采购人员绩效考核指标

采购人员绩效考核指标（通用9篇）

篇1：采购人员绩效考核指标

采购绩效考核指标

Post By：2008-7-28 12:58:00

一、价格与成本指标

采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：

（1）年采购额

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采 购价格包括各类原材料的基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比 例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

（3）付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

二、质量指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

（1）来料质量

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

三、企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

四、其它采购效果指标

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

（1）技术与支持

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用

E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应

商数量等。

（2）综合指标

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

4．2．5采购效率指标

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

（1）采购人员

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

（2）管理

采 购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软 合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等）。

篇2：采购人员绩效考核指标

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。一汽大众采用ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率（活动）指标

篇3：采购人员绩效考核指标

关键词：财务部门,财务人员,绩效,绩效考核,激励

一、企业财务绩效考核的现实意义

对于企业而言, 作为企业中唯一的综合价值管理部门而言, 财务部门在企业生产经营和日常管理中所发挥的作用具有举足轻重的地位, 而作为归属职能部门的财务人员来说, 财务人员在实现企业价值增值的过程中也发挥着重要的作用。随着财会人员在企业中职位的提高, 要加快实现财会部门职能, 提高企业财务人员在企业价值的增值中的作用, 实行企业财务人员的员工绩效和激励制度具有越来越重要的意义。因此, 必须通过建立科学可行的绩效管理体系, 走出目前企业的财务人员在绩效管理中的缺陷、全面了解财务人员的工作绩效、准确运用考核结果、适当采取激励措施, 才能留住公司发展的人才。这对于在激烈竞争中谋求生存和发展的企业来说也是至关重要的。

二、相关概念

(一) 绩效的概述

管理学领域中的绩效指的是组织为实现其目标而在不同层面进行有效的输出, 绩效包括个人绩效和组织绩效两个部分。而在财务部门方面看, 组织绩效是在财会部门个人绩效的基础上建立起来的, 在一定的时期内, 绩效能够根据相应的员工岗位和部门职责把财务目标划分的下属各个部门、岗位和个人, 这些财务目标为企业战略目标的实现提供了保证, 个人绩效目标的实现为组织绩效的实现提供了保证。

(二) 绩效的考核与管理

1.绩效管理的概念。所谓绩效管理, 就是指利用持续开放的这一沟通过程, 构成组织目标的预期利益和产出, 从而实现组织的目标, 绩效管理的行为是推动团队和个人共同实现目标。

2.绩效考核与绩效管理之间的关系。绩效考核与绩效管理的不同点在于绩效管理是一个完整的管理过程, 它会包含在企业管理中的各个方面, 绩效管理不仅仅是一种管理方法, 绩效管理更是一种管理的思想, 融入到任何时间的企业生产经营之中。而绩效考核作为绩效管理的重要环节之一, 绩效考核无法代替绩效管理。绩效管理支持了绩效考核系统的有效运行, 绩效考核保障了绩效管理的完善。

三、财务人员绩效考核指标体系的设计

(一) 财务人员绩效考核指标的设计原则

根据财务部门的绩效工作和财务人员的职责, 企业可以确定好本部门的绩效指标。而企业绩效指标的设计一定要做少而精, 也就是以战略为中心的关键绩效指标 (KPI) 。

所谓关键绩效指标, 指的是通过设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端和输出端的关键参数, 量化管理指标是衡量流程绩效众多目标中的一种;它的主要作用是评估和管理被评估对象的绩效, 是一种定量化或者行为化的标准体系。关键绩效指标是通过把企业的总体战略目标逐层划分到下级各个部门、再到员工个人而形成的, 把财务指标与非财务指标相结合起来, 不管是从过程方面还是从结果角度看, 都强调员工的工作产出对企业价值增值所作出的贡献。

(二) 设计关键绩效指标的程序

1.清晰的把绩效考核对象的增值工作产出值反映出来;

2.提取各项工作产出的标准绩效指标;

3.根据相对重要性的等级进行各项增值产出的划分;

4.能把绩效考核对象的实际绩效水平追踪出来, 方便了考核对象的实际表现和要求的绩效标准之间的比较。

根据上述关键绩效指标的设计程序, 我们可以把基于关键绩效指标体系的绩效考核体系设计步骤用图1的方式表示出来。[1]

四、有关财务人员绩效考核的指标

(一) 财会部门主管关键绩效指标的设计

不管是财务主管、会计主管或者是审计主管, 体现这些主管的绩效指标的最关键因素在于这些部门的部门绩效。主管直接领导部门下的员工, 员工能否在自己的岗位上保质保量地完成各自的任务, 是确保本部门绩效的关键部分, 部门的绩效直接决定了部门主管的绩效。同时, 作为部门的主管, 对下属的领导能力, 自身的专业素质和职业能力, 部门的管理能力等都是主管绩效指标的重要组成部分。因此, 在设计关键指标时, 对主管的考核还要包括主管的培训、协调能力等。

