人力资源部人员招聘流程

人力资源部人员招聘流程（共11篇）

篇1：人力资源部人员招聘流程

公司招聘流程

一、招聘计划

二、招聘原则和招聘方式

三、招聘准备

四、人员甄选

面试及录用流程指导图

五、员工录用

六、附则

招聘流程图

电话通知流程指导图 接待面试人员流程指导图 接待面试人员注意事项

一招聘计划：

1、当部门有员工离职，工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部提出招聘申请，填写《人才需求申报表》，提出招聘的职位、人数及要求等，并附《岗位说明书》。

2、填好后的《人才需求申报表》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。

二、招聘原则和招聘方式

1、招聘原则：公平竞争、择优录取

2、招聘方式：分为外聘和内聘

外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会、现场招聘会、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘、与专业培训机构合作等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考试。

三、招聘准备

1、招聘计划要依据《岗位说明书》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求。若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位说明书》。

2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。（1）、大规模招聘多岗位时，可通过发放招聘广告和大型的人才交流会招聘；（2）、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过网络发布招聘信息，或参加一般的人才交流会；（3）、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

3、人力资源部根据招聘需求，准备一下材料：（1）、招聘广告：招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、报名地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项；（2）、公司宣传资料；（3）、《人员报名统计表》、《应聘登记表》等相关资料。

四、人员的甄选

1、收集应聘资料，进行初试，初试过程中主要是对应聘人员道德观、价值观、态度等综合素质进行审核；（1）、收到应聘者资料或主动搜索求职者简历进行筛选时，招聘人员需严格按照招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料时一般从文化程度、、性别、年龄、工作经验、容貌气质等方面综合比较。（2）、符合基本条件者可参加初试，不符合者直接淘汰。（3）、应聘人员应如实填写《应聘登记表》。（4）、人力资源部门在收集齐应聘者材料后，对应聘者资格进行书面材料初审。（5）、应聘者材料虚假或未通过初审者直接淘汰。（6）、初试前应聘者需根据不同岗位需要进行相应的笔试，未按要求参加笔试或笔试不合格者直接淘汰（目前公司用不到笔试这一条）。

2、下一轮面试程序，该环节不仅是对应聘者道德观、价值观及态度的测评，同时也是对应聘者专业技能进行严格测评，达到综合审核的目的。（1）、招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。面试结果实行一票否决制，即只要有一位面试官投出反对票即遭淘汰。面试内容即招聘小组职责； A、审核应聘者是否具备专业素质及资格。

B、对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。C、面试结束后立即对应聘者做出面试录用评估意见。（2）、所有岗位的应聘者先由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人员资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。（3）、人力资源部经理主要针对应聘者的综合素质、价值观与公司文化的匹配程序进行评估，根据评估结果决定直接淘汰或可由用人部门进一步考核。（4）、通过人力资源部经理面试的求职者可参与用人部门的复试环节，用人部门主要针对应聘者的岗位技能水平进行考核。A、一般职位人员先由用人部门主管进行面试，通过审核者方可由部门经理或总监副总进行复试。

B、主管级人员由相应部门经理进行面试，通过审核者方可由总监副总或总经理进行复试。C、部门经理级人员由总监或总经理面试。

D、组织面试程序：人力资源部收集整理好应聘人员的资料交与相应的部门经理；部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；人力资源部通知复试，复试（面试）人员到达指定面试地点后由工作人员引领，安顺序进行面试。（5）、对通过以上面试的应聘者进行背景调查（背景调查可根据实际情况不同而在不同环节进行），背景调查与应聘者描述严重不符或有道德、人品问题时可直接淘汰，其他情况酌情处理（针对经理及经理以上职位应聘者应进行背景调查）。（6）、通过以上考核的应聘者可进入最终面试环节：人力资源部收集整理好通过面试的应聘者资料交总经理审核，并确定面试时间，按约定时间进行面试。（7）、面试结果审核：面试（测评）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的资料，并报总经理批准。（8）、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工： A、精神病史、传染病或其他重疾者； B、有刑事（劳改、拘留、判刑等）记录者

C、国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者； D、未成年者；

E、曾在本公司被除名者；

F、和其他企业劳动合同未到期者。

篇2：人力资源部人员招聘流程

人员招聘的工作流程

一、人力需求诊断

确定职位空缺是整个招聘活动的起点。这一阶段的工作主要是确定所需人力资源的数量和质量。

如果招聘的是企业中的重要管理岗位，或招聘的人员数量比较多，影响比较大，这时一般会由企业最高管理层召集会议，对招聘相关问题予以决策。

二、制订招聘计划

招聘计划是将招聘决策的内容具体化以便于执行的行动方案。具体内容包括以下方面:

1.招聘渠道

组织获取人力资源的途径有两种:内部招聘和外部招聘。内部招聘是指从组织原有员工范围内获取人力资源的一种途径;外部招聘则是指组织获取人力资源的外部来源。两种途径各有利弊，基本上是互补的，见表6-l.内部招聘和外部招聘各有优劣。有些组织倾向于内部招聘，如通用电器公司几十年来一直都从内部选拔CEO;而有些组织更倾向于从外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多从企业的外部而来。具体采用哪种来源需要组织综合考虑公司的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及企业的经营环境等因素。

目前，人力来源成为我国企业组织面临的挑战性课题，内部人员不能够满足需求，外部人力来源的弊端难以克服。很多企业在权衡利弊后，将加强组织内部的员工培训和内部人才培养的制度与程序建设作为解决问题的出路。企业内部比较高层次、关键性岗位的人员补充以内部招聘为主，对空缺出来的低层次或需要某些具体知识、技能性的工作岗位进行外部招聘。尽力将组织中的发展机会显性化，制度化，对已有人力资源进行充分开发，培养符合企业自身需要的经营人才。

2.招聘的规模

是指企业准备通过招聘活动吸引应聘者的数量。招聘活动吸引的人员数量既不能太多，也不能太少，而应当控制在合适的规模。一般来说组织是通过招聘金字塔模型来确定招聘规模的，图6-2显示的是将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段参加的人数和通过的人数比例来确定招聘的规模。该方法可以帮助组织确定为了雇用一定数量的新雇员，必须网罗来多少求职者。

就图6-2的例子来说，企业知道它在新的一年中需要雇佣50名初级会计师。而根据经验可知，接到企业录用通知的人与实际来就职的人的比例是2: l;也就是说，他们准备录用的人中，大

约只有一半的人会来报到。企业也清楚，他们实际面试过的人和他们确定可以录用的人的比例大致是3:2;接到企业面试通知的人与实际来企业接受面试的人的比例是4: 3。最后，企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出面试通知的人的比例是6: 1左右，即通过企业的招聘广告、大学招募和其他招募努力而吸引来的求职者中，只有大约1I6的人实际会收到企业的面试通知。一旦有了这些比例关系，企业就清楚了，为了能够雇用到50名初级会计师，企业需要吸引1200名候选人。

使用招聘录用金字塔所确定的招聘规模，取决于两个因素:一是组织招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应就越大;二是各个阶段通过的比例，这一比例的确定需要参考组织以往的历史数据和同类组织的经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大。

