公司考核奖励目标分解

公司考核奖励目标分解（精选13篇）

篇1：公司考核奖励目标分解

湖北美洋化肥科技有限公司

考核奖励目标分解

为了提高各部门工作效率，现根据工作范围对公司员工的考核奖励提出如下要求：

1.总经理级

朱向华，每个月须达到考核奖励30条，金额1000元。

2.副总级

肖发明、徐方海、郑刚、华飞，每个月须达到考核奖励25条，金额800元。王晋城每个月须达到考核奖励80条，金额3000元。

3.部长级

李万富、裴军、艾桂芹、江华，每个月须达到考核奖励20条，金额600元。

4.主管级

曾

三、郑剑、孙金鹏、段太进、王平，每个月须达到考核奖励15条，金额300元。

5.班长级

赵磊、周小平、谢艾平、漆国进、王华、于吉勇、周芝云、姚立、罗文和、曾宪兰，每个月须达到考核奖励20条，金额200元。

6.组长级

何克山、黄兴富、周思芹、周昌芝、张绍春、孔凡明、王祖梅、孔祥庆，每个月须达到考核奖励10条，金额100元。

7.销售部级

邓玉玲，每个月须达到考核奖励20条，金额600元。

以上考核奖励的级数是根据工作性质划分，考核和奖励的比例为1:1.2，凡达不到考核和奖励目标的，部长级以上的按20元/条考核，部长以下的按10元/条考核。

总经办2013-12-23

篇2：公司考核奖励目标分解

1质量目标分解

1.1公司质量方针和质量目标质量方针：遵纪守法、服务优质、环境优先、诚信务实，以人为本、管理严谨，质量求精、与时俱进，打造一流品牌。

质量目标：

1.服务质量满意率达到96；

2.清洁合格率

96；

3.业主回访率98；

4.房屋主体及公共设施完好率100；

5.生活垃圾清运率100；

6.固体有害废弃物回收率100；

1.2目标分解

1.2.1本公司质量目标分解成三层。公司质量目标由总经理确定，各相关部门质量目标由公司总经理分解下达，各相关部门对本部门的质量目标再分解到各班组。

公司质量目标

一级

各部门质量目标

二级

各班组质量目标

三级

1.2.2质量目标展开

以质量目标分解图的形式，其中包括公司质量目标、目标展开、目标值及各相关部门的责任。质量管理部负责提出质量目标分解图，经管理者代表审核后，公司总经理确认批准后下达至相关部门。

1.3质量目标计划

公司质量管理部根据公司的2003质量/环境目标，结合各部门涉及的质量/环境要素，分解出各部门2003的质量/环境目标：

1.3.1行政人事部2003分目标

a)固体有害废弃物回收率100。

1.3.2项目部2003分目标

a)服务质量满意率达到96。

b)清洁合格率96。

c)业主回访率98。

d)房屋主体及公共设施完好率100。

e)生活垃圾清运率100。

f)固体有害废弃物回收率100。

1.3.3经营部2003分目标

a）服务质量满意率达到96；

2质量目标考核

2.1由质检中心根据《质量目标管理程序》规定，汇总各部门上报的《质量目标实施情况》，提交考核小组，作为考核依据。

2.2考核基本方法

考核采用打分的方式，以得分率来评定。以各部门的目标值项作为基础分值，每项1分。考核评定的结果作为实际得分，计算得分率。

2.3考核评定条件

2.3.1凡是超额完成计划目标，且满足质量要求的，每项加分1分。

2.3.2按计划完成目标，按基本分计算。

2.3.3凡未按计划目标完成的：

a）由于本部门的目标未完成，影响到公司总体目标未完成的为不合格；

b）由于本部门原因的，每项减1分；

c）由于相关部门原因的，但未及时沟通，每项减0.5分；

d）由于相关部门原因的，已作沟通，按基本分计算；

e）由于资源、设施未配置引起的，本部门已提出要求的，按基本分计算；

f）由于资源、设施未配置引起的，本部门未提出要求的，每项0.5分。

2.3.4由于本部门原因，造成其他相关部门目标未完成的，每项减1分。

2.4考核结果评定

2.4.1得分率在100以上的，考核结果为优秀；

2.4.2得分率在85以上的考核结果为合格；

2.4.3得分率在85以下的，考核结果为不合格。

考核小组依据考核结果，提出本次考核的奖惩意见，报公司总经理批准实施。

2.5考核结果措施

2.5.1对考核中未完成的目标，根据责任部门提出改进措施意见，考核小组进行评审确定。

2.5.2确定的改进措施，由相关部门实施，由质检中心验证。

[1]

篇3：公司考核奖励目标分解

“十一五”期间, 我市生产总值年均递增16.1%, 能源消耗总量递增10.8%, 单位生产总值能耗从1.05t标准煤/万元降至0.826t标准煤/万元, 下降21%, 超额完成国家下达的“十一五”考核目标。

“十二五”, 国家下达我市的单位生产总值能耗考核目标为下降18%, 比全国多下降2个百分点, 分解到年度, 年均应下降3.9%。今年全市单位生产总值能耗考核目标按下降4%安排, 降至0.793t标准煤/万元, 其中, 工业单位增加值能耗下降4.5%。

二、2011年节能考核目标分解意见的特点

今年的节能考核目标分解意见, 在“十一五”考核工作的基础上, 做了几方面完善和调整, 有以下几个特点:

一是扩大考核范围。对行业的考核由工业扩大到建筑、交通、批发零售业、公共机构、教育卫生系统等, 涉及市国资委、建交委、商务委、交港局等多个行业主管部门。对重点耗能企业的考核由33户增加到50户, 其能源消费量占全市工业的85%。首次将26个市重点企业集团纳入考核, 要求其单位增加值能耗分别下降4-7%, 降幅相当或高于全市水平。