(二) 财会人员关键绩效指标的设计

财会部门是企业众多部门当中比较特殊的部门, 财会人员在企业中具有特殊性, 任何一点疏忽都会对企业造成巨大的影响, 比如, 在工作中出现违规行为, 出现差错、或者疏忽等, 都会给企业带来巨大的影响, 造成不可估量的财产损失。可控性为考核的合理公平提供了前提和保障, 因此, 在设计财会人员的关键考核指标时, 要基于2其0所13在的年岗第位8职期责, 中还旬要考刊虑到指标的可控性。

(三) 财务总监关键绩效指标的设计

根据之前所说的财务总监的主要职责, 设定以下财务总监绩效考核指标 (如图4-2所示) :[2,3,4]

五、绩效考核的实施、分析评定与应用

(一) 绩效考核实施

实施绩效考核就是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。具体可分为:

1.把绩效考核的目的、内容和考核办法告诉被考核者。

2.对绩效考核的工作人员进行集中培训, 统一考核的标准和尺度, 使考核工作人员尽量减少主观考核误差。

3.统计、收集考核所需资料。

4.在充分了解和掌握各种信息之后, 绩效考核者对照考核内容、标准、程序的要求, 对被考核者的工作绩效进行考核。NO.8, 2013

5.在对被考核者进行初步考核后, 考核工作人员要对考核结果进行分析、统计和审定, 并初步确定考核结果。

6.最终, 考核工作人员将考核结果报上级主管进行审批。

(二) 绩效考核分析评定与应用

在绩效考核结果确定后, 应将考核结果反馈给被考核的员工。被考核者与其主管等都应对考核结果进行深入分析, 发扬优点, 克服缺点, 使被考核者进一步了解组织对自己工作的看法和评价。同时, 还需针对绩效考核中发现的问题, 采取纠正措施。

考核工作完成后, 人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档, 并根据考核结果, 落实被考核者的晋升、薪酬、奖励、培训、工作调整等事项。[5]

参考文献

[1]刘颖, 杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社, 2005年.

[2]许海玉.财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京:中国海关出版社, 2006年5月.

[3]付亚, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社, 2009年.

[4]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社, 2002年第一版.

篇4：采购人员绩效考核指标

一、公益类事业单位人员绩效考核指标评价标准

公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准是分析公益类事业单位人员绩效考核指标的基本依据和参照物。公益类事业单位要承担两个方面职能，一是公益类事业单位要通过人员共同努力促进组织的发展，另一个是要保证事业单位沿着“公益性”轨道发展。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准要围绕两个方面：一是通过绩效考核指标为公益类事业单位建立激励约束机制，为公益类事业单位人员发展提供外在压力和内在动力。二是人员绩效考核指标须有助于保证公益类事业单位沿着公益方向发展。具体说来，公益类事业单位人员绩效指标具有以下六个标准。

首先，公益类事业单位人员绩效考核指标应是具体的。绩效考核指标只有围绕特定目标，进行适度细化，并且随着环境发生动态变化的，才具有执行力。不同类别的公益类事业单位，以及公益类事业单位不同岗位和不同层次的人员履行职责不同，对人员绩效考核指标设计的要求是不同的。与企业不同，公益类事业单位不仅要求考核人员工作实绩，还要求公益类事业单位指标反映“公益性”。 “公益性”要求公益性事业单位对其人员“公益性”考核必须具体，在指标上予以具体化。泛化对公益类事业单位人员进行“公益性”绩效考核，容易产生公益类事业单位人员绩效考核的形式主义。

其次，公益类事业单位人员绩效考核指标须尽可能量化，不能量化的指标尽可能行为化。对公益类事业单位人员绩效考核是采取定性还是定量考核面临“两难选择”。定量考核指标一旦设计出来，考核时很少受主观因素干扰，量化的指标能提供绩效考核的客观性和公正性，运用定量考核指标对公益类事业单位人员进行考核，在组织内部的认同度相对较高。但是定量指标在公益类事业单位绩效考核过程发挥作用需要一个假设前提，就是定量指标必须客观反映出公益类事业单位人员绩效。然而实际上，公益类事业单位在人员绩效考核过程中，量化指标却很难做到这一点。一方面，公益类事业单位人员绩效考核一旦量化，就很容易产生片面性。现实中，很多公益类事业单位偏好运用这些片面的绩效考核指标，虽然能使考核结果容易使人员接受，但可能会使绩效考核偏离了公益类事业单位“公益性”和科学发展运行轨道。另一方面，并非公益性事业单位人员绩效考核指标都能量化，公益类事业单位“公益性”决定了不可避免有定性考核指标，但是定性指标容易受外界因素干扰，定性考核因其结果难以客观公正，致使考核结果社会可接受程度低，往往会使绩效考核呈现“形式主义”倾向。因此，对于公益类事业单位，要充分发挥每一种模式的长处，即不能盲目追求量化。要遵循能量化的要量化，不能量化要行为化，以建立标准明确的公益类事业单位绩效考核指标体系，只有这样才能保证公益类事业单位人员绩效考核结果的客观性。

