对一线班员进行量化考核, 但根据作者多年的供电企业人力资源专业经验与调研反馈, 现行班组绩效评价虽在一定程度上实现了量化考核, 但与实际工作有所脱节, 为一线班组带来额外工作量, 未能起到预期的业绩改善作用。TPC一体化管理模式意在将技能评价与绩效评价相融合, 实现技能与绩效的双向互相促进。

3.薪酬激励

TPC一体化管理模式将根据员工掌握技能的情况, 将员工技能水平和员工个人岗级、薪酬挂钩, 明确技能水平激励导向, 实现岗位培训从适应型转向实战型、从应付型向自主型转变, 充分调动一线员工提升技能的积极性和主动性。

(二) 关键做法

1.引入移动学习, 创新培训方式

新型培训方式主要通过培训需求精确化 (技能标准知识库) 、课程精细化 (技能培训工具包) 与信息化支持 (三基平台MTBP) 三方面推进移动学习。

(1) 建立技能标准知识库。按专业建立完善的班组技能库, 明确技能项、技能掌握评价标准和相关的学习材料, 以提高后续技能培训的针对性;采集实操中的疑难杂症及解决案例, 建立显性化、标准化、制度化的技能操作知识体系, 实现一线班组“高精尖”技能体系建设;并为技能考核提供依据。

(2) 开发技能培训工具包。充分发挥技能专家现场作业经验, 结合现有技能培训材料, 开发培训微视频 (3-8分钟) 、文档、操作PPT等微课程, 支持员工现场培训、查漏补缺, 便于员工进行随时随地学习。

(3) 开发移动三基平台MTBP (Mobile Tri-Basic Platform) 。借助移动互联技术, 融合移动学习、二维码扫描、知识管理等技术, 开发MTBP, 为员工充分利用各种闲暇和工作时间进行移动学习提供可能, 为一线班组员工随时随地学习、提升整体素质奠定了技术基础。

2.开展技能分级评价, 融合技能评价与绩效评价

新型绩效管理方式主要通过技能点赞表、技绩互促、技能评价方式与手段的创新, 实现技能评价与绩效评价的融合, 充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。

(1) 开发技能点赞表。在技能标准知识库的基础上, 开发技能点赞表, 对员工技能掌握情况进行考核, 由现在的“技能进阶式管理”过渡到“技能契约式管理”, 按“强基技能→提升技能→超越技能”三个阶段实现技能的层次化、等级化管理, 进而实现直观、定量、分级的技能评价 (如图11) 。

(2) 以“技/绩”促“绩/技”。将技能短板纳入绩效指标进行考核, 以工作数量、工作质量的评价方式实现绩效对技能的促进;通过技能水平的不断提升, 促进一线班组业绩的改善 (如图12所示) ;技能指标不仅考核技能掌握情况, 还包括技能辅导情况, 充分考虑初级技能员工、老师傅等不同年龄层员工的职业诉求。

(3) 技能评价方式直观化。作为国际港口城市, “因地制宜”, 作者创新性地引入“台风预警”颜色标注不同级别技能通关情况 (如图13) , 贴近员工日常生活, 方便、直观。台风警报由低到高的颜色分别为蓝、黄、橙、红, 技能评价也因此采取员工自评点赞以蓝色标注, 班组长评价通关以黄色示意, 基层单位培训专责确认、核实与专家考评环节通过以橙色标注, 最终, 人力资源部发布了技能评价结果后以红色表示。

(4) 创新技能评价手段。班组减负是各级供电企业领导非常重视的问题, 也是基层员工一直困扰的问题。本文充分考虑了减负的措施, 在实施技能评价的过程中, 通过MTBP平台, 实现“现场评价直接回传评价结果”及“远程视频传输实时考核”两种方式 (如图14) , 将一线班员日常工作与技能评价结合, “减少回单位后录入系统的工作量”、“降低技能评价现场组织成本”等, 受到班组长及各业务条线专家的高度认可。

3.提高薪酬激励效果, 实现班组应付型向自主型转变

将员工技能工资与技能评价结果挂钩, 并提高绩效奖金挂钩比例, 激发员工积极性, 实现班组从应付型向自主型的转变, 发挥薪酬激励作用, 提高资金利用效率。

(1) 强化技能工资的激励作用, 弱化原来的“福利”性质。改变原来班员对“技能工资属于每月必发工资项”的认识, 只有在确认员工已经完成规定的技能学习并通过考核之后, 才予以发放技能工资, 强化激励作用。

(2) 做实绩效。将技能评价与业绩考核全面融合后, 降低“劳动纪律”指标定性考核的比例, 从而, 提高量化考核的挂钩比例, 真正做实绩效。

(3) 做实薪酬。加强绩效工资发放管理, 杜绝线上线下两本账的情况, 真正做到“干多干少不一样, 干好干坏不一样”, 发挥薪酬应有的激励效用。

(三) 主要成果

本文所提TPC一体化管理模式已在宁波公司进行初步试点, 取得了一定的实效, 足以说明该管理模式对供电企业一线班组综合素质提升的促进作用。

2014至2015年, 宁波公司实施TPC一体化管理模式以来, 已在91个班组范围内成功建设技能知识库, 目前整理已有2976余条技能知识库、917余套培训课程, 预计到今年12月底, 将再梳理1200余套培训教材。这些工作成果切实为班组员工技能提升与学习提供了帮助。作者走访送变电公司时, 某智能队队长反映, “我们队通过集体的智慧梳理了34项技能。目前执行中有30项奖励项、14项惩罚项。运行初期‘先奖不罚’, 逐步做到‘有奖有罚’。经过半年多时间的运行, 我们队全体成员技能提高了, 赢得了尊重!赢得了实惠!”