二是增加总量考核要求。按照国家“十二五”期间节能目标实行单位生产总值能耗下降和用能总量双控的要求, 对各区县不仅下达单位能耗下降目标, 还下达了能源消费弹性系数作为指导性目标。对重点监控耗能企业同时下达了万元产值能耗同比下降和能源消耗总量双控目标。

三是对区县加强分类指导。在目标设置上不搞一刀切, 按照区县单位能耗水平实行分类考核。对单位能耗低于全市平均水平的8个区县 (包括滨海新区) , 要求下降率为4.1%;单位能耗高于

全市平均水平但在1t标准煤/万元以下的3个区县, 下降4.2%;高于1t标准煤/万元的5个区县, 下降4.4%。

三、考核检查的时间和方法

由市统计局负责制定全市区县单位生产总值能耗、重点企业集团单位增加值能耗、重点监控耗能企业产值能耗及行业节能目标中工业、交通业、批零住宿餐饮业增加值能耗的统计报表制度, 按季度进行统计检查、汇总分析, 市经信委和市发改委审核后, 以市经济工作目标领导小组办公室名义报市委、市政府, 同时抄送有关委局、区县、企业集团和企业。行业节能目标中的新建民用建筑执行建筑节能标准率、居住建筑单位建筑面积供热能耗、公共建筑单位建筑面积运行能耗、公共机构单位建筑面积能耗、教育系统人均电耗、卫生系统单位固定资产电耗6项指标, 分别由市建委、市机关事务管理局、市教委、市卫生局负责年终一次性统计, 在次年1月下旬报市经信委节能处, 纳入全市节能情况汇总。

市统计局要进一步完善节能考核统计工作, 确保准确性和及时性;有关行业主管部门要明确专门处室、专职人员负责节能考核指标的执行检查及与节能主管部门的沟通。

篇4：公司考核奖励目标分解

一、对子公司进行科学分类是制定经营目标考核体系的基础

对子公司的分类和全面分析是制定经营目标考核体系的基础。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段、不同行业、不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致。多元化集团由于各子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位、目前的竞争状况、企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。分类的目的是为了对不同的企业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。

笔者所在的公司目前有控股子公司10家，参股公司11家，产业横跨市政公用、房地产、医药、优质股权投资等多个领域。集团公司将业务分为市政、房地产、优质股权投资三个板块，其中，市政板块有控股子公司5家，房地产板块有控股子公司2家，优质股权投资板块有控股子公司3家。2013年上半年，集团公司要求各子公司根据集团的发展战略并结合各自内外部经营环境，制定了各自的发展规划，通过此举以明确各子公司的定位和目标。

二、对企业发展战略的有效分、进行全面预算管理是制定经营目标考核体系的关键

首先，企业集团必须科学地制定集团的发展战略，然后通过经营目标考核体系使集团内各成员企业的目标都能和集团的目标一致，在集团各成员企业之间创造协同效应，把企业集团的战略目标转化为成员企业的日常行动。笔者所在的公司确立了市政立业、房地产强业、优质股权投资兴业的产业发展战略，集团公司确立了年增长率20%的经营目标。其次，在明确企业集团的发展战略目标之后，要确定支撑企业战略的关键成功因素，然后把关键的成功因素转化为各子公司经营的具体KPI指标。KPI指标确定以后，就可以引导企业制定实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。第三，把全面预算作为企业经营目标考核体系的依据和标准。笔者所在的公司每年11月初，会启动整个集团的全面预算管理工作，在分析当年前三季度预算与实际经营情况的基础上，对第二年进行全面预算。各子公司根据集团战略目标制定各自的全面经营预算，进而通过全面预算管理体系对企业的资源进行有效的分配，同时制定全面的企业经营计划，指导企业进行经营管理。为了保证企业经营目标和集团战略目标的实现，集团公司要求各个子公司设立一个具有挑战性的目标值作为主要的经营指标，全面预算所确立的主要经营指标是制定企业经营目标考核体系的基本依据。

三、建立健康的、可持续发展的企业经营目标评价导向是制定经营目标考核体系的前提

（一）把企业价值最大化作为子公司经营目标考核的首要目标。企业价值最大化是企业存在的目的。把企业价值最大化作为企业经营绩效评价的目标，一是全面考虑了企业各相关利益主体追求的目标，二是关注企业长远发展利益需要，考虑了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为。笔者所在的集团公司，就是以价值最大化为导向，根据各子公司的实际经营情况和未来发展需要，分别采用了净利润、人均创利、净资产收益率、成本收入比、合同销售金额、应收账款回收率等指标。

（二）把进行规范化管理，不断提高经营水平作为企业经营目标考核的永恒主题。企业在经营中只有不断的提升管理水平、提高运营效率、不断提升经营资质、提高经营质量才能不断增强市场竞争力和美誉度，才能实现企业价值最大化的目标。因此企业集团在对于子公司的经营绩效评价中，要注重管理水平和经营效率提升的引导。笔者所在的公司在对子公司进行考核时，通过设置内部规范管理指标、设置资质提升奖励、获得荣誉奖励、发生事故扣罚等指标，年底由总部对口管理部门逐项进行核实并打分，根据得分确定各子公司考核分数，分数与收入直接挂钩，激励各子公司全面提升经营管理水平。

四、分级考核、目标适当、保持沟通是制定各子公司经营目标考核体系的关键环节

（一）分级考核，目标考核结果与子公司高管及一般员工个人绩效直接挂钩。笔者所在的集团公司，每年年初，各子公司董事会对各子公司下达当年的经营目标考核责任书，责任书中包括：年度经营目标、考核评价办法（百分核算、单项奖罚）、薪酬标准及发放办法、说明等部分。其中高管年薪的40%、一般员工年薪总额的20%作为年度绩效根据考核得分按照比例进行发放。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按规定自行组织，并将考核结果报总部人力資源部、投资管理部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按规定组织进行，并将考核结果报集团总部备案。各子公司高管的效益年薪和年终奖由集团总部根据考核结果分配，子公司一般员工效益年薪和年终奖励由总部根据考核得分核定总额后，再由各子公司结合本公司内部考核结果，进行分配。

