快消总管总结快速消费品行业的特征

快消总管总结快速消费品行业的特征（精选4篇）

篇1：快消总管总结快速消费品行业的特征

快消总管总结快速消费品行业的特征

快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，简称FMCG）是指使用寿命较短，消费速度较快的消费品。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。

快速消费品界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟酒等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”（Durable Consumer Goods），通常使用周期较长，一次性投资较大，包括（但不限于）家用电器、家具、汽车等。①、个人护理品行业，由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、鞋护理品和剃须用品等行业组成；

②、家庭护理品行业，由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成；

③、品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米、面、糖等行业组成； ④、烟酒行业。

一、快速消费品行业本身的特点

在对企业进行分类时，我们可以按照购买者的不同把制造业分为两大类：工业品行业和消费品行业。工业品的购买和使用者是企业，机关团体和各类单位等等。例如：车床等生产资料，矿石等生产原料，零配件，办公用具，等等。消费品的购买和使用者是个人或家庭消费者等，例如：家用电器，日化产品，食品，服装等等。

其中消费品又可以根据产品的使用方式分为耐用消费品（如家具，电器）和快速消费品（如小食品，纸巾，洗化产品）。本文研究的对象就是典型的快速消费品行业。总的来说，快速消费品除了消耗速度快之外，还具有以下特点：（1）单件金额较小，其消费额只占总消费中的较小比例。即使对于中国这样的发展中国家，居民生活的大部分支出也是用在了耐用消费品和其他投资性的支出上，在发达国家中这种情况更是普遍。消费者很少会花费太多心思考虑快速消费品给自己生活带来的经济负担。

（2）品牌的影响力强，但是不同品牌的差异度并不大。许多快速消费品的科技含量低，市场进入壁垒很小，所以在市场上一般会有大量的竞争者。由于大家都采用类似的生产设备或原料，所以不同竞争者之间在产品本身的特性方面差别很小。为了抓住消费者，巩固和提高市场占有率，厂商们纷纷把品牌作为竞争的法宝。基本上全球最大的广告买主都是诸如P&G, Coca-Cola之类的快速消费品巨头。

（3）购买行为上以冲动型购买为主，较少谨慎的专家型购买。正是由于以上两个特点造成了消费者在购买时的行为比较随意。在购买前往往没有计划，到了售点才决定要买什么。某些日用必需品即使非买不可，也可能在售点临时决定所购买的品牌和规格。所以和工业品/耐用消费品比起来，用户的忠诚度和依赖度要低得多。作为生产商为了适应这种特点，不得不尽量扩大铺货的范围，增加零售点的总数量。

（4）生产方式上多以大批量生产为主。这是因为购买者是广大的老百姓，因此很难作到少量定制，而且由于消费者对此类产品的关注或挑剔的程度较低，也没有必要突出个性化的特点。许多快速消费品的生产设备和技术都适应了大批量作业的需要，只有在大批量生产时才能降低单位生产成本。

（5）售后服务的要求很少或没有。因为快速消费品总是在短时间内被消耗掉，另外许多产品的技术和结构简单，也不容易发生售后故障问题。

l 许多产品有明显的季节性和时尚性特点。因为许多消费行为是和季节或时尚紧密相关的，最典型的例子就是冷饮。甚至可以说所有时尚产品都是快速消费品，因为时尚本身就是针对消费者快速变化的。

二、快速消费品行业在分销渠道方面的特点

正是由于以上的行业特性，在分销渠道方面，快速消费品行业的突出特点有：（1）覆盖的客户面广，客户数目众多。在依赖度低，关注度低的情况下，消费者往往只会购买自己能够方便地拿到的产品。如果售点距离消费者稍远，他们根本就不会购买这件产品。另外，通过扩大铺货，让消费者经常看到自己的产品，也能刺激他们的尝试欲望，达到开发新用户的目的。所以各大成功的快速消费品公司都会把铺货作为考核公司竞争力的关键指标。为了得到一个总零售客户数或者是铺货比率（即出售本公司产品的零售客户数/该地区总零售客户数）不惜花费上百万，更为了提高这个数字不惜花费上千万。例如可口可乐公司的著名的3A理论，把整个公司的战略浓缩为3个以字母A开头的单词，第一个就是Available。也就是强调要努力让顾客“买得到”。该公司具体的做法就是增加零售点的数量。不仅仅包括商店，摊贩，餐饮业等传统售点，还要开发售卖机，企业客户等新型渠道。