第三，公益类事业单位人员绩效考核指标涉及的内容须全面、客观。与企业人员绩效考核相比，公益类事业单位人员绩效考核具有特殊性，不能仅仅以公益类事业单位人员短期的工作效果为衡量，而是短期和长期工作效果的统一；是“显绩”和“潜绩”的统一；是个人或集体局部绩效和整个单位全局绩效的统一。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标要涉及人员的“德、能、勤、绩”等方方面面，因此在指标设计时要选取综合性强、涵盖面广的指标。指标既要注重公益类事业单位近期任务和当前任务，又要考虑公益类事业单位长期目标和战略目标，既要体现公益类事业单位显绩，还要能反映公益类事业单位潜绩。既要突出事业单位发展重点，又要兼顾公益性事业单位全局发展。

第四，公益类事业单位人员绩效考核指标须是开放性的。公益类事业单位的“公益性”特点决定了公益类事业单位人员绩效考核指标是开放性的，这里的开放性是指公益类事业单位绩效考核指标必须考虑利益相关方评价。公益事业单位“公益性”的特点决定了必须有一套反映事业单位人员“公益性”职能履行评价情况的指标。然而，如何界定“公益性”是个难题，仅从公益类事业单位内部评价人员“公益性”职能很难做到全面和客观。由于“公益性”涉及多方利益。因此，公益类事业单位人员绩效考核需超越组织内部评价的局限性，对公益性评价需要考虑利益相关方的考核评价，尤其是公益类事业单位所服务的对象对公益类事业单位人员的绩效考核。

第五，公益类事业单位人员绩效考核指标要与组织及其人员发展紧密相关。公益类事业单位构成复杂，甚至同样的公益类事业单位，在不同地区由于对其“公共服务”要求不同，对人员绩效考核的要求也是不同。公益类事业单位人员绩效考核指标必须与公益类事业单位及其自身发展高度相关，也就是设计和实施公益类事业单位人员绩效考核指标，必须遵循公益类事业单位自身特点，以促进公益类事业单位及其人员可持续发展为依据。

第六，公益类事业单位指标要有助于“公益性”目标实现。“公益性”是公益类事业单位的灵魂，走“公益性”道路是公益类事业单位必须履行的使命，这决定了公益类事业单位人员绩效考核指标要能使人员在追求自身利益的同时实现了公益类事业单位的目标，保证公益类事业单位“公益性”职能实现是评价公益类事业单位人员绩效考核指标的核心标准。

二、我国公益类事业单位人员绩效考核指标的问题

根据以上公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准，当前我国公益类单位指标存在的问题表现在以下五個方面。

首先，公益类事业单位人员绩效考核指标不够具体、明确。对于公益类事业单位来讲，人员的“经济人”价值取向和组织的“公益性”特点，使得公益类事业单位人员绩效考核实现预期目标难度加大。这就决定了公益性事业单位人员绩效考核指标应明确具体，尽量避免在对人员进行考核评价时参杂过多的主观成分，避免相关主体对指标的理解有着过多的弹性空间。从我国公益类事业单位人员考核公益类指标来看，有些公益类事业单位人员绩效考核指标设置千篇一律、过于笼统、不能凸显本单位实际，相关主体对考核指标理解的主观随意性大。现实中，有些公益类事业单位引入了服务对象满意度的考核指标，但是满意度指标作用并没有发挥出来。主要原因在于服务对象满意度指标过于笼统，只评价职工的总体满意度，满意度高的职工不知道今后该如何才能保持，满意度低的职工不能了解自己具体不足在何处，这种满意度并不能有效改进职工业绩。

其次，公益类事业单位人员绩效考核指标可测度不强。对于公益类事业单位来讲，要遵循定性与定量考核相结合的原则，科学地划分定性考核与定量考核之间的界线，充分发挥每一种模式的长处。从我国公益类事业单位人员绩效考核指标来看，在定性与定量考核结合方面，定性的多，定量的少；有些定性指标虽然冠以量化形式，实质上很难进行客观的量化；有些定性指标虽然赋予行为性描述，但很难准确对指标准确描述，使得相关评价主体不好准确测度人员绩效。

再次，公益类事业单位人员绩效考核指标难以把握实现程度。对公益类事业单位人员绩效考核的目的在于，通过发挥绩效考核指标的“指挥棒”作用引导人员朝着组织发展目标努力，并使在实现组织目标的同时实现自身发展。这一目标的实现是以公益类事业单位人员绩效考核相关主体能把握其实现程度为前提的。我国公益类业单位人员绩效考核指标不够明确、可测度不高致使考核主体和被考核主体对指标实现程度很难准确把握，主要原因在于公益类事业单位没有遵循“尽可能量化、过程化和细化”的设计原则。

