酒店人力资源分析报告

酒店人力资源分析报告（共6篇）

篇1：酒店人力资源分析报告

酒店餐饮人力资源现况分析

酒店餐饮的发展需要更高层次的人才 1.酒店餐饮发展需要复合型人才

随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。

2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。

3.酒店餐饮的人才优势已不复存在

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑 我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。

酒店餐饮人力资源现状 1.岗位人员结构

从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。2.学历结构

目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。3.餐饮从业人员工作年限

为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：

表1 餐饮从业人员工作年限情况 岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～

从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。4.性别结构

根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。5.餐饮从业人员的来源 从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员（50％），学校相关人员（18％），社会非相关人员（18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅仅6％。6.员工流失

员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383％；厨房员工流失率为37.9537％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为52.78％和47.22％。

餐饮员工流失的主要原因：导致员工流失的原因常常是多方面的。经过统计，依次得出流失的原因为：另有发展、薪酬、违规违纪、身体原因以及其他原因。图一 员工流失要因分布图

酒店餐饮人力资源发展存在的问题

餐饮市场的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才（含经营管理型人才与技术型人才）的数量和质量，因此可以说，人才特别是厨师队伍的建设将是我们酒店餐饮发展的关键。但是通过调查研究，我们发现有诸多问题在阻碍着餐饮人才的发展。1.人员结构的偏差

从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。2.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低

在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做服务员，从基层做起，而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。餐饮从业人员的学习氛围不够浓厚。大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质。

3.显示了较为严重的接班人危机 一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员（包括主管）工龄基本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。

在餐饮行业里有个说法是“三三型”的餐饮人才概念：三年的专业教育；三年的技术学习和经验积累。从我们的统计来看，也验证了这个说法有一定的道理。仅有专业知识并不足于胜任餐饮经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。餐饮人才培养之路，没有快速复制的捷径可走。这对我们人力资源部门的工作提出更大的挑战。从人员的来源渠道上分析，我们目前主管以上人员、领班和厨师来源都主要是社会相关经验人员，这个社会相关人员概念上更多的可能包括了相应的学徒出来的厨房人员，对于厨房而言，这里显示了比较强的壁垒性（厨房更注重师徒传授以形成的非正式团队组织）；因为其它来源的厨师加起来都没有这种社会相关人员多，特别是起决定作用的厨房领导层面，这点显得尤为突出。所以，我们的厨艺水平很难提高、管理制度在厨房中的执行难度更大，甚至当厨房发生一些纠纷时，他们用自己的方式来进行处理，因为师傅往往拥有话语权。这种形势也更在受到来自院校层面相关专业毕业学生的冲击，但这种冲击是较小，因为他们很快就会拜“先进山门”者为师，厨师长往往成为后来加盟者共同的师傅或心目中的“老大”而不是行政意义上的领导者，厨师长也更愿意承担这种角色。所以，如何改变这种垄断性的结构，能够相互交融共生，迎接日益高要求的社会竞争，这是需要我们认真思考的一个重要问题。4.过高的员工流失率

从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比如加大培训，将各种管理制度变得更加具有激励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。

适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题，如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题：一是员工流失；二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多一些就要“换手”，菜食质量的稳定性确实是无未能保证。5.薪酬水平普遍偏低

在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。从流失原因分析来看，目前也许做的不是很好，目前反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证，但是简单的薪酬上调，绝对不是一个激励性的竞争机制的标志，怎么做到能者上，平者让，庸者下；一方面规模性的导入竞争机制，培养新的餐饮人才，另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是我们值得深思的地方。由于厨房人员发展的特殊性，新加入的相对来说学历较高的员工得不到更好的发展，流失较大；同时一部分有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标，也不得不寻找更好的发展机会，如社会餐饮，他们就更有发挥的空间。6.厨房的非正式组织

业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难（这点从相应的违规违纪比例中可以看出）；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。7.老员工的发展不足

从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比如，一些特殊性岗位，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人发展来说，他是能感受到很大的危机的，因为不具备更多的技能，在日新月异的发展面前，有一种遗落的恐慌。

从餐饮的发展来说，我们需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比如一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养则复杂得多。我们的路怎么走？ 8.培训的不足

我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。从培养渠道来看，认为酒店内部培养良好和好的共计4家，劳动部门培训有统计的只有2家酒店；参加旅游管理部门培训的酒店有4家（其中有1家酒店认为效果好）。

但显然，这种培训是不够的。如果从更高层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、服务特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。9.人才发展

从员工发展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比较完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突出，至于统一性的培训基本没有。

餐饮人力资源发展的对策 餐饮企业高端专业人才不足，没有一支专业人才队伍，中国的餐饮企业很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国外餐饮企业的竞争。面对餐饮人力资源发展困境，我们有许多工作要做，在此提出一些想法，让业内人士共同参考。1.建立技术顾问中心，实现技术连锁

由于餐饮人才培养主要分为三个部分，即管理人员、生产技术人员和服务人员。其中生产技术人员的培养难度最大，周期最长，但对餐饮的发展却起着至关重要的作用。所以，我们首要考虑的是餐饮专业技术人才的培养之中怎么走。第一步，我们要快速地提高技术连锁复制能力，最好的办法就是借力——成立技术顾问中心，系统地研究和提炼餐饮技术，进行技术研究和开发，从而塑造酒店品牌菜食。2.生产技术人才的培养