（2）渠道的层级比较复杂。正是由于以上的原因导致了快速消费品公司在分销方面的要求特别高，压力特别大。为了能够影响到千万个消费者，他们必须把货物分配到数以万计的终端零售点，即使假定每个分销商/批发商都有一百个下游客户，那也需要三层中间环节。所以对大的快速消费品公司而言，管理一二级乃至四五级批发商都是很有必要的事情。当然这也对分销管理提出了多种挑战：如何降低分销成本，减少各层渠道之间的无谓损耗；如何保证各级分销商和零售商配合公司的整体营销策略，做到步调一致。一些著名的企业如联合利华，娃哈哈在这方面都有着很多成功的经验。这些成功的企业的一个共同点在于都很强调供应链整合的理念，把分销商不仅仅是看成“一手交钱，一手交货”的做生意的对象，而是看成是战略层面上的合作伙伴，强调双方的合作能够确实为社会创造经济价值，能够最大程度地实现经济学上的“规模经济效应”。为了实现这种1+1>2的整合效应，它们采用了共享信息系统，特许经营，VMI(供货商管理库存)以及其它多种多样的激励机制。

（3）厂商往往主要依靠分销商进行分销。在传统经济的时代，依靠手工方式的信息管理，一家厂商只能管理数量有限的信息，只能同数量有限的客户进行交易。为了将产品覆盖广大的零售网点，就必须依靠层层的分销商。虽然电子商务使得“厂家到消费者”的商业模式成为可能。比如DELL电脑公司，他们几乎完全利用网络信息系统处理用户者的定单，摒弃了同行业其它竞争者采用的层级分销模式，从而实现了一家公司直接面对千万个消费者。这种电子商务基础上的直销可能是未来快速消费品的业务模式，但当前还仅仅是极个别的成功案例。由于内外部条件的限制，也由于产品本身的某些特性，快速消费品公司还是采用了厂商—分销商—零售商的传统方法。

（4）分销商对厂商的忠诚度和依赖度比较低。这不仅仅是由于产品本身的易于替代的特性，更是季节性和时尚性的必然结果。分销商为了提高分销设备的利用率，在某种产品的淡季要经营另一种恰逢旺季的产品，在某种产品过时后要经营其它正时尚的产品。所以分销商往往同时联系多个厂家为他们提供分销服务，调整产品线也是很正常的事情。

三、结论

综合以上的特点，厂商在面对分销商时往往处于弱势的态势，即使像联合利华这类拥有最强大品牌的公司也非常强调对分销商的服务。除了给他们留够合理的利润空间以外，还要提供信用，培训，营销，设备等等多方面的支持。其中很重要的一点就是上门送货的服务，包括缩短订单处理周期，提高准确率，同时降低送货的成本。

为了能够改善对分销商的服务水平，厂家需要建立并维护一套复杂的分销系统。在分销系统的构成中，最关键的因素就是分销中心，生产线的选址和路线的规划。这些问题将直接影响整体成本和服务水平。所以大型的快速消费品公司都会把选址问题作为一项关系到企业生死存亡的战略决策来研究。

篇2：快消总管总结快速消费品行业的特征

每天都有新品在进入市场，同时每天又有新品由于各种各样的原因在死去，我们说：“幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有各的原因”，这句话用到让人欢喜让人忧的新品上似乎更有别样的滋味，那就是“成功地新品都一样，而死去的新品各有各的原因”，快消十年的销售工作历程，我经历了很多的企业有过辉煌也有过各种原因的失败倒下去，但各自相同的是随着市场与行业企业的竞争，不断的推出新品是企业的提升与发展的共同作为手法，但新品上市我们是否先总结一下会有那些原因导致失败。故此用心的总结出了以下心得：