第四，公益类事业单位人员绩效考核指标封闭化程度较高。虽然我国有些公益类事业单位重视服务对象对员工绩效考核评价，如某些公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员绩效考核要求有服务对象（或职工）满意度等内容，但整体看来，服务对象在公益类事业单位人员绩效考核中地位有限，公益类事业单位人员绩效评价指标往往表现为“重纵向、轻横向”，“重纵向”方面表现为“重上级轻下级”。公益类事业单位人员绩效考核指标封闭性还表现在指标设计和制定的封闭性。在我国公益类事业单位内部，人员绩效考核指标实际往往由上级决定，或者有人力资源部门决定，被考核者没有很好参与到绩效指标设计和制定过程中，这样绩效考核指标的认可度就不高，以一套认可度不高的人员绩效考核指标体系去评价被考核者就很难达到应有的效果。封闭的公益类事业单位人员绩效考核指标对公益类事业单位人员绩效考核产生了不良影响，不利于增加服务对象和职工对绩效考核的认同度，这种认同度的缺失减少了职工对管理部门的信任感和归属感以及服务对象对公益类事业单位的信任感。

第五，公益类事业单位人员绩效考核指标功能未有效发挥。人员绩效考核指标已经成为公益类事业单位人力资源管理中不可缺少的工具。整体来看，我国公益类事业单位人员绩效考核指标通常不能很好地反映各事业单位的行业特点、人员职业特点。在这样的指标体系中，公益类事业单位人员绩效考核难以有效区分人员工作的优劣，绩效考核的“动力”的角色功能没有很好发挥。结果造成了公益类事业单位人员绩效考核指标既不能有效引导公益类事业单位走“公益化”道路，也不能充分发挥引导公益类事业单位人员发展的功能。

三、构建公益类事业单位人员绩效指标体系政策建议

当前，公益类事业单位人员绩效考核指标存在的问题与国家宏观层面政策供给不到位有关。对此，政府职能部门要从以下五个方面完善公益类事业单位人员绩效考核指标体系。

（一）修改完善《事业单位工作人员考核暂行规定》并提升其法律层次。公益类事业单位人员绩效指标是公益类事业单位人员和组织绩效的“指南针”和“发动机”。要通过修改完善《事业单位工作人员考核暂行规定》和提升其法律层次，明确人员绩效考核指标在公益类事业单位人员绩效考核中的地位，细化《事业单位工作人员考核暂行规定》中的“绩效考核内容和标准”。

（二）制定公益类事业单位人员绩效考核指标标准体系。公益类事业单位人员绩效考核面临的诸多问题与人员绩效考核指标缺乏标准密切相关。建议站在促进公益类事业单位科学发展的高度，以现有的事业单位人事管理相关法律法规为依据，建立公益类事业单位人员绩效考核指标标准制度，指导各类公益类事业单位科学设计符合自身的人员绩效考核指标体系。

（三）制定公益类事业单位服务对象满意度指标实施细则。服务对象评价能直接提升公益类事业单位人员绩效水平，提高公益类事业单位的公共服务能力。建议对公益类事业单位按照服务对象进行分类（即服务对象是公众的公益类事业单位，服务对象是公共部门的公益类事业单位），制定服务满意度指标实施细则，明确服务对象评价指标在人员绩效考核指标中的具体比重。规范公益类事业单位人员绩效考核指标制定程序，提高指标制定的民主参与程度和专家咨询参与程度，增强绩效考核指标接受程度。

（四）制定各类公益类事业单位人员绩效考核指标指导意见。公益类事业单位岗位的差异和部门差异决定了公益类事业单位内部人员绩效考核指标的差异，建立有针对性的绩效考核指标体系是公益类事业单位科学运用绩效考核、发挥绩效考核功能的亟待要求。建议根据我国各類事业单位岗位设置管理制度，制定符合各类公益类事业单位特点的人员绩效考核指标指导意见，明确各类公益类事业单位人员绩效考核指标考核要点、考核样式，提高绩效考核指标科学性，做到既要给公益类事业单位制定符合自身特点的人员绩效考核指标的空间，也要从规范的角度指导公益类事业单位建设人员绩效考核指标体系。

（五）建立公益类事业单位人员绩效考核指标评估体系。建议明确公益类事业单位对人员绩效考核指标实施效果进行定期评估，及时发现、研究公益类事业单位绩效考核指标在绩效考核实际运行过程中的出现问题，促进公益类事业单位健全符合自身特点的人员绩效考核指标体系，使其更好履行“公益性”职能。

篇5：采购人员绩效考核指标

研发人员绩效指标与考核管理制度

1、定义

本程序用于规范有限公司技术研发人员绩效指标与考核管理。

2、目的绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进生涯规划，以及协助主管了解部属。

绩效指标与考核的建立是以公司的“目标管理”为核心的。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，规划、执行及控制考评的管理方法。目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。

3、研发人员绩效指标

研发人员绩效考核指标主要包括如下个部分：

3.1、个人综合考评说明;

3.11、考核的内容：

3.111、基础技能：基础业务服务技能、应用软件产品的系统安装、基本应用程序定制与基本系统配置、工作流定制、数据库导入、报表开发；

3.112、技术研发能力：数据库知识程度、开发语言知识程度、技术架构的掌握程度、接口调式技术的掌握、接口调式技术的掌握、技术问题解决能力、新技术的功能研发能力及创造力。