有三个途径：近期，对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这部分的专业知识和理论基础。中期，定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培养（由管理公司统一做），分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过二年左右的时间培养，将会出一批有一定专业基础的人才。由于他们在文化素养和专业理论上有较好的基础，发展的“后劲”才大；由于采取轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反，现在一些初中学历、师徒相授、似是而非的员工将永远无法担当连锁发展的重任。

长期：与专业院校合作，办餐饮班，如一些地方的餐饮院校，他们培养的人才已成为当地餐饮的中坚力量。

3.建立岗位绩效薪酬体系和新型的厨房组织结构 由于厨房是个技术密集型的场所，所以缺乏竞争性的岗位技术工资不能真正体现“能者多得”“多做者多得”的绩效。在目前岗位技能工资体系的框架下，我们设想对厨房的工资级别和奖金分配进行一些改变，如下图：

这种新型的组织结构，管理层次少，用工精炼，岗位分工细致，更有利于厨房的管理。同时对各级别的工资进行定级，级差拉大，设置奖金系数以体现技术岗位的重心。工资分配与技术和经营的结合更为紧密。4.服务人员的培养

我们需要在人才培养上建立战略联盟。出于众所周知的原因，餐旅服务人员的缺少已经非常明显，与至少一至二所中专院校建立合作关系，是非常有必要的，将是服务人员输入的一个重要途径。真如前面分析资料中我们看到的，高学历的学生不愿充当服务员，而学历太低又明显不适应高星级服务需要。我们需要大量的生力军在一线提供服务，但这些人越来越少。

篇2：酒店人力资源分析报告

xx大酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。同时，酒店在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于xx大酒店选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。

二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

xx大酒店从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。

酒店大酒店采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：

(一)重视员工培训

在酒店迅猛发展的今天，xx大酒店的管理者认识到人是酒店成功诸因素中的第一要，只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。他们不只强调短期的经济效益，并不因为培训工作会增加企业成本费用、降低利润额而勿视对员工的培训。因而，xx大酒店的管理者本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再充电的机会。针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。

(二)建立店内招聘系统

xx大酒店应采取公开方式如布告牌向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充，鼓励员工只要好好干就有提升机会，给员工以发展的空间。当酒店内无法补充时，再从店外进行补充。

(三)定期的工作变动

酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。xx大酒店通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免员工对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力成本。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。

(四)为员工提供自我评估的工具

员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。xx大酒店采用了一套《人才基本素质测评软件》为员工进行自我评估提供帮助，该软件可以对每一位申请职业生涯设计的员工进行测试，通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。

(五)提供多种晋升途径

酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。

对此，xx大酒店为前台服务人员和后台服务人员制定了两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效吸引力，又可以使企业达到合理用人的目的。

三、加强与员工沟通，促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，xx大酒店为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使酒店管理者可以做出更优的决策，此外，xx大酒店的管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决酒店经营管理中存在的问题。

xx大酒店让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。此外，该酒店除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应，这样极大的激发了员工的积极性。

四、关心员工的生活

相对于其他行业来说，酒店员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，xx大酒店的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工宿舍，员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。

五、建立合理的薪酬体系

xx大酒店从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。

(一)直接报酬

直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇，酒店推行以岗位工资为[本文来源于文秘114-,找范文请到文秘114网]主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、服务层分成许多级别，各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。

(二)间接报酬

间接报酬主要指员工的福利。xx大酒店采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。

(三)非金钱性报酬

酒店管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，酒店就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求;有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，酒店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。

篇3：酒店行业人力资源风险分析及对策

国内有关酒店人力资源管理的研究相对较多,但是有关酒店风险管理的研究相对较少,与人力资源相联系的酒店风险管理几乎空白。这些研究成果对酒店企业的经营发展具有重要的指导和借鉴意义。本文对“CNKI博硕士论文及期刊全文”数据库进行检索,国内相关研究文献如下:

资料来源:http://www.cnki.net/。

酒店人力资源管理是对酒店的人力资源进行有效的整合和管理,在人事政策和制度的制定,员工的招聘、考核、激励、等日常管理中,调动员工工作积极性,提高员工劳动素质,增强企业内部凝聚力,为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。

在知识经济的大背景下,人力资本不仅是现代型企业高产出的资本,更是其高风险的资本。人力资源风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理,防范人力资源管理中的风险发生和风险发生后的补救工作。

二、酒店人力资源风险分析

人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一,人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。酒店行业的人力资源风险可以从人力资源管理招聘、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工关系管理风险和文化管理风险等方面进行分析。