1.产品定位不明或错误

每一个产品的上市前，作为企业前期都会进行大量的市场调研和进行

可行性的论证，并在上市前作出相应的推广方案和措施来保证产品的成功上市，但是受各自能力、认识的限制，往往会出现由于对产品定位的错误，而是产品在市场上死去。

如有一个企业生产了一个饮料产品，但由于企业坚持自己开发的这个

产品具备预防某种的功能性，硬生生的把一个只卖几元钱的饮料变成保

健产品，这样就造成喝饮料的人不去喝它，买保健品的人不去买它，因

为它的产品概念不是保健产品，而企业给它的定位又是保健产品。这样

虽然前期做好了充分地准备，但是方向错了再好的执行和方法只能是让

错误更加错误。产品在市场上死去，也是情理之中的事。

同时，作为产品定位的不明或错误，还有一种表现形式就是对消费人

群或目标受众的选择上不明。对于企业而言最容易出现的方面由两个：一是定位对了使用者却忽视了购买决策者，二是消费对象本身定位就是

错误，致使推广和市场营销行为方向性的偏离，想用的人没有购买权或

者想买的人不知道，由于没有找到真正的购买者，是产品在市场上无法

动销而静静的死去。

2、推广缺乏坚持

由于，对新产品给予过多的希望，希望新产品一上市就取得成功，不

能正视和面对困难和挫折，往往是新品推广了一段时间看销量和利润予

预期相差偏大，或者推广过程中市场阻力较大，在不进行认真的分析和

市调情况下，就盲目认为该产品没有前途，给产品下“死亡通知书”，使

新品推广半途而废，让新品死亡在黎明来临的前一刻。

L企业作为一家在当地知名的乳品企业，为了在竞争的市场中寻找到

一块“蓝海”市场，通过对市场的细分和人群的定为后，专门研发了一款

功能产品低乳糖低脂牛奶，针对不宜喝牛奶和希望瘦身、健康的消费群

体，对于该款产品企业上下都认为该产品市场定位明晰市场前景看好，同时市调结果也证实该产品非常好，所有人对该款产品都报以了极大的热心，于是企业进行了该品的的上市工作，并做了一系列的推广活动，产品的上市非常顺利，市场的铺货率也非常高，但是在仅仅过去了几个

月由于市场的退还货率较高，加之市场进展速度较慢，企业营销负责人

在没有审视市场失利是推广中的问题？还是渠道问题？还是宣传问

题？的情况下就将该产品打入“冷宫”，停止一切推广活动和生产使产品夭折，结果该产品停止销售后没有多久，市场上对该产品的要货就明显增多。同时还有消费者指名要该款产品，发现这一需求后另一家企业顺势而上，在进行了相应的市场推广的调整和渠道的改良后，该产品即形成旺销至今该产品还是这家企业买的不错的产品，其实后来L企业在分析对该产品失败的原因后发现，该产品在企业手中死掉原因很简单，只要对市场渠道进行稍微的改良，促销政策再扶持一下，企业在坚持一段时间，该产品就能形成很好的销售态势。

3、利益点过多

利益点作为产品的独特销售主张或者说产品的卖点，反映的是一个产品与众不同的地方和能给消费者带来的独特利益点，是消费者能记住并购买产品的理由和原因，但是在企业推广新产品市时对利益点的关注或传播输出往往会主要出现在两个方面的问题，一是利益点表述过多，另一方面是利益点表述不清，原因在于每一个新产品作为企业负责人，都把它当作自己的“孩子”，认为将自己的“孩子”的优点能够讲的越多，别人越能记得住，越喜爱他，其实不然，在当今信息爆炸的时代，消费者每天接触的资讯和信息数不胜数，在如此繁多的信息和资讯面前消费者所能记住的东西开始越来越少，于是消费者开始选择性接受、选择性放弃，他们只记住他们常听到和所关心的东西，因此对于企业新产品利益点的传播来讲不是越多越好，而是越少越好，越清楚越好。过多表述要么是最终利益点表述不清要么是表述过多让消费者记不住无法找到适合自己购买的理由或者让消费者无所适从难以接受和明白，使新产品失去购买者。正如农夫山泉一句“农夫山泉有点甜”的利益点描述让很多的消费者记住了他并最终成为它的忠实消费者一样。

4、渠道选择不当

我们常说“蛇有蛇道、鼠有鼠道”，其实每个新品的销售同样如此，各有各的方法，各有各的路子，产品不同，销售渠道的选择不同，消费人群不同，销售渠道的选择也会不同，产品定位不同，销售渠道也会不同，所谓没有买不出去的产品，只是看你选择的渠道和销售的地方，在对新品的问题上企业往往由于缺乏对产品的认识或者产品定位的不准或者对消费群体研究的失误，对新品上市的渠道选择不当，造成新品在不适合的渠道中死去。