此外, 公司仅2014年的班组集中培训次数便从15次降至3次, 班组负担显著减轻, 培训费用较2013年下降58.8万元;培训有效性得到极大提升, 基层班员培训满意度调查提升了20.5%, 达92.74%。

而公司针对45岁以上老师傅与25-35岁青年员工设定有重点区分的指标体系, 分别从技能辅导情况及技能掌握情况进行技能与绩效的关联, 让一线员工找到了各自的价值定位, 推动了公司一线班组队伍建设。

公司绩效奖金中工作业绩与行为规范的比例由8:2变为9:1, 提高量化考核的挂钩比例, 激发了员工进一步改善业绩的动力, 发挥了薪酬激励的作用。

三、结论

本文在供电企业面临的严峻竞争形势下, 基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析, 挖掘困扰班组业务技能提升与管理的真实问题, 基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建, 有力促进供电企业一线班组综合素质提升, 在宁波公司的实践中得到了积极验证, 受到各级员工的广泛好评。

首先, 创新培训体系以准确的培训需求挖掘为根本, 标准化一线班组技能掌握项、评价标准, 让员工明确“需要掌握什么”;积累日常疑难杂症处理案例, 建立技能管理知识库, 构成培训课程的基础;筛选技能重要性强、安全影响范围大、难度高等关键技能项, 制作培训课程, 并以3-8分钟的微课程为主;借助最新的移动互联技术, 将课程集成在平板电脑、内网学习平台 (MTBP) 上, 让员工“随时随地, 想学就学”, 不限次数、不限时间, 大大地解决了一线员工的学习困难;此外, 依托大数据技术, 主动推送员工需要提升技能的学习课程, 为管理者减轻负担。

第二, 新型绩效管理模式充分融合技能分级评价与绩效评价, 实现技能与绩效的双向互促;通过评价手段与方式的创新, 将员工绩效管理与日常工作充分结合, 避免额外工作量的增加, 在推进绩效管理的同时为班组减负;针对不同年龄层次的员工, 分别从技能辅导与技能掌握两个方面进行评价, 为一线员工找到了自己的价值定位与发展方向, 极大地激发了员工改善业绩、提升技能的积极性, 充分发挥了绩效的业绩改善作用。

第三, 薪酬激励模式通过技能工资与技能量化评价的关联、绩效奖金挂钩比例的提高, 使员工对薪酬“激励”有了正确的理解, 并充分认识到“干好干坏不一样”, 提高资金使用效率。

本文所构建的供电企业一线班组TPC一体化管理体系已在国网宁波供电公司取得了较成功的验证, 有效促进了班组综合素质提升, 说明了该体系的可操作性与实用性, 在兄弟单位具有很好的应用前景。

摘要：在供电企业面临的严峻竞争形势下, 文章基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析, 挖掘困扰班组业务技能提升与管理的深层问题, 基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建, 引入移动学习, 创新培训方式;开展技能分级评价, 融合技能评价与绩效评价;提高薪酬激励效果, 实现班组应付型向自主型转变, 有力促进供电企业一线班组综合素质提升, 并在国网宁波供电公司的实践中得到了成功验证, 说明了该模式的可操作性与实用性, 在供电企业具有良好的应用前景。

关键词：供电企业,一线班组,综合素质提升,培训-绩效-薪酬一体化管理

参考文献

[1]杨险峰.对供电企业教育培训发展趋势的思考[J].中国电力教育, 2009 (8) .

[2]雷妮, 周箴.企业敏捷学习要素体系模型构建及实证研究[J].工业工程与管理, 2008 (5) .

[3]李永良.微软的员工培训体系[J].培训广角, 2006 (10) .

[4]刘刚.基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究[J].管理观察, 2015 (1)

篇4：如何提升班组长的管理能力

一、班级管理实现自我突破

我校现行的“116”学生就业素质培养课堂教学模式最大限度地开发了学生的潜能，改变了学生的行为。值得注意的是“116”学生素质课堂模式下的班级管理需要班主任转变观念，充分调动学生的自我管理能力，发挥学生主人翁的主体意识，增强团队合作意识，在班主任的协助下实现学生班级管理的自我突破。

1.班级团队组建遵循小组自治的原则，实行小组长负责制，小组长由竞聘而出，接受班主任领导。班级文化建设，小组群策群力。“开营破冰”，融入集体；“阳光伙伴”，凝聚同心；“信任背摔”，珍惜友情；“风雨人生路”，学会感恩……班级建设，文化先行。在制定班名、班呼、班徽、班歌的基础上，各小组量身定制小组组名、组训，彰显小组文化特色。2012级客户信息服务专业一班的班名是“同心共创”，班呼是“团结一心，共创辉煌”，班歌是“我的未来不是梦”；2013级客户信息服务专业三班的小组组名是“追梦组”，组训是“坚持现在，圆梦未来” ……通过教室内外活动和班级文化建设，营造一种和谐奋进的气氛。学生在活动中享受自我管理班级的喜悦，养成了良好的行为习惯，重要的是，学生的语言组织能力和学习主动性、自觉性凸显出来，适应能力和交流能力大大提高。