1. 人力资源战略风险。

企业战略风险是指能够影响整个企业的发展方向、发展能力和企业效益的风险。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。酒店在人力资源管理中主要存在以下战略风险因素。(1)对人力资源规划认识不足,缺乏长远战略眼光。许多酒店高层和人力资源部门对人力资源规划的重要性认识不足,没有意识到其对酒店发展的重要作用,导致很多酒店没有建立人力资源规划或者不能站在战略高度进行思考,任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。不能合理预测企业中长期人力资源需求和供给,人员保障欠缺,将会严重影响酒店未来的生存发展。(2)招聘和培训工作缺乏前瞻性和主动性。酒店对员工的招聘缺乏计划性,在酒店的某一岗位已经出现空缺或员工的能力不能满足工作要求时,才开始着手招聘。培训工作也很少与酒店的战略相结合,往往只看到眼前的需求,不能从长远的角度对培训进行规划。从而影响了企业核心人才竞争优势。(3)绩效考核目标和标准的确定不能与酒店战略、各部门的职责和岗位职责结合在一起,导致传统酒店的绩效考核制度缺乏战略性,这种绩效考核的结果使员工不明确其工作职责到底是什么,各部门只为各自的目标而努力,酒店战略的执行得不到有效的控制。

2. 人力资源运营风险。

所谓运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。营运风险并不是指某一种具体特定的风险,而是包含一系列具体的风险。

酒店作为劳动密集型企业,酒店员工是酒店能否获得持续竞争优势的主要因素。人力资源管理风险存在于酒店招聘,培训,员工配置、绩效考核以及人事关系管理等多个管理环节,分析并规避日常运营风险成为影响酒店发展的关键。(1)招聘风险。招聘就是要甄选适合本企业工作和发展的合格人才,其中一是看应聘者的教育、技能和其所拥有的经验,是否符合所应聘岗位的需求。员工是否具备较高的酒店服务专业能力,技能和相关工作经验直接影响其日后的工作绩效。另外由于应聘者品行、性格等原因造成的虽有能力但不能踏实、稳定地工作的人,则往往会给企业带来较大的招聘风险。(2)人员配置风险。酒店在对人员配置任用、晋升、薪酬变动等方面,由于决策失误产生的风险。用人就是强调对人才的合理使用,使其在公司的生产、经营中发挥作用,创造利润。然而在酒店实际人力资源管理过程中难免会出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象。在错误的时间把错误的人放在错误的岗位上,人才价值将得不到合理开发和利用,成为人力资本的严重浪费,如果在关键岗位用选用不称职的管理人员,更可能严重影响企业发展。(3)培训风险。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务,并不是“为培训而培训”。很多酒店采取的培训形式是统一常规性培训,这种培训形式未按岗位需求或是人员类型进行,不仅培训效果不明显,企业无收获,而且受训人员很容易钻企业的空子,例如接受完培训又跳槽,造成较大的培训风险。(4)绩效考核风险。传统酒店绩效考核制度常常表现为考核内容的单一、考评人员选择的不全面和考核工作的不完整。传统酒店对员工的考核内容过分强调业绩的考核,组成员的选择存在缺失,忽视了对其工作态度、学习成长等方面的考核。(5)人力资源离职风险。人员流失容易产生的主要风险有:第一,员工离职后可能泄露商业机密,尤其是掌握知识产权或核心机密的员工被商业竞争对手挖走后,将会对酒店产生不可估量的恶劣影响。第二,突然离职后产生的岗位空缺。这是酒店最常见的员工流失风险。一些关键岗位的人员突然离职,对正在进行的项目有重要影响。基层服务人员的离职率过高,导致岗位青黄不接,影响正常运营,在酒店快速扩张阶段,扩张计划也常常会因为人才流失而搁浅,使得发展受限。第三,还有一些不辞而别的人员,未进行交接而擅自离岗,有可能是工作失误给企业造成损失后为了逃避责任,有些蓄意侵吞企业财物,给企业正常运营造成负面影响和财产损失。

3. 人力资源成本控制风险。

酒店行业员工流动率高,增加了人力资源招聘成本和离职成本。酒店培训方面,由于缺乏针对性、有效性的培训,将会浪费人力资源开发成本。另外,服务质量、工作效率、人员配置和使用效率等,都会影响人力资源使用成本。由于客源结构、消费习惯等的不同,决定了各岗位工作的忙闲有别。人员过多造成人力资源浪费,人力资源成本高,直接影响经济效益;而盲目减少人员,又会出现服务人数不足,加班频繁,直接影响服务质量。过度劳累和工作积极性的缺乏容易导致餐饮业员工的劳动效率低下,提高了人力资源使用成本,同时,低质量的服务还会给餐饮企业带来其他的损失,间接增加人力资源使用成本。

4. 人力资源管理合规性风险。

(1)规章制度方面的风险。如果规章制度在制定程序、内容确定、发布实施程序这三个方面存在欠缺,则后果可能会是该规章制度全部或部分无效,这就意味着用人单位依据所谓的规章制度采取的管理措施将是无效的、得不到法律支持的。(2)劳动合同方面的法律风险。用人单位与劳动者之间是通过劳动合同来明确权利义务关系的。在是否签订劳动合同,何时签订劳动合同,如何变更劳动合同,如何解除劳动合同,如何终止劳动合同等问题上,如果处理不当,用人单位将面临着相应的法律责任。(3)其他劳动用工管理的法律风险。比如用工形式、劳动工时管理、劳动报酬管理等。若用人单位的这些管理行为不规范,也有可能引发劳动争议。

