《公司的力量》观后感作文

《公司的力量》观后感作文（通用8篇）

篇1：《公司的力量》观后感作文

法国巴黎高等商学院院长伯纳德说:对于一个国家、对于一片大陆、对于整个世界，公司是创造财富的主要参与者之一，公司是一种组织，一个过程，他是市场经济下的产物，同时他承载着多数人的梦想和目标! 它凝聚着生命个体，进而变成强大的经济体!

《公司的力量》使我对于公司的起源、发展、创新的历史，经济制度，科技等有了更深刻的认识，同时，对于世界经济的发展演变，也有了清晰的思路!公司已经无处不在，我们每个人都与他有紧密的联系，在现代化的今天，公司已经成为重要的一种经济组织，他是财富的主要创造者。理解了公司存在的意义,如何把握市场?如何更好的发展公司的力量?是我们正在成长中的青少年必须要承担的责任与义务。

公司作为人类历史上的成就之一，在全球化经济共同体的今天，他起着非常重要的作用!观看影片后，结合工作环境，对于企业家精神、企业管理文化和创新的力量、我们要承担的责任，有了些许体会。

企业家精神

“企业家誓言”：“我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳，我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：在上帝的帮助下，我已经做到了。”

企业家的精神到底是什么呢?他应有的特质是什么?

加斯说：一个企业家要对公司未来心怀憧憬并且付诸实践，而且要能够把资源重新组合。北京大学光华管理学院张院长说：市场经济当中，面临着不确定性，这时候需要有人高瞻远瞩看清未来，具有这样一种素质的人就是企业家，观后感《公司的力量观后感》。更有人说企业家需要冒险精神!

而在今天，一个合格的企业家，除了上述所言要带领大家赚钱，要有整合能力和冒险精神外，更重要的是要有使命感和正确的道德价值观!

近年来，民营企业数量在不断增加，但随之而来问题也逐年攀升。地沟油和毒奶粉等食品安全问题、煤矿坍塌和爆炸等安全生产问题，重新考查着我们对于民营企业和企业家的认识!

人是企业的根本，一个企业的发展关键在人!强烈的使命感和正确的价值观决定着发展道路的长短。只有对社会有利，为人民谋福的企业，才能走得更远，也只有这样的企业才能基业长青!

2、企业管理文化和创新的力量

在第六集中，随着公司规模不断扩大及第一批企业家年龄老化，职业经理人和管理者渐渐的登上了公司的舞台!本集主要围绕福特汽车和通用汽车两个公司管理模式的变化和第一位真正意识上的职业经理人斯隆的故事，探讨现代公司治理中的各种问题。

人们也逐渐认识到：管理就是效率，管理就是利润。管理是公司创造并自我消费的产品，也是每一个成功组织的必修学问。

要想基业常青，制度比人更靠得住!可是企业归根到底是人的组织，在制度和理性之处，要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率和利润的新来源。

企业的愿意：我们的目标是什么?公司的发展方向和战略。

企业使命：我们的定位?员工责任，企业责任、社会责任。

企业的价值观?我们的企业精神?企业员工、管理、老板共同遵循的道德的力量

“以人为本”建立属于我们自己建全的文化体系，用铁的纪律，爱的文化!让伙伴感受到在组织中的乐趣和成就感!

创新是企业生命的源泉，使企业更有活力。在我们的.身边随处可见的高科技产品，给企业带了丰厚的利润和强大的竞争力，苹果手机的问世,打破了人们对于手机的传统认识,产品的差异化以及产品用软件赚钱的商业模式,它引起了手机界的一次革命.

创新决定着一个企业是引领者还是模仿跟随者。新产品是维持企业利润持续曾加,提高企业竞争力的基础,面对市场我们要有新的点子，来引导消费者的消费观念，有更合适的产品来迎合消费者!面对世界，我们唯有不断创新，才能够站在世界的最前沿!

3、承担的责任，我该怎么做?

在全球化经济加速的今天，公司的力量已渗透到人们工作和生活的方方面面!公司无处不在!长远的发展需要我们青少年承担着更重要的责任与义务。

做为青少年的我们,应该要树立全球意识,坚持用世界的眼光看问题.放大格局,主动培养自己拼搏的奋斗意识,加强责任感,树立强有力的民族荣誉感,更深刻的了解公司的过去.