（二）合理选取经营目标的目标值，订立合理的经营目标责任书。 经营目标责任书的关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标和各子公司的全面预算情况，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与各子公司经营层进行沟通，直到达到一致。

（三）适时沟通，子公司高管定期参加集团召开的总经理例会，确保年度目标实现。 仅有经营目标责任书和奖惩制度，集团总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。因此，子公司高层定期到总部参加总经理例会及时汇报经营情况，是解决方法之一。子公司高管对集团的领导和相关部门经理阐述自己的当前业绩情况和下一步的计划，并接受各方面的意见和建议。会议的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。

综上，建立子公司经营目标考核体系可以科学的评判子公司经营成果，正确引导子公司经营行为，帮助子公司寻找经营差距及产生的原因，促进子公司加强经营管理，提高经济效益，是保障集团战略目标实现的一种有效途径。

参考文献：

[1]《多元化企业集团子公司经营绩效评价研究》，赵炜，全球品牌网多元化专题，2009年3月。

篇5：公司考核奖励目标分解

发　文

范　围

公司存档

品质部

城花管理处

紫金苑管理处

东晴苑管理处

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修

订

历

史

版本

修

订

内

容

修订日期

修订者

批准者

编制

时任芳

审核

杨莉

批准

王家良

受

控

印

章

收

文

部

门

代

码

质量目标分解与考核管理办法

按单个物业管理项目计算：

一、安全管理类

1、可控性治安案件发生率

0

所管理的公共区域无管理疏忽所致的失盗、抢劫、故意伤害、聚众闹事等立案案件。由警卫人员全面负责各类违反园区管理规定及国家法律的各类事件，属于管理权限之外的及时向公安、检察机关报告解决。帮助协调业主之间的事故纠纷，但不拥有执法的权力。

2、公共区域火灾控制率

100%

专业警卫人员24小时执勤，保证园区公共区域火灾隐患及时消除，不发生一起因人为疏忽原因造成的火灾。

业主家火灾初起时要及时发现，及时拨打119电话，全力使用消防器材配合消防队救火，将损失降至最低点。

二、设备维修管理类

1、公共设备运行完好率

98%

影响业主生活的公共设备如水、电、电视、煤气的运行设备与管道停止运行时间不超过设备额定运行时间的2%

设备正常运行时间（小时）

计算公式：

=

运行完好率

设备额定运行时间（小时）

2、报修处理及时率100%

严重或突发事件：重大维修在接到有效报修信息后，二十分钟以内到达现场查看，确定维修方案。水管爆裂、煤气泄露等突发危险事件要求五分钟到达现场紧急处理，一般事件：不影响日常生活的不紧急事件，按接到报修时间先后进行处理。不能马上去的与业主约定时间，在约定时间内到现场维修。有特殊情况如转到地产解决的事件向业主做出说明，承诺跟踪时间。小修小补立即做，中修2日内完成，大修有答复。

三、服务管理类

1、顾客满意率90%

按业主意见调查表统计业主总体满意率达90%

2、顾客有效投诉处理率100%

接待业主投诉20分钟内转向相关责任部门处理解决，在承诺的时间内给业主一个明确的答复，涉及公司以外部门配合的投诉在24小时内出据相关证明材料。

四、保洁管理类

1、绿化完好率98%

按每阶段绿化台帐，统计类别包括：草坪、木本花卉、灌木乔木、树木。

不完好项为：枯死或病死。

计算方法：

完好面积（平方米）

草坪完好率=

×100%

草坪总面积（平方米）

完好棵数

木本花卉、灌木乔木、树木完好率=

×100%

花卉总棵数

2、园区全面积保持洁净

楼道保洁：楼梯地面、扶手、窗、对讲门、信报箱、告示板、电视电话箱、业主进户门外面24小时均洁净。（不洁净点最长停留时间：30分钟）

外环境保洁：硬覆盖、绿化带、散水坡无尘土、无纸屑、无杂草、无杂物、无烟头。椅、灯、牌、标识无灰尘。（不洁净点最长停留时间：30分钟）

垃圾清运：垃圾日产日清，垃圾桶、箱、外罩每日清洁一次，垃圾房每日冲刷一次。

室内停车场保洁：停车位、公用通道无灰尘、无纸屑、无杂物。器材、设施、窗、门无灰尘。（不洁净点最长停留时间：30分钟）

业主会所保洁：地面、门窗、器械、墙面无灰尘。

篇6：公司考核奖励目标分解

一、目标考核计分办法

目标考核分为基本分项、奖励加分项，共计110分。其中基本分值100分，奖励分值10分。基本分项主要包括：

（一）制定环保工作要点，把环保工作纳入工作计划和工作议程，经常性部署和检查，确保工作有序开展。(5分)

（二）大力宣传环保法律法规，提高公众的环保意识。“6〃5”世界环境日举办纪念活动；日常开展1－2项其他环保宣传活动。加强环保工作新闻报道力度。每季度向县局办公室报送1篇（条）稿件，全年不得低于4篇（条）。（10分）

（三）划定乡镇主要饮用水源地保护区，报当地乡镇人民政府批准。协作兴源公司做好饮用水源地保护标识牌的建设工作。配合县环境监测站开展好乡镇饮用水源地水质监测工作。（20分）

（四）建立健全辖区内环境保护突发事件应急预案。按规定及时向当地政府和县环保局报告辖区内环境突发事件，并及时协助处理。（10分）

（五）协助调查本辖区内环境污染源调查、排污申报及排污费核定工作，配合开展各项环保整治专项行动，查处环境污染及生态破坏事件。及时处理环境污染纠纷和投诉，不发生影响社会稳定和集体上访情况。（20分）