3.招聘时间

由于招聘工作本身需要耗费一定的时间，再加上选拔录用和岗前培训的时间，因此，填补一个职位空缺需要相当长的时间，为了避免组织因缺少人员而影响正常经营，需要精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。

招聘时间计划的最常用方法是时间流失数据法(Time Laps Data , TLD)，该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔可以确定招聘的时间。表6-2展示了一个人员招募时间范例，从范例中可以看到，组织应当在计划上岗日期前15周开始招募。

使用时间流失数据法TLD方法确定招聘时间时，要考虑两个因素:整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就要越早。

需要指出的是，无论招募金字塔和时间表都是基于以往的人员招募数据而制作的，如果劳动力市场环境发生了重大变化就必须对它们进行调整。失业率增长或降低、行业竞争的变化、本企业与竞争对手相比的吸引力，这些都可能使人员配置过程变得比以往更容易或更困难。管理人员应当评价任何变化的环境可能对求职人员库、比率以及招募时间表产生的影响。

4.招聘的范围

招聘的范围是指组织在多大地域范围内进行招聘活动。从招聘的效果来考虑，范围越大，效果相应也越好;但是随着范围扩大，组织的招聘成本也会增加，因此，对理性的组织而言，招聘的范围应当适度。

组织确定招聘范围的总原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。这通常需要考虑两个因素:一是空缺职位的类型。一般来说，层次较高或性质比较特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘;而层次较低或比较普通的职位，在较小的范围内进行招聘即可。二是企业当地的劳动力市场状况。如果当地的劳动力市场比较紧张，相关职位的人员供给比较少，招聘的范围就要扩大;相反，当劳动力市场比较宽松时，在本地进行招聘就可以满足需求。

5.招聘的预算

一般来讲，雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出。除此之外，下列的成本计算也是必不可少的:(人事、业务、其他管理)

(1)人事费用:组织招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助及加班费等;

(2)业务费用:包括通信费(电话费、上网费、邮资和传真费等)、专业服务费(获取中介信息而支付的费用)、广告费(在电视、报纸等媒体发布广告的费用)、资料费(组织印刷宣传材料和申请表的费用)以及办公用品费(纸张、文具的费用)等;

(3)其他管理费用:租用临时设备、办公用具等的费用。

在计算招聘费用时，应当仔细分析各种费用的来源，把它们归入相应的类别中，以免出现漏洞或重复计算。

三、选择招聘来源和方法

招聘来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体;招聘的方法是指让潜在的应聘者获知组织招聘信息的方法和途径。招聘来源和招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响。如果选择的招聘来源不当，目标群体中的人员并不适合从事空缺职位，那么招聘活动就无法吸引到合适的应聘者。例如，企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择的招聘来源却是技校，而学校的学生普遍缺乏实际操作经验，因此，招聘的效果不会很理想;招聘方法同样如此，如果企业选择的招聘方法不能让潜在的应聘者获得招聘信息，也无法吸引到应聘者，例如企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的结果肯定不理想。

(一)内部招聘的来源与方法

在组织内部进行人员调整，可以最大限度地发挥现有人力资源的潜力。内部招聘的来源，从理论上讲有三个:一是下级职位上的人员，主要是通过晋升的方式来填补空缺职位;二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作轮换;三是上级职位上的人员，主要是通过降职的方式来填补空缺职位。

相应的组织内部招聘方法有:

1.人力资源数据库搜索

使用人力资源信息系统，了解现有员工的背景资料，如知识、技术、能力等信息，与工作需求相对照，从而为岗位搜寻合适人员。例如，某公司想寻找一个有市场营销经验的MBA，则可以将市场营销和MBA作为关键字进行搜索，计算机可以将当前满足这两个条件的员工都列出来。人力资源数据库搜索的方法可以大量节省组织用于鉴别内部候选人的时间。然后与合适候选人联系，确定他们对该职位的兴趣。

2.工作职位与申请公告

通过内部电视、电子邮件、企业网页、张贴海报等形式在企业内部充分展示职位空缺，邀请企业内部所有符合条件的雇员前来申请这是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的自荐技术。该方法的优点是让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责。这些做法符合现代管理所倡导的参与、开放、民主、平等、竞争等潮流。在公告中应当尽量说明空缺岗位的名称、工作职责、待遇条件，任职资格等。在运用这种方法时很重要的一点是尽可能通知所有人。

3.管理层指定

企业内部有些岗位，特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。

4.内部人推荐

由企业内员工推荐企业的其他员工或企业外部人员。由于推荐人对应聘人员的素质状况比较了解，对工作及企业的性质也有相当的了解，所以他们已经利用自己对双方的了解进行了岗位与员工的匹配分析。同时由于自己介绍来的员工质量会影响到自己在组织中的声望和地位，因此推荐人会承担起一部分对新员工的岗前培训工作和控制作用。而被介绍来的新员工会觉得自己不仅应该受到组织的约束，还要对得起为他介绍工作的人，对他们而言也会多一点控制因素。所以，内部人推荐的招募方法往往非常有效。相关研究发现，通过当前员工介绍而招聘的员工其任期要比其他方式招聘的员工任期长。据职业管理协会的研究表明，内部人推荐的招聘成本平均为每位正式员工500美圆，临时雇佣员工70美圆。而通过广告招聘的成本为每个正式员工 2 884美圆，临时雇佣员工726美圆。

内部人推荐一般是人际关系比较和谐、“人情味”较重的企业通常采用的方法。美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。美国肯塔基医院为了鼓励员工积极推荐，还设立了奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

5.以前员工和应聘人员的重新招聘

以前的员工和以前的应聘者是新员工招聘时的一个来源，这样做的优点是已经知道这些潜在员工的情况，可以增加招聘的可靠性，减少招聘成本。例如，埃克生咨询公司与离职员工在2年内保持联系，吸引了100多名员工重新回到公司工作。

(二)外部招聘的来源与方法

1.外部招聘的来源

如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，就需由外部招聘。一般在下列情况下，更适合采用外部招聘:①补充初级岗位;②获取现有员工不具备的技术;③获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。相比内部招聘，外部招聘的来源比较多，可以大致分为以下几种:

(l)在校学生。学校是组织招聘初级岗位的重要来源。组织往往从职业学校中招聘办事员或其他初级操作性员工。例如，许多家用电器修理、小机械装配、服务礼仪等专业职业学校，都可以给企业提供合格的初级员工。有些公司甚至与职业学校合作，以保证这种经过培训并且具有特殊工作技能员工的供应;在大学里，组织往往可以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员。由于从校园招聘对企业和大学双方都有益，所以双方都采取一定的措施来发展和保持密切的联系。目前，很多企业都会派招聘人员去学校进行招聘宣传和筛选工作，还有些企业通过设立奖学金，提供实习、勤工俭学的机会等方法吸引毕业生加入他们的组织。

倾向于从学校招聘员工的组织往往具备很好的培训体系，不强调新员工的社会经验和工作经验;另外，对于那些十分强调培养独特的组织文化的企业来说，没有在其他企业中长期服务过的毕业生也比较容易被塑造和培养。