约翰·奈斯比特说:这是一个英雄不问出处的时代。要在竞技场上长久保持领先者的席位，惟有创新。创新管理、创新组织模式、创新技术。当所有的一切变得强大的时候,公司才能更强大,国家的经济才能更强大!

篇2：《公司的力量》观后感作文

我们身边，感觉自然而然、天经地义的东西，都有其出现的过程，有些甚至还颇具波折!比如，有限责任公司，现如今我们一提到公司，大多指的就是它。但是，很多人可能不清楚，它出现在人类社会的历史其实并不长。直到16世纪末17世纪初，英国和荷兰随着远洋贸易的需要，才推出了股份有限责任公司的概念。纵使如此，在18世纪20__年代，由于英国南海公司和法国密西西比公司的泡沫，股份有限公司又被国家严令禁止了100多年。实际上，公司的合法组建，直到1862年英国《公司法》的推出。

所以，有些东西看上去是美好或可怕的，事后证明却并非如当初所料，有的甚至还恰恰相反!这样的例子有很多，比如火车、比如原子弹，比如盘尼西林。。。。。。但是，总的趋势应该是好的，因为人的愿望，总体上是希望向好的方向发展。正如，水流有时为利、有时为害，但大体上要受渠道的引导。

最后，伟大的科学家哥萨克·牛顿，因为南海公司泡沫蒙受巨额损失，不禁感叹：“我可以预测天体的运行规律，却难以预料人类的疯狂!”用此来描述，人类的非理性是再恰当不过了!

工业化的快速进程，使得世界在19世纪一百年中所发生的改变远远超过此前的三千年。然而，正因为如此，世界也不得不同时面对与进步伴生的矛盾、冲突甚至灾难。我们以前的发展也让我们付出了沉痛的代价，这就要求我们不得不去探讨发展，如何可持续的发展。马克思指出资本主义具有贪婪性，同样在公司的发展中。也具有贪婪性，为了最大化攫取利润，不惜做出一些不雅的行为。这不禁让我联想起前不久发生的三鹿奶粉事件，此次事件的影响是深远的，不仅损害了孩子的健康，而且造成对乳制品企业连锁性的商业性危机。

所有的公司都是为了赚钱。这可能就是公司的原罪，人们做生意就是为了尽可能为自己赚取最大的利润。在瞬息万变的市场竞争中公司的发展不可能是一帆风顺德。经济危机是公司必须要面对的，“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。”经济危机是市场重新洗牌的过程。每一个富有创造力的公司，都会在危机中寻找商机。在这种危机之中，政府也要充分发挥其职能，也就是著名的凯恩斯主义所提倡。它使于经济生活的必要作用被重新估量，改变了此前一百多年中只由市场之手调节经济运行的理论。罗斯福总统的在面对经济危机时候的救市计划，其中就包括加大国家基础设施的建设，从而拉动就业，减少失业的措施。而20__年爆发的全球性金融危机下，中国所采取的救市计划中也有类似的措施。

管理就是效率，管理就是利润。管理是公司创造并自我消费的产品，也是每一个成功组织的必修学问。决策如何执行分配、制衡和传承，对每一个渴望长大、向往永生的公司来说，都是必须跨越的制度门槛。只有时刻活在生死线上、站在悬崖边上的公司，才会拥有自我更新的主动意识，才会以非盈利组织所不具备的内在冲动，开辟出崭新的管理模式。被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克说：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事要想基业常青，制度比人更靠得住。但世界上从来没有尽善尽美或一劳永逸的制度安排，每一种选择都有成本和时效。对任何组织而言，当旧的权力平衡被打破、信任被渐渐折损，唯一的办法是求取新的平衡，建立新的信任。

穿越民族国家的边界，扫除建立世界市场的障碍，公司自诞生起，就从未停止迈向远方的脚步。从跨国公司到全球公司，从争夺冲突到分享、合作，公司如何将世界连 接在一起?又将会走向哪里?近代以来，任何忽视市场经济力量，不能发挥公司组织优势的国家或社会团体都会逐渐掉队，唯有公司推动市场经济的生产力与技术变 革，并解放个人的创造力，国家才可以登上世界政治舞台的中心，人民群众生活水平才能获得大幅提高。