（六）配合做好（委托管理）辖区建设项目环境及重点污染源防治工作，做到现场熟悉，建立台账，资料完备。（10分）

（七）积极协调服务辖区内水污染防治项目的前期争取、项目建设工作；加强已投入使用水污染防治项目的运营及管理，确保达标排放。（10分）

（八）积极按时参加各种环保会议及培训。（10分）

（九）及时完成上级交办的其他工作。（5分）奖励加分项主要包括：

凡获得县委、政府表彰的环保综合性工作奖励加计3分，环保单项工作奖励加计2分；凡获得县环保局表彰的综合性工作奖励加计2分；单项工作奖励加计1分；有关工作得当地乡镇党委、政府肯定，有明确指示表扬的加计1分；新闻报道上稿超1篇，县级0.2分、州级加0.5分、省级加0.8分、国家级加1分，同一篇新闻稿件在州以上媒体采用的，不重复加分，可就高不就低。奖励分项总计加分不超过10分。

二、考核办法

年终县环保局将组织人员对各乡镇环保工作进行考核，考核结果与全县环保工作“以奖代补”资金直接挂钩。扣分及奖励加分办法如下：

（一）无工作计划要点的扣2分，无安排部署的扣3分。

（二）未按环保局要求开展宣传教育工作的，每一次扣2分，扣完为止。全年至少报送4条环保政务信息，缺一条扣1分。

（三）未按要求划定饮用水源保护区的，扣5分，未报当地政府批准的扣5分。未配合做好标识牌设立及监测工作的各扣5分。

（四）未建立应急预案的扣5分。未按规定报告处理突发事件的扣5分。

（五）未配合查处污染纠纷的每次扣3分。因处置不力，发生环保纠纷群体性上访事件的扣20分。

（六）辖区重点污染源建立台帐，未建立的1处扣1分。

（七）出现对辖区内水污染防治项目的前期争取、服务项目建设不力的扣5分；出现对已投入营运水污染防治项目未达标排放和管理不力的扣5分。

（八）未按时参加环保部门组织的会议及培训，每缺一次扣2分。

（九）未完成交办的工作，每缺一次扣2分。

篇7：公司绩效考核奖励制度

第一章总则

第一条为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员工。

第三条人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。

第二章员工绩效考评内容

第四条员工绩效考评原则

员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考评的内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录，对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。

第五条员工绩效考评内容

员工绩效考评依考评的目的分为两类：

考评种类考评目的考评内容考评频次

考评职务调整能力开发工作成绩+工作态度+工作能力1次/年

月份考评奖金评定工作成绩+工作态度1次/月

一、中层领导干部

中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任制考

核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和风险收入的依据；绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的依据。

二、工程技术和管理人员

主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组织领导能力十项。

三、工人

主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。

第六条考核办法

一、考试

考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。

二、日常考核

（一）对管理人员的考核

1、被考核者每月5日前填好《管理人员月考核表》（附件一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”，双方达成共识后共同确定工作计划。

2、在考核期内，执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励被考核者，增强其对工作计划的预见性，改被动工作为主动工作，促进企业整体技术、管理水平的提高。

3、在次月3日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好，并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审核。

4、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核汇总表》（附件三）中，交上一级领导进行综合评价。

5、中层领导干部在聘期内的考核，要写出述职报告，交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员工作测评表》（附件四）的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组根据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。

（二）对工人的考核

1、日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写《工人月考核评分表》（附件二），评价打分后交上一级领导进行审阅，班组长的考核由上一级领导负责。

2、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核汇总表》中，交上一级领导进行综合评价。

第七条考核结果

一、各部门于次年1月10日前将本部门日常考核汇总结果报送人力资源处。

二、人事（组织）部门将考核材料存档。

三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。

第八条各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗位实际情况的日常考核办法，经人力资源处批复备案后实施。

第九条考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分有据、结果公开。

第十条员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。

第十一条考评管理

1、绩效考评委员会：

为员工考评最高管理机构（非常设机构），由主管人事的副总经理担任主任，委员有1人，后勤部人员1～2人。

2、后勤部：

1）在绩效考评委员会的领导下，负责制定并下达相关的考评政策和具体操作办法；

2）协助、指导各部门实施考评；

3）考评结果汇总、分析；

4）建立考评管理数据库和员工考评档案。

山东鲁旺知识产权服务有限公司

篇8：学会分解目标

熟悉史蒂芬·柯维(Stephen Covey)所著《高效人士的七种习惯》(7 Habits of Highly Effective People)一书的人，应该对第二象限经理人(QuadrantII manager)不陌生吧，这个理想中的经理人认为，花费在重要但非紧急业务上的时间对成功至关重要。第二象限经理人在工作日内把一部分时间用于长期规划、发展业务关系与培训员工承担责任上，请注意，实际上她没有把时间花在收发电子邮件或参加会议上。

许多创业者是单打独斗的，他们可能扮演厨师、领班、服务员助手或者洗瓶工，不少人也把家人拉过来帮忙。我相信这就是许多创业者失败的原因，他们没有办法管理这种混乱情境。

如果你发现自己没日没夜地工作，但仍没干成任何事情，那就先停下来总结一下，尝试一下新思路。

评估效率

假定你有一个长期的(5年)与短期的(半年到1年)业务规划，你每天的活动都在这一规划的指导下展开，因此首先开始的规划设计是十分关键的。

将这一大的规划分为一些小步骤去完成，坚持不懈。一旦你了解到不可能做到自己能想到的所有事情，问一下自己“如何有效利用我的时间与精力呢?”