(2)竞争对手或其他公司。对于一个要求具有近期工作经验的职位来说，其竞争对手和同一行业中的其他公司可能是一个较好的招聘来源。随着人员的流动性日益加大，这个渠道越来越显示出其重要性。对于那些没有能力提供完备的培训过程的小公司来说，他们更加注

重寻求那些受过大公司良好培训的员工。

(3)失业者/下岗人员。失业者/下岗人员也是重要的招聘来源。有许多合格的求职者由于不同的原因加人到失业队伍中。例如，公司破产、削减业务或被其他公司兼并，都使许多合格的员工失去了工作。这些员工往往薪酬要求不高，有利于企业节约人力资本。另外，由于这些人经历过失去工作的痛苦，因此当他们重新就业后会更珍惜现有的工作机会，工作努力程度比较高，对企业的归属感也比较强。

(4)退伍/转业军人。退伍/转业军人往往具有明确的目标和团队取向，有高度责任感和纪律性，并具备优秀的身体素质和道德品质。对那些强调全面质量管理和组织忠诚度的企业来说，这是一个很好的员工来源。

(5)老年人。那些已退休的老工人也是一个宝贵的员工来源。由于老年人具有丰富的社会经验，较为稳重和可靠，他们可以弥补年轻员工的经验不足;此外，由于老年人的生活压力比较轻，因此他们对薪资待遇的要求并不是很高。曾有调查显示，大多数组织对老工人评价很高，因为他们具有良好的知识、技能、职业道德、忠诚感。

篇3：浅淡国内企业的招聘流程

1 招聘的意义

员工招聘工作对整个人力资源管理工作有着举足轻重的影响, 对企业的影响也是根本性的、长期性的、甚至是决定性的。招聘到优秀的部门管理人员, 可能使整个团队的业绩提升, 相反, 招聘到一个不负责任的管理人员, 会使整个团队士气低下, 存在团队解散的隐患。

2 招聘的流程

招聘是一个双向的过程, 是相互选择对方的一种活动, 其过程和结果的成败即是招聘的有效性, 招聘人员的素质业务能力往往影响着这一结果。企业文化与战略, 是招聘用人的根基, 也是招聘用人的方针指向。现将这一流程做以具体说明:

2.1 确定人员需求

根据企业人力资源规划, 确定人员的净需求量。企业各分支机构用人部门作为人力资源需求的发起方, 根据本部门的空缺岗位, 填写本部门的人力资源需求。

2.2 制定招聘计划

人力资源管理部门根据各分支机构上报的人员需求计划结合本年度企业的人力资源发展战略。制定出可行的招聘计划。人力资源部门制定招聘计划工作包括以下几方面:

(1) 招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求, 若企业现有的岗位描述不能满足需要, 要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。

(2) 根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量, 结合人才市场情况, 确定选择什么样的招聘渠道。

·校园招聘

·报宣媒介招聘

·现场招聘会

·网络招聘

·猎头公司

·企业内部招聘

·员工推荐

·招聘告示

(3) 人力资源部根据招聘需求, 准备以下材料:

·《招聘广告》。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料。

·《应聘人员登记表》。

2.3 人员甄选

该阶段是人力资源部门工作量最大、投入金钱和时间成本最大的阶段。企业在人员甄选阶段中的工作包括:

2.3.1 收集应聘资料, 进行初试

筛选应聘资料进行初试时主要从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较, 初试一般按照招聘岗位的不同组织参加笔试, 笔试一般包括解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

2.3.2 复试阶段

复试阶段主要是详细面试过程, 企业一般习惯遵循的原则为, 一线人员由人力资源部经理进行面试。特殊人才如工程师、财务人员、翻译人员等各类专业人员的面试由相应部门经理和人力资源经理共同进行面试。总之, 不论什么类型的人才在复试时, 人力资源部门都要全行随行。

2.3.3 岗位胜任特征模型的建立

岗位胜任特征模型是指员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作能力、以及经历与经验等。其模型主要视组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定, 此种模型有的专家称为“基本素质模型”。

胜任特征模型描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需要的知识、技能和个性行为特征的特殊结合。它被用作一种人力资源管理的工具, 来解决关于员工招聘选拔、培训与开发、绩效评价和职务晋升方面的问题。

2.4 人员录用

经过初试和复试筛选之后, 招聘流程进入了人员录用阶段, 该阶段包含了两部分的工作内容。一是预录用员工背景调查, 内容包括身体健康情况、学历的真实性、劳动合同的履行情况等。二是登记新进员工的信息, 并根据岗位不同, 签订三个月或者六个月试用期的工作合同, 并对新进员工进行入职培训。录用时可以遵循以下原则:

(1) 因事择人的原则

(2) 公开、公正、公平的原则

(3) 人事相宜的原则

(4) 效率优选的原则

(5) 内部优先的原则

3 招聘存在的问题及对策

3.1 招聘存在的问题

3.1.1 企业招聘存在信息不对称

何为信息不对称, 求职的个体刻意包装自己, 使自己成为符合招聘条件的人。从而使低素质的人, 享受了较高的待遇, 实现自身效用最大化。在这种情况下, 为降低自身的招聘风险, 招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。而对那些高素质的人才来说, 相当于低估了他们的素质, 实现不了他们的待遇, 从而退出了人才市场。形成“劣币驱逐良币”现象, 人才市场成为“柠檬市场”, 这就是人才市场中的逆向选择现象。

3.1.2 企业面试的不全面性

面试是企业筛选人才的重要一关, 目前企业面试中暴露了很多问题:

(1) 面试官的态度冷淡

冷面待人使企业形象大打折扣, 挫伤应聘者对企业的信心, 对企业招聘产生怀疑。

(2) 过于看重简历, 忽视交流

只要有沟通的过程中, 才会暴露一些不切实的信息, 如果忽略了沟通, 也就使面试失去了有效性。

(3) 招聘人员能力的提升

招聘人员的素质关乎企业招聘的质量, 当面试专业技术人员时, 面试官却显得不知所措。

(4) 以偏概全

在企业招聘中, 面试官往往会因为应聘者某一明显缺点, 从而草率地做出判断。

3.2招聘对策

3.2.1 改善或消除企业招聘中的信息不对称

(1) 积极发挥政府的信息调控作用

(2) 对不诚信的人才进行惩罚

(3) 制定科学的人员甄选方法

3.2.2 加强面试管理

(1) 面试双主应该摆正面试心态

(2) 应该重视交流

(3) 加强招聘人员的组织安排

(4) 应该用人所长, 放大应聘者的自身闪光亮

4 结束语

有效的招聘工作是人力资源开发与管理的基础, 也是企业管理体系的基础。招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 有效招聘系统的建立, 具有持续性、动态性和长期性。根据环境以及企业本身的变化和发展, HR们需要不断完善招聘系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

摘要：企业人资管理普通分为六大模块 (规划—招聘—培训—薪酬—绩效—劳动关系) , 由此可见, 招聘在企业人力资源管理中的地位是至关重要的, 即是企业中人力需求补充的重要渠道, 又是优胜劣汰人才取舍的重要手段, 人才招聘实施的成功与否, 关系到企业的生存与发展。为了企业的招聘工作更加有效, 本文就企业招聘方面的注意事项进行了系统的分析, 旨在帮助企业优化招聘工作, 进而提高企业的运行效率。

关键词：招聘流程,配置技巧,合理化建议

参考文献

[1]马建民, 张在旭, 司江伟.我国招聘选拔发展现状我国企业人力资源管理现状调查与分析[J].中国入力资源开发, 2004.6.