作为白酒行业的知名企业衡水老白干“十八酒坊”，作为定价较高的产品，如果采取传统的方法进行终端销售，在面对全国白酒激烈的价格促销战中，也许早已战死沙场，但是由于在产品定位上选择高端消费人群，专门主攻高端商超餐饮渠道结果大获成功，成为该企业生涯中重要的转折点，同样，六个核桃，定位礼品市场，整个产品紧紧围绕商超流通渠道进行开拓。同样做的风升水起，游刃有余。成为节日佳品，企业由原来的生不如死的“创业阶艰难”成就了现在的知名品牌。

5、产品定价的失误

产品的价格是产品价值的直接体现方式，对于一个新产品来讲企业在定价的过程中往往爱出现两个极端，一是期望新产品能够给企业带来丰厚的利润而给新产品定一个高价格，另一方面是认为产品好价格低不愁不好卖而给产品第一个低价位，从而造成两种极端结果，由于对产品的价格给予过高的期望值造成产品价格过高目标消费群体消费不起，无法实现销售而死去，或者对产品的定价太低造成目标消费群体不认同或企业后期推广缺乏足够的空间利润支持，无法将产品更好的推广，而使产品死去。

M企业面对市场竞争开发了一款口感非常不错的产品，市场机会很大，为了快速在市场上形成销量，企业采取了低价的市场定价法定价，仅仅保留了10％不到的毛利空间，虽然产品一上市就非常畅销，但是竞品很快赶上投放了类似的产品，通过强势促销争夺市场，结果才旺销了不长时间M产品销售受阻，M企业无奈进行了针锋相对的促销，结果由于产品的毛利率太低出现亏损，企业无法继续承受，停止促销结果产品销售一蹶不振，一个很好的产品在痛苦中即将死去。（目前处在涨价、涨价、维持状态生存、6、产品命名问题

对产品的命名缺乏新意或者不适当，造成产品无法有效传播或消费者不认同。2003年著名的娃哈哈企业上市了一款维生素功能饮料“康有利”，作为一款具有增强人体抵抗力的维生素饮料。虽然借助了“非典”肆虐时期的有利时期，但是该产品依然悄然消失，针对该产品的死亡有很多的说法，然而最主要的问题就是存在产品在命名上的不当，作为一个新品类产品名缺乏新意，同时偏向于保健品的命名，从而造成消费者的不认同，而作为“娃哈哈”的主要竞争对手：“乐百氏”在后期推出的同类型维生素饮料“脉动”，在市场上确大发异彩，虽然借助了该产品包装上的创新和改良，但是“脉动”这个命名也有着不可磨灭的贡献，同样在2006年娃哈哈推出的“营养快线”作为一款乳饮料，能够收获颇丰，固然有品牌和推广的因素，但是最让产品出彩和促进产品的地方还是“营养快线”这个好的、富有时代特色和新意的名字。

7、包装问题

常说“人靠衣装、佛靠金装”，一个好的产品同样需要好的包装，如同“好

马配好鞍”的道理一样，产品的包装是产品的第一广告，是消费者与之快速接触和认同的第一影响，也是消费者能认同产品和留下深刻记忆的一个要素，同时好的包装不仅可以有效提升产品的价值，而且也可以促进产品的销售。但是在新品的上市过程中有99％的企业却忽视了它的作用，从而使产品由于产品的包装问题而是产品的销售出现受阻，一般来讲企业新品的包装要存在两个方面问题：

1、包装与产品不匹配，主要表现在，一是价值高的好产品给了个低档次的包装，另一方面是产品包装的形式与产品不相符，阻碍产品的销售。

某企业开发了一款具有功能的新品，寄希望于走高价位销售，并采取了撇脂定价的策略，定价为每袋售价1.5元，虽然在市场上投放了相应的广告和大力度的促销当产品依然无法很好的销售，究其原因，很简单同类型同包装同规格的产品每袋的销售价最高只销1元低着0.8－0.9元均有，而该产品定价销售1.5元，显然无法让消费者接受。

2、产品的包装的设计造成消费群体对产品的误解。正如笔者在超市见到一个企业的餐巾纸的外包装虽然设计的非常好看，但是看上去确象女性卫生用品试想这样包装的产品又有几个男士会选择呢？