贝丝(Beth)和詹姆斯-胡德(James Hood)夫妇创立了Where′s the Map网站，这是一个帮助中学与大学生完成走向社会这一转变的网站，对于公司的收入、产品与影响力，他们有为期1年和5年的两个规划。

他们把整体规划分成很多步骤，我把它称之为“阶梯”，正是这些决定了他们每天的活动。举例说，他们的长期目标是在大学校园成为广受喜欢的讲演人，这一阶梯叫做“建立一个国家级讲演平台”，接下来的活动包括：选定一个讲演人与准备新闻发布材料、一个月安排十次电台采访、每月在网站上增加1，000受众、强化演示技能。

每天他们都把阶梯中六个最重要的事情列出来，这些事情简单、可测量。在列表中一次最多放六件事，然后他们每天用两个小时的时间，关掉手机集中精力完成这六件事情。如果没能完成，把剩下的滚入下一天的安排，在第二天要优先完成这些事情。

他们也安排了在生活中更具价值的相关事情：他们的婚姻、家庭与环境、社区服务和信仰活动等，其中的每一项都放入了活动列表中。

这样，他们在每一天用很短的时间完成了那些能达成长期目标的六个步骤。每天结束时，他们可以用这些小的、不间断的活动来衡量其效率。这一列表变成了成果日志，他们可以把它当作一种前进的动力。

进行项目筛选

清点一下你一天中需要做的每一件事情，如果你也像绝大多数创业者那样不自觉地选择这些项目的话，现在抽出10分钟时间，把以下项目列出来：

我目前正在进行的项目

我在生活与企业中所扮演的角色(父母、配偶，经理、思想领袖、会计等)，如实地一一列举

你没完成的每一件事情(未完的业务、有创造性的业务、新产品创意等)

现在，针对你的长期目标进行筛选，哪一个项目与角色应该优先去做?如果你付出全部的精力与不懈努力，哪些项目能最大程度地释放你的活力、帮助你建立业务联系、有助于你财务上的成功?

如果你做出优先选择并运用上述方法的话，你立刻会充满活力，提高效率。

如果你的规划清晰，能在健康、社会关系、内部工作与业务之间找到平衡点，并每天一小步的持续前进，你能最大限度发挥自己的才能。尽力去做，了解你自己，劳逸结合，你的事业将会蒸蒸日上。

篇9：以平衡计分卡分解公司战略目标

1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；

2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；

3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；

4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。

基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。

公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，

这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。

现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。

◎财务目标

总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。

◎客户目标

是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。

◎内部管理

为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。

◎学习和创新

篇10：公司考核奖励目标分解

为全面贯彻落实科学发展观，充分发挥金融在现代经济中的积极作用，进一步激励全市银行业金融机构加大信贷投放力度，提供更加优质的金融服务，促进全市经济社会又好又快发展，结合本市实际，特制定本办法。

一、总体目标

对辖区内银行业金融机构支持全市经济发展的力度进行考核，对支持力度大的银行业金融机构予以表彰奖励，同时利用财政存款在银行业金融机构的分配，引导银行业金融机构加大对我市经济发展的支持力度。

二、考核对象

考核对象为工商银行***支行、农业银行***支行、中国银行***支行、建设银行***支行、农业发展银行***支行、***农村合作银行、邮政银行***支行、***银行***分行、***金盛村镇银行。

三、评价体系

（一）考核指标

考核采取定性与定量相结合的办法，根据参评银行对当地经济的支持程度、风险把控能力、社会效益贡献、社会服务等设定如下指标：

1、主要指标

（1）支持地方经济发展力度：包括期末存贷比、完成信贷计划、期末短期贷款所占比重、全年上交税收、期末涉农贷款额、期末中小企业贷款额、期末重点项目贷款额、期末支持企业户数等。

（2）全口径信贷投放及存款情况：包括期末贷款余额、期末贷款余额所占比重、全年贷款累计发生额、全年贷款发生额所占比重、期末贷款增长额、期末贷款增长额的增长比例、期末存款余额所占比重、期末存款余额增长比例等。

2、附加指标

（1）资金支付环境：包括服务质量、POS刷卡机数量、ATM自动取款机数量、银行卡发放数量等。

（2）不良贷款管理：按照银行的不良贷款率和当年不良贷款下降率确定。

（3）社会综合评价：根据市政府及人民银行掌握的投诉和表扬情况、千人评机关名次、各银行参加市上活动情况、报送报表及材料情况等。

（二）考评标准

1、主要指标，占综合得分的80％。

（1）支持地方经济发展力度，占综合得分的40％。其中： ①期末存贷比（10％）

②完成信贷计划（8％）

③期末短期贷款所占比重（6％）

④全年上交税收（5％）

⑤期末涉农贷款额（3％）

⑥期末中小企业贷款额（3％）

⑦期末重点项目贷款额（3％）

⑧期末支持企业户数（2％）

（2）全口径信贷投放，占综合得分的40％。其中：

①期末贷款余额（8％）

②期末贷款余额所占比重（5％）

③全年贷款累计发生额（6％）

④全年贷款发生额所占比重（4％）

⑤期末贷款增长额（5％）

⑥期末贷款增长额的增长比例（4％）

⑦期末存款余额所占比重（5％）

⑧期末存款余额增长比例（3％）

2、附加指标，占综合得分的20％。其中：

（1）资金支付环境，占综合得分的5％。其中：

①服务质量（1％）

②POS刷卡机数量（1％）

③ATM自动取款机数量（2％）

④银行卡发放数量（1％）

（2）不良贷款管理，占综合得分的5%。其中：

①不良贷款率（3％）

②当年不良贷款下降率（2％）

（3）社会综合评价，占综合得分的10%。其中：

①千人评机关名次（4％）

②参加市上活动情况（3％）

③报送报表及材料情况（3％）

（三）奖项设定

设立“银行业金融机构支持地方经济发展贡献奖”，按照项指标综合得分排名，设一等奖一名，二等奖二名。

3四、考核程序

（一）成立机构

成立***银行业金融机构支持地方经济发展目标考核领导小组，由市政府分管市长任组长，市金融办、人民银行***支行、银监办、市财政局、市发改局等部门负责人为成员，负责考核及日常工作。