5. 信息沟通风险。

当前,酒店行业市场竞争日益激烈,对外部信息的获取和利用能力,是公司生存和成长的关键因素。酒店能否及时收集市场发展信息,并实现信息在酒店内部各部门之间迅速地沟通和传递,将会影响管理者做出正确的经营决策,对于酒店占领市场、把握先机具有决定作用。在企业内部也存在信息沟通风险,例如,上下级沟通渠道不畅,或者是相关人员对信息的错误理解、经营管理人员的主观故意,造成信息的丢失、差错或延误,最终可能给企业生产经营造成损失。

另外,酒店管理多数应用了较为先进的信息技术进行人力资源管理,例如岗位管理技术、绩效管理技术、人才测评技术等等,因此这又涉及一个问题,就是先进技术本身的适用性。有可能由于信息系统技术手断的不完善,信息采集的不完备以及信息流程的不合理等客观原因,造成与企业经营相关的重要信息没有能够被完备的收集与利用。或者由于信息技术系统出现问题,从而可能给企业生产经营造成损失。

三、酒店人力资源风险管理对策

风险管理是人力资源管理的重要内容。酒店人力资源风险管理是为了实现酒店战略目标、帮助酒店获得持续竞争优势而对人力资源存在的风险进行的控制管理。

1. 加强战略性人力资源规划。

良好的战略性人力资源管理规划是风险管理的前提。要做好人力资源规划,必须对现有人力资源进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测,了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。做好这两种预测,保证企业未来对人力资源需求。

2. 有效的人力资源引进和培训机制。

酒店的人才引进首先要进行深入、细致的工作系统研究,厘清各岗位职责分工和需求情况,这是人力资源招聘的基础与前提。招聘员工可以分为内部招聘和外部招聘,需要两者有效结合起来。企业内部招聘,由于对员工的知识技能、管理能力等较为了解,岗位配置效率较高,能够做到人尽其才。外部招聘可以有效补充企业新鲜血液,直接招聘企业最急需的人才,但是除了对工作经验、专业技能的考察外,也应将应聘者的品行、性格、团队精神、对企业文化认同的等列为重要考察因素,以减小招聘风险。

酒店培训应紧紧围绕自身发展的需要,对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有培养潜质的员工。酒店应针对不同类型的员工,设置不同的企业培训目标和内容。企业应明确究竟需要什么样的员工,需要什么样的培训。另外,在竞争越来越激烈的今天,酒店企业在常规性培训的同时,还应不断补充新的知识技能,才能保持持续竞争力。

3. 重视人才激励机制。

坚持以人为本是人力资本风险管理的核心。对于现代型企业,防范的关键在于建立以人为本的、以知识驱动力为核心的、多元化的激励体制。这主要包括:重视员工的个体成长和职业生涯发展;为员工提供系统的培训、学习机会,提供广阔的成长空间;建立公平、合理的报酬体系;有计划地提升有能力的人员,满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。另外,还要注重酒店绩效考评机制。客观公正、科学合理的考核评价机制可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据,也有利于改进公司人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的风险和问题,吸取经验教训,及时改正。另外,能够帮助员工认识自己的潜在能力,并在实际工作中充分发挥这种能力,促进员工的发展。

4. 合理控制人力资源成本。

优化人员配置,提高工作效率,降低人力资源使用成本。酒店应优化作业与操作流程,使工作程序简单化、科学化。同时,加强工时管理,强化监督措施,杜绝有效工作时间内无关工作的发生。根据酒店业的淡旺季合理使用临时工或将部分人力资源外包,在日常工作中,结合客源变化等安排工作人员倒班,动态用人,提高工作效率、充分利用人力资源。通过对工作的责任大小劳动强度、劳动条件等因素的分析,确定每一个工作在组织中的地位和相对价值,从而测定一个稳定公平的报酬分配体系,有效地控制人力成本。

开发酒店培养复合型人才。大力开展一专多能活动,培养复合型人才,推行不同部门、不同岗位之间的交叉培训,从而最大限度地发挥人力资源的优势。

5. 人力资源合规性风险控制。

人力资源管理合规性风险的控制,体现在劳动管理和劳动保障上。从招聘、签订劳动合同、社会保险直至解除劳动合同这一系列流程,应严格遵循国家相关的劳动法律法规的约束。

酒店在招聘员工时,应履行一定程序防止招聘尚未解除劳动合同的劳动者,或者负有履行竞业禁止协议义务的劳动者而承担连带赔偿责任。酒店要控制对员工实施出资培训带来的风险,应签订培训协议,对培训结束后员工的服务期和员工违反培训协议应承担责任做出明确约定,以此防范出资培训员工恶意跳槽,损害酒店利益。在处理违纪职工时,要注意遵守法定程序,对其不同程度的违纪事实采取不同的处理方式,有效化解劳资矛盾。企业解除劳动合同常常引发纠纷,这种因企业行为不当产生的法律风险具有普遍性。为了防患于未然,酒店要制定劳动纪律、规章制度,严格规定哪些行为构成违反规章制度,根据不同的行为制定不同的罚则。

6. 加强信息沟通能力。

有效的信息与沟通可以使酒店及时掌握企业营运状况和组织中发生的事情,增强信息的共享程度,提高信息传递的真实性、可靠性和及时性,减少信息遗漏和信息阻塞现象,减少酒店内部信息的不对称。