[2]吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]谌新民, 熊烨.员工招聘方略[M].广州:广东经济出版社, 2002.

[4]王兰云.创建和推进企业战略性招聘机制[J].中国人力资源开发, 2009 (2) .

[5]姚裕群.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

篇4：人力资源部人员招聘流程

一、实训的具体安排

1.分组

实训伊始,任课教师应该布置实训内容,并将学生分成特定的几个小组。以笔者学校08酒店管理专业的84名学生为例,在实训中我们可以把所有的学生分为5组,分别参与到模拟的5个企业的招聘中。

分组情况具体为:

第一组主办方代表,共4人。

第二组为招聘方广告设计代表,每个企业3人,共 15人。

第三组为招聘方招聘业务代表,每个企业2人,共10人。

第四组为求职人员代表,共40人,其中为每个企业内定8个求职人员,同时要求15名求职者轮换求职。

第五组为招聘方考核评估代表,每个企业3人,共15人。

另从每一组中按比例抽选评委与任课教师组成成绩评定小组,给每一位同学的实训成绩打分。

2.学生准备工作

因为模拟整个招聘流程涉及很多具体环节,在实训开始之前需要学生利用课余时间做大量准备工作。

(1)主办方代表:①负责与系教学秘书联系实训场地;②制定本次招聘会方案;③负责实训3个阶段(即参加人才交流会、多对一面试和成绩评定)的场地布置。

(2)招聘方广告设计代表:①负责本企业的招聘广告设计;②制定本企业宣传手册。(3)招聘方招聘业务代表:①负责接收求职人员的个人简历;②负责回答求职人员的咨询;③在招聘现场完成初步把关工作。

(4)求职人员代表:①制定个人简历;②完成招聘会的求职工作;③接受用人单位的考核。

(5)招聘方考核评估代表:①负责制定考核所用表格;②安排相应甄选程序并对每一个应聘者把关;③填写考核表并给出是否聘用的意见。

(6)成绩评定小组代表:①制定成绩评定标准;②给出每一名同学本次实训成绩并写出评语。

3.参加人才交流会

模拟的5个企业现场布置摊位,张贴招聘广告,进行企业宣传手册的发放,吸引求职的人到摊位前递交个人简历,事先内定的求职人员要携带个人简历和求职信到指定企业摊位前进行自我推销,企业负责招聘的人员在接收简历时要完成人才的初步把关工作,对求职人员进行必要的问询并回答求职人员的询问。如果时间允许,求职人员还应到参加招聘的其他摊位前多了解一下企业的用人情况及行业的用人需求。

4.各企业安排评估人员对求职人员进行现场测试并评分

这个阶段由安排好的企业评估人员对求职人员进行多对一的面试并按照事前制定的评价表格对每一个求职的人员进行现场打分。

在面试的过程中,要求学生按提前准备好的面试提纲进行半结构化的面试,这样既可以检查评估代表对所学知识的掌握情况,又可以测试求职人员的反应能力及分析解决问题的能力。

5.成绩评定

抽选出来的评委与任课教师一起按照成绩评定标准为每个小组的同学打分并指出每一个环节的优点和缺点,这会对教学起到很好的补充,同时在实际过程中存在问题的解决方式能更有助于学生理解和接受。

二、实训的经验和教训

1.经验

通过实训,笔者发现学生有很大的潜能,比如学生自主设计的企业宣传手册不仅外观精美,而且能够把从其他课程中所学到的知识准确运用,另外学生在实训的过程中能够现实地感受到面试的压力,为将来找工作积累了一笔很宝贵的人生经历,通過教师的指导,学生能够制定个性化的简历以及符合用人单位特点的考核申请表。所有这些都是对理论知识掌握程度的一个很好的检验。

2.教训

由于酒店专业的学生人数相对较多,在实训的过程中,尤其是在第一个场景——模拟人才交流会中现场较乱,这需要人才交流会的主办方采取更有效的方法来维持现场的秩序。另外,由于课时的限制,我们所有的指导工作都在课下完成,可能源于沟通上的限制,有些负责考核的同学在面试的分工中还存在一些问题。

篇5：人力资源部招聘基本规范和流程

一、目的明确新员工进入公司的要求，规范招聘新员工的规范要求，协调满足公司各部门人员岗位需要，确保人力资源部工作的有序进行。

二、适用范围

适用于公司各人员需求部门。

三、职责

人力资源部是负责人员招聘工作的责任部门，公司各人员需求部门是配合协调招聘工作的责任部门。

四、招聘工作的管理规范、流程

1、人员需求

●人员需求预测：根据上个的各部门人员分布、分配情况，结合本公司总目标进行统计分析，概算出本公司各部门人员配置，依据人员配置表进行人员储备和招聘工作；

●招聘新员工的申请：根据公司各部门经理、负责人对部门工作的需要，要求增加或填补相应人员，部门提前三周填写«部门人员需求申请表»，包括性别、年龄、岗位工作要求、薪资待遇等，由部门经理审核，经总经理核准签字后，交人力资源部门统一制定招聘计划；

●人力资源部接到申请后，核查各部门人力资源基本配置情况，检查公司内部现有人才储备情况，与相关部门负责人协调决定是否从内部调动解决人员需求问题；

●若内部调动不能满足岗位空缺的需要，人力资源部将汇总“部门人员需求申请表”后，制定“公司人员需求招聘计划”上报给总经理，经核准后人力资源部进行外部招聘；

2、招聘计划的实施和形式

●根据招聘人员的资格条件、岗位工作要求和招聘数量，结合实际情况确定招聘渠道。●招聘渠道：针对招聘岗位的数量和要求进行开展，并提倡有效、节约、合理的原则。

（1）人才市场现场招聘会；

（2）公司外贴招聘广告、海报；

（3）网络平台招聘信息的公布；

（4）网络人才搜索后电话预约通知；

（5）熟人介绍招聘；

（6）大、中专院校就业指导办公室的推荐和校园招聘会。

●招聘基本工作准备：

（1）招聘海报、X展架、应聘表、面试评价表、碳素笔、铅笔、红笔、公司宣传资料等；

（2）招聘人员的配置到位；

（3）公司地址条：明确到联系人、电话、地址、乘车路线等；

●招聘筛选阶段

（1）初试：人事主管收集应聘资料进行初试，初试时招聘人员严格按照招聘标准和要求把好第一关，主要针对性别、年龄、外貌气质形象、学历阅历、求职动机、发展潜力、语言表达、工作态度、工作经验等，并填写“面试评价表”的初试评价后进行有效综合比较；

（2）复试：符合条件者可参加复试，由人力资源部经理直接面试，再次进行深度沟通，重点考察应聘者的心理承受能力、应变能力、交际能力、工作心态、薪资待遇等,经考查其个人特质与招聘岗位相对较为匹配时，推荐用人部门进行面试；