（二）考核程序

1、各参评银行于次年元月15日前根据上业务情况，向考核领导小组报送有关资料，作为考评依据。

2、考核领导小组召集考核领导小组组成部门，对参评银行进行考核，对各参评银行报送的材料进行审核，按计分办法排列名次，拟定获奖名单，报市银行业金融机构支持地方经济发展目标考核领导小组。

3、市银行业金融机构支持地方经济发展目标考核领导小组将考核结果报市政府，在次年的元月31日前确定评审结果。

（三）考核要求

1、考核领导小组要认真履行职责，严格遵守行业规定，保守参评银行的商业秘密。

2、各参评银行要如实报送有关资料，客观真实地反映本单位的工作业绩，如发现虚假数据，取消参评资格。

3、银行业金融机构发生与资金安全和金融安全有关的重大案件，不参加当年考评奖励。

4、对部分指标考核核定取数主要来源应依据中国人民银行金融统计管理规定及统计口径。

五、考核结果

（一）表彰奖励

市政府将根据考核结果对获奖的银行予以表彰奖励，奖励标准为一等奖10万元，二等奖5万元，主要负责人奖金按照获

奖金额的30%确定，其他班子成员的奖励由各银行自行确定比例和列支。

（二）财政存款、项目账户

考核结果作为市财政存款及项目账户在银行分配数额的依据。市财政局、市发改局根据财政资金的收支计划及预算执行情况和项目情况，按照各银行的总得分在各银行评分总和所占的比例，作为财政存款、项目账户开设在该银行的分配比例，确定该银行获得的财政存款分配数额和项目账户的开设。

六、其他事项

本办法自发布之日起试行，由市金融办会同人民银行***支行负责解释。

篇11：公司考核奖励目标分解

公司HSE目标：

追求无事故、无伤害、无污染 公司HSE方针: 安全第一 清洁生产 预防为主 环保优先 以人为本 持续改进 格守承诺 社会责任 安全第一：公司在健康、安全与环境管理体系的管理和运行过程中，把安全放在第一位，生产未动，安全先行。预防为主：公司致力于持续进行危害因素识别、风险控制，预防各种事故的发生。以人为本：公司在石油钻井服务活动或相关技术服务中，以保护人的健康和安全为前提。格守承诺：公司将格守健康、安全与环境管理承诺，承担起应负的责任。

环保优先：公司将环境保护工作贯穿在钻井生产或相关技术服务的全过程中，并对其采取有效措施进行预防和控制。持续改进：公司通过(计划、实施、检查、改进)方法，持续改进HSE管理体系，努力提高HSE总体绩效。社会责任：在公司范围内宣传贯彻健康、安全与环境管理方针，履行对社会责任的承诺。

公司领导HSE承诺

保护环境、保护员工的健康以及生命财产的安全是本公司的核心工作之一，为了获得和保持良好的健康、安全与环境表现，塔林石油工程技术服务有限责任公司向员工、甲方以及社会郑重承诺:

1、遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重施工所在地的风俗习惯;

2、保护环境，合理利用资源，致力于可持续发展;

3、坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标;

4、优化配置人力、物力和财力资源，持续改进HSE管理;

5、公司经理是HSE第一责任人，HSE表现和业绩是奖惩、聘用人员以及雇用承包商的重要依据;

6、实施HSE培训，建立、维护和开展HSE企业文化;

7、在任何一个地方，在业务的任何一个领域，我们对HSE态度如一。二0一四年

安全监察办HSE目标

1、轻伤及以上事故(如火灾、爆炸、生产、设备、环保、治安、交通事故等)为零;

2、特种设备周期检定合格率100%;

3、安全设施完好率100%;

4、建设项目“三同时’执行率100%;

5、事故隐患治理率100%;重大事故隐患排查、统计、报告、监控率100%;

6、第一责任人、安全负责人和安全管理人员持证上岗率100%;

7、公司设备完好率> 98%，设备待修率<2%,设备事故率<1%;

8、全员安全培训教育率100%;

9、职工年体检率100%:

10、办公材料消耗不超过年度指标;

11、办公室固体厦弃物排放达标率100%.部门负责人：

生产办HSE目标

1、轻伤及以上事故如火灾，爆炸、生产、设备、环保、治安，交通事故等)为零:

2、安全设施完好率100%;

3、建设顶目“三同时’执行率100%;

4、外委施工队伍HSE教育率100%;

5、建设项目资格审查确认率100%;

6、网络及现代办公环境安全保密率100%;

7、重大环境污染事故为零，8、“三废”排放达标率100%;

9、办公材料消耗不超过年度指标;

10、办公室固体皮弃物排放达标率100%:

11、产品能耗消耗不超过计划指标.12、完成上级下达的年度节能减排指标.13、完成上级下达的年度环境保护指标；

14、全员节能、减排、环保教育率100%.10、员工年体检率100%.部门负责人：

综合办HSE目标

1、轻伤及以上事故(如火灾、爆炸、生产、设备、环保、治安、交通事故等)为零;

2、通过有效的能力评价和培训，确保员工具备HSE意识，控制员工不安全行为:

3、每年至少组织进行一次危险、危害因素和环境因素辨识、风险评估为主的体系培训;

4、第一责任人，安全负责人和安全管理人员持证上岗率100%;

5、全员HSE教育率100%;

6、三级HSE教育率100%;

7、特殊工种持证上岗率100%;

8、职工年健康体检率100%，并建立全员健康体检档案;