自从有了公司，人类很多的新知识、新发明、新创意，都有了明确的创造者和拥有者。英国思想家培根说道：“知识就是力量”。而让知识真正成为力量、让科技真正成为第一生产力的，并不是知识或者科技本身，而是面向市场进行创新。一般来说大多数的公司都只关注未来的发展。没有人会回头看旧的技术或模式。只有下一个产品才是重点，而非上一个。在这其中最关键是重新发现自我，发掘新的市场、让公司不断地成长。公司往往带着他们的远见和计划闯入一片已经稳定的领域，并且会彻底颠覆这片领域，很多原有的公司因为他们的出现而破产。这些新的公司成为市场领导者，这就是毁灭性的创造。但这也是典型的市场经济活力。凭借一个新技术、新想法，就能获得投资开创事业，这种创新正是风险投资才能让公司快速成长。

公司带来了人类历史上最快速的经济增长，也将自己发展成一个超越社会控制的权力组织，引发了尖锐的社会矛盾。《创新先锋》让我们看到了日本在二战后的崛起之 路，以及美国对日本崛起的恐慌。自从智力和资本走到一起，人类社会的发展就呈现出几何级数。在资金、技术和市场之间，公司架起了一座桥梁。管理科学给公司 带来了革命性的变化，但是公司说到底也是人的组织，在制度和理性无法到达之处，惟有文化能够凝聚人心。文化与公司有着怎样的渊源?日本公司为何会成为企业文化的出生地?当到了20世纪90年代之后，美国再次依靠创新、软件、互联网、晶体管等核心技术成为全球经济的主导者。当我们认识到创新对国家经济发展的 重要性，与此同时，也让我们看到了创新诞生的先决条件是自由，创新的主体是公司，创新的保证不是技术而是管理。

哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百计去哪里。这是一个直到今天都没有改变的简单的逻辑。正是因为全球化的趋势日益加强，产生出许多国际化的大公司。全球竞争对消费者是非常有利的，因为来自全世界的生产者都在竞争，看看谁能把产品卖给无数的消费者，在这个过程中，产品变得更好，价格变得更低，所以全球化最大的赢家就是我们这些消费者。要在经济全球化，世界区域经济一体化的竞技场上长久保持领先者的席位，公司能做到的惟有创新。创新管理、创新组织模式、创新技术。因此没有人能够断言，处于矛盾、机会、合作、分歧种.种复杂境地中的公司，最终将会走向哪里。没有人能够预测，在财富、权力、科技、文化等等的合力作用下，公司还有多少可以被激发的潜能。

在影片最后讲述了石油大王死时手里拿着一张照片，是小时候学校组织拍照的时候，他本来好好的打扮了一番，很期待这次的拍照，但是到了最后拍照的时候，却因为他衣着寒酸而被拒绝合照，从他死时候的表现看的出他对这次拍照一直是耿耿于怀，也因为这样成就了世界上第一个石油大王，片中也可以看出，在他成为石油大王的过程中他也是不择手段的，连他的弟弟都无法忍受他离他而去，他一生已经如此的辉煌了，不知道到他死的时候他的成就是否已经抚平他内心的那一次遗憾。

篇3：《公司的力量》观后感作文

千万别碰民间借贷

卢文兵以前从事的是餐饮行业。小肥羊算上加盟店的收入有六七十亿, 这个规模在内地餐饮业里排名第一。但在人口只有700万的香港, 一个未上市的餐饮公司年销售额也可以有这么大。除这家公司外, 香港还有几家年销售额几十亿元的大型餐饮集团。为什么香港餐饮业的集中度如此之高, 而内地餐饮业的集中度如此之低?

这是因为中国的餐饮业习惯自我积累, 挣点钱, 开一家店, 挣点钱, 再开一家店;10年开了10家店, 20年开了20家店。这也是中国很多民营企业的惯常之路, 但香港的公司不是。以美星为例, 它和一家房地产公司合作, 每当有楼盘开业的时候, 美星餐饮就跟着进驻, 所以它发展得很快。另外几家则是通过上市保持了很好的发展。而本土自我积累型的企业发展太慢, 想要快速发展, 就需要借助外部的资金与力量。

传统民营企业借助外部资金时有两条路:一是银行贷款;二是民间借贷。但这两条路都很难走。

小肥羊曾经找过银行贷款。2004年底, 小肥羊要囤积来年秋天前的羊肉, 于是找银行贷款。银行要抵押物, 小肥羊没有;银行让小肥羊找担保公司, 担保公司也要抵押物, 因此无法贷款。

卢文兵找到小肥羊的开户银行———包头商业银行。卢文兵表示, 包商银行要是给小肥羊贷款3000万元, 以后就长期合作, 小肥羊明年年初增资扩股, 会增加大量资本金, 这次要是贷不了, 以后就不合作了。银行内部协商后, 最后批了这笔3000万的贷款, 但是利率上浮70%。

