it工作室运作模式

it工作室运作模式（共7篇）

篇1：it工作室运作模式

IT工作室运行模式

一、组织结构

1、工作室背景，有无上下级领导，附属哪些单位组织

2、工作室成员，个人负责项目（大致说明）

二、工作室服务对象

三、工作室成员

人员组成，工作职责：项目开发，业务开拓，人才培养，常规事务研讨

四、工作室运行

1、以工作室为运作实体，工作室以计算机搜索引擎应用研究为坚强的研发后盾，而这将在研究与实践上达到融合统一。

2、工作室运转主要包括常规运转与项目运转，常规运转主要指工作室的管路与维护、技术培训、业务拓展等。项目运转主要指各项目团队以项目制模式进行运作，每个项目团队以项目负责任负责制，项目负责人根据自己需要组建自己的协作团队，其下成员包括。。在项目运作周期内任何人不得无故离队，项目经费核算分配均由项目负责人负责调配

3、工作室每周开展一次技术骨干教师或聘请校外技术专家进行学术交流，并建立学术交流记录本制度

4、项目实施均采用工程质量化管理，项目完成后，所有技术档案（包括需求、方案、计划、卷宗等）均按国家项目文书规范统一管理

XXX工作室

篇2：it工作室运作模式

服装工作室的由来以及常见运作模式

(2007-11-22 19:42:30)

服装工作室对很多人来说还是个陌生的概念。就表面现象看它是服装人工作的地方。其原型是服装设计工作室。由一些专业服装设计师所办。这些人都是从专业学校毕业，又在较大的公司工作过数年，积累了一些经验。一般都是年轻人，有想法，但在单位得不到发挥，于是自己开办工作室，为一些没有设计能力的小型服装厂设计自己的服装，从中赚取设计费。随着业务和视野的扩大。觉得不能老是为别人做嫁衣，于是萌发自己创品牌的想法。自己申请了商标及全套包装材料，找几个资深的营销人员，开始了自己的创业路。由于资金等条件的限制，不可能开公司，于是就成了现在的服装工作室。

服装工作室比较简单，有一个设计师，一个营销员，一个样衣工就够了，租二间房的写字楼，一间做设计，制样，一间做样品间，样品做好以后，找合适的服装加工厂加工生产。起加工厂很多是做外单的厂家和活路不饱满的大厂，质量有保证。投资也不大。营销方式主要有二种：一种是渠道营销，靠营销员原来的销售客户拿货，一种是网络营销，在自己或别人的网站上发布消息，征求经销商。前一种可以经销，也可以先铺货，后一种是现款现货。做得好的，俨然是一家正规的服装公司。销售情况很不错。

一个好的设计师的风格是很受老客户欢迎的。原来公司的客户很可能就成了自己的客户。毕竟风格稳定，加上价格肯定比原来公司的低。同时仍然可以为其他缺乏设计能力的厂家设计，当然款式不一样。也有由一个资深望重的营销人员做老板，聘请设计师来做。毕竟手上的客户资源就是财富。

据了解，服装工作室在国外早就有。在国内从女装发达的广东虎门开始，现在已经在上海，杭州，武汉等服装业发达地区开始流行，正有越来越多的趋势。经销商也越来越接受这种方式生产的服装，它不仅有个性化，有自己独立的注册商标，质量，价格，品牌都有竞争力。做得好的服装工作室还有自己的卖场和在大商场设有自己的品牌专柜。有自己的销售网络。