2.加强与学生的沟通，理解他们、关心他们。成人比成材更重要，要培养对社会有用的人，要让学生有强烈的社会责任感、积极向上的团队合作精神、丰富的文化科学知识以及健康的身体和心理。要特别注意学生的点滴进步并且及时给予表扬，每周抽出一节时间让学生交流总结自身的得失。让他们真正认识到自己在这样的环境中确实学习进步了，能力提高了。在教育管理中，班主任老师要尊重学生，关注心灵，引领成长，善待每一个学生，做学生喜欢的良师与益友。

二、自主课堂实现自我提升

客户信息服务专业的学生文化基础差，而企业对其就业要求又极高。因此，语文教学内容重在突出实用性，提高学生专业适应的基本能力：语言表达能力、岗位适应能力、班组管理能力、职业生涯规划能力。根据客服专业的特点，把语文课变成表演课、朗读比赛课、演讲课、文学鉴赏课、讨论课，激发学生对语文的兴趣，让学生们在种种活动中提高语文运用的能力。现代文阅读训练所安排的课文，教师可以灵活选取适合课文特点及学生特点的教学方法，例如教授《好雪片片》一文，教师可以将它变为朗读比赛加课本剧排演课。应用文的阅读与写作是最令学生头痛的，在讲这类文章时教师完全可以通过设置情景来调动学生的学习兴趣。比如在讲应聘信时，请学生和老师一起在网上搜索了一批名人应聘时的佳作，然后把这些情景重现，在班上进行模拟招聘。听说训练方面，要介绍如何礼貌、准确听话；如何分析说话人说话的重点，听出弦外之音，听懂话中幽默；如何礼貌作出响应。在平时的教学中，坚持每节课的前三分钟由一位同学自拟题目演讲，并由学生点评。一学期下来，能让每位学生都得到了讲话的实践并提高了自己。

三、实践历练实现自我飞跃

篇5：一线班组长管理能力提升实训

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

课程内容

第一讲班组长的角色认知

1、班组长的管理水平现状

【自 测】：你是那种类型的班组长？

【案例演练】：为4个不同案例定位班组长的管理水平现状

2、班组长的地位与使命

【故 事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利

3、班组长的角色认知

【自测】：你对自己的角色认知有多深？

4、班组长的职责与权限

【故 事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利

【案例演练】：请问刘班长犯了哪些错误？

5、班组长应有的空杯心态

【故 事】：拜访老阐释

什么是空杯心态及如何做到空杯心态的五大方法

【故事】：球王贝利、哈佛大学校长的生活体验、福特公司的败与兴

第二讲班组文化与班组建设

第一节班组文化

1、班组文化的重要组成【故事】：四个故事演绎班组文化的升级之路

2、班组文化的升级之路

3、执行力三要素分析

【故事】：同一个企业，不同的执行力，结果完全不同

4、班组执行力短缺原因分析

【寓言故事】：三只老鼠

5、提高班组执行力的两大方法

6、高效团队的建设

【现象】：关注四种现象及成因分析

（1）日常生活中常见的三种团队

【寓言故事】：三只老鼠偷油喝（2）团队及团队的特征

【练习】：团队、团体、群体的区分

第二节班组建设

１.生产六大要素

２.设置班组六大员

３.“机动部队”与“职务代理人制度”

４.班组九大制度建设

５.高效团队的建设

第三讲班组长的一日管理

【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？

第一节班前计划

1、班组长在生产准备中的任务

2、班前交接管理

3、班前会管理

4、如何开好早会

【案例演练】：如何成功地开好生产早会？

【小锦囊】：成功地开好早会的七大步骤

第二节班中控制

1、生产主管在作业过程中应把握的内容

2、发挥班组“六大员”的作用

【现场演练】：我的班组是如何发挥“六大员”作用的？

3、进度控制与横向协调

【案例分析】：某公司补料损耗控制案例分析

第三节班后总结

1、订单完成后的总结

2、班后会的管理

【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？

【案例分析】：班组现场管理四步法

【案例演练】：某班组长的一日工作安排

第四讲：有效沟通，高效协调

【自测】：平日里你看到的现象和真实情况总是一致吗？

1、有效沟通中要遵循的四大原则

【哲理故事：赶牛】：学会换位思考：

2、PAC理论――找准自我状态

【故事】：女王的故事

【自测】：属于哪种自我状态？

3、沟通的两大技巧：“听”与“说”