第二年小肥羊增资扩股1亿元, 兑现了承诺, 将这笔钱存在了包商银行。2006年后, 又进来2亿元资本金, 小肥羊就有了3亿元现金, 不需要贷款了。可这时, 银行却希望其贷款, 还给出了很优惠的政策, 利率下浮30%。

再后来, 卢文兵投资了一家马铃薯企业, 贷款利率也要上浮, 有些银行还要求缴纳50万元的信用费。这对民营企业非常不公平, 银行业绩增加了, 但民营企业的资金成本也高了。

从这两个故事可以看出, 民营企业喜欢银行, 但是银行不喜欢民营企业。中国的银行贷款结构有问题, 民营企业获得贷款的可能性非常小, 尤其是小微企业, 基本贷不上款。小肥羊现金流特别大, 在国外贷款是没问题的, 而在中国贷款要看资产规模, 哪怕是一堆没用的资产也行。

当前, 中国的金融利率还是受管制的, 这使得民间借贷大量存在。去年内蒙古发生了好几起高额利息的民间融资, 其中包头有两三起, 不仅在内蒙古, 在长三角、珠三角也出现了很多中小企业主跑路的情况。

民间借贷通常二分、三分利, 一年就要20%、30%的收益。在中国, 很少有行业能达到这个收益, 做实业基本上不可能靠民间借贷赚钱, 所以企业最好别走向民间借贷, 一旦走向民间借贷, 离死就不远了。

从间接融资转向直接融资

那么, 民营企业如何打破靠银行贷款、民间借贷的传统融资方式呢?从银行的间接融资转向私募的直接融资是不错的选择。未来, 中小民营企业私募融资的比例将显著提升。

2013年7月, 国务院办公厅下发了金融“国十条”, 其中一条是放宽创业板的上市条件。此外, 还有一个很大的政策变化, 就是搞场外交易, 比如中关村、天津泰达开发区、武汉经济技术开发区电子交易平台等。场外交易市场、新三板上市交易规模都在扩大, 甚至内蒙古也有股权交易所在筹办。小微企业的未来融资将从民间贷款、间接融资转向直接融资。直接融资已经有成熟的模式, 先是天使投资, 之后是VC投资, 最后是上市。

直接融资有几个好处:一是引资;二是引智, 吸引好的团队;三是定方向。一家企业被风投投资后, 企业就变成毛驴, 风投变成赶驴人, 每天拿着鞭子让企业快跑。企业如果不引进风投, 自己慢慢发展, 弄多大算多大;一旦引进风投, 它跟你对赌, 你发展慢了, 就得多给风投股份。企业有了外力的督促, 就会发展得更快。

在直接融资之前, 你要想好自己是否真想做大。我接触过很多民企老板, 有的民企老板没有很大的胸怀, 觉得一年赚一两百万挺好, 有车、有房、能出国旅游, 没必要搞大。事实上, 不同的发展模式取决于老板的价值观, 如果觉得企业不大、自己经营也蛮好, 那就不要苛求自己。一些企业上市后, 社会压力很大, 有点问题就被媒体炒得很厉害, 创始人睡不着觉, 顶着压力忙公关, 各种事儿很多。中国民营企业环境不好, 大家必须理解这点。

如果你决定了融资, 选择做大及上市之路, 那么就要从现在开始规范, 不规范会有很大风险。中国的政策环境越来越要求规范, 如财务规范、税务规范等。不难发现, 现在上市越来越难, 想在销售利润方面做点文章, 几乎没有可能性。有家企业为了早一年上市, 想去补缴之前一年的税。卢文兵劝那个老板千万不要这么干, 一旦你去补税了, 就证明你之前偷税漏税了, 税务局据此处罚就更麻烦了。

另外, 直接融资进入后, 会改变企业的资本结构。我原来在内蒙古体改委工作, 上世纪80年代初到90年代的时候, 当地国有企业大量破产, 究竟是什么原因?我们调研后发现, 当时国家没给企业投入多少钱, 所有资本都靠银行贷款, 企业实际上都是在给银行打工。与此对应的例子是京东商城, 它一开始就亏损, 亏损了很多年, 如果从银行拿钱, 后续亏损还不上贷款, 资金链很可能就断了, 但它是从资本市场拿钱, 一轮轮拿, 亏得起。所以, 企业要注意资本结构, 比如固定资产、流动资产的比例。传统民营企业都希望固定资产多些, 习惯于先弄一块地, 然后盖一栋房子, 再添点设备。这个理念是好的, 但像耐克、阿迪达斯这种企业, 几乎没有固定资产, 包袱特别小, 赚钱特别灵活。