发展信息技术是提高信息沟通能力的重要途径,也是提升人力资源风险管理水平的重要手段。当前信息技术发展迅速而廉价,酒店通过建立并不断完善内部网络,借助网络技术,使得内部沟通方便。一方面,员工可以在网络上进行交流、讨论和学习,实施知识共享;另一方面,也可将营运信息分享,即及时将企业的营运情况、劳动生产率、利润等信息传递给员工,使员工正确评价自己的利益与企业利益之间的关系,增强企业凝聚力,提升管理效益。

总而言之,酒店人力资源风险管理是酒店企业风险管理的重要组成部分。酒店行业的人力资源风险包括了战略规划风险、运营风险、成本控制风险以及合规性风险等,影响酒店的经营发展,因此要在酒店人力资源管理过程中,注重对风险的识别和控制,做好战略性人力资源规划、重视人力资源的引进、培养和管理,加强人力资源成本控制,注重法律风险控制,提高酒店内部信息沟通能力,以减少酒店风险发生,推动酒店良性发展。

参考文献

[1]朱保清.浅谈企业人力资源管理法律风险及防范控制[J].人力资源管理,2011,(2).

[2]李从欣.酒店员工流失及人力资源管理开发[D].天津:天津大学,2006.

[3]谢侨波.星级饭店员工流动状况与对策研究[J].江苏商论,2009,(11).

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[5]史建国,胡晓华.论酒店经营管理中的法律风险与控制[J].法制与经济:中旬刊,2010,(3).

[6]人力资源管理中的风险管理[EB/OL].中国人力资源开发网.

篇4：酒店人力资源分析报告

关键词:西部地区 酒店人力资源管理 问题 对策

0 引言

我国改革开放之后，民营企业不断地涌现并有了较快的发展，在我国的国民经济中起到举足轻重的作用，西部地区出现了大量的民营企业。伴随着西部大开发和西部地区旅游业的较快发展，西部地区酒店企业之间市场竞争日益激烈。但是，很多西部酒店企业的生命周期都不长，人力资源管理是其薄弱的环节。在人力资源规划、招聘、培训、激励和薪酬等方面存在许多问题。这些问题制约了企业的进一步发展，为了使西部酒店企业在市场竞争的过程中立于不败之地，必须强化人力资源管理，增强竞争力。

1 西部地区酒店人力资源管理存在问题的分析

1.1 不重视人力资源规划 西部地区大多数酒店在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划。酒店企业没有储备人才的意识，等到急需用人之际，才匆忙从外部进行招聘。不考虑企业内部人力资源状况是否能够有效的支持企业发展的战略，企业在实现总体战略时，缺乏科学的人力资源规划，总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾，严重阻碍了企业发展战略的实现。因此，科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前西部地区酒店人力资源管理的首要问题。

1.2 招聘制度不规范，人员流动较快 西部地区酒店企业人员流动频繁，人才流失严重。许多酒店门口长期张贴招聘广告，一些员工在酒店工作半个月或一个月就是较老的员工了，这些员工甚至就开始为新员工做培训。酒店内不管是基层员工还是中层管理者也对跳槽习以为常，有的酒店高层管理者也经常流动。西部地区酒店员工的频频跳槽，已经影响到了一些酒店的服务质量，客人投诉，在职员工抱怨和工作效率低下等一系列的问题困扰着酒店管理者。员工的流动将影响士气及整个组织气氛，破坏企业的发展。究其原因，许多酒店企业没有做好酒店人才的造就和储备工作，对招聘工作不重视，认为企业可以随时招到所需人员。同时，很多酒店没有充分的招聘需求分析，缺乏科学规范的工作说明书。招聘过程过于简单没有严格的测评和选拔及面试程序，注重对应聘者的知识能力和态度的考察，忽略对其价值观的考察，往往是凭感觉和对应聘者的主观影象判断，以致于为以后的人才陷阱埋下了隐患。

1.3 缺乏科学有效的员工培训 西部地区大多数酒店在人才培养上都存在着短期行为，没有看到培训工作的长远意义，只使用不培养带有普遍性。酒店没有有效地确定培训需求，导致无法制定科学合理的培训计划。这使得酒店培训工作既无整体性，也无连续性，达不到培训的效果。对培训工作的安排不够，没有针对本酒店的实际情况有针对性的培训，常常出现培训的不适当，影响培训效果。有的酒店“重硬件，轻软件”，耗巨资建豪华饭店，但不愿出钱搞培训。认为搞培训既花钱有占用时间，不少酒店认为没有必要专门花时间参加培训，员工可以边工作边学习。培训的内容上重基层员工，轻管理人员；重技能、轻素质；重形式、轻效果等问题。部分员工没有认识到培训对其自身发展的重要性，认为培训工作只是一种形式，对自己的工资待遇没什么影响，只是表面上应付一下。培训只停留在表面形式上，缺乏制定系统的培训规划。

1.4 缺乏建立在绩效考核体系上的薪酬与激励机制 酒店业属于人力和劳动密集型行业，大多数酒店员工对自身的职业定位主要是基于薪酬待遇，薪酬待遇成为酒店员工最一般的工作动力来源。西部地区酒店员工报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。酒店虽然可以自己决定薪酬，可以将薪酬与绩效挂钩，但酒店管理不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评估，薪酬的发放随意性强，严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时，对其激励不到位，导致西部许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱，但没有起到调动员工的积极性的作用，反而招来员工的种种不满，工作效率反而下降。