服装工作室种类：

1．设计工作室：为企业专业设计服装图，并提供样品。

2．设计版样工作室：除有设计图，样品外，还有样板师出可供生产的全套样板。

3．设计咨询工作室：为各类服装公司、纺织品公司提供能树立形象品牌的设计和技术咨询。

4．设计订制工作室：订制、设计各款新婚礼服；出国中式服装；生活装；休闲装；量订做各款个性化服装。

5．专业服装工作室：如演艺服装工作室是一个专门从事各类文艺演出、比赛等的服装服饰设计制作的专业单位。在这里，由专业设计人员为您设计制作文艺演出及比赛服装，包

括：各类民族舞蹈服装服饰、拉丁舞服装服饰、国标舞服装服饰、仪仗队服装服饰、学校校服、体育比赛及训练服装。

职业服装工作室：以开发、设计、生产、销售品牌职业服为一体的企业。

6．动漫视觉工作室：致力于动漫、视觉、游戏服装和道具的制作。

7．服装综合工作室：这就是一个公司的雏形了。

主要业务有：

（1）产品主持设计--组建设计开发团队，制定每季产品设计开发方案与商品企划，选定面料、色组与款式，建立品牌产品风格。

（2）产品文化建设--善于在产品系列中导入并推广品牌文化，制定品牌产品文化主题，并对产品文化进行企划、解读、延伸与运作。

（3）产品全面整合—对产品开发工作进行全面统筹与整合。具有全面的行业经验、广泛的行业资源。熟悉与把握品牌运营。

综合工作室服务范围：

全新策划新品牌诞生并执行

服装产品开发制作—男女装(时装、休闲装、皮装、针织、牛仔等)

一年四季服饰产品开发

时装SHOW的设计与策划

单品与组合设计

单系列款式设计

VIS品牌形象策划

店面/展览设计

制服设计与制做

明星服装设计

设计顾问服务等

8．其他服装工作室：服装工艺制作工作室、服装CAD设计工作室、数码印染艺术工作室、服装设计与展示工作室。

投资分析：（以一个初期的综合工作室为例）

1．一套两室一厅做工作室场地，约1500-2000元。

2．电脑一台4000-5000元（含软件）。

3．平缝机1——3台，约6000元。

4．其他设备约1000元

5．办公设备约2000——5000元

6．展示厅道具及装修5000元

合计1。9万——2。4万即可。

营销方法：

可以印发小册子，网上推介，人员推介，也可开店等方法。

市场前景：

眼下，一批学院派人士的加入，使得服装工作室的档次大大提高。与大服装企业相比，服装工作室由于没有太大成本负担，更容易出有个性的作品，同时业务范围广阔。据悉，香港等地近年涌现的一些服装设计新秀，有一部分就是靠自己开服装工作室而崭露头角的。

篇3：it工作室运作模式

所谓的“市场渠道扁平化”、“厂商介入”简单理解就是, 厂商为了减少产品进入市场前的流通环节, 降低产品在多次交易过程中带来的产品销售价格的增加, 从而提高其产品在市场中的竞争力, 而采取的一种市场渠道策略。这一趋势在市场中的成功运用不仅降低了产品在进入市场前的物流成本, 减少了由于中间多次交易环节所引起的成本上涨, 增强了其在市场中的价格竞争力和流通速度;而且增加了厂商的信息来源, 为后期产品的开发与市场的导入提供了可靠的依据。但任何事情都具有两面性, 这一市场策略的运用, 必然增加了厂商的市场运作的难度和投入, 对于没有一定的市场运作基础的厂商, 更是减小了操作的可行性。且由于中国市场的东、西部差异较大, 经济区域发展不平衡, 地域广阔带来的物流不便的具体状况, 更增加了其操作的困难。

在20世纪90年代中后期, 国内IT产业推行“渠道扁平化”、“厂商介入”销售模式, 最为直接的例子就是部分厂商开始在各城市的电脑城中建立自己的专卖店、形象店, 承担起产品、服务等各方面的工作, 以此来拉近与消费者间的距离。此举在行业内引起了不小的变化, 推动了整个IT产业的发展, 但同时也加剧了市场竞争, 从而引发了一系列问题。这就要求企业在进行市场的扩展过程中, 不断强化渠道的建设与管理, 更好地解决利润分配问题, 建立起真正的共赢机制。

2 Web1.0+Web2.0 网络营销方法

2.1 Web1.0与Web2.0应用差异比较

Web2.0是相对于Web1.0的新的一类互联网应用的统称, 是一次从核心内容到外部应用的革命。两者之间的差异比较如下:

(1) 技术实现手段。

Web2.0相对Web1.0而言, 是一次从外部应用到核心内容的变化。从模式上是单纯的“读”向“写”、“共同建设”发展;从基本构成单元上是由“网页”向“发表、记录的信息”发展;从工具上是由互联网浏览器向各类浏览器、RSS阅读器等内容发展;从运行机制上是由“Client Server (客户端/服务器) ”向“Web Services (Web功能) ”转变;从内容建设上是由网站管理员等专业人士向整个互联网用户发展。

(2) 内容表现的方式。

Web1.0以商业公司为主体, 通过少数的人将大量的信息编辑、整理、分类后上传到网上, 是典型的以一对多的广播式传播。Web2.0是以用户为主, 让用户自主地去编辑、收集、整理和发布信息, 以多对多的传播方式为主, 人们可以自由的分享信息。

(3) 客户的使用程度。

Web2.0最突出的特点就是以客户为中心, 注重客户的互动与体验, 以满足需求的多元化。而Web1.0则以用户被动阅读为主。

2.2 构建Web1.0+Web2.0整合营销平台

Web1.0时代, 企业网络营销的主要任务是获得更多流量、更多关注来获得更多的机会。但是, 从大量企业的网络营销实践来看, 由于缺乏和客户有效的互动沟通, 顾客黏性不足, 顾客的忠诚度培养不足, 导致网络营销效果不明显。在Web2.0时代, 企业可利用Web2.0工具和消费者或潜在消费者的互动, 将企业产品和服务价值向消费者有效传递, 通过获得消费者或潜在消费者的认同来培养客户的忠诚度。简单地讲, Web2.0时代, 企业网络营销的主要任务是获得顾客黏性。

由此可见, Web1.0和Web2.0各自功能和效果不一样, 企业网络营销没有一定的流量。顾客黏性的培养缺乏事实基础;没有顾客黏性, 只有流量, 企业网络营销效果也将大打折扣。所以, 企业应实施Web1.0+Web2.0整合网络营销, 构建Web1.0+Web2.0整合营销平台。

3 结 论

篇4：把IT部门当成公司运作

要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办?这就是Intuit公司面临的挑战。

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务——桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

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CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

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外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

成功、满足客户的需求

基本面、满足基本的业务要求

篇5：it工作室运作模式

基层人民银行作为中央银行的神经末梢，行业风气直接关系到中央银行在人民群众心目中的形象，折射出央行干部职工队伍的素质状况，直接影响基层人民银行的履职效果。近年来，基层人民银行按照温家宝总理提出的“严格、规范、谨慎、诚信、创新”十字行风要求，在纠风工作和行风建设上取得了显著成效。但形

势的发展变化和人民银行职能的转变，对基层人民银行行风建设的内容、手段、方法等都提出了新的要求。因此，探索符合基层人行特点、有助于实现长效管理的行风建设新路子，是当前基层人民银行行风建设最为紧迫的任务。笔者结合自身工作实践，就此谈几点初浅的认识。

一、贴近基层央行业务工作，完善行风建设具体内容

新形势下加强人民银行的行风建设，首要任务是明确人民银行行业风气的具体内容。长期以来，在中纪委、人民银行总行党委的部署下，人民银行系统纠正行业不正之风取得明显成效，基层央行“吃、拿、卡、要、报”等严重不正之风已经得到遏制，“三铁”纪律得到加强，艰苦奋斗和勤俭建行意识不断增强，服务工作的水平有了进一步提高。随着央行职能的调整，笔者认为，我们应在深入贯彻落实温家宝总理提出的“十字”行风的基础上，紧紧围绕人民银行职责，把“依法行政、优质服务、高效履职、求真务实”作为基层人民银行行风建设的主要内容。

（一）依法行政是法律赋予基层人民银行的重要职责。基层人民银行能否做到依法行政，是否认真行使《中国人民银行法》、《中国人民银行行政许可实施办法》等法律法规等赋予的检查权、处罚权，做到严格执法，秉公执法，文明执法，每一项行政行为能否做到合法合理、程序正当，直接影响行政相对人的合法权益能否得到法律保护，直接关系到人民银行在群众中的良好形象能否树立。把依法行政作为人民银行行风建设的首要内容，既能符合国家全面推进依法行政的总体要求，又能体现人民银行作为中央银行依法履职的特点，促使每一个央行工作人员依法办事，进一步提高法律素质。