一些企业没有处理好固定资产与流动资产的关系, 把流动资产贷款用做固定资产投资, 也就是短贷长用, 这种做法风险很大, 一旦后续无法再从银行贷款, 资金就循环不起来, 就会出问题。

投资人关心什么

私募融资之后, 投资人关心什么?一是团队, 二是商业模式, 三是核心竞争力。

加入小肥羊前, 我曾在蒙牛工作。很多人以为, 蒙牛是一家固定资产很大的企业。但实际上, 蒙牛早期的工厂土地基本是政府白给的, 厂房也是靠政府补贴建的, 生产设备则是靠融资租赁, 每年利乐包达到一定耗用量, 几年以后设备就归蒙牛所有。这样一来, 土地、厂房、设备都有了, 蒙牛只要投入些流动资金就行, 而它有时还向政府要流动资金, 基本上属于轻资产公司。此外, 蒙牛的奶牛是老百姓养的, 各地经销商都是打多少钱发多少货, 不赊欠一分钱货款, 这样奶源和渠道问题也解决了。

这是一个经过深思熟虑的商业模式。当年蒙牛没钱, 只能利用社会资源。一个企业商业模式设计得好, 就可以占用上下游资金。采用经销商制时, 蒙牛给了经销商很高的利润率, 在高利润的刺激下, 经销商的投入越来越大, 蒙牛销售额也越来越大。随后蒙牛调低利润率, 只有以前的一半甚至1/3, 这意味经销商要做出以前几倍的量才能获得同样的收入, 但此时经销商已不可能放弃和蒙牛的合作, 因为它之前的所有投入都是为蒙牛做的。蒙牛的钱干嘛去了?都打广告了。

三聚氰胺风波时, 蒙牛没有死, 它不可能死。设想一下, 有100万奶农在为蒙牛服务, 如果蒙牛死了, 那奶牛怎么办, 奶农怎么办?此外, 还有无数经销商、无数奶站甚至运奶车等, 蒙牛的链条上绑定着四五百亿元的资产, 政府只能保护蒙牛。

和蒙牛同城的另一家牛奶企业, 最后因为商业模式不对垮了。在营销上, 蒙牛的策略是经销商必须先打钱, 然后蒙牛才发货, 卖得越多折扣越大, 通过这个杠杆来调节经销商。但那家牛奶企业不是, 它是办事处直销制, 在很多城市设立办事处, 办事处去卖货, 最后货放出去了, 货款却难收回来。此外, 这种模式需要大量资金, 10个亿的销售额, 至少有五六亿元压在渠道上, 存货占用了很多货款。而蒙牛把产品卖给经销商, 每个经销商都给蒙牛创造几千万元利润。

在供应链外, 生产、营销、品牌建设等环节, 都有很多创新的商业模式, 比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的做法。汉堡王这家公司没有一家直营店, 只有一家加工厂, 其他都是加盟店。每个加盟店需要一次性交纳加盟费, 之后每年再交品牌使用费, 以及按照营业比例交广告使用费, 购买它的产品。汉堡王的总部只负责做汉堡。一个加工厂, 对应无数的加工店, 无数加工店每天给加盟店配货。

肯德基刚到中国的时候也是这样, 几乎所有的店都是加盟店。后来肯德基做大了, 才不断地收回加盟店。麦当劳的加盟店很多, 但做得也很好。肯德基、麦当劳在中国的一次性加盟费大约600-800万元, 每年再按比例收广告所得费。这就是国外大公司的品牌魅力。河南有家餐饮企业, 真正的直营店只有四五家, 其他六七百家都是加盟店, 做得非常好。加盟店通常一家收三五万元加盟费, 六七百家就有两三千万元, 这个就是做资本运营。

需要注意的是, 企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。有的企业商业模式很好, 但是找不到盈利模式, 这个也是不行的。以双汇为例, 双汇在中国肉制品业中排名老大, 在全球大约排前五六位。它的盈利模式靠卖肉吗?不是!