8、产品创新过渡超前

有句行话：“领先半步意味着胜利，领先一步意味着死亡”，的确，很

多新产品的倒下，往往不在于其的产品和推广的问题，而是由于过早地进入一个新的市场领域，衍生了一个新的市场，但是由于企业实力品牌问题或者整个市场对产品概念的认识需要时间的累积或者缺乏市场需求的根基，从而使产品在市场扩展开来的前夕死去。

2000年之前前的“旭日升”茶饮料在进入市场时，由于茶饮料在当时是一种新型饮料，这一“产品概念”还没有被消费者所接受，在推广过程中虽然用很多的资金用来强化一个没有根基的市场，但依然使“产品概念”推广不到位。而同时由于不懂如何把握“产品概念”的设计，控制“产品概念”的时间利用，在“冰茶”市场尚未解冻的时候，又过早推出“暖茶”的产品概念，使企业资源造成很大浪费；产品进入成长期后，企业后劲明显不足，白白丢掉了自己辛苦拓展的茶饮料市场，为他人做了嫁衣，从而有了后来的统一茶饮和今天广阔的茶饮市场，作为中国的VCD先驱万燕同样也遭此境遇。

9、产品的市场供应问题

对于新产品而言由于新上市不为消费者理解和接受，其市场的供应和

消化处于一个不稳定地状态，因而新产品的货物供应问题就会凸现出来，往往是销售部门需要产品是却无货，销售部门没有要货时新产品有源源不断的在供应。或者是淡季原料充足生产闲置产品源源不断供货，旺季到来由于原料和生产紧张等种种原因却无货可供应，导致市场货物供应饥一顿饱一顿，有时难免还会撑着，最终结果是：业务人员一推该品就头疼，因为不知道何时有货何时无货，终端推广无法连续进行，劳心费神又没有成效不如不推。终端卖该品难受，因为刚买起来就断货，让人干着急有影响情绪还是别买。经销商不知所措，推吧害怕货物无法保障劳民伤财不见效益，少进为妙。最终由于无法有效连续的货物供造成新产品在市场中悄然死去。

10、销售队伍的选择问题

主要表现在过多依赖企业现有的销售团队进行产品的市场推广活动，造

成产品死在自己人员手中，常见现象有二：

一是死在自己业务人员的手中，表现为业务人员对新产品认识不足或者对新产品缺乏信心，因此，新品开发的前期要征得销售人员的意见。在上市后要取得业务人员的支持和认可。

二是新产品死在经销商手中，表现在经销商利用产品上市的有利政

篇3：快消总管总结快速消费品行业的特征

1. 竞争激烈

随着经济的高速发展和城市化进程的不断加快,我国对快速消费品的需求量日益加大,同时由于行业进入壁垒较低,快速消费品生产企业的不断增多,产品日益同质化,市场竞争更趋白热化。没有任何一家公司可以占据某类消费品市场的大部分份额。各个类别的快速消费品市场都有大量的厂家进行竞争,而且大部分生产厂商的市场占有率非常接近,但各个品牌商品的顾客忠诚度和顾客偏好度都不是很高,同类商品市场竞争激烈。

2. 区域消费习惯差别大

中国自古以来就是一个多民族组合经过迁徙而成的群体,受文化差异和民族习惯的影响市场消费结构呈现多元化。由于历史文化原因形成的区域消费习性差异和地理经济收益所形成的消费水平差异是中国市场环境有别于其他国家的一个重要方面。不同的地区文化、法律制度、消费品位导致消费习惯的差异性很大,因此企业营销渠道建设的复杂性大,难点多。

3. 部分品牌正在遭遇“洗牌”

中国快速消费品市场竞争已经进入了一个空前激烈的阶段,市场手段的使用也出现了从简单的要素竞争向比拼实力的系统竞争迈进。特别是在一线市场,中外快速消费品巨头从没有像现在这样看中市场格局变化。与高科技产业相比,中国企业在这场竞争中应该处于比较有利的位置,但我们却每每看到中国的快速消费品企业中步步退让。随着中国入世后门槛的逐渐打开,快速消费品领域的并购事件已占据越来越重要的地位。