1.5 家族管理制度，缺乏专设的人力资源管理部门 西部地区酒店家族式管理模式在创立之初，对保证决策高效率和凝聚力起着决定性的作用。但随着酒店的不断发展，原有的管理人员在管理能力和管理方式上存在不适应发展需要的问题，对外来人员不信任，不敢委以重任，制度上“任人唯亲”，重要的岗位上均由家族成员来担任，而外来人员想发挥自己的才干，却得不到应有的支持，进一步影响到企业的正常经营。西部地区部分酒店没有设立专门的人力资源管理部门，主要的人力资源管理工作由其他行政部门来兼职的，甚至有的仅仅是由公司内勤或办公室文员兼任。即使有专门的人力资源部门，也存在分工不明确，专业素质较低，只停留在员工的档案、工资管理等日常的事务性管理，没有真正意识到人力资源管理部门在酒店管理中的作用。

2 发展和完善西部地区酒店人力资源管理对策分析

西部地区酒店要实现有效的人力资源管理，要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，树立人力资源是第一资源的观念。重视人力资源管理部门在酒店管理中的作用，设置专门的人力资源部门。

2.1 科学地制定人力资源规划 西部酒店企业应该科学地制定人力资源规划。一方面根据本企业的内外部条件与企业的发展战略规划，对人力资源需求的结构、数量和质量进行预测。另一方面进行人力资源供给预测，并将其与人员需求相对比之后，制定各种具体的人力资源战略规划。同时，西部酒店应根据发展战略、经营目标以及实际要求，来制定人力资源的招聘、培训等具体各种职能规划，从而可以有效降低企业招聘成本，促进酒店人力资源管理。

2.2 建立完善的招聘制度 招聘工作是酒店人力资源管理工作的“进口关”，招聘工作的好坏直接影响到企业的后续工作。结合西部地区酒店员工流动状况，在人力资源的选聘上，要树立新的人才观，成立专门的招聘小组，建立起科学规范的招聘流程。酒店应改变传统的论资排辈、认人唯亲的用人方法，增加对外部人才的吸引力。酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位提前作好人才的补充计划工作。酒店要吸收优秀的应聘人员，应该特别重视应聘人员的服务意识、服务态度和敬业精神，这样才能招聘到真正愿意在本企业工作的员工。同时，应冲破家族观念，家族成员不适应管理职位的应主动放弃，大胆启用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作，树立“留人先留心”，给员工营造发挥自己才能的环境。

2.3 建立与员工职业生涯规划相挂钩的培训体系 西部地区酒店人力资源管理中普遍不够重视对员工的培训工作，从而导致员工素质老化或退化，不适应新环境的变化。培训需求分析是培训工作的基础，是制订培训计划、评估培训效果的重要依据。根据培训需求分析结果，员工队伍的状况，制定近、中、长期培训计划与培训内容，设计培训方案。酒店业从业人员的一般比较年轻，希望从事有挑战性的工作来实现个人价值，得到个人发展。酒店企业应根据自身人力资源素质的状况，制定不同的培训内容和标准，分别对企业高级管理人员、普通管理人员及一般员工分批分期进行培训，设身处地考虑其职业生涯发展的需要，使培训能够有利于员工的职业生涯发展，实现员工的职业生涯目标，将培训与员工职业生涯有机结合，从而提高员工参加培训的积极性和主动性。使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，实现员工发展与企业发展的双赢。

2.4 建立科学的绩效管理体系，完善激励机制 西部地区酒店要建立科学的绩效管理体系，特别要做到奖罚公平，否则会打击员工的积极性。要做到奖罚公平，就必须对员工进行科学严格的绩效考核，对酒店的各个岗位进行科学的职位分析，使每一个员工都有明确的岗位职责，有明确的业绩目标规定。在绩效管理过程中，应将行为绩效考核与结果绩效考核结合，不只看考评结果，更要帮助员工改进绩效。酒店在日常的管理过程中，应组织员工学习企业文化，探讨企业目标，实行岗位轮换，让员工参与企业决策，加强企业领导与员工的沟通等激励手段，从而增加员工归属感，成就感，满足员工的自我实现的需要。

2.5 薪酬管理应体现公平性和以人为本 酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题，薪酬是酒店留人的最基本条件，酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策，只有保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重，有时客房和餐饮就有明显的不同，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。只有员工相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，才会调动员工工作的积极性和主动性，才能实现激励员工的作用。 企业内员工的需求是不尽相同的，以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求，以员工为中心，根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度。对一般员工来讲，报酬作为谋生的手段就满足了；而对于高成就员工来讲不仅如此，更是一种自我满足和自我实现的需要。