（1）“听”的艺术

【哲理故事－金人】：听比说更重要

【自测】：改变自己的习惯

（2）“说”的艺术

【故事：麦肯锡30秒电梯理论】： 讲话要有重点

【故事：相对论是什么东西】：善用比喻，少批评

4、沟通实务

【故事】：沃尔玛的员工沟通

（1）与下级沟通的技巧

【案例演练1】：班组长与组员王某的对话分析

（2）与上级沟通的技巧

第五讲员工教导、培育与激励

1.刚性管理与柔性管理

【案例演练】：有效执行制度中的“刚”与“柔”――三个不同班长的不同做法

2.根据员工性格类型进行管理

【练习】你在班组人员管理过程中，面对不同类型员工的解决方式？

3.新人需要耐心指导

4.发出指令不可抽象

5.调动每一个人的积极性

6.褒贬部下要看时机

7.要经常巡视

8.指导部下的基本方法——OJT

9.建立鲜明的奖惩制度

10.抓紧每天八小时

11.下道工序就是客户

12.鼓舞难以管理的员工士气的三个原则

【案例分析】：员工为什么士气低落

第六讲一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力

1、现代企业管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、培育等

【自我评估】：自我授权评估

2、授权的四大好处

【案例】：三星管理变革的启示

3、权利下放的四个层次

4、授权不力的主要因素

【案例】：授权的障碍

5、何种工作可以授权

【案例】：两项工作能否授权？

【小组讨论】：分析以下哪些工作可以授权？

6、授权的程度

【案例】：张主管是如何分配工作的？

【小组讨论】：如何分析一项工作是否可以授权？

7、反授权

【案例】：稍不小心，就可能落入下属的反授权的圈套

8、授权的跟踪与监控

【案例介绍】：著名的日本连锁企业“八佰伴”的倒下

【启示】：“放风筝”给我们的启示

【综合演练】：实现有效授权的4个关键步骤

第七讲一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力

1、目标和目标管理

【案例1】：日本松下公司的一句口号

2、目标的SMART五大要素

【案例2】：销售部张主管给小王安排的工作

3、目标衡量的四个维度

【小组讨论】：表中所列目标缺少SMART原则的哪些要素？

4、怎样设定好目标

【案例】：市场部小李克服下属阻力方法

5、目标卡和计划

【案例】：某公司部门主管每月工作计划表

6、如何进行目标追踪

第八讲 辅助上司，提高管理能力

1、分派任务的能力

2、培养部下的能力

【案例】：如果不能培养好的下属做接班人，哪有升迁的机会？

3、问题的把握与改善能力――有效的对策与无效的对策

【小组讨论】：对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何?

4、善于使用技巧批评人

【故事】：批评要因人而异：华佗与张仲景的故事

5、批评要讲究方式方法

【故事】：小夫妻的争吵

【小锦囊】：批评人的技巧

6、持续改善的工作品质

【故事】：日本企业管理水平的快速提升

【故事】：美国福特汽车的扭亏为盈

7、上司眼中的下属

8、处理好与上司的关系

第九讲一线班组长应有的管好自己部门的管理能力

1、不断地完善所在部门的制度及流程

【故事】：制度的改变解决了所有的问题

2、像老板一样关心细节

【案例介绍】：给人印象最深的往往不是深奥的管理学问，而是鲜活的管理细节

3、招聘最适合的人才

【案例介绍】：4E1P办法帮你招聘到最适合的人才

4、与协作部门精诚合作

5、提高会议效率的简单方法

6、高效管理者变身之术

7、把部门发展与企业发展相挂钩

【案例介绍】：抓住自身与单位发展的连接点

第十讲一线班组长应有的问题解决的管理能力

1、何为问题和问题意识

【案例介绍】：应对挑战

2、问题解决流程

【智力测试】：“河内塔”问题如何解决

3、科学地发现问题的方法（三不法、5W1H法、4M1E法、6大任务法）

4、分析和解决问题的技巧

【案例介绍】：解决问题的关键是要对问题有清晰的认识

 分析和确认问题的原则

 分析和确认问题的方法（五个为什么法、因果分析法、帕累托分析法）

5、解决问题的技巧

 创造性解决问题应遵循的四大原则

 创造性解决问题的方法（头脑风暴法、心绘法、成本收益分析法、优先坐标法）

6、标准化的技巧

 何为标准化？

 标准化需要注意的问题？

 标准化的三个方法

第十一讲一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力

1、主管人的自我设计

【案例介绍】：态度决定一切

2、成功公式探讨

【故 事】：新时代的愚公移山

3、三级光明思维

【故 事】：塞翁失马

4、从主动到卓越

5、个人职业生涯的四个阶段

6、不断学习才能让你睡得更香

【案例介绍】：学习成为管理者赖以谋生的手段

7、你的理想，决定了你能否成功及成功的高度

【试 验】：认识目标的调查试验

【案例介绍】：罗杰如何成为通用汽车公司的董事长的？

8、一线班组长的职业生涯管理

篇6：班组长管理能力提升培训心得

班组长管理能力提升>培训心得

卢瑞香

近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。

师者，传道授业解惑也。我觉得有两位讲师给了我这样的感受，像指点迷津一样剥开一些生活的迷雾和工作中的困惑，让我内心的郁结豁然开朗，学会了一些真正实用的法宝，对未来的工作有很多的指导和帮助，在企业班组长的岗位上会让我做的更好。

乐天，一个帅气阳光的年轻人，用道、法、术的关系阐述一个管理者所具备的能力模型，告诉我们作为一个班组长必须具备专业技能和团队执行力，能达到心智模式的境界，方能成管理者之道：以心御能，以能御术，能力之道，内外兼修。在压力管理和情绪管理学习中辩证压力形成的内因和外因，找到自己的压力死穴学会释放，对事件本身而言是解决的能力和事情的取舍选择，对个人而言是面对自己的抗压能力和释放能力的承担；在目标管理中做好当下，培养意志力，强化控制力，重视学习力，全面优化自己。

面对企业越来越多的年轻员工，作为班组长是第一管理人，乐天老师给我们讲了对80后和90后员工管理的技能，因为生活环境不同造就的人生价值观不同，年轻人张扬与自我的个性更敢于表现自己的灵气和才华，也彰显了成就感意识强和合作意识薄弱的不足，因为阅历和认知不同，真正做好他们的管理工作需要知己知彼、找到特点、制定策略，激发他们的责任感和团队精神。班组长同时要提高自身修养和领导力，首先以敬业和专业增强个人职业魅力，以高度的责任感提高自己的吸引力；还要以关心和信心修炼自己的赢心力，以谈心和同理心加强团队的凝聚力；建设班组执行文化，以赢家思维做结果导向，树立主人心态，拒绝借口，远离抱怨。