（二）优质服务是提升基层人民银行形象的有效途径。中心支行和各支行是中央银行在地方的派出机构，是中央银行各项政策的具体执行者。职能调整后，中央银行将更多地通过市场信号，通过对经济金融和社会公众的影响力来实践政策效果，而这种影响力的基石之一就是形象，形象的载体则是服务。形象源于服务，服务提升形象。因此，把优质服务作为人民银行行业风气的重要内容，既体现了现代中央银行一贯追求的价值，同时也是央行从业人员的职业要求。

（三）高效履职是基层人民银行提高工作效能的必然要求。在市场经济条件下，人民群众不仅要求行政机关严格依法办事，同时也要求行政机关讲究工作效能，提高办事效率。打造“效能型”机关，不仅仅顺应了国家和人民的要求，也是人民银行提高履职效果、树立央行权威的必然选择。职能调整后，人民银行的金融宏观调控职能得到进一步强化，主要调控手段的倾向政策担任效应能否得到充分发挥，很大程度取决于传导机制是否顺畅、对经济金融信号的反应捕捉是否敏锐，区域的金融生态环境是否和谐、有序。同时，基层人民银行作为总行在各地的“神经末梢”，其主要职责就是保证倾向政策的传导地位、执行到位，及时、准确、高效地向上级行提供各类相关信息，充当好总行的触角。央行要提高倾向政策决策的前瞻性、科学性和有效性，进一步加强和改进宏观调控，基层行的高效履职必不可缺。

（四）求真务实是衡量基层人民银行工作作风好坏的重要标准。基层人民银行的信息反馈是否真实、准确，将影响着上级行的行为决策方向是否正确。同时，中央银行倾向政策在传导中能否不变样、不走样，也必须依靠基层人民银行具有良好的工作作风。这就要求基层人民银行必须牢固树立求真务实的工作作风，及时、真实、准确、全面、客观地反映辖区经济金融情况，提供切实可行的对策建议；紧密联系本地实际，因地制宜，实事求是，灵活运用货币政策工具，有效发挥“窗口”指导作用，切实找准落实国家宏观调控要求与支持地方经济发展的结合点，不断破解经济金融发展的难题，促进经济金融不断良性互动发展。

二、规范行风建设运作模式，提升整体履职能力

行风建设应在提高员工素质、规范岗位行为、提升履职水平上下功夫、求突破、出成效。

篇6：中储物流运作模式

现代物流的主体功能是运输和仓储，其它功能如加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这两个主体功能上发展深化的。

中储借鉴国外发达国家的经验，提出了从传统储运企业向现代物流企业转变的发展战略。这是因为中储具有发展现代物流的综合优势。

1．优势

（1）规模收益

（2）经济便利的铁路专用线

（3）机械化作业程度高

（4）覆盖全国的网络

2．服务

在现代市场竞争中，传统的储运功能和硬件设施优势逐渐被市场物流资源的整合力和增值服务能力所取代。增值服务主要包括能简化客户手续，带来便利性的服务；通过物流中间加工，创造价值的服务；合理组织，降低物流总成本的服务等。中储目前的增值服务主要包括：