（3）财务部门及其他特殊岗位人员，由相应的部门经理亲自进行复试，并按照以下程序进行：

A、人力资源部收到应聘表后进行初试，初试合格后通知部门负责人和应聘者参加复试时间；

B、将应聘者的资料交财务部门负责人，由部门负责人进行复试。

（4）过程实施的自我评估：招聘过程是否严谨；所招聘人员是否符合岗位部门要求；

（5）符合应聘条件者，现场直接给予“岗位报到通知书”。

●有以下情形不得录用为公司员工：

（1）精神病史、传染病或其它重大疾病；

（2）有刑事处罚（拘留、判刑、劳改）记录；

（3）国家卫生防疫部门规定不能从事商业销售工作者；

（4）未成年人；

（5）曾经被公司除名的；

（6）与其他企业合同未到期者或被其他企业列入黑名单的；

五、招聘工作中企业窗口文明形象

招聘是企业对外的窗口，直接关系到作为企业文明形象程度，任何疏忽都会造成企业不必要的损失，所以作为人力资源部门必须作好文明形象，对于来访应聘人员都要当做是我们的客户，做到以下要素：

（1)文明接待：来时欢迎，有问必答，走时欢送；

（2)文明用语：问候语“你好”；请求语“请”；感谢语“谢谢”；致歉语“对不起”；道别语“再见”；

（3)热情周到：眼到-友善的眼光平视对方；口到-尽量用普通话，因人而异，区分对象，最主要是交流畅通；意到-有表情，和对方互动要落落大方、不卑不亢，不急躁；

（4）招聘要专业、流程要紧凑、要注意自己的言行举止、要注重自身素质的不断培养和提高。

六、面试官原则上由人力资源部门和用人部门负责人担任

七、新员工的录用

（1）被录用人员凭“岗位报到通知书”在规定时间内到人力资源部报到；

（2）被录用人员向人力资源部递交相关资料：居民身份证复印件、户口本复印件、学历证复印件、1寸照片2张，从事财务岗位的人员须会计证、从业资格证等复印件；

（3）工作人员将录用人员填写的“人事档案表”认真收纳整理建档，并注明到岗时间和部门岗位。

（4）由于销售工作的特殊性，会涉及公司与客户的协议、返点等，所以要求特殊部门的人员录用还需要办理担保手续，要求提供担保人身份证复印件、户口簿复印件、房产证复印件等。

八、招聘评估 主要从岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位需求情况、应聘录用率、招聘成本控制等由主管领导和相关部门的评定。

招聘需求部门向人力资源部提出招聘需求计划 人员招聘流程表

↓

填写部门人员需求申请表

↓

总经理核准签字报人力资源部

↓

依据需求表制定招聘方案确定招聘方式

↓↓↓

内部调动内部推荐对外招聘

↓↓↓

内部升迁渠道初步筛选评定确定招募办法--→招聘渠道↓↓↓↓

部门候选人目标人选发布信息--→人才市场 校园 海报↓↓↓网络搜索电话通知决定面试沟通实施招聘计划

↓

初审应聘人员

↓

通过初审经理进行复审确定人选

↓

确定录用通知报到

↓

篇6：公司人员招聘流程

人员招聘流程

为了适应我公司发展的需求，本着为公司和工作负责的原则，公司各部门因工作需要增加工作人员或岗位的，请遵照以下招聘流程，实施招聘工作。

一、公司各部门因业务需求，需要招聘员工者，由部门主管向公司

人力资源部递交《招聘计划书》，并在招聘计划中注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件（包括应聘人员的专业要求、性别工作经历年限等）、受聘人员主要工作等事项。

二、人力资源部接收到《招聘计划书》，根据各部门招聘计划，结

合该部门人员编制和实际情况，尽快与各部门人员沟通后提出招聘意见并上报总经理审批，获准后执行招聘。

三、人力资源部制定招聘方案及与招聘工作相关的表格同时拟定

招聘计划后按照招聘方案实施招聘。并通过各种方式（如报纸、电视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件应聘人员需带的资料、应聘地点等）。

四、应聘人员携带个人资料及证件应首先到公司人力资源部，填写

完成本公司《招聘登记表》后，由人力资源部协调用人部门对应聘人员进行面试，部门主管以上级别，由人力资源部协调用人部门、副总经理、总经理进行面试。

五、人力资源部配合用人部门对应聘者的专业素质、业务能力以及

综合素质进行综合分析并对应聘人员进行评价，共同决定合格者并拟定录用。

甘肃华成房地产开发有限公司

六、人力资源部负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报董

事长批准。获准后由人力资源部向受聘者下发录用通知书并进行试用（试用期均为两个月）。

七、人力资源部对参加面试以及进入试用期的人员资料进行归档

管理。

八、人力资源部协同用人部门对试用期内的员工进行考核并对试

用期满的员工进行综合考评，拟定正式录用意见，将录用意见报总经理审批。获准后，由人力资源部通知试用期人员被正式录用或被辞退。

九、人力资源部试用期满且被正式录用的职员前来与公司签订劳

务合同。

篇7：闽中促销人员招聘流程通知

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“吉祥林”终端促销相关通知

NO 053120100103A

各区域主管，大家新年好！鉴于近期终端集中上架，又逢产品销售旺季，为了便于市场终端迅速拉动，各市场需要大批促销人员，现将市场促销人员招聘、管理流程发给你们，望认真落实。

一、促销招聘原则：

1，终端促销原则：区域市场的KA类终端促销人员安排以长期促销员为主；特殊陈列的KA及A/B类店根据陈列档期安排短促，有长期特殊陈列的终端安排长促；OTC、特通等其他售点安排兼职促销。

2，招聘原则：长促要求须有一年以上促销工作经验、要有敬业精神、积极主动的服务意识、敏锐的市场洞察力、良好的语言表达技巧，年龄适当放宽；临时促销可以选择社会人员或者在校学生，要求有敬业精神、学习能力、语言表达技巧；兼职促销寻找同类竞品或者代理商现有促销。

二、人员入职流程：

1、由促销主管（或者其他主管）填写电子版促销人员入职登记表发至邮箱chinaw781024@163.com，等待回复后安排促销员上岗。

2、由促销员本人如实填写促销人员登记表；收取身份证、毕业

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（3）工资计算架构： 底薪+提成（基本量+任务量），四、临时（兼职）促销员管理方式

1、申请条件与背景：期间促销活动繁多，如：国庆、元旦、春节等节日。或由办事处直接策划、举办的大型活动，在人手紧缺的情况下。可从“推广费用审请表”中，直接申请。

2、工作职责：在促销现场直接向消费者介绍、推销吉祥林产品，派发传单、协助市场销售人员布置促销卖场等。工资计算架构：日薪+提成

备注：具体日薪和提成以公司市场部下发的文件为准。保底销量：以公司市场部下发的活动文件为准。

以上工作均由各区负责人直接监察，如有逾期或作假，将对负责人实行100元以上，500元以下罚款。

五、促销员管理细节与惩罚措施：

1、各区负责人根据市场的特殊性拟定专职促销员每天考勤表，并请所在终端的店长签名证实，避免出现空岗、串岗发生。负责人需常实行不定时到岗检查。（如有迟到、早退、旷工则参照促销员规章制度中的条例执行）。该工作由市场人员或促销负责人负责。、各区不能随意招聘或辞退每一位促销员，需根据工作表现、工作技能、技巧与当时存在的缺点综合评估、如有异议，草拟综合评估报告上报分公司审批。