2.6 淡化家族管理制度，建立职业经理人制度 西部地区酒店企业在发展初期，由于规模较小，核心成员间的矛盾还未显化，因而多采用家族式管理。家族式管理具有灵活、市场应变快的优势。但是随着酒店企业的发展，规模不断扩张，所有权主体日趋多元化，淡化家族管理制度，建立职业经理人制度，做到所有权和管理权相分离是西部地区酒店人力资源管理发展的必然趋势。西部地区酒店企业应解放思想，彻底打破“家里人”和“外来人”的界限，加强员工与企业之间的相互沟通和感情联络，从根本上消除双方的心理障碍。从长远利益出发，通过聘任职业经理人，将经营权交给具有专业知识和技能的职业经理人，重要岗位不论其是否为家族成员实行能者上，庸者下的政策，相信员工的能力和对于企业的责任心，做到“用人不疑，疑人不用”，最终，建立完善的职业经理人制度。

2.7 择机选择人力资源管理外包 人力资源管理外包是指企业把一些重复的、非竞争性的和不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应的服务报酬的一种生产经营战略。西部地区酒店企业可结合当地的实际情况，在做好前期准备工作，如本企业是否合适外包，具体外包什么业务，应交给谁外包，外包的风险性等情况下，择机适当的部分业务进行外包可以降低运营成本，提高生产效率，优化企业员工结构。但是，要想对其外包须等。

综上所述，西部地区酒店必须充分认识到人力资源管理中存在的各种问题，更新人力资源管理理念，采取有效的人力资源管理策略，并结合西部的现实状况，建设一支专业化的人力资源队伍，最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能。西部地区酒店企业才能实现可持续发展，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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[2]黄文波.论饭店员工流动的控制[J].天津商学院学报.2002，(2).

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[9]李传裕.论中小企业人力资源的外包管理[J].江苏商论.2007.（05）.

篇5：德州酒店人力资源实习报告

实习时间：2012.2.10-2012.9.10

实习地点：山东省德州市晶华路188号

实习单位：德州柳湖书院餐饮有限公司

柳湖书院是德州市一家五星级标准的酒店。地处德州市经济开发区行政、商务、文化中心区域核心腹地（德州晶华路188号）。

柳湖书院酒店位于董子文化街内，文化底蕴深厚。融超五星级酒店的品味设施、凸显人文文化氛围的环艺、深厚的书院式文化积淀的设计理念共性之大成。五星级的管理团队，将凭“共赢天下”之企业价值观及现代化的运营理念，打造华北地区乃至全国范围内一流的五星级酒店品牌。柳湖书院酒店建筑面积2万余平方米，滨湖而居，拥有可停放百余辆车的超大停车场，二十余间全私密性中餐贵宾厅房;近百间各式中西格调各异的客房；设施齐全的康体水疗设施，毗邻董子读书台，水榭凭栏，音乐喷泉等人文景观，舒逸久远与古典韵味完美结合。居停于柳湖书院，远离尘世的暄器，让心情随柳湖而悠远。

实习目的：了解和熟悉人力资源管理

实习任务：熟悉日常人事变动的手续办理和招聘等工作流程。配合人力资源人员的工作，学习办理入职，离职，招聘等工

作。

实习内容：

2012年2月10日，我有幸来到柳湖书院酒店工作，成为人力资源部的一员，精神饱满的开始了我为期7个月的实习生活。

由于我学习的工商管理专业，对人力资源学没有很深的了解。刚到柳湖书院酒店的第一天，我被安排在人力资源部办公室里，由培训主管负责教导我，让我对即将开始的工作有个大体的了解。由于是第一天，难免有些紧张，而且，学校与单位是完全不同的两个地方，从学校到社会开始了角度转变，身边接触的人也完全换了角色，老师变成了领导，同学变成了同事，相处之道完全不同。幸好我的同事都很和气，也很照顾我这个新人，教我工作的方法，以及与同事相处的方法，这让我紧张的心情缓和了很多，有她们的认真教导，我相信我可以胜任上级分派给我的工作。酒店的硬件设施跟浓浓的文化气息，还有周围的环境，让我觉得能来这里实习，对我以后的从业生涯很有帮助，我感到自己很幸运。也明白自己要开始与以往完全不一样的生活：每天在规定的时间上下班，在规定的时间下班。上班期间要认真高效地完成自己的工作，不草率敷衍了事，下班，我学习与酒店有关的知识，比如董仲舒的“三策固本”给我们带来的进步和发展。

在柳湖书院酒店，我的第一份工作是协助办理日常人事变动的手续。日常人事变动主要指员工新进入职、离职、升迁、调动,这些工作都是人力资源部最基础的人事管理。人：是酒店所拥有的人才；力：是说人才所拥有的能力；把这些能力归为已用，就成了所谓的资源。通过我日常的工作，我了解了课本上理解不了的问题。通过学习，也让我有了为“人”办理相应手续的能力。

(1)核实入职者的身份,检查其身份证的真伪、检查免冠照片及其他相关的学历或资格证书，检查仪容仪表是否符合上岗资格。

(2)收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件,为员工开具领取制服的单据。

(3)指导员工填写入职的表格。

(4)将办理完入职手续的员工送至部门负责人手中。

办理入职的工作看似繁琐，但是有明确的流程和规章制度，所以我按照步骤来学习，同事也告诉我应该注意的地方，尤其是表格的填写，要认真核实。

工作的大部分时间里我的工作就是处理一些文件，收发一些部门通知。在这些工作中，我重新巩固了在学校里学到的知识，真正的做到了理论联系实际，同样这段时间加强了我对一些办公软件的熟练使用程度，我认为这对我以后的工作也是大有帮助的，可以节约时间，更有效率的工作。