2005年卢文兵曾去双汇考察。双汇产业布局非常好, 饲料、养猪、屠宰、分割, 之后猪肉进入超市便利店, 猪蹄硬壳做药, 排骨做成骨胶原, 还有各种火腿肠。卢文兵细看之后发现, 双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚钱, 那什么赚钱?骨头赚钱。骨头被做成骨胶原, 利润率特别高。高到什么程度?百分之五十, 而且没有其他企业做, 就双汇一家。当时方便面企业的大骨汤都是从日本购买的, 技术源于日本, 双汇引进这个技术后, 享有了3年的高利润期。除骨头之外, 双汇火腿肠起初的利润还可以, 后来也不高了, 那靠什么赚钱?靠火腿肠包装膜。双汇从日本引进了火腿肠的塑料薄膜, 利润也非常高, 因为当时中国生产不了。

所以在商业模式中, 首先要研究行业发展规律, 确定哪段赚钱、哪段不赚钱。做企业不可能所有环节都赚钱。有些业务可以不赚钱, 但是一定要有几项赚钱的。要找到盈利模式, 找到赚钱的环节。

靠并购发展

以前, 民营企业做大做强通常有三种类型:一是自我积累型;二是外力推动型;三是并购发展型。现在, 小微企业想做大, 绝对不能单靠自我积累, 必须靠外力推动。以近几年发展很快的双汇为例, 它基本上把各个省的肉联厂都收购了, 成为中国最大的肉制品企业, 集团销售额达到500亿元。

小肥羊发展也是靠并购。2004年底时, 小肥羊有上百家加盟店, 直营店只有16家;2010年底时, 直营店从16家增加到240家, 其中至少购买了五六十家加盟店, 贡献了很大的利润。小肥羊收购加盟店时, 给每家店3倍市盈率及一半装修款, 如果对方不卖, 就取缔对方到期后的加盟权。被收购的五六十家店, 平均每家店增加100万元利润, 总共有五六千万元, 每股收益增加五毛。小肥羊卖给百盛时的市盈率是35倍, 给加盟商3倍的市盈率, 却得到了30多倍的市盈率, 增加了10倍, 很划算。就此而言, 小肥羊的资本运作是并购发展的一个典型。

未来20年, 中国企业面临很大的并购机会, 可以通过并购重组发展壮大, 这不仅适合于上市公司, 也适合未上市企业。现在很多大集团为什么发展这么快?绝对是靠并购, 因为并购以后容易产生垄断利润。当前, 大国企在并购, 民营企业也在并购;并购既有同业的并购, 也有产业链上下游的并购。假设你的商业模式挺好, 有融资能力, 团队也挺强, 想上市怎么办?收购3-5家同行企业。

比如卢文兵投资的一家生物疫苗公司, 现在销售收入是1个亿, 利润三四千万元, 如果我们在同行业找到一两家企业, 收购或是合并, 两年以后就可能上市了。此外, 还可以在产业链上下游做并购, 比如疫苗是卖给养鸡场、养猪场的, 就可以收购一个大的养鸡场、养猪场。所以企业小不可怕, 关键是看是否理解了并购的门道。

有的老板会觉得, 自己的企业不可能上市。大约2007年时, 包头有一家做钢铁的民营企业, 销售额100多亿元, 利润有6个亿, 行业排名100位以后。在这种情况下, 这家企业上市的可能性一点都没有。中国钢铁行业是被并购、被重组、被关闭的对象, 能生存就不错了, 所以只有一个办法, 赶紧卖给包钢, 卖掉就赚了, 卖不掉5-10年企业就完了。

所以如果想上市, 就要先分析所在的行业, 如果一辈子也做不进行业前100位, 上市就一点可能性都没有。如果是一家民营企业, 在行业排名也比较靠前, 怎么办?卖给别人。就像朱新礼 (汇源集团创始人) 讲的, 做企业就像养儿子一样, 等长大了就像卖猪一样。对于一家上市公司来说, 只要你企业各方面做得好, 利润率也好, 它肯定想买。可以让对方付现金, 也可以换股, 这样就能坐享股东收益。

企业家通常需要具备四种能力

第一, 造物的能力。即产品制造能力, 一个企业家要为社会、消费者奉献最好的东西, 价廉物美的东西。第二, 造事的能力。会讲故事, 能够说服消费者, 说服合作伙伴。企业上市, 股民关心的并不是上市前的事, 而是上市后会有怎样的发展, 所以会讲故事很重要。第三, 造势的能力。第四, 造人的能力。搭建团队, 为企业的发展培养人才。