4. 市场营销策略尚不成熟

由于历史原因和传统观念的影响,中国虽然已经从计划经济转变到了市场经济,但由于国家宏观调控制约和国民经济增长的需要,导致推动中国市场化的不成熟因素还有很多。特别是在快速消费品营销渠道建设中,受经济利益的驱使生产商与中间商利益冲突较大;加之法律和市场规则的不健全导致企业商业伦理和商业信誉低下;不规范的商业行为处处存在。所以实施无差异化的市场营销策略在中国快速消费品需求市场不仅很难获得较快的成功,反而导致渠道冲突十分严重,渠道管理成本增高。

二、中国快速消费品战略性渠道建设的着力点

1. 企业自身营销资源和营销战略的分析

快速消费品企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件,这里的营销资源既包括资金实力也包括营销管理能力、人力资源条件等。企业自身的资源和条件越好,渠道模式选择的余地越大。大型企业一般首先启动扁平化策略,直接面对终端,对消费者构成强力冲击,在刺激消费者冲动购买的同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说,只能通过中间商启动市场,利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数快速消费品的企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源来拉动市场,而必须有计划地逐步过渡。

2. 分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制

快速消费品渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点,主要包括消费者的消费和购买习惯,对中间商的依赖程度等。目标市场是快速消费品最终被消耗的终点站,当目标顾客人数众多,需求量大并且分布广泛时,企业应与多环节、多数口的中间商协作销售;如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大时,企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度,如何提升产品价值和品牌知名度等,要设计合理的作用机制。

3. 根据不同产品阶段特点提出解决预案

产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况,可能出现的问题也各不相同,如产品上市期就应该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发;而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升;成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题,企业都应该提出详细的市场操作方案。

4. 制定快速消费品渠道建设的政策

如何满足渠道网络成员的利益,又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格政策上,快速消费品必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整留有余地:在促销与推广政策上,企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:在品牌政策上,必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策,以真正发挥在区域市场上企业营销品牌的核心竞争优势。

三、提高快速消费品行业核心竞争力的途径

1. 渠道认知与开拓阶段的推广政策

在快速消费品渠道认知与开拓阶段,企业产品尚未被广大消费者广泛认知,市场需求没有被开发出来。此时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性,达成经销商的支持和部分消费者首次感性购买以快速促进渠道认知与理解,引发渠道兴趣,达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息,强化产品基本利益,介绍企业综合实力,发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息;发布强力度的推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持,以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售商的产品推广过程中,企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示,提供适当的媒体广告支持,配合终端的促销活动作全方位的多媒体推广,对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货的拉力,提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性,实现渠道拉力的联动效应。

2. 渠道巩固与发展阶段的推广政策

在快速消费品渠道巩固与发展阶段,企业的产品已经被认知,市场需求开始显现并迅速扩大,消费者的购买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势,加强品牌告知,应该把地面媒体的传播方式与其他媒体统一起来,以大力拓展分销网络,稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其提高产品销量,提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的品牌形象,明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息,用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他品牌区别,着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益,同时加大企业促销政策的宣传力度,大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。

3. 渠道维护与稳定阶段的推广政策

在快速消费品渠道维护与稳定阶段,企业产品的个性化特征已经凸现出来,品牌的重要性与企业产品的个性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的,实现推广层级化,使市场建设更加稳固,使产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系,加强渠道掌控力,巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值,给经销商提供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体推广来树立企业品牌形象,强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心,并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。

作者单位:内蒙古商贸职业学院

参考文献

篇4：战役：快速消费品行业竞争的本质

关键词：组织管控 授权体系 营销运营指挥体系 一线作战能力

从小看战争类的电影、小说，印象中战争有两类，一类是阵地战，另外一类是游击战，不同的战斗类型，所用的策略完全不同，所依赖的条件也完全不同，与当前快速消费品行业有很多类同之处。

在阵地战中，战役的范围一般非常明确是某一个区域，目标一般是抢占山头或者某关键目标，战争一般是海陆空进行全方位的资源投入，从量上讲双方投入的资源总量比较大，竞争的是资源以及每一方所依赖的环境条件，是正面战。

在游击战中，战役的范围一般比较大，遵循的是机会主义，有机会时打、没有机会时就换个地方找机会打，一般资源投入比较小，讲究的是灵活机动，讲究的是在对手薄弱的地方下手。

快消品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从硬条件上来讲，是建立品牌和产品上的优势。没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地——消费者的心理位置；没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从软的方面来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策，优异的执行。