3、各区促销员每月必须有至少一次的会议给予共同 沟通。但

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“吉祥林”春节促销员提成政策

NO 05312009010103B

一、序言: 春假是我公司产品销售的黄金档期，为了迅速拉动终端销售，配合代理商进行进行市场动销，特推出春节档期促销激励政策。

二、活动时间: 2010年1月1号---2010年3月15号

三、适用人员: 长促、短促、临促

四、提成分配:

五、提成比例分配: 枇杷丹我公司及代理商各出1元

枇杷、桂圆膏代理商均出5元，余下公司出。

六、活动细则:

1、适合区域：山东各区域市场；

2、监督执行人员：各市场销售主管、促销主管；

篇8：招聘流程再造:企业招聘的防灾术

纪伟国 北森公司联合创始人，北森公司CEO，同济-ENPC国际MBA，北森iTalent人才管理平台关键设计者之一，具有丰富的人才管理知识与经验。

2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到笔者，向笔者描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间，招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克非常丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间马克提出了离职的想法。

事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，失败原因包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。

要招聘到优秀的员工实属不易，有时候，我们在1000份简历中，才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后表现得不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。

北森过去十多年的研究明确表明：导致招聘灾难往往并不是你常听到的解释，而是另外的一个原因。作为北森创始人，笔者经常与客户、企业高管进行访谈，并帮助过数十家公司建立招聘以及人员评估流程，发现一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现这种情况。一个完整的招聘流程，不应该只是面试和入职，而是应该包括对于人才的吸引、招聘面试的过程、以及从入职到胜任职位的过程，所以我们将招聘流程可分为三个阶段：吸引、招聘和适职。

当一个企业希望建立一流的招聘管理流程时，所需做的第一步就是组织的自我诊断，并与顶尖的企业进行比较，从根本上寻找吸引、招聘和适职流程的缺点，然后再造自己的招聘管理流程。

吸引阶段：

这是一个人才营销过程，而非一项工作

将适合公司的候选人吸引到公司，决非一件容易的事情。许多招聘经理认为通过招聘网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了你的问题。我们应该像管理客户一样，管理我们的外部人才，通过合适的方式营销自己，才可能真正改变人才吸引的困境。

首先，我们需要准确定义的“人才”

许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试，但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求，招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，有可能这个主管为此只花了十分钟的时间。

许多高管并未意识到：如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身！在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败。

其次，建立企业自己的网申系统，改善招聘形象

一些企业会建立自己的应聘者申请页面，我们称之为“网申系统”。企业可以邀请应聘者去访问应聘页面提交简历。这种方式，可以使关注本公司的人才非常容易地了解到招聘信息，尤其是对于淘宝、百度这类知名度高的企业，非常有效。

网申系统除了包括企业招聘的职位，还应该包括招聘的流程，以及企业文化的宣传，可以给应聘者建立非常良好的雇主形象。

最后，建立企业自己的外部人才库

收集所有的简历，并筛选后，形成企业自己的人才库，并通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息，以及招聘职位推送到这些人才面前。这非常类似于营销部门经常使用的直复营销，事实证明这是一种非常有效的方式。

当然，许多企业也会把雇主品牌的建立看作是一个重要的工作，甚至聘请专业的公关公司进行雇主品牌的打造，或者每天耗费巨资进行校园招聘的宣讲。但显然，只有建立人才的营销与关系管理流程，才能够根本上解决简历奇缺以及质量不高的问题。

招聘阶段：

重在招聘过程管理，预防是最好的良药

由于招聘是业务部门与人力资源部门协作的工作，而业务部门主管通常专注于业务，并不理解招聘过程中的问题以及流程管理的重要性，从而导致双方在协作和沟通上出现诸多问题，最终导致招聘失败。建立招聘过程管理，并进行预防是最重要的。

小心“时间陷阱”

通常情况下，业务部门的主管希望能够及时填补职位空缺，所以他们会给招聘主管非常大的招聘压力，而在面试过程中，仅包括一些普通的问题与职位相关的信息。为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则，“你们早就应该找到人选”这样的话，不应该成为简化招聘流程的一个借口。

一个提前的、精心准备的“人员规划”，既可以解决业务部门困境，也可以解决招聘部门困境，虽然“规划”看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不规划的“借口”，它解决的不仅仅是招聘主管的问题，更是业务部门的问题。

小心“评估陷阱”

我们通常基于面试，以及应聘者的背景，来决定是否聘用一个员工。事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以经过美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务部门主管往往会通过“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。

一个优秀评估流程，完全可以避免这种问题的出现。我们可以对公司进行清晰而全面的了解，包括公司的价值观（如：“开发”和“创业精神”），等等，然后建立明确的人才评估标准，以及多名面试官参与的结构化面试、人才测评流程，等等。

小心“决策陷阱”

人以类聚，物以群分，我们天生就喜欢聘用那些与自己相似或让我们感觉很舒服的人，但这样做往往得不到最佳的人选。事实上，你要小心所谓的“典型无意识心理陷阱”，它会促使一个人做出比较低级的决定。

当我们建立了明确的人员评估标准，把你要找的理想人选所应该具备的具体能力都列出来，例如：需要什么技能？需要什么样的沟通能力？这就可以使我们在评估时，关注于具体的层面，而不在凭感觉进行决策。

通常情况下，业务主管会不断向招聘主管施加压力，期望能够快速的招聘到合适的人员，而这恰恰促成了不恰当的决策，导致招聘失败。而一个设计良好的招聘过程管理，可以使招聘决策更加理性，从而大幅提升招聘的成功率！

适职：

招聘的最后不是入职，而是适职

在我们帮助客户实施招聘管理系统时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是要本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boading的过程管理。事实上，我们发现：一些HR根本没有听说过这一词语。

On Boading是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语并未对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。

一名新员工融入企业的挑战很大，失败机会极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为，而造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使招聘努力付之东流，而且要重新开始！

建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：

篇9：军队文职人员最新招聘流程

聘用军队文职人员，应当严格执行编制标准，遵循专业对口、公开公平、择优聘用的要求。军队文职人员应当具备《中国人民解放军军队文职人员条例》规定的基本条件，其中，聘用到教学、科研、工程、医疗专业技术岗位的，应当具有全日制大学本科以上学历以及相应学位；聘用到护理、艺术、体育专业技术岗位，工作特别需要的，学历要求可以放宽至大学专科。

聘用到专业技术岗位的军队文职人员，应当具有聘用岗位要求的专业技术资格、职业资格；但是，硕士研究生以下学历的毕业生聘用到初级专业技术岗位，以及博士研究生学历的毕业生聘用到初级、中级专业技术岗位的，可以不要求具备相应的专业技术资格、职业资格。

聘用到专业技术一级岗位的军队文职人员，必须是中国科学院院士或者中国工程院院士。

军队文职人员招聘工作，由编制有军队文职人员的团级以上单位(以下简称聘用单位)组织实施。教学、科研、工程、医疗卫生等单位的内设学院(校区)、部、系、所等下属单位，以及各级机关的所属部门，不得组织实施军队文职人员招聘工作。