袁军，一位资历深、学识广、经验多的咨询师，本次班组管理与精益管理的讲师，以真诚和敬业感动了所有学员。袁老师在烟草基层做过大量的访谈和考察，对班组长的职责有深刻的理解和同情，针对大家目前的困惑和障碍，他给我们支高招找对策，教导生产一线的班组长们不要在工作中做警察、保姆和消防队长，要做教练、舵手和指挥。用Smart法则设定明确的、可衡量的、实际能达到的、有时限的目标，学会运用八化管理工具，即流程化、标准化、制度化、系统化、工具化、信息化、持续优化和阶段固化，以达到目标共识、工作研究和消除浪费的优秀团队，从经验管理走向科学管理。管理没有固化的标准和模式，班组长带好团队必备两大知识：业务能力和业绩能力，三大技能：改善能力、领导能力和指导能力。从管理对象的人、机、料、法、环达到量化的结果转换：质量、成本、交货、士气、安全、效率。在班组建设中，最重要的工具就是班前会和班后会，掌握四项内容：表扬与激励、批评与问题、辅导与训练、任务与计划；四大要领：人员、时间、标准、检查；四个关键：明确目的、内容支撑、充分准备、时间控制。这堂课对我很重要，我会慢慢再学习其中的奥妙和精髓，做好这一功课，对班组和车间的管理工作都是提升。

袁老师的另一课题就是设备精益管理，从设备管理基础认知开始：设备磨损、润滑、保养和深度维护的重要性，建立全员参与的生产维护管理模型Tnpm，实现八大目标：人才培养、自主保全、课题改善、计划保全、初始改善、事务改善、安全管理、品质保全。掌握OPL三原则：一页10分钟，一次一件，一件一页，单点教育意义重大，既能培养员工成长和自我表达能力，又能分享成果和积累经验，还能改善沉淀、发现亮点、改善氛围。现场改善提案则是包括Tnpm在内的很多管理模式强调使用的工具，可以有高级管理层、中级管理层、工程师和现场督导员参与，建立有制度化的奖励机制、鼓励提案自主实施、不限定内容、格式标准化、不片面追求经济利益。现场持续改善能培养员工的问题意识和改善意识，创建积极进取、文明健康的>企业文化，增强员工解决问题的能力和满意度，提高技能水平和生产效率，从细微处消除浪费和损耗，降低成本。最后袁老师的课题是现场管理7S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）的内容、目的和阶段推行关键，实现最终追求：培养员工的主动性和积极性，创造适合员工和设备的舒适环境，培养团队合作精神。

篇7：一线班组长管理能力提升培训(赵继红)

针对此次培训作为考核中心一员，对本人在管理知识面上有质的提升——生产企业管理有新的认识。

当今企业经营主要有品质、成本、交期三大要素组成。品质的好坏直接影响着企业的生存，但品质的稳定在于我们生产一线员工，员工是企业的根本，所有一切团队都是服务于员工。企业最理想的员工要具备强有力的执行能力、学习能力和改善能力。

执行力强的员工能为企业带来稳定的品质；学习力强的员工能为企业带来效率的提升；改善力强的员工能为企业带来成本的降低。

如何能让我们的员工做到以上三点？主要是靠我们的管理干部。干部就是风，员工就是草，风往哪里吹，草往哪里倒。一件事件的产生有85%以上的责任在于领导干部，只有15%以下的责任在于员工本身，所以想要制度的顺利开展、完善和执行下去关键在于领导干部。

主要体现有详细的计划、执行前的工作教导、执行过程中的核查、纠正和再次行动。一份制度一份计划不能口述，须白纸黑字的写出和公告，这样员工才知道按照标准作业，稳定产品质量。管理者在执行过程中要以身作则，有担当，懂得谦虚。干部带动改善同时可以提升产品品质，降低企业成本。好的员工会按照标准工作，养成良好的工作习惯；好的干部会从计划，教导，检查，改善这四个方面去帮助员工规范工作标准和习惯，而且是不停的循环转动。

作为考核中心，希望每项考核都能通过，没有员工因制度受到处分，处罚。企业最重要的是执行力，我们同样需要强有力的执行力，唯有全体员工上下一心，众志成城，对企业颁发的每一条制度都认真对待，才能体现出企业的强大，企业的自信，同时也能体现出员工的幸福感！

篇8：一线班组长管理能力提升培训(赵继红)

提升生产一线班组长领导力的背景与意义

生产一线班组长领导力提升的实践与研讨是基于现实的宏观背景和微观背景提出来的，它的研讨成果对青山公司推进实施“123战略目标”、打造世界一流汽车变速器企业具有积极的推动作用。

提升生产一线班组长领导力的背景

青山公司系中国兵器装备集团公司所属的国有大型工业企业。公司始建于1965年1月，专业从事各类汽车变速器的研发、生产和销售。经过49年的发展，逐步形成重庆、成都、柳州、郑州四大生产基地，年产能力达260万台，打造出满足3.0 L以下乘用车的MT、AMT、DCT、新能源四大产品平台，覆盖轿车、SUV、MPV、轻卡、微客等多种车型，国内主流整车市场覆盖率达70%以上，全国汽车变速器市场占有率达10%，乘用车变速器市场占有率达13%，微车变速器市场占有率达50%，均位居行业第一。