在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显的特点：

1、一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战（如图2）。

2、在企业不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织

体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线更多的变为一个执行者+信息收集者+决策建议的提出者；总部决策机构逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。一线营销人员犹如现代战役中美军的一线士兵，每一个士兵都是一个独立的作战单元。

因此快速消费品企业组织能力的建设成为其能否成功的重要因素，组织能力的建立核心是三个方面：

一、高效的组织管控和授权体系

快消品企业在营销体系内普遍是总部、事业部、区域、办事处等多个层次、

多条线的组织体系，由于职责和授权原因，很多营销组织在控制和授权之间犹豫不决，很难保持组织运作从上到下的一致性，同时也难以保持组织的灵敏反应。当前更多的趋势是总部对基层适度授权，以保持在差异化市场上企业总体竞争能力和灵活反应程度的保持。资源的分配权和使用权成为营销组织内授权的关注的焦点。

当前绝大部分快消品企业的运作机制（如图3），资源的决策分配权集中在总部，一线权利较小，仅仅是执行者。

应对差异化的市场和瞬息万变的一线激烈战斗，一线应该逐渐转型为在总部大战役指挥下的战斗集成单元。更体现一线对于业绩达成的责任承担，更体现一线对资源使用的权利，更体现一线对差异化市场竞争格局的灵活反应。

总部充分授权模式（如图4）下，一线拥有较多权利，一线在总部的指挥下，不但是执行者同时也是一个有相对权利的决策者，以适应快速决策和更多差异的区域市场。

营销体系在进行科学的授权时，首先要将关键权利事项进行梳理，梳理后明确在不同的岗位和组织层级的责任与权属关系。当然，授权既可以逐层授权，也可以跨级授权（如表2）。

主要授权事项确定后，需梳理建立相应的业务流程以支撑此授权体系，同时修订调整组织职能定位和描述。

在建立高效的营销组织管控体系中，营销资源如何使用和分配成为关注的焦点以及授权的核心所在。

进行资源分配授权时应遵循一定的原则：（观点概要）

?目标与资源相匹配：目标多大，资源多大。

?责任与权利相匹配：权利与责任承担大小相匹配，既要马儿跑，也要给草吃。

?授权与能力相适应：只授权给有能力担当的人。

授权时如何让资源受控，规避风险？

在资源方面的授权，需在业务计划制定、资源分配、计划执行、业绩评估等方面形成良性的循环（如图5）。

营销做的如何，关键看资源的使用效率，那如何规避资源投入的风险呢？比较好的做法就是要建立一套依赖于信息系统支撑的营销资源管理的系统（如图6），其核心是营销计划和资源分解，预算制定，预算执行，预算反馈评价的闭环管理，以及内部的审批审核、数据分析决策管理体系。

图6 依赖于信息系统支撑的营销资源管理系统

二、一体化的营销运营指挥体系

在快消品企业中，一线人员面对众多“领导”，经常出现无所适从的状况。例如：多个品牌或产品间的营销计划经常撞车，市场和销售计划工作脱节、新品上市时营销计划和供应链计划脱节，总部、大区、办事处计划多，计划重叠不突出。如何建立一致的、一体化的计划运营体系是快消品企业面临的普遍难题。

建立有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制（如图7）是实现运营计划一体化的关键手段。首先，横向进行计划协调和统一，其次，按照固定的时间节拍进行纵向逐渐协调和统一，如每月8号一线营销人员拿到一套比较稳定的月度经协调统一后的公司级统一营销计划，使企业具备了总体的有计划的行动能力，保持了品牌运作、市场运作的整体性，放大了企业营销资源投放的效果和效益。

图7 有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制

三、科学的一线作战能力

快消品企业一线营销人员流动性大，普遍在市场一线工作，从企业的角度，建立一种不依赖于个体的组织能力是企业家的梦想。从一线营销人员的工作分析的角度，一般是两大类工作，首先是如何协助经销商在区域的成功，其次是如何在终端成功。

协助经销商在区域成功对于营销人员来讲要求颇高。快消品企业需要固化和建立一套生意分析的系统，营销人员要能够通过一套标准的分析工具分析经销商的生意状况，寻找问题所在，并和经销商一起在公司的统一营销计划下，实现业绩的改善，同时能够协助经销商发展经销商的营销能力，这方面做的比较好的是宝洁，其联合生意计划（JBP） 为行业提供了一个示范。