聘用单位应当根据本单位军队文职人员岗位空缺情况，于每年9月底前提出本单位下一军队文职人员招聘需求，通过全军军队文职人员管理信息系统逐级上报至军区级单位政治机关干部部门。

军区级单位政治机关干部部门应当对各聘用单位上报的军队文职人员招聘需求进行汇总审核，拟制本单位下一军队文职人员招聘方案，经本单位政治机关审定后，报总政治部干部部。

总政治部干部部应当对军区级单位上报的军队文职人员招聘方案进行汇总审核，拟制下一全军文职人员招聘计划，报总政治部批准后下达。总政治部干部部应当于全军文职人员招聘计划下达后，通过中国人民解放军专业技术人才网(以下简称军队人才网)，向社会公布除涉密岗位外的军队文职人员招聘信息。

应聘人员应当根据总政治部干部部公布的军队文职人员招聘信息，通过军队人才网报名应聘；报名时应当按照要求如实填报本人基本情况、应聘岗位、学历学位、专业资格、工作经历等信息。总政治部干部部通过军队人才网对应聘人员填报的信息进行初审，确认是否符合招聘条件，并通过军队人才网通知应聘人员。通过初审的应聘人员，应当按照通知要求参加军队统一组织的军队文职人员招聘考试。军队文职人员招聘考试于每年12月进行，考试内容包括公共科目和专业科目，主要考核应聘人员的综合素质和专业基础。

总政治部干部部应当按照聘用单位计划招聘人数与应聘人数1∶3的比例，根据应聘人员考试成绩由高到低确定参加各聘用单位体格检查的应聘人员；计划招聘人数与应聘人数比例低于1∶3的，可以确定全部应聘人员参加体格检查。总政治部干部部应当通过军队人才网为应聘人员提供本人考试成绩以及是否被确定参加体格检查的查询服务。聘用单位应当将参加体格检查的有关事项通知被确定参加体格检查的应聘人员。应聘人员体格检查由聘用单位组织，在军区级单位指定的军队医疗机构进行；体格检查标准和程序按照军队接收普通高等学校毕业生体格检查的有关规定执行。应聘人员体格检查费用由聘用单位承担。

应聘人员体格检查合格的，由聘用单位组织进行面试。聘用单位应当成立由五名以上相关学科专业领域的专家组成的面试考评组，采用答辩、实际操作等方式，对应聘人员的业务知识和专业技能进行考核，以无记名打分方式确定应聘人员的面试成绩，并将面试成绩逐级上报至总政治部干部部。总政治部干部部应当通过军队人才网为参加面试的应聘人员提供本人面试成绩查询服务。聘用单位应当按照计划招聘人数120%的比例，根据应聘人员考试和面试总成绩由高到低确定预选聘用对象，并将预选聘用对象名单逐级上报至总政治部干部部备案。

聘用单位应当组织对预选聘用对象进行政治考核和综合考察。预选聘用对象是普通高等学校毕业生的，其政治考核参照军队接收普通高等学校毕业生政治考核的条件和程序进行；其他预选聘用对象的政治考核，参照征兵政治考核的条件和程序进行。对预选聘用对象的综合考察，采取调阅档案、实地走访等方式进行，主要考察预选聘用对象的现实表现、综合素质和业务能力。聘用单位应当根据预选聘用对象政治考核和综合考察情况，综合衡量后按照计划招聘人数等额确定拟聘对象，并将拟聘对象名单逐级上报至总政治部干部部备案。

聘用单位应当通过适当方式公示拟聘对象的姓名、性别、准考证号和拟聘岗位，同时公布监督受理电话和电子信箱，公示时间为七个工作日。对公示期间反映的拟聘对象的问题，聘用单位应当及时查证，作出结论。拟聘对象公示期满，无异议或者反映的问题不影响聘用的，由聘用单位提出聘用意见，按照《中国人民解放军军队文职人员条例》规定的聘用审批权限和程序办理聘用审批手续；反映有影响聘用的问题并查证属实的，不予聘用；反映有影响聘用的问题但一时难以查实的，待查证并作出结论后再决定是否聘用。

聘用单位应当于当年7月底前与批准聘用的拟聘对象签订军队文职人员聘用合同，合同期限起始日期统一确定为当年8月1日；合同文本一式三份，分别由军队文职人员、聘用单位政治机关和批准单位政治机关保存。聘用单位应当与首次聘用的军队文职人员在聘用合同中约定试用期，聘用合同期限不满三年的，试用期不超过两个月；聘用合同期限为三年以上的，试用期不超过六个月。

首次聘用的军队文职人员试用期间，总政治部干部部应当对其身份、学历学位、专业资格等情况进行复审，并将复审结果通知聘用单位。对未通过复审的军队文职人员，聘用单位应当与其解除聘用合同。军队文职人员试用期满后，聘用单位应当对其试用情况进行评定。对经评定不符合聘用岗位要求的军队文职人员，聘用单位应当与其解除聘用合同。对通过复审且试用期满经评定符合聘用岗位要求的军队文职人员，由总政治部干部部统一办理军队文职人员聘用批准书。批准书由聘用单位存入军队文职人员聘用工作档案。

涉密岗位军队文职人员应当从专业相同或者相近的已聘军队文职人员中择优选聘。具体办法由总政治部规定。因工作特别需要招聘下列人员为军队文职人员的，可以适当放宽学历和专业技术资格要求：(一)在本专业领域具有较高知名度，获得发明专利或者国家级科技奖励的；(二)具有专业特长，能够发挥专业骨干作用的；(三)祖传师授的特殊专业人才。

招聘前款规定人员，由应聘人员提出书面申请，经聘用单位组织进行初审面试、体格检查、政治考核、综合考察和公示后，逐级上报至总政治部干部部审核；通过审核的，由聘用单位办理聘用手续。

篇10：人力资源部人员招聘流程

人员招聘录用及离职手续制度与流程

招聘录用制度流程

一、招聘渠道

1、招聘网站招聘

2、招聘会招聘

3、公司员工举荐

4、在公司门口张贴招聘广告招聘

二、面试流程

1、行政人事部将应聘者的资料进行收集、分类、整理、筛选并进行资格审查；

2、行政人事部门与用人部门协调沟通面试时间后，负责通知面试人员并安排好面试事宜。

三、初试

1、行政人事部门负责接待初试人员，每一位应聘者都必须填写公司的《个人信息登记表》；

2、面试人员可根据需要由相应部门主管与人事部门共同组成，由用人部门主管或行政人事部门主管对应聘者主考；

3、确定初试合格人员名单，不合格者资料不予保留。

四、复试

1、行政人事部门按复式面试官要求安排复试时间并通知参加复试的人员；

☆一般员工由部门最高级主管复试；

☆部门主管级人员由总经理复试；

☆一些特殊岗位、经理级以上人员须由董事长进行面试后决定录用。

2、行政人事部们负责接待并依次有序的迎见给复试面试官；

3、复试按标准评价应聘者，拟定被录用人员名单；

4、复试不合格人员自资料归档；

5、外调与体检；

6、行政人事部门负责对主管级及以上录用人员和重要岗位的录用人员向有关部门调查基本情况，做好相关记录；

7、行政人事部们通知被录用人员到医院体检；

8、对体检结论有疑问时，行政人事部有权决定复查，复查医院有人事部决定。

五、录用流程

1、普通员工的录用由部门主管和行政人事部商量决定，在录用员工〈个人信息登记表〉上填写录用意见、薪资建议后报总经理批准（录用意见包括职务、试用期限），确定报到时间 ；