随着企业生产经营规模的不断扩大，市场地位与行业地位的持续提高，企业管理提升的幅度跟不上企业发展的速度，存在较为明显的短板和差距：管理机制不适应市场的要求，管理效率不适应用户的要求，管理结果不适应成本的要求，管理体系不适应发展的要求。究其根本原因，则是公司高层、中层、基层三级领导力不足，专业化管理水平较低，管理体系“多张皮”等造成的。因此，为适应企业转型升级、做强做优的要求，实现从浮躁粗放管理到冷静精细管理的转变，领导力的提升迫在眉睫。

提升生产一线班组长领导力的意义

实现公司发展目标的根本保证。战略决策在高层、战略执行在中层、战略落地在基层。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，班组长作为生产一线的直接指挥者和组织者，在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，直接影响着企业产品质量、生产效率的持续改进和创新。通过加强生产一线班组长领导力提升，打造一支能够身先士卒、率领一线员工冲锋陷阵，具有较高专业素质，能够科学组织、精益管理的优秀班组长队伍，有力保证公司战略目标和经营方针的落实。

应对市场激励竞争的迫切需要。汽车变速器是完全市场竞争产品，呈现“三高”（高技术、高投入、高风险）、“五化”（体验化、电动化、平台化、智能化、轻量化）的特点。今后一个时期，公司面临的是国内市场国际化竞争。赚一块钱看人家脸色，省一块钱靠自己的角色。这就要求公司全力推进高层、中层、基层管理者领导力提升，尤其是抓好生产一线班组长的专业管理能力培育，运用科学的管理工具和方法，提升质量，提高效率，降低成本，确保精益制造、精品交付。

提升企业管理水平的重要举措。要做世界一流企业首先是在管理上达到一流，而管理上的一流又取决于班组管理水平。如何提高班组管理水平、如何发挥班组长在管理提升工作中的载体作用，是青山公司面对的重要课题。青山公司通过加强生产一线班组长领导力提升，完善班组长选拔任用机制、激励约束机制，使班组管理形成了科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系，夯实了企业基础管理，促进了企业整体管理水平的持续提升。

生产一线班组长领导力的现状与分析

基于以上关于生产一线班组长领导力提升的背景与重大意义的认识，为深入研究青山公司生产一线班组长领导力的真实现状，课题组借助中国长安“CL1721领导力模型”进行系统对标分析，找出生产一线班组长领导力不强的根源。

青山公司生产一线班组长领导力的现状

对标“CL1721领导力模型”，采取自评和他评相结合的方法，对青山公司生产一线班组长进行了综合测评。七大角色自评结果显示：系统管理者、问题解决者、创新实践者得分明显低于评价值和平均值。21项能力自评分析显示：组织管理、时间管理、标准化和数字化、不断改进和科学方法得分明显低于评价值和平均值。

生产一线班组长领导力较差的根源分析

生产一线班组长领导力较差的原因很多，有国有企业体制、机制问题，也有基层管理者的思想意识、认识、水平、能力的问题。

对领导力提升的认识不到位。在对生产一线班组长调研中，我们发现生产一线班组长普遍对基层管理者的管理职责和角色定位不清晰，认为基层管理者不需要领导力，只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了，依靠专业化管理的较少，凭借简单的行政命令的较多。实际上，生产一线班组长作为基层管理人员，既要管事也要管人，班组长自身素质和领导能力直接影响班组管理成效的发挥，这就要求班组长必须培育并形成较强的领导力，具备现代管理理念、专业管理知识和技能等综合素质，将企业的经营思想和战略真正扎根在班组的每一个成员的心里，将班组建设为高执行力、强凝聚力、勇创新、业绩优、学习型的新型班组。

专业知识和技能不足。近年来青山公司的快速发展和壮大，尤其是管理“四化”（即标准化、专业化、数字化、细致化）对生产一线班组长提出了更高的挑战。而青山公司生产一线班组长大部分是技校或高中毕业，文化水平总体不高，知识结构有所欠缺，科学管理的理念和视野较窄，在日常班组管理的过程中，不能有效地运用专业管理工具和方法，更多的是凭自己的管理直觉和个人既往经验来着手解决问题，导致生产现场基础管理薄弱，管理效率和效益不高。

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团队力量发挥不够。班组建设的本质和核心是缔造团队，团队意识和团队精神是班组建设的灵魂。在现代企业生产中，分工越来越细，人与人之间、岗位与岗位之间，都是紧密联系、互相制约的，在整个生产链条中任何一个环节出现问题，也会影响整个产品的质量和整个生产的正常运行，影响到企业的效益和声誉，因此，必须充分发挥班组的团队力量，形成整体协同作战效应。但现实情况是，大多数生产一线班组长团队意识薄弱，不重视加强班组员工团队意识的培育，未能把班组成员力量凝聚起来，没有充分发动班组成员一起参与工作目标的制订，导致不能充分领会管理者意图，所以在工作中只是被动地完成分内的工作，不愿意主动思考；只有忠实的执行力，没有创新的执行力。

生产一线班组长领导力提升的探索与实践

近年来，青山公司始终致力于创新型企业建设，高度重视管理提升工作，坚持把三级领导干部领导力提升作为管理提升的一项重要任务来抓，并以生产一线班组长领导力提升为载体，不断强化星级精益班组建设，积极培育并充分发挥生产一线班组长“兵头将尾”的领导力作用，即团结和带领全体组员，提升质量、提高效率、降低成本，为实现公司生产经营目标共同努力奋斗，助力青山公司转型升级、做强做优。