（1）现货交易及市场行情即时发布

（2）物流的中间加工

（3）全过程物流组织

（4）形式多样的配送服务

①生产配送②销售配送

③连锁店配送④加工配送

3．客户

中储紧贴市场，根据不同客户对物流的需求，适时调整经营策略，大力发展全程物流代理、现货交易市场及行情实时发布、国际货运代理、配送等业务，取得了可喜的成果。

中储现有的客户主要有四大类：

第一类是生产资料的生产和经销企业；

第二类是大型国家重点工程建设项目；

第三类是生活资料生产企业；

第四类是生活资料的零售企业。

（1）第一类客户

包括金属材料、建筑材料、汽车、木材、机电产品、塑料、纸制品、化肥等生产及批发商，以金属材料为主。

（2）第二类客户

主要是国家大型重点工程项目，已承接黄河小浪底水利枢纽、北京首都机场改扩建、来宾电厂等数十个国家重点工程大型设备的国际货运代理业务。

（3）第三类客户

主要是生活资料生产企业。

（4）第四类客户

是商业批发和零售企业。提供仓储、分拣及配送服务。

4．跨越

中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，再造中储，建成服务一流的现代物流企业。

5．评述

中储是国有大型储运企业向现代物流企业转化中的娇娇者，中储的转化发展战略是值得许多同类企业在转型时期借鉴的。

现代物流中，运输与储存仍是核心职能，其它职能，如流通加工、配送、装卸、包装、信息服务、货运代理等是在这个核心职能基础上逐步发展和深化的。从宏观上看，新中国成立后的几十年时间里，已经建成了具有相当规模的储存、运输体系和网络，如果这些分散在全国各地的储运企业，大多转型为具有现代理念和运作方式的现代物流企业，实质上是实现了一次规模巨大的，低成本投入下的高收益。

（1）特点与启示

①中储所具有的规模优势，实际上是巨大的资本利益。

②物流的价值来源于服务和服务中的增值，物流中价值增值的程度主要取决于物流服务的功能与能力。

③中储对客户实行的分类服务是一种符合现代物流理念的服务方式。

④实现从传统物流向现代物流的跨越，不是一句简单的宣传口号，他是以观念为起点，以行为方式为具体内容的质的跨越。

（2）问题与思考

①在我国的传统储运企业向现代物流的转型过程中亟待解决的问题有哪些？是体制、资金、技术、人才、设备、观念，还是其他因素。

②在我国当前生产力水平下，物流业应达到什么水平为最佳？是适度超前、国际一流、逐步提升或是其它等。

篇7：灯具运作模式

电视媒体已成为照明企业大众化品牌推广的首选，也逐渐成为照明企业进行新品上市推广、拓展渠道发展经销商队伍的营销利器。系统推荐的培训课程

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近年来，照明广告市场的走势表现出向效果稳定的传统媒体和附加值高的品牌媒体“聚焦”的效应,大有从行业品牌向大众品牌跨越的气势。

我国照明行业历经三十快速发展，如今作为行业转型提速元年，在大众化品牌推广上中国的照明大佬们无一例外将目光锁定了中央电视台,许多品牌都在中央电视台发布广告，这里面既包括国际巨头飞利浦，行业领头羊浙江阳光，也包括中等企业如品上、冠雅、欧帝尔，还有陷入追债舆论漩涡的调光大师这样的新进入者，以及之前一直对央视广告倍加青睐的欧普、阳光、朗能、本邦、钜豪、品上、华泰、宏光照明、上海绿源、乔森照明、金达照明„„

照明行业央视广告投入企业一览表:

反观照明企业扎堆上央视的疯狂现状，一方面似乎越来越多的实力级照明企业确实充分认识到中央电视台独一无二的高覆盖率、高收视率、高权威性，对企业提升品牌形象的卓越价值，欲借央视实现品牌大众化的战略转型；另一方面为数众多的央视投放企业（近些年，cctv各档广告监测数量达上千家）不乏基于“cctv上榜品牌”荣誉催化想忽悠一下经销商和消费者的中小照明企业，此类照明企业没有过硬的产品质量和整体的营销策略作支撑，在市场竞争白热化的当务之急不是着手制定自身品牌战略和营销策略，而是寻求捷径通过花几万块钱在央视非主流频道露个脸混个“cctv上榜品牌”，反之再去忽悠经销商和消费者，这类企业的大量存在也是造成央视扎堆的盲从因素。

约翰·沃纳梅克曾说：“我知道我的广告费有一半被浪费掉了，但我不知道是哪一半。”冷静地审阅我们业内的央视广告企业，浪费掉的广告费又何止一半！很多照明企业在央视广告的投放上存在很多误区，他们或者对媒体和受众缺少分析（事实上很多广告的受众是无法精确把握的，因此想投放广告的企业大都是从广告播放的时段和方式考虑，尽量能使产品的潜在顾客能够接受广告的内容和广告所代表的产品，从而增大其成为确定顾客的可能性。因为你不能保证产品潜在的用户都能看到企业制作的广告）、盲目投放，或者迷信权威媒体的传播效果，结果往往致使广告费打了水漂，企业投入的广告成本不能最大限度的收回，无疑增加了企业的经营成本。