3.113、任务完成情况及执行力：平时项目的完成情况及公司任务的执行力。

3.12、考评标准：

3.121、60分以下（不及格）

3.122、60分85分（良好）

3.124、85分以上（优秀）

3.13、对级别不一样员工规定的条件：

3.131、初级技术工程师（基础技能与企业执行力必须达到60分以上）；

3.132、中级技术工程师（包括基础技能在内须有2项达到75分以上，企业执行力必须达到75分以上）

3.133、资深技术工程师（至少2项以上达到85分以上,企业执行力必须达到75分以上.）

3.2、基本技术技能指标

3.21、基础业务技能（25分）

3.211、能够进行基本课程培训、辅导，在实际项目中完成过该项工作；（10分）

3.212、掌握基本需求分析方法，能够与客户进行需求交流讨论，在实际项目中完成过该项工作；（4分）

3.213、配合项目经理独立编制需求方案，在实际项目中完成过该项工作；（4分）

3.214、独立编制初步设计和详细设计方案,在实际项目中完成过该项工作；（7分）

3.22、软件产品系统安装：根据在不同的环境平台下，顾问进行系统安装的能力进行评估；（20分）

3.23、软件产品基本应用程序定制与基本系统配置：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（25）

3.24、工作流定制：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）

3.25、软件产品数据导入：根据顾问对系统配置的熟练程度和经验；（10）

3.26、报表开发：根据顾问进行报表开发的能力和完成报表的技术难度进行评估。（10）

3.3、研发技术技能指标

3.31、数据库知识程度（15分）

3.32、开发语言知识程度（15分）

3.33、Maximo的技术架构的掌握程度（15分）

3.34、接口调式、开发（15分）

3.35、技术问题解决能力（20分）

3.36、新技术的功能研发能力（20分）

3.4、任务完成情况及执行力

3.41、工作业绩（30分）

3.411、按时完成本职工作（15分）；

3.412、保证本职工作质量（15分）。

3.42、配合程度（20分）；

3.421、主动与内外部人员配合（10分）、3.422、有效完成辅助性工作（10分）；

3.43、主动性（30分）

3.431、积极工作、克服困难（10分）

3.432、发现与解决问题（10分）；

3.433、业务学习、努力提高（5分）；

3.434、讲求效率、方法得当（5分）。

3.44、协调性（20分）

3.441、主动为其他项目组提供帮助（10分）

3.442、理解他人、替别人着想（10分）

4、建立研发人员绩效考核制度

建立绩效衡量指标后，还需具备一套完善的绩效考核制度，定期检视员工的工作绩效，以确保人员的工作表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够的诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。

4.1、受评对象

研发项目经理与参与技术研发的所有工程师，均需接受绩效考评。

4.2、考核时间

正式的年度绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次年度考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。

4.3、考核内容

公司已有目标管理制度，在每个月的项目进度情况表及日报文档中，检视各项目组目标的达成情形。为了能维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目标管理（包括：项目进展情况和个人任务完成情况及技术文档质量）与每月的绩效工资、年度奖金与工程师定岗定级结合起来。因此，绩效考评包含三部分：目标管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%。

4.31、目标管理(40%)

考评期间各目标的达标率，乘以各项目标的分数，将各项分数加总后即为第一部分的总分。

4.32、项目执行(20%)

研发人员的工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一。项目执行的衡量方式采用「项目执行进度」作为衡量指针，量测方式为检视其是否按照事前排定的进度完成项目内容，以完成度百分比表示。

4.33、个人行为与职能(40%)

采用行为锚定法详细定义考评标准，采用的五项绩效指标一其重要性分别给予不同的权重：执行力(25%)、基础技能(20%)、专业能力(20%)、协调性(20%)、创造力(15%)。

考核项目除上述三大类以外，于员工所受过的专业训练、取得的证照与专利，以利于作为员工升迁发展的参考。

4.4、考核方式

4.41、各项目的工程师

采用互评与主管评核两种方式并行。「互评」指的是负责同一项目或负责相同工作的人员互评，亦即团队成员间的评核；「主管评核」指的是由工程师的直线主管担任初评者，技术研发部负责人担任复评。

4.42、各项目的项目经理

由其上级主管评核其绩效表现，项目组长的绩效由技术研发部负责人考评。

4.5、奖酬制度的配合为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是每个月的目标达成度检讨，或者是正式的年度绩效考核，考核结果都必须与奖酬制度相互连结。奖酬的方式不只限于财务性质，非财务性质的奖酬如通报表扬、假期、调职等，同样也具有激励效果。奖酬分为每月的目标管理成果、年度绩效考评两部分：

4.51、目标管理：

于每月的「工作日报考评」中，检查各目标达成情形，并按各部门的目标达标率给予奖惩，奖惩办法依公司的规定实施。

4.52、年度绩效考评

篇6：采购绩效考核方案

对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：

一、基于工作计划的业绩考核;

二、基于素质模型的能力考核;