系统性培训，全面提升综合素质

针对领导能力提升，加强校企联合培训。为丰富生产一线班组长的知识面，优化知识结构，培训专业管理工具，提升领导能力，青山公司积极主动与清华大学、同济大学、重庆大学、重庆理工大学等高校联合开展班组长领导力培训，将班组长领导力培训作为公司年度重点工作任务之一，纳入《青山公司培训大纲》《青山公司级重点培训计划》予以管控，相继开展了清华大学-中央企业班组长岗位管理能力提升培训、同济大学-青山公司研修班培训、重庆大学-青山公司领导力模型项目培训、重庆理工大学-青山学历班培训等，将高校的管理理论与企业的管理实践相结合，取得良好的效果。

针对专业素质提升，加强技术技能竞赛。生产一线班组长既是管理者也是操作者，具有优秀的专业技能是基本要求，为此青山公司提出“技术技能竞赛要建立长效机制”的要求，每年举行员工技术技能竞赛。在竞赛培训方式上，采取公司级、部门级两级培训方式。具体要求为理论知识培训公共专业课程22学时，各技能工种专业课程124学时；实际操作培训5次20学时。通过开展员工技术技能竞赛活动，有效提升了员工队伍技术技能素质。

针对履职能力提升，加强“导师带徒”活动。为提升生产一线班组长履职能力，既能管好事也能管好人，充分搞好班组建设，保证班组高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量，按照“读万卷书、行万里路、干万件事”的理念，大力开展“导师带徒”活动。对于技术类公司级学徒，打破所在单位界限，由人力资源部统一组织导师团对多学员的同台专业答辩。人力资源部严格按照《导师带徒工作考核评价通知》要求，加强对“导师带徒”活动的追踪检查，确保了“导师带徒”活动的质量。

运用专业化工具，全面提升管理水平

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质和管理水平的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结员工的班组长。就青山公司而言，就是必须围绕“质量、成本、效率”三大中心，系统培训并充分运用生产现场SQDCMEI所涉及的专业化工具和方法，全面提升生产一线班组长专业化管理水平，推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展。

安全管理（S）精细化。安全生产是第一要务。作为生产一线班组长必须对班组生产安全管理形成全员、全过程、全方位的闭环管理，充分运用LEC对班组作业条件和危险性进行分类管理，强化危险源辨识、风险评价和风险控制，做到零违章、零隐患、零事故。同时，生产一线班组长必须对班组进行经常性安全教育，主要包括安全活动日教育、班前班后安全教育、安全工作会议、安全专题教育、节前节后安全教育和阶段性安全教育等，营造环境氛围，使安全理念深入人心，潜移默化中改变员工的安全意识和行为，形成人人自主保安、互助联保的现场安全保障格局。

质量管理（Q）专业化。产品质量是企业生存和发展的生命线。班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接执行或实施者，生产一线班组长对班组的管理直接影响产品实物质量的优劣。对标长安福特，提高班组长质量工具的运用能力，在班组长中推行QCM/Tip-level/8D/Form4/PJO/路径图/健康表等质量工具，收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，提升质量管理的专业化水平，促进产品实物质量提升。

产品交付（D）精益化。精益行为、精品交付。生产一线班组长必须坚持以优化工艺为主线，以提升质量、降低成本、提高效率为重点，坚持“谁制造谁负责”，以精益的理念、精益的方法、精益的行为确保低成本、高质量、准时交付。在班组管理工作过程中，要全面实施“标准作业”，将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，抓好标准作业三要素和标准作业三件套，实现作业循环时间CT和标准作业时间TT的统一及物流、信息流、资金流的“三流统一”；要根据市场适时需求，在班组所在生产线或设备上运用“快速换产”的方式，将外换产和内换产的工作明细化、时间化，缩短内部换产工序，优化外部换产工序，有效降低换产时间，提升换产效率；要大力实施“TPM”，追求设备零故障、零不良、零灾害、零浪费，从而提高生产效率，保证准时交付；要加强设备“OEE”管理，即从设备时间效率、性能效率和良品率方面加强设备的综合管理，通过OEE数据收集，找出影响OEE的主要原因，并实施改善，从而降低制造过程中设备的七大损失。

成本（C）控制效益化。成本是决定企业竞争力的主要因素。作为一线班组长要运用合理的方法降低管理成本，提高管理效率。运用作业基础管理工具，充分识别生产管理作业过程中的不增值活动，并不断进行整改，提高生产效率，减少不必要的成本浪费，提高成本控制水平。通过标准成本管理、全面预算管理等先进管理会计工具有效合理地预测班组可控费用的金额，提高费用预测水平及监控水平，通过对班组费用预算执行率、标准成本达成率等指标的分析，有效识别班组成本费用控制的薄弱点，并及时进行优化，不断降低班组成本，提升公司的内在竞争力。

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团队士气（M）积极化。一个没有士气的队伍不可能打胜仗，一个没有士气的班组同样难以取得好的成绩。班组长坚持以打造强有力的班组团队为出发点，针对班组成员岗位能力素质差距，制订合理的班组培训计划，开展多种形式的培训，不断提高员工自身竞争实力，使班组成员保持积极的上进心。在工作过程中，班组长充分扮演好兵头将尾的角色，不仅自己出色地完成任务，还指导班组成员如何完成。遇到困难，和他们一起想办法、出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务，让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个愿干、个个会干，个个成为业务上的行家里手。