2、主管以上干部的录用由总经理决定，特殊和重要岗位的录用由董事长决定；

3、行政人事部为新员工办理报到手续，审核新员工应交资料；

4、最高学历证明原件与复印件；相关技能证书、职称证书原件与复印件；

5、身份证原件、复印件；

6、有效的体检健康证明；

7、近期一寸照片二张；

8、填写员工履历表；

9、录入员工信息；

10、行政人事部负责调入、建立新员工档案；

11、行政人事部按公司规定与新员工签订劳动合同；

12、行政人事部至有关部门为新员工办理录用手续。

离职手续制度流程

一、离职申请

员工离职应向部门经理提交书面《离职申请》，试用期员工应提前7天向其部门经理提出离职申请，正式员工应提前30天向其部门经理提出离职申请。

二、离职面谈

收到员工《离职申请》后，由行政人事部或部门经理与辞职员工进行沟通，掌握离职原因。主管级以上（含主管级）员工离职，由总经理负责面谈，其他员工离职，由各部门经理负责面谈。

三、离职审批、交接

部门经理同意该员工离职后，在员工《离职申请》上签字，并将该申请转交行政人事

部。行政人事部收到该申请后通知员工签署《员工离职承诺书》，同时向离职员工本人发放《离职员工确认表》，员工本人按照公司离职要求填写各项交接内容并附交接明细表，办好交接工作和移交手续。员工离职需在工作全面交接完毕后方可离职。

四、离职会签的程序

1、员工本人携《离职员工确认表》到财务部核查是否有财务借款未归或票据未归等情况，在无任何财务遗留问题的情况下由财务部门负责人签字。同时，财务部将该员工各项应收费用缴纳情况核实后在表上填写。

2、员工与本部门指定人员进行工作交接，包括所有资料的书面、电子文件；办公设备（用品）；房间、桌、柜钥匙等一切与工作相关的资料和物品，并在离职员工确认表的背面详细记录交接内容，如资料较多，可以另附交接明细，交接工作全部完成后，部门经理（监交人）、接手人、离职申请人三方签字，再交部门副总签字确认。

3、副经理级以上（含副经理）员工离职，需公司总经理和董事长签署意见

五、工资福利结算

辞职员工工资及享受福利待遇的截止日为实际离职日期，离职员工工资按公司正常发薪日期以现金或转账形式发放。（公司发薪日期为每月月底发放上月工资）

六、离职手续存档

离职手续包括：《离职确认表》、《离职申请》、《离职承诺书》全部填写完毕后，交回行政人事部，行政人事部将该员工的相关手续并入其员工档案，统一保存，并报财务部办理相关财务手续。

篇11：人力资源部人员招聘流程

一、应聘基层管理岗位接待流程中的特殊步骤

1.通过人力资源部经理初步面试的应聘者需到指定位置参加针对应聘岗位的笔试测验，根据初步面试和笔试结果决定是否参加部门经理复试；

2.部门经理复试通过后，需报请应聘部门的分管领导，确定二次复试的时间、地点和方式，并通知应聘者复试时间和地点；

3.二次复试通过后，联系应聘者预约试工或办理入职手续。

二、应聘高层管理岗位接待流程中的特殊步骤

1.通过人力资源部经理初步面试的应聘者需到指定位置参加针管理和性格等方面的笔试测验，根据初步面试和笔试结果确定应聘者是否通过初试；

2.若应聘者通过初试，需报请分管领导，确定复试的时间、地点和方式，并通知应聘者复试时间和地点；

3.若复试通过后，需报请总经理，确定二次复试的时间、地点和方式，并通知应聘者二次复试的时间和地点；

4.二次复试通过后，联系应聘者预约试工或办理入职手续。

三、应聘专业技术岗位接待流程中的特殊步骤

1.通过人力资源部经理初步面试的应聘者需到指定位置参加针对应聘岗位的专业技术笔试测验，根据初步面试和笔试结果决定是否参加复试；

2.若应聘者通过初试，联系应聘岗位所属部门负责人和该岗位的专业技术人员对其进行复试；

3.复试通过后，联系应聘者预约试工或办理入职手续。

四、关于各岗位笔试题库的规定

1.基层管理人员的笔试题库由各部门根据岗位制定，汇总至人力资源部；（根据岗位技能及素质要求提出考试题，以选择或判断为主，并附准确答案，或提出现场实操题。）

2．高层管理人员的笔试题库由人力资源部制定，报请人力资源部分管领导审批；（以应试岗位人员综合素质要求及协作能力、管理能力测试题为考核内容）

3．技术岗位的技能测试题目由该岗位的专业技术人员制定，汇总至人力资源部。（根据岗位专业素质要求及技术操作题为考核内容，并附准确答案）

人力资源部接待应聘人员的规范用语

一、接待用语

1.应聘者进门后主动起身迎接，主动问候“您好”；

2.询问应聘者应聘职位时用“请问您应聘什么职位”；

3.询问应聘者的信息渠道时用“请问您是通过什么方式了解到我们招聘信息的”；

4.引领应聘者到指定位置填表时用“这边请”、“请坐”；

5.指导应聘者填表过程中全部使用敬语“您”；

6.引领应聘者到面试官面前时主动介绍“这是****部门*总监/经理”；

7.面试完毕时用“我们通过简单的交流对彼此都有了一定的了解，今天的面试先到此结束，有消息我们会及时通知您”；

8.应聘者离开时，主动起身为应聘者开门，送应聘者到办公室门口，说“您慢走，再见”。

二、面试用语

1.了解应聘者工作经历时用“请问您之前是在***酒店/公司/单位从事***工作？”、“工作了几年？”、“在这个酒店/公司/单位最初是在哪个岗位？之后又去了哪个岗位？”；

2.了解应聘者之前的工作经验时用“请问您在之前的这个工作岗位，主要的工作职责是什么？”；

3.了解应聘者之前工作的离职原因时用“请问您放弃之前工作的原因是什么？”；

4.了解应聘者的专业知识时用“您是***专业毕业的，请问您主要学习了哪些内容？”、“您认为您学习的内容对您应聘的这个岗位有帮助吗？”；

5.了解应聘者的求职目的时用“请问您选择我们大厦的原因是什么？”；

6.了解应聘者对所应聘岗位的了解程度时用“请问您对所应聘的岗位了解多少？”、“您认为做一名该岗位的员工最重要的条件是什么？”；

7.了解应聘者的工作能力时用“假如您被录取，您准备如何开展工作？”、“假如您的直接上司坚持要你按某种方法工作，而你又觉得有更好的方法，你将怎么办呢?”；

8.了解应聘者的职业规划时用“您对自己的将来有什么打算？”、“您的职业规划是怎样的？”、“您准备怎样实现职业发展目标?”；