篇7：超市采购部考核指标有哪些

超市对采购人员的考核分主要考核指标和辅助考核指标，各种考核指标在超市经营的不同时期体现的重要程度不同，可以根据公司的具体情况加以调整。

1、主要考核指标

1）销售额指标

销售额指标对于采购是第一重要的指标，销售额反映着一个超市的经营水平。

2）毛利额、毛利率指标

毛利额是一个企业最终追求的目标，毛利率是辅助考核毛利的指标。

3）营业外收入指标

营业外收入（也叫做通道费用），通常可以与毛利额指标统一考核。营业外收入包括以下内容：

4）新品入场费

5）端架费、堆头费、促销区域费

6）店庆费

7）节日促销费

8）快讯DM费

9）广告位收入

10）销售折让

11）结算折让

2、辅助考核指标

1）促销商品达成率指标

商品促销除了选择好商品和价格以外，促销前的计划要包括所选促销商品计划销售的数量，促销期内促销商品销售数量与计划销售数量的比较就称为促销商品的达成率。促销商品的达成率越接近“1”，促销计划完成的越出色。

2）库存商品周转率指标

商品的库存管理，一般的情况是用商品库存天数来管理。不同类别商品的合理库存天数是不同，减少商品库存量就是减少商品库房的占用和加快商品资金的流转。

3）商品订货到位率指标

商品订货到位率指标是对供应商的送货及时的考核，也是考核供应商对超市的忠诚度。

4）新品引进指标

未在卖场销售过的商品，但在市场上已经流通的可以称为新商品，新商品的出现是为了满足消费者日益发展多样性的需求。新商品在试销后，可以转化为正常销售商品和滞销淘汰商品。因此新品的考核指标有：

 每月（季）引进新商品的比率（与现有商品比较）

 新品转为正常销售的比率

5）商品淘汰指标

因销售不佳或厂商停止生产的商品都可以称为滞销品，对滞销品需及时加以淘汰，为畅销商品腾出空间。

篇8：采购人员绩效考核指标

一、财务人员绩效考核指标的设计

(一) 设计财务人员绩效考核指标的依据

财务人员的绩效考核指标设计应该根据员工在财务部门的具体工作职责和绩效工作来确定, 要跟工作具有相关性, 能够对员工的工作方式起引导作用;财务人员绩效考核指标在设计时要少而精, 要以战略为中心的选择关键绩效指标;关键绩效指标设计是通过把企业的总体战略目标分化到下级的各个部门, 再分到具体员工个人, 所以一定要具有可控性, 能够让执行考核的人员具体控制。财务人员绩效考核的最终目标应该是规范员工工作内容, 执行能力, 产生更多的企业价值。

(二) 财务人员绩效考核指标设计时的关键程序

在对财务人员进行绩效考核指标设计时, 我们可以把绩效考核体系分为以下几个程序:a.清晰的反映绩效考核对象的增值工作产出值。b.提取进行各项工作所产出的标准绩效指标。c.按重要性划分等级进行各项增值产出的划分。d.能追踪绩效考核对象的实际绩效水平, 便于对比考核对象要求的绩效标准和实际工作表现。

二、分级设计财务人员绩效考核的关键绩效指标

财务人员处在不同的岗位, 接收的工作任务不一样、具体工作职责不一样、掌握的工作权利不一样, 那么企业对他的工作要求和期望也就不一样, 因此, 在进行绩效考核的时候针对不同级别的财务人员设计不同的关键绩效指标, 企业财务人员大致可划分为财务人员、财务部门主管、财务总监三级。

(一) 设计一般财务人员的关键绩效指标

财务人员统管着公司资金的流向, 它的工作岗位具有特殊性, 在工作时不允许存在任何疏忽, 否则就会给公司的财产造成不可估量的损失, 因此, 在财务人员的关键考核指标设计时, 要根据具体的岗位职责以及指标的可控性来进行设计。

(二) 设计财务部门主管的关键绩效指标

财务主管作为一个企业的财务初级领导层, 不管是会计主管、财务主管还是审计主管, 他们的绩效指标关键包含了两部分, 一部分是他们所负责部门的部门绩效, 即主管直接负责的部门员工在工作岗位上完成工作任务的质量和主管本身在管理过程中体现的部门管理能力、自身的专业能力、对部门进行工作培训的能力和部门事项的协调能力, 另一部分财务主管的工作态度也可以作为财务部门主管的关键绩效指标。

(三) 设计财务总监的关键绩效指标

财务总监作为企业的高级领导层, 直接参与了企业管理, 他的绩效考核关键指标主要有审核后的企业财务报告准确率;制定的财务管理规定实施效果;企业财务出入状况是否合法规范;管理和监督企业经营情况后产生的资产价值;对企业的财务消费行为监督是否符合法律规定等这些方面。

三、企业财务人员绩效考核指标的实际应用

企业财务人员考核指标的实际应用是指对企业的财务人员日常工作的绩效进行考核、判定和记录。在实际应用中, 企业财务人员进行绩效考核需要进行以下几个步骤:首先, 它需要先告诉被考核者绩效考核的目的、内容以及考核方法;其次, 需要把进行绩效考核的工作人员统一培训, 给出一样的考核尺度和标准, 尽量把考核制度化、规范化, 避免负责考核的人员自身的爱好偏见;再次, 收集、统计考核所需要的资料, 在充分了解和掌握这些资料后, 考核负责人按照考核内容、标准以及考核程序, 对被考核者的工作绩效进行考核;最后, 在考核完毕后, 考核负责人要对考核结果进行分析、统计, 并确定考核结果, 上传给上级主管进行审批。