作业环境（E）清洁化。清洁生产是以“节能、降耗、减污、增效”为目的，需要企业全员、全过程、全方位的参与和管理，生产班组严格按照生产工艺流程要求逐一对环境因素进行排查，并对筛选出来的重要环境因素加以控制。班组员工坚持从我做起，从现在做起，从身边的小事做起，人走关灯、关水，注意废弃物的回收和利用，严格执行生活垃圾与危险废物分类存放。

持续改进（I）常态化。持续改进是员工参与企业管理、发挥员工聪明才智的重要途径，也是推进精益化生产、精细化管理、提升基础管理水平的有效载体。生产一线班组长坚持“全员参与、全员改善”的原则，立足现地、现物、现时，针对生产技术难题、生产成本、生产工序、安全隐患、制度流程、提高劳动效率等方面，利用PDCA、作业分析法等工具，从小处着眼，从渐进的、日常的进行，从每个环节、每个岗位改进，识别浪费，有效改善，逐步形成全员持续改善的良好习惯和文化氛围，并使一批热爱企业、有创新精神、有实际能力的人才脱颖而出。

抓好全过程评价，全面提升工作业绩

建立有效的生产一线班组及班组长激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，充分激发生产一线班组长“兵头将尾”的作用，促使生产一线班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化，同时通过开展星级精益班组建设，实施班组达标升级竞赛，引导生产一线班组长及班组成员“创新、创效、创优”，全面提升工作业绩。

评价的原则

一是结果导向与过程控制相结合的原则。把班组管理作为科学评价和衡量班组长领导力的重要标准。同时，强化班组管理的过程管控和精细化管理，以考核评估为手段，查找差距，分析原因，促进整改，提升企业基础管理。二是定量化与定性化相结合的原则。班组长的考核分为定量化和定性化两种。其中，定量化指标权重占60%，定性化指标权重占40%。

评价的流程

青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价流程主要分班组级、部门级、公司级三个层面，按策划、执行、检查、改进的PDCA循环进行。

评价标准

青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价标准是按百分制，其中班组基础管理14分，安全6分，质量22分，交付20分，成本5分，士气10分，环境8分，持续改进5分，单位考核10分。

激励和约束

2013年7月，青山公司结合实际情况，为建立有效的班组及班长激励与约束机制，充分激发班长“兵头将尾”的作用，青山公司发布了《青山公司星级精益班组及班长评比管理办法》，按规定星级班组实行季度评审、年度评比，其结果与班组及班长奖惩挂钩，并按季度评选季度优秀星级精益班长及班组、季度进步星级精益班长及班组，对年度保持五星级的班组的班长奖励，对星级班组建设不达标的班长给予降薪处罚。同时，青山公司根据生产一线班组建设情况，任命授权了全体中层领导干部、部分优秀班组长及班组管理联络员为星级班组审核员，形成了由月度各单位自评、季度各单位交叉轮流审核的班组审核机制；建立了星级精益班组中层领导干部责任制，并将星级精益班组季度、年度审核结果与班组的责任领导绩效挂钩，促使公司全体员工人人围绕“质量、成本、效率”参与班组管理，为星级精益班组建设出谋划策。

生产一线班组长领导力提升的主要成效

自身素质得到明显提高。技能的高低，决定产品质量的好坏、效率和成本的高低。通过对班组长有针对性地开展理论和管理工具的培训，班组长的素质得到提高，有效提升了班组长的执行力和落实力，推动了工作的落实。

管理成果得到体现。班组长改变了凭印象、靠感觉、用经验做事的粗放式管理，在工作实践中积极运用管理工具和方法，查找、解决班组及工序在生产过程中影响质量、成本、效率的关键因素，促使管理效率提升。

企业发展得到有力保证。一线班组长领导力提升活动开展以来，班组长自觉创先争优、赶超进位的同时，带领员工学先进、比质量、降成本、提效率，促进了企业发展质量效益提升。

生产一线班组长领导力提升的主要体会

领导力是可以培养的。有人说，领导力是与生俱来的。但是，通过我们的实践，只要愿意，只要努力，只要有计划地培训和实战锤炼，就能增强领导意识，转变领导观念，提升领导力，成为一名优秀的领导者。

要以学以致用为出发点。实践是能力提升的最有效途径。针对我们当前存在的“质量水平，成本控制，人力效率”三大差距，以问题为导向，致力于研究和解决生产经营中的问题，身体力行，躬身实践，促进企业管理水平的提高。

要以星级班组建设为载体。建班组就是建企业，班组管理就是企业管理。通过星级班组建设，一方面，告知班组管理者：我是谁、我要怎么做、我用什么做、我做得怎么样；另一方面，也保证了班组的高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量。

必须科学合理地运用好考评体系。把考评结果与月度绩效相结合，与公司《荣誉体系管理办法》相结合，与职位调整相结合，用考核评价体系彻底解决思想上不想作为、能力上不能作为、行动上不敢作为的问题，实现领导有力。

实践证明，加强一线班组长领导力提升是应对激烈市场竞争的必然选择，是提升管理的内在需要，是加强人才队伍建设的重要途径，是实现企业发展目标的根本保证。只要青山公司持之以恒，不断深入推进一线班组长领导力提升，相信青山的班组长们一定能成为优秀的管理者，带领广大员工主动作为，勇于担当，争创一流，一定能把青山打造成为世界一流变速器企业。

（作者：逯献云 重庆青山工业有限责任公司党委书记

潘晓丽 重庆青山工业有限责任公司党群工作部副部长）

（责任编辑：崔小花）