处理文件的过程中用到EXCEL比较多，我才感觉计算机课上只是学了个皮毛而已，实际上做表格要注意的很多，除了熟悉一些新功能之外，我还从前辈那里学到注意细节。表格的设计，内容的合理，各项信息的布局都要合理并美观。另外，我在同事的指导下学习到了K3系统。K3的主要功能有:(1)基础人事管理。包括组织规划、职员管理、查询报表、薪资核算、社保福利、考勤管理等管理模块;(2)专业

人力资源管理。包括能力素质模型、招聘选拔、培训发展、薪酬设计、绩效管理等功能模块;(3)员工自助。提供分角色的CEO平台、经理人平台和我的工作台等功能管理模块。因此,可以利用K3的这些工具规范基础数据,理顺组织流程,围绕人力资源管理过程中的选、育、用、留四个阶段开展有效的管理工作,提升HR专业管理水平,达到提高工作效率的作用。

在学习运用的过程中我真正体会到这个五星级酒店的人力资源管理系统的完善。

由于酒店业的员工流动率相对较大，所以招聘人员方面是从未

中断过的，即使在人员满编的情况下，也要储备很多的人才。这让我有机会接触酒店的招聘工作。简单来说招聘的流程是：（1）各部门根据工作需要填报“人事增补申请表”，上报给人力资源部门。我们把这些表汇总进行初步审核，然后上报人力资源部总监审批。

（2）审批通过后，由招聘主管制作招聘简章。招聘的渠道比较多，德州市的人才市场、各大院校的毕业生、网络等。（3）实地招聘。我和招聘主管一起去人才市场、学校等地招聘。印象比较深刻的是有一次去人才市场招聘。人才市场里聚集着很多人，但是要找到符合我们要求的却很少，大多人关心的是薪资待遇问题，问的多，有意向的少。一开始我只是做些信息登记之类的辅助性工作，招聘主管有意锻炼我，让我来回答应聘者的问题。因为我的性格比较内向，面对这么多人的问题，有时候真的挺难招架的，在招聘主管的指导

下，我渐渐的开始流利的回答应聘者的疑惑，为他们推荐合适的岗位。

实习体会：

实习期间我感触最深的是这几个关键词：态度、责任、容忍，提前量。

首先是态度。生活中认真并乐观的态度是必不可少的，工作中也是这样。工作态度作为工作的内在心理动力，影响对工作的直觉、判断、学习能力和提高工作的忍耐力等。这些，直接关系到工作是否顺利，是否能正确的做工作。在工作中，大多时候都在重复的，持续的做着同一件事，一开始我也会觉得很枯燥，以至于以消极的态度工作，那个时候经常出错。后来有前辈教我工作的态度，学会发现工作中有意思的地方，以积极的心态去做每一件事。

其次是责任。责任是一种道德意识，缺乏责任意识，其他的能力就失去了用武之地。所以，我认为在工作中，“责任”是胜于“能力”的。我每天都会有一些学习任务，同时也是工作，我会把这些工作当成是我的责任，尽职尽责的去完成我的工作。

在日常的工作中，我学会了容忍。人力资源部是员工进入酒店时接触的第一个部门，每个员工对人力资源部都会有很深的依赖感，出现任何问题，不管是工作上的还是在生活上的，都会找人力资源部来解决。我有时候会接触这样的员工：因为在工作中受了上级的委屈，来找我们发泄，不管员工说了什么样的话，我们只能去安慰

他们，开导他们，容忍他们的不当言行，给他们排忧解难。这样的事情，锻炼着我的心态，我做的是人力资源的工作，也要学会受委屈，学会处理投诉事情。

最后也是感触最深的，我学会了提前量这个词。以前做事情，都是马马虎虎的，从未想过提前量这个词。人力资源的前辈告诉我，做任何事都要考虑提前量。事情发生前，想想这件事中一切可以和你发生关系的点，把它们一一做好，你才不会被动，才会有效率的面对接下来的工作。提前量让我受益匪浅，在工作中让我越来越得心应手，越来越快乐的工作。

篇6：酒店管理 人力资源案例分析

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学号0307080915 酒店管理 人力资源案例分析

——旅游酒店营销管理论文

案例：

据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。

现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

为什么会造成如此多的员工流失率呢？

我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公吉林财经大学

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学号0307080915 司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。

该如何解决这类问题呢？

目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。

服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。

目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于吉林财经大学

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学号0307080915 频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

主要有以下几点做法：

（一）员工招聘小组：

美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘 员工开始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低的流动可能性。

1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时，人事部还要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作心中有数。

2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的责任，以及调动工作的目的。这里，招聘人员应挑选那些过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。吉林财经大学

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学号0307080915 3.招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门经理。面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。

(二)员工培训

员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。(三)放权

放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。(四)创造企业文化，和考核提升机制 吉林财经大学

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学号0307080915 一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可以减少人员流失。

据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争意识。既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。

(五)离职员工面谈

离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答案）。便于酒店的改善。