在绩效考核结果最终确定以后, 应该把考核结果告诉被考核的员工, 并分析其优缺点, 让被考核者能够知道其日常工作的表现企业认可度, 便于改正工作中的问题, 为下一阶段的工作方式和工作方向指点方向。人力资源部门应该根据收集、整理的考核表, 对被考核者按照规定及时落实薪酬、晋升和奖励等情况实施。合理利用财务人员绩效最终考核结果, 能够帮助提高企业财务管理效率, 对财务部门的岗位调动、薪资分配提供依据。在实际的财务绩效考核应用中, 我们应该不断总结、分析、探讨绩效考核结果中发现的问题, 采取有效措施进行改进, 以及不断完善绩效考核制度。

加强企业财务管理制度建设, 引进先进的财务管理理念和管理技术, 能够帮助企业财务人员绩效考核指标的应用顺利实施。同时在实际应用中, 财务部门人员与企业领导、财务部门人员相互之间、财务部门与其他部门之间应该加强沟通交流, 这样有利于部门领导了解企业财务人员的工作情况, 公开、公平的进行财务人员绩效考核、提高企业上下级之间的信任度、提高财务人员对企业的认可度。

四、结论

在现代企业中, 财务人员所承担的责任越来越重, 通过设计合情合理的考核指标, 对各级财务人员的绩效进行考核, 企业可以清楚把握财务人员的工作情况, 分析总结企业发展中的财务问题, 调整实际工作中的一些做法, 从而营造一个更好的企业内部环境, 激发员工工作激情, 推动公司战略执行。

参考文献

[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融, 2013 (03) .

[2]臧伟.财务人员绩效考核体系的设计与研究[J].华北电力大学学报 (社会科学版) , 2012 (04) .

篇9：浅析员工绩效考核指标设计

关键词：浅析；员工绩效指标；设计

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-45-2

0 引言

目前，员工绩效考核工作在企业已得到普遍推行，但从实践情况看，总体推行效果差强人意。管理者不知道“考什么”是其中一个重要原因，具体表现在员工绩效考核指标不全面、关键指标不突出、指标设计不规范以及指标间缺乏统筹平衡等。虽然投入很多，却常常“事倍功半”，造成员工考核成了管理者的“负担”。因此，要高效发挥绩效考核的导向和激励作用，应该正确把握员工绩效指标的基本概念和设计方法。

1 员工绩效考核指标的概念及作用

员工绩效考核指标是指反映员工在一定的条件下，为实现预定的目标所表现的工作行为以及实现的工作成果指标，工作行为主要指员工工作态度和工作能力。员工绩效考核指标设计就是将工作业绩、工作态度和工作能力用科学的方法，结合企业和员工管理实际，划分考核项目与标准。

员工绩效考核指标是员工绩效考核内容的载体，最基本的作用是导向作用，企业考核什么，管理者和员工就重视什么，重视什么，什么就得到加强和提高。同时还具有发挥激励的作用，员工考核指标既包括企业发展指标也包括员工成长指标，从内在动因上讲，员工工作态度和工作能力是驱动性指标，是员工取得业绩的基础和保证，通过考核，激励员工不断提高自身素质，从而不断提升企业绩效。

2 绩效指标设计存在的主要问题

纵观企业员工绩效管理实践，不论是从员工绩效指标本身的内涵要求看，还是从员工绩效指标应发挥的作用看，员工绩效指标设计主要存在四个方面的问题。一是指标过多，没有突出关键指标。二是指标不全面，缺少必要的考核内容。三是指标设计缺乏系统性。四是指标设计不规范。

3 员工绩效考核指标的设计方法

员工绩效考核指标是为员工绩效管理有效发挥作用服务的，虽然解决的是“考什么”的问题，但绩效指标设计的出发点是围绕“为什么考”，避免“为考而考”的问题发生。应立足于员工绩效是企业绩效的保证、员工绩效指标直接支撑企业绩效指标体系的出发点；立足于通过对员工工作态度和工作能力指标的考核，不断提升员工工作业绩的目的。

考核指标要区分年度指标、月度指标，根据不同岗位还可设半年、季度、旬指标和日指标，忽略日常考核指标，只进行年度考核是不可取的；通过日常考核指标，加强过程控制，及时纠正偏差，促进工作改进。工作业绩、工作态度以月度考核为基础，工作能力一般短期内变化不大，一般只进行年度考核。

进行科学的绩效指标设计，管理者还需要掌握员工绩效管理的基本专业知识，首先要掌握绩效指标设计的通用规则和基本要求，即：规范的指标描述、合理的指标权重分配和明确的指标标准。

不管是业绩指标，还是行为指标，指标描述要规范，要遵守SMART法则。指标权重设计要体现考核指标的重要程度，突出业务重心导向，一般指标达成的难度越大，权重越大，与战略实现越密切的指标，权重越大，同时也要全面兼顾。指标权重分配要分级进行。