9、职业病发生率为零，建立职业病动态档案;

10、办公材料消耗不超过年度指标:

11、办公环境污染事故为零.部门负责人:

车辆管理办HSE目标

1、轻伤及以上事故(如火灾。爆炸、生产、设备。环保。治安、交通事故等)为零;

2、特种设备检定率100%;

3、安全设施完好率100%;

4、事故隐患治理率100%,重大事故隐患排查、统计、报告、监控率100%;

5、安全管理人员持证上岗本100%:

6、三级HSE教育教育率100%；

7、全员HSE教育率100%;

8、特种作业人员持证上岗率100%;

9、公司设备完好率>98%，设备待修率<2%，大中修计划完成率100%,设备检修验收率100%；

10、职业病发生率为零;

11、职工年体检率100%;

12、重大环境污染事故为零;

13“三废”排放达标率100%;

14、单位产品能耗、材料消耗不超过年度指标;

15、完成上级下达的年度节能减排指标.部门负责人：

财经办HSE目标

1、轻伤及以上事故(如火灾。爆炸、生产、设备。环保。治安、交通事故等)为零;

2、安全设施完好率100%;

3、事故隐患治理率100%，4、全员HSE教育率100%;

5、采购物资设备和产品验收合格率98%；

6、万元产值能源消耗近三年降低1%；

7、办公环境污染事故为零.8、完成上级下达的年度节能减排指标.部门负责人：

钻井队HSE目标

1、无轻伤事故；无重伤事故；无死亡事故；无井喷事故；无火灾事故；

2、无锅炉压力容器爆炸事故；

3、重大环境污染事故为零；

4、杜绝发生任何责任事故，做到“三不伤害”。

5、杜绝发生环境污染和生态破坏事件。

6、杜绝违章指挥、违章操作和违反劳动纪律。

7、安全设施完好率100%;

8、事故隐患治理率100%，9、全员HSE培训、持证率100%;

10、职业病发生率为零;

11、职工年体检率100%;

12、特种作业人员持证上岗率100%;

13、各种压力容器、仪表周期检测率100%；

14、两书一表执行率100%；

15、大型施工、特殊作业安全策划书制定执行100%；

16、安全监理到位100%；

17、作业许可制度执行100%；

篇12：分解你的目标

当记者问他如何取得如此惊人的成绩时，性情木讷、不善言谈的山田本一总是以这样的一句话来回答：“我凭智慧战胜对手。”这样的回答总让人大惑不解，于是，许多人都认为这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。

十年后，这个谜团终于被解开了，山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如，第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在四十几公里处的终点线上，结果，我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”

原来，将大目标分解为一个个小目标，就是山田本一战胜对手的秘诀！

七色光

把看似遥不可及的目标分解成一个个触手可及的小目标，最终目标就不那么遥远了。

篇13：公司考核奖励目标分解

北京公司销售人员考核制度从2000年10月份试行以来，对激励销售人员的积极性产生明显的效果，但在操作过程中也产生了不同程度的负面影响，如以下所列问题：

（1）销售人员没有一个明确的指引，指导自己每月实现销售后应得到多少奖金。

（2）各销售项目的管理人员虽然工作积极，但奖金严重倾斜于销售人员，导致管理人

员奖金比销售人员平均奖金少。

（3）销售经理没有灵活的权力，调衡因部分销售人员事务性工作所引起销售机会减少的矛盾。

（4）后台没有可量化的考核指标。

（5）没有淘汰机制，对销售人员没有紧迫感，不利于销售人员的自我激励。

销售部绩效考核奖励制度

一、适用范围：销售服务组、销售事务组全体销售人员

二、绩效奖励原则：

1、销售人员是万科公司的正式员工，享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期奖金及奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩，按照本制度执行。

2、销售人员绩效考核与奖励：根据各销售项目及回款计划核定销售量（回款量），具体量化每位销售人员的个人计划量，根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人销售业绩直接挂钩。

3、管理人员绩效考核与奖励：着重管理人员的管理能力，量化所管理销售（回款）小组的整体销售（回款）业绩，根据量化的项目目标进行考核，个人销售奖金与所管理的销售小组整体业绩直接挂钩。

4、事务性工作人员绩效考核与奖励：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据本制度销售人员的平均奖金按考核结果分配。

5、设立销售部公共奖励基金，由销售部经理对从事销售准备工作或事务性工作作出杰出贡献的各销售人员进行奖励。

6、销售人员的业绩考核以客户签署认购书为计算依据，个人销售奖金以客户签署正式销售合同为发放依据。若发生退房（退款）时，在退房当月扣减当月销售（回款）金额。

7、根据各项目销售（回款）要求，可临时设立特殊奖励奖金。

8、根据各项目销售（回款）要求，设立各项目销售（回款）冠军奖；同时，根据全体销售人员的销售业绩和团体协作能力，设立销售高手奖和爱心大使奖。

9、设立优秀管理人员奖，以奖励在当月实际工作中管理能力最强、团体合作精神最好的管理人员。

10、设立晋升及惩罚机制，具体办法以下：

（1）按照销售专业系列划分的标准，在季度考核周期中，分专业类群根据综合能

力（计划完成率、实际销售金额、综合评分）在前三名的销售人员可有资格晋升比原专业级别高的级别，而后三名的销售人员则降级别；同时在季度考

核周期中，排在后三名的销售人员，由人力资源部与销售部经理经综合考评

后，仍不及格的人员可由人力资源部另行安排其他部门岗位。

（2）在半考核周期中，凡达到一定专业级别并在综合能力在前五名的销售人

员可获得提出晋升管理人员的资格，由人力资源部和销售部经理通过竞争者

与半排名最后的管理人员公开竞争，择优选拔为管理人员。若排名最后的管理人员，由人力资源部与销售部经理经综合考评后报总经理办公会审

批，可掉换管理岗位或转换到销售人员岗位。

（3）月度绩效考核中，个人实际销售金额达不到计划任务的50%，当月工资只发

放80%。

11、试用期销售人员按实际销售金额计算，不安排个人销售计划。试用期的销售人员必须实现销售达到正式销售人员平均销售金额的60%，才能转正。销售奖励计算基准为个人销售提成比例为正式销售人员的50%，完成系数为1。