面对央视广告投放之惑，建议业内企业在投放广告之前，都要进行一番调查研究，使广告投放能给企业带来尽可能大的效益；在广告播出后要对广告的效果进行评估，以检测广告带来的效益是否达到企业预期的目标。

一位哲学大师说：“做正确的事，远胜于正确地做事”。这是战略和战术的问题，是主和次的问题。

注：关于照明企业央视广告投放策略分析请查阅老姜智造传播报告第五章。

●概念营销同质之惑：

所谓概念营销，是指企业将市场需求趋势转化为产品项目开发的同时，利用说服与促销，提供近期的消费走向及其相应的产品信息，引起消费者关注与认同，并唤起消费者对新产品期待的一种营销观念或策略。概念营销着眼于消费者的理性认知与积极情感的结合，通过导入消费新观念来进行产品促销。目的使消费者形成新产品及企业的深刻印象，建立起鲜明的功用概念、特色概念、品牌概念、形象概念、服务概念等，以便顺手牵羊，增强企业的竞争性实力。

在当今注意力经济时代，概念营销深受中国照明企业的青睐。概念能够将品牌中对消费者最重要的资讯个性化、单一化，能够在最短的时间敛聚到最多的眼球，实现其品牌效益的最大化。概念营销也是很多中小照明企业突破发展瓶颈、奇兵制胜的策略之一，是突围业内行业巨头寡头竞争的有力杀手锏。但是现实业界市场运作中，却存在着很多概念营销操作的误区和弊端，在此老姜针对照明行业的概念营销现状简作赘述，希望能够为照明企业概念营销提供策略参考。

①照明行业概念营销层次分析：

a.产品概念

科特勒在成功产品共同点研究指出：“第一大成功因素是独一无二的优秀产品，即质量好、特色新、使用价值高的产品。另一个成功的关键因素是：界定明确的产品概念优先于新产品开发。根据产品概念，企业可在开发之前认真地定义和估价目标市场、产品需求和利益。”

所谓产品概念，指从企业整体形象规划，特别是产品功能主题诉求出发，通过对产品本身功能和相关传播信息凸现，来增强企业及产品的整体市场消费价值。

伴随着我国照明业的迅速发展，可能受海尔csg（客户解决方案集团，csg集合海尔中央空调、整体厨房、家居集成、医用冷柜、智能家电，提供全系列产品集成、组合、装饰一站式解决方案服务）的启发，照明产品营销概念也不断更新，有一些比较流行的产品概念值得我们关注：

越来越多的照明企业提出“整体”、“整合”、“集成“、”系统“、”节能“等概念并且付诸行动，产品线跨领域的整合，使企业涉足的产品品类与款式越来越丰富，一批实力企业实

现了以拳头产品为中心，其他品类线大众多元化格局。然而，这也造成一大批照明小企一味的模仿、跟风，真正从技术革新方面入手、寻找差异化的企业却越来越少，竞争更显混乱，行业和产品概念全面走向同质化。

b.品牌概念

“三年企业靠产品，五年企业靠领导，七年企业靠管理，20年企业靠品牌”。系统推荐的培训课程

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品牌牵引着企业搏风击雨、跨越时空、历久而弥新。品牌层次概念是从品牌理念的个性诉求出发，凸现品牌情感或者相关传播信息在个性方面的优势，在市场中形成统一的品牌形象价值认可，也可以理解为品牌整体竞争力的塑造。从诺基亚的“科技以人为本”的口号中，一个处处为消费者着想，使消费者充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便的的国际大企业形象呼之欲出。运动服装界领跑品牌耐克的崛起及风靡世界，其宣传口号“justdoit”可谓功不可没，耐克在充分把握消费群体性格的基础上，以体育运动内在潜伏的精神力量来鼓舞和激励人们，与消费者的情感产生共鸣，直击消费者的情感脉搏，成为运动品牌爱好着心中的挚爱。