4 员工绩效指标的设计实施

员工绩效指标设计主要是设计员工工作业绩、工作态度的月度指标标准以及员工业绩、态度和能力的年度指标标准，除此之外，通常还会设有约束性考核指标，约束性指标通常既是月度考核指标也是年度考核指标。月度考核结果与月度绩效奖金直接挂钩，年度考核结果要根据考核分数进行考核结果定级，定级结果不仅影响年度绩效奖金发放，还是员工职位晋升、岗位调整、职称评定和评先选优等的主要依据。

4.1 工作业绩指标

员工工作业绩指标主要由两部分组成，一是按动态目标分解形成的工作任务指标，二是按静态职责分解形成的履行岗位职责指标。考核时，对于中层管理人员，前者可占70%-80%，后者可占30%-20%；对于一般员工，前者可占20%-30%，后者可占80%-70%。

工作任务指标的内容主要是以动态目标分解形成的工作任务指标。工作任务指标考核通常有4个维度，分别是：数量标准，即在某一时间内必须完成的业务量；质量标准，即完成业务的准确性及水平；时间标准，即完成业务的时间要求；成本标准即完成业务的开支或费用。

4.2 工作态度指标

工作态度是员工工作能力向工业业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。不能把工作态度等同于工作动机，动机是看不见、摸不着的头脑里的东西，对于工作态度的考核应是以岗位履职要求制定的岗位规范和行为规范为依据，以在能力转化、业绩取得的过程中表现出来的行为作为考核标准。工作态度考核指标通常包括遵章守纪、责任心、敬业精神、团队协作、廉洁自律等指标，并根据员工岗位不同有所侧重。工作态度指标考核通常采用具体行为描述，明确加扣分标准，这样可以提高管理者判断的准确度，尽量减小“凭印象打分”造成的考核误差。

不同岗位对任职人员的能力要求是不同的，要按员工类别、层级进行设计，如对于中层岗位人员，重点考核把握大局能力、管班子带队伍能力、组织协调能力、变革创新能力和专业工作能力等；对于专业技术人员，则重点考核学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力等；而对于操作人员，则重点考核执行能力、动手能力、沟通能力、体力和心理承受能力等。在日常工作中，管理者要随时记录员工工作业绩和工作行为所反映或体现出来的工作能力，并通过不断积累，形成每一考核标准等级的符合、不符合的典型案例，便于考核人做出公正的评价，也便于员工不断的改进提高。

4.3 约束性指标

依据现代企业管理学的二八原理和木桶原理，在员工工作业绩指标设计时突出了企业KPI指标和部门重点工作任务指标，但也绝对不能忽视生产经营中的短板，所以通常也会设计约束性指标[1]。约束性指标是企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，如果这种指标所对应的工作或行为没有做好，往往对企业带来直接而且比较严重的后果。约束性指标一般采用“扣罚赋分”方法设计考核标准。一是在月度考核分数中扣分，二是在年度考核总分中扣分；三是直接和年度考核结果挂钩。如对迟到、早退的，在月度考核分数中扣0.5分/次，本项配分扣完为止；对脱岗、睡岗的，在年度考核分数中扣5分/次，不设上限；旷工三天以上十五天以内的，年度考核结果直接为D档；对报集团公司级事故的主要责任人，年度考核结果直接为D档。

5 绩效指标设计实施的几点要求

员工绩效指标设计不是人力资源部一个部门的工作，是一项系统性工作，需要企业高层管理人员高度重视和支持，需要企业相关部门密切配合，需各级管理者、员工共同参与、协同作用。

一是把握绩效指标的平衡。保持上下管理层级之间绩效指标的平衡；把握部门间的指标和标准平衡；把握不同类别、不同层级员工绩效指标的平衡，保证考核结果的公平公正，确保员工绩效、岗位绩效、部门绩效的互相支撑。二是绩效指标重在“适”字。不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，员工绩效考核指标是不同的，不能一味追求绩效指标是否先进，有效的即是合适的，合适的即是先进的。员工绩效考核指标要适合企业的管理现状，要服务企业战略目标实施，而且现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须根据企业的发展、企业的战略目标要求，适时做出相应调整，才能永续适用。

6 结语

员工绩效指标作为一种手段或载体，要服务于持续提高员工绩效和组织绩效的永恒目的，不能把区分员工考核结果作为员工绩效指标设计的唯一目的，更不能为指标设计而设计。要通过员工绩效指标的设计，把企业战略目标和重点工作分解细化为员工的工作任务，牵引企业战略目标和重点工作的实施。要把企业对员工的要求标准化，强调结果性指标（工作业绩）的同时，兼顾驱动性指标（工作态度、工作能力）考核，通过对员工工作态度、能力和业绩指标的综合考核，将员工德才标准具体化，把员工素质考核平常化，加强人才培养，助推员工成长，增强企业核心竞争力，促进企业永续发展。

参 考 文 献

[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].中国劳动社会保障出版社，2011.