民营企业的管理, 最初是人治, 后来是制度治理, 最后走向文化治理。团队人数20以内, 人管人就可以;超过20人以后, 就要靠制度管人。

篇4：利益分享，公司的力量

在剩余价值理论中，雇佣关系的本质是两个阶级的利益对抗，利益分配的机制就是对抗性的博弈行为，前提是企业利润的唯一来源是劳动价值。但当风险财富成为社会的主流财富之时，企业的利润就有了两个来源，其一是劳动财富，其二是风险财富。在风险财富的理念中，财富与风险是一枚硬币的两面，而风险投资就像抛硬币的游戏一样，成功则获利丰厚，失败则血本无归。所以当企业利润包含风险财富的条件下，企业的利益相关者，无论是自觉还是不自觉的，都具有风险共担的义务，也都有利益分享者的经济属性。

富贵险中求

利益分享者的经济属性来自于风险财富的价值属性。在劳动创造财富的企业，员工是劳动时间的载体，财富总量等于有效劳动时间之和。但是，在风险财富的世界中，时间是风险的计量单位，所以在金融投资界，时间是风险曝光度的指标。时间的价值主要在于时间分配的机会成本与风险收益。一般来说，时间的机会成本越高，风险收益越大。

富贵险中求，历史上，利益分享机制也与高风险收益的经济活动相伴相生。1597年8月的一天，荷兰的泽兰省港口人潮涌动，荷兰人首次航行到亚洲的船队艰难返回。虽返航的船队遍体鳞伤，三分之二的水手葬身鱼腹，但是船队从亚洲带回来的胡椒仍令商人们兴奋不已。这次远航成功打通了荷兰与亚洲的香料贸易，当时香料贸易的利润高达10倍以上！此后，荷兰各大城市纷纷组建远洋航运公司。在竞争出现后，为避免各个公司价格竞争的恶果，1602年3月20日，荷兰议会颁发了特许状，授权组建荷兰东印度公司，并授予其21年远洋贸易的垄断经营权，所有荷兰居民都可以自愿投资成为联合公司的股东，人类历史上第一家股份公司就这样诞生了。股份公司的优势，让东印度公司迅速崛起为最赚钱的公司，让荷兰人一度控制了40%的国际贸易，荷兰人也因此被称为“海上马车夫”。

强力一鞭是分享

企业的利益分享机制不仅仅是制度选择，也不是企业领导人随机决策的思想，而与企业的利润来源密切相关。在风险财富占主导的企业，最典型的生产方式是产品创新与团队合作，苹果公司就是典范。在劳动财富占主导的企业，最典型的生产方式为计时计件，苹果公司的代工厂富士康就是代表。只不过，这种计时计件的生产方式迟早会被机器人所替代，因为人的价值仅仅是其承诺付出的劳动时间，雇佣关系之中只有对抗，没有分享，何谈创新！所以我常说：“劳动从来不致富，剥削很少有横财。”

从此种意义上讲，我们应该感谢“东印度公司”，因为其创立的股份制公司第一次将企业的利益分享机制引进人类社会，从此让世界感受了公司的力量。而现代资本市场给上市公司的利益分享创造了一个新的评价标准：市值。市值的本质即分享——与股东分享风险收益，与团队分享超额利润，与客户分享创意体验。

在能够分担风险并分享收益的企业中，企业家才能有充足的资金和强烈的欲望去挑战风险，追求创新，才能像当年荷兰人为了胡椒的暴利去征服大海一样，去探索风险财富的海洋！

篇5：公司的力量 观后感

在《政治经济学》的课堂上，我有幸观看了《公司的力量》这一部纪录片。这部纪录片，材料详实，内容丰富，分析透彻，让我印象深刻，感慨颇深。

公司在我们现今的日常生活中是极为常见的，但它的作用却是不可估量的。公司通常被定义成以盈利为目的，从事商业活动而成立的组织。公司在努力追求其利益最大化的同时也深刻地改变着我们的生活。

“世界上前一百位经济体中，有49个是公司。”片中的这句台词道出了当今社会里公司巨大的影响力。公司已成为最重要的一种经济组织。它创造财富、带动经济增长，而且推动创造发明、产生新的社会文化，并进一步改变社会秩序、影响制度。公司是一种先进的体制，它参与塑造了现代社会的人类生活。