品牌资产作为最有价值的企业资产，其优势是最可靠的竞争优势，所以只有对品牌进行战略性管理才能实现公司价值的最大化，卓越的品牌战略能够使得经营战略更加简化容易、更加聚焦关键也更加优化高效，老姜与各位透过以下的品牌口号及概念来审视一下照明业内企业的品牌内涵。

品牌概念是一个企业品牌的核心价值和品牌个性的形象诠释，一个企业品牌既要有物质利益的承诺，更要在精神层面来激发消费者，与消费者进行心灵深处的沟通，引发消费者的情感共鸣。综观业界品牌概念表现形式：

ⅰ产品区隔品牌概念：雷士、欧普、三雄·极光、钜豪、品上、扬业、大丰、奥科特等品牌概念体现了对光的质量（节能、环保、情景、价值）的追求，这样有利于企业发展初期形成产品价值区隔优势，但随着企业的壮大和影响力的增强，针对产品本身的品牌概念变动性很大且行业同质化严重，必须提炼更具个性和区隔的高度差异化的品牌广告。

ⅱ领导区隔品牌概念：阳光照明、勤上光电、osram、史福特照明等业内知名企业品牌概念体现了行业专家及领导者的品牌定位，领导品牌如果没有强劲的跟进者，这样宣传明显

会汇聚领导者的战略优势。就像发生在巴西两大啤酒品牌之间的抢夺领导地位之争，只要其中一个率先喊出我是第一，公众就会“认为”你是第一，得到高于竞争对手的购买率，最后真正成为领导者。但定位的精髓是符合人们的认知以及心智规律，而不是强行教育和生硬嫁接。在营销战略中，阶段性的诉求“领导者”定位是必要的，但也不能当成长期战略来使用，目前业内很多中小企业同样也在喊自己是领域“专家”和行业“领导者”理念同质化异常严重。

ⅲ文化区隔品牌概念：品牌定位要基于企业战略、企业品牌和企业文化三位体作为定位基础，一个企业崇尚什么样的企业哲学，信奉什么样的核心价值观和倡导什么样的企业精神，将很大程度上决定了企业品牌的内涵和精髓。企业文化是企业品牌的基础和源泉，没有企业文化的营养和滋润，企业品牌是枯萎的，是毫无生机的。因此企业文化要为品牌理念植入优秀的基因，要为品牌定位打下坚实的根基。在文化及形象区隔品牌概念中飞利浦（philips）、ge照明、光宇照明、乔森、澳克士、聚光科技等体现了独特的文化感召和形象定位，并通过整合持续的公关活动宣导（比如：飞利浦基于“精·简约”理念的ambiscene创意征集令活动、乔森照明“责任.家”品牌理念的央视广告等），易于被传播和识别（主要是识别）。

c.市场概念

市场层次的概念则主要集中于区域市场或者针对市场的个性和文化适应上，凸现在目标市场品牌和产品的消费个性适应性，进而增强产品的整体消费价值。

第一种是目标消费群体的适应性。比如，勤上光电推出全球首款“智慧宝”远程智能控制led路灯、kingsun光文化个性定制解决方案、“嘉美”基于pis为旗下工程灯具推出包括“静音筒灯、“宝马”系列豆胆灯、精工天花射灯、衡压金卤灯“在内的系列产品，同时针对每款产品赋予定制的”概念诉求“。这些产品通过对针对目标市场消费个性的适应，突现自己的特殊消费价值，在针对目标消费群体中，他们通过针对性价值服务的表现，有着其他产品所不能比拟的竞争优势。

具体案例请查阅：中国人民大学出版的《实战广告案例·品牌卷》

第二种是创新性的商业及市场运作模式概念。比如，勤上光电推出的“工厂连锁“、“科技金融”、“ledcity”等商业及市场模式。

具体研究将在后期推出：《姜军鹏：2010年中国半导体照明营销路线发展研究》

②照明行业概念营销层次比较：

品牌概念强化的是企业的整体竞争力；产品概念强化的是企业的技术性优势，而市场概念则是两者结合的小范围优势的体现。根据企业现实规模及市场环境的状况，每一种概念都有一定的市场适应性，具体比较如下附表。