12、对于个盘销售推广期间，非该销售组的销售人员参加销售，均计算销售业绩，以个人销售提成比例的60%计算，该组接手销售人员以提成比例的40%计算。

13、每月在销售部公开销售排行榜及特殊奖励名单。

三、销售奖励计算办法

1、销售奖金种类

（1）前后台销售人员奖金（月度奖）。

（2）前后台销售主任奖金（月度奖）。

（3）事务性工作人员奖金（月度奖）。

（4）各项目销售组销售冠军（1名）及后台组回款冠军（1名）（月度奖），前提是

各项目销售（回款）组的业绩第一名必须完成个人计划的80%。

（5）销售部全体人员综合能力评分得出销售高手及由各销售人员集体投票得出爱

心大使（季度奖）。

（6）优秀管理人员奖（1名）（月度奖），前提是负责的该项目实际数必须完成计划的80%。

（7）由销售部经理根据各销售人员从事事务性工作杰出者及销售冠军、回

款冠军、管理冠军、销售高手、爱心大使，从公共奖励基金中特

殊奖励（临时奖及奖）。

（8）销售大户奖金（临时奖）。

（9）为促销而制定的促销单位奖金（临时奖）。

2、各种奖金计算办法

（1）各项目销售前台人员

销售人员奖金=实际销售金额*个人销售提成比例*个人完成系数

销售经理奖金=项目实际销售金额*管理销售提成比例*项目完成系数

销售冠军奖金2000元，则奖励销售金额最高的销售人员

注明：个人（项目）完成系数即按计划实际完成的系数，其分配：

实际销售金额<计划的60%，系数为0

计划的60%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.6

计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.8

计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1

超额100%的部分，系数为1.2（2）后台销售人员

销售人员奖金=实际回款金额*个人回款提成比例*个人完成系数

销售经理奖金=整体实际回款金额*整体回款提成比例*整体完成系数

回款冠军奖金2000元，则奖励回款金额最高的销售人员

注明：个人（整体）完成系数即按计划实际完成系数，其分配：

实际销售金额<计划的60%，系数为0

计划的60%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.6

计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.8

计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1

超额100%的部分，系数为1.2

（3）特殊促销奖金

各销售小组为促销单位或回款难点而设立临时性的特殊奖励奖金，在实际制定

办法中规定，须提前报分管总经理审批。

（4）试用期销售人员

销售人员奖金=实际销售金额*正式销售人员个人销售提成比例*50%

（5）优秀管理奖

优秀管理人员奖金2000元/人，由所有销售经理综合评分得出最高分的获取。

销售大户（500万元以上）

 若销售大户为散客时：

前台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的20%提取，后台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的5%提取，经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的10%提取，该项目销售经理奖金以项目标准销售提成比例的5%提取。

 若销售大户为集团统一购买时：

经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的10%提取。

（6）事务性工作人员

销售人员奖金=以上六项总奖金/以上六项人员总数*业绩评价系数

注明：业绩评价系数范围（0.5-1.1）由销售部经理评价。

（7）特殊荣誉奖金

按季度考核销售部全体人员核定综合评分。

 根据季度综合评分排名奖励销售高手：

季度销售高手第1名，奖金3000元；

季度销售高手第2名，奖金1500元；

季度销售高手第3名，奖金1000元。

 根据季度综合评比总得分奖励爱心大使：

季度爱心大使第1名，奖金2000元；

季度爱心大使第2名，奖金1000元；

季度爱心大使第3名，奖金600元。

以上奖金获得者必须在完成个人季度计划总任务的80%的前提下获取。

（8）公共奖励基金的提取及使用办法

公共奖励基金=以上个人总奖金*5%

具体使用办法，每月由销售部经理根据各销售人员参与事务性工作的完成程度，安排分配办法和提出依据，报人力资源部及分管副总经理审批后发放。

公共奖励基金为临时性质的发放，当月余额可累计下月分配，原则上不允许超

过结算。

在销售部全年计划完成80%以上时，设立销售冠军、回款冠军、管理冠军、销售高手、爱心大使，奖金从公共奖励基金中提取，总额不少于公共奖励基金的50%，具体奖励分配办法年终由销售部经理与人力资源部提议，总经理审批。

（9）个人实际奖金的支付办法

公司人力资源部根据本方案核算剔除公共奖励基金后销售人员实际奖

金，并报集团人力资源部备案。每月15日，销售人员领取上月实际奖金的85%，15%的奖金在公司发年终奖时发放，若职员中途辞职、被解除劳动合同或客户对其投诉5次以上，公司不再支付其15%奖金。

四、销售计划、回款计划及完成情况的确定

1、销售部依据公司全年销售计划，提出季度分月销售及回款计划，报分管副总、财务部审批后共同确定。如因特殊原因（银行问题不能按时放款、开盘时间改变等）可调整当月计划任务。

2、各项目销售经理，根据上述月度计划分配各销售人员月度计划，并报销售部经理审核同意后执行。

3、每月5日前销售部提供上月完成情况，报财务部审核确定实际销售金额和回款金额，财务复核以实际发生为准，不允许提前或推后计算。每月8日报人力资源部制单，并在15日发放。

五、其他

销售部经理不参与本奖金分配；

本制度经总经理批准后从2001年3月1日起执行，解释权在销售部经理及人力资源部。公司有权根据市场情况和实际操作情况调整本制度。

销售部、人力资源部

2001年3月1日