针对中、小照明企业来说，由于自身资源局限，品牌价值和市场启动资源都不能够充分满足运作“大”市场的条件，在进行概念选择时，一定要掌握好发展与风险的平衡点。在此建议中、小照明企业应该在市场概念的基础上在进行产品概念以及品牌概念的运作，逐步实

现企业概念规模化的产生。

三个概念层次比较表：

③照明行业概念营销制定策略：

“概念营销的精髓并不在于概念如何大气磅礴，而是这个概念会将品牌的资讯最准确、最个性化地表达出来。系统推荐的培训课程

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”照明企业在进行概念运用时，由于企业现实资源的局限与企业远期发展目标过分放大的矛盾存在，往往将概念进行恶意扩大或者极端化，造成概念价值的扭曲。因此，照明企业必须把握好企业规模化发展与概念定位的平衡点，既不能过分的求全、涉广，也不能够走向极端化的概念误区。

ⅰ市场分析——确立目标受众

概念出发点不是来源于照明企业的内在资源因素，而是来自市场的客观需求。这就需要照明企业在对整个行业现有竞争业态进行深入分析的基础上，对营销特点和层次化的市场结构进行客观定位。企业在确立概念时，必须充分考虑到市场对概念的接受能力和概念的市场刺激效果，从而制定出一个以市场为导向的概念开发思路，并确定一个可选性较强的目标概念群。

ⅱ自我分析——明确概念方向

概念群的确定，为照明企业发展方向提供了更多的路径，但是具体选择什么具体路径，还需要进一步根据照明企业自身的资源特征进行量身订制，否则会往往出现概念范围太大、或者范围太小的尴尬局面。如果概念范围太大，照明企业实力很难达到启动概念市场的需求，容易形成小马拉大车、半途而废的概念歧途；而如果概念范围太小，照明企业的资源无法充分得到利用，则就成了“牛刀杀鸡”的局面，照明企业也很难通过概念实现预期目标的最大化。

ⅲ概念细化——制定企业概念

一个成功的概念往往都是在充分市场细分的基础上产生的。将概念进行细化，就是挖掘

出照明企业最适合、最能够有效产出的企业型概念，在概念包装的基础上突现出概念在本企业运用的个性价值和比较消费价值优势。

ⅳ概念整合——完善概念要素

一个概念单纯的独立于市场中，很难发挥应有的市场效果，必须对每一个概念要素进行充分的概念适应，以最大限度的发挥出概念的市场效力，并形成概念点与形象面的有效结合布局。具体概念点应该有以下几个主要内容：概念定位、概念包装、产品包装（照明工业外观、外包装、箱包装）、宣传资料（广告片、宣传册、易拉宝等）、促用品等。

ⅴ长期战略——支撑平台建设

对于业内大型照明企业来说，推出一个概念可能只是照明企业扩张的一个小的项目，但是对于一些中小照明企业来说，一个概念的推出可能就是一种新发展思路的确定，或者说是一种新发展战略的确定。这种概念在市场上是否能够成功，首先要在企业内部建设一套为概念成长作为支撑的平台系统。

注：概念策略制定观点参考了鲁鼎顾问张卓东老师的诸多建议，敬谢。

姜军鹏[老姜智造]，照明品牌专家，现任勤上光电股份有限公司品牌部品牌经理、河北省现代经营管理协会副秘书长、勤上光电下属KINGSUN光文化公司策划总监、河北省软科学研究会主任、河北省企业竞争力促进中心副主任。多年的品牌管理、营销策划、战略规划、企业文化实战经验，深谙品牌管理及企业文化建设之道。其中照明行业品牌服务企业：国内LED照明第一品牌——勤上光电、亚洲最大、全球第二的国际性照明展览会——“光亚展”“光亚集团、国内最大LED驱动电源生产商——茂硕电源、国内知名LED芯片生产商——微晶先进光电（晶科电子）、Samsung LED（三星电子LED事业部）、西安嘉烨能源科技有限公司、鄂尔多斯博雷特光电科技有限公司、江西勤上光电有限公司、连云港尚明半导体照明科技有限公司、山东金源勤上光电有限公司、河南恒基勤上光电有限公司、广东品尚光电科技有限公司等。