自古以来，在很长一段时间里，领土和人口是成就强国的最重要因素，而在当今世界，市场则是一个国家生存发展，走向富强的最关键因素。如今寰宇之内，又有哪个国家不是在为了扩大市场，占有市场而不断竞争呢？对于公司而言，市场更是它的衣食父母，也是它安身立命之基石。公司对于市场是饥渴而疯狂的。在扩大市场这一点上，公司和政府不谋而和。于是金钱和权力紧密相结合，公司成为了西方国家的工具，为了获取市场，而在海外殖民掠夺，占领广大的殖民地。从17世纪初到19世纪，欧洲各国的特许公司垄断着海外贸易。其中尤以东印度公司最为著名。在英国的支持下，东印度公司甚至拥有军队和军舰，并向印度宣战、占领印度土地、向印度居民征税、在印度颁布法律。不仅如此，鸦片战争的爆发不是也是因为英国公司企图以武力打开中国的市场吗？我从这一事实中领悟到：历史上的一些重大事件，往往都有着深刻的经济根源。战争，征服，起义，与其说是某些历史人物的雄心使然，不如说是经济发展的必然结果。随着市场的不断扩大，自由贸易逐渐取代了国家垄断。在更为宽松的市场环境中，欧美公司蓬勃发展，成为推动国家经济发展的发动机。企业家们凭借着企业家精神，成为时代的弄潮儿，各国人民的榜样，创造了一个有一个财富的神话。然而发展壮大的公司又成为新的垄断者。正如片中所提到的：公司不仅是物质上的强者，也是制度上的强者。当公司逐渐拥有了极为强大的经济力量时，它开始有了超越社会控制的能力，进而成为一个支配者，越来越疏离于人类的传统情感。工人在公司面前是无力的，公司支配了一切，工人们的工资被尽可能的压低，他们辛苦工作，却不能温饱度日，终日生活在贫困之中。在第二次工业革命后，机械化大生产使得更多的工人失业，即使是在岗工人的安全与健康也无法得到保障。公司力量不断强大，人们被带向了一个充满矛盾

和冲突的时代。

看到这里，我不禁想起我们国家现今的状况。一打开电视，我们就会很容易地被全国各地发生的各类工人安全事故的消息所惊动。这些事故有的是山西非法私人小煤窑的垮塌导致的工人被埋，也有的是危险作业的工人因缺乏足够的安全措施而伤亡，甚至还有工人因为工作过度而过劳死的极端事例，这样的事故几乎不甚枚举。而农民工讨薪不成无法回家过年，一年辛苦白费的现象比比皆是。现在我们的国家不也正经历着那些欧美发达国家曾经走过的道路吗？作为一个理性的人，难道我们能否认我们的国家也存在着各种各样的矛盾和冲突么?公司创造了财富，但是许多工人却在很大程度上受到公司的剥削，生存状况恶劣。虽然政府在行动，但是雇佣童工，恶意欠薪，压榨工人的现象还时有发生。很多的工人没有享受到应有的福利，甚至连生命健康都无法保障。我们在深感痛心的同时，也应该意识到：改革开放以来，我国公司蓬勃发展，确实极大地促进了国家经济成长，但是也带来了上述棘手的问题。《公司的力量》这部纪录片中叙述的欧美发达国家公司发展的经验教训，的确值得我们深思和借鉴，为我们提供合理的解决之策。

公司是财富极有效率的创造者，但它生来就是为了追求利益最大化，这决定了它不可能成为一个有效的分配者。如果拥有了巨大力量的公司只是拼命地积累财富，压榨工人，那么公司就如一架驶入歧途的马车，最终将把它和整个社会带入深渊。“在工业化大生产的时代，生产工业品的人也是消费它们的人，正是这些数以亿计的普通劳动者的消费能力、消费需求决定着公司的生死存亡。”正如片中所言，当公司不断扩大生产，生产如果面临过剩，经济危机就会降临。在经济大发展的今天，紧靠公司自救显然是无济于事的。如果在公司企业迅速壮大，国家经济不断发展的同时，政府仍然是一个职能弱小的政府，那么它就根本无法阻止公司贪婪的泛滥，更无法阻止那如同滔滔洪水般的经济大萧条。1929年美国大萧条恶化的很大一部分原因，就是在经济危机爆发初期，胡佛总统坚持放任的经济政策，没有及时干预。这是多么深刻的一个教训。我国现在正走在建设中国特色社会主义市场经济的伟大道路上，西方世界所经历那些大大小小的经济危机的历史启示我们：在经济建设过程中，既要让市场这只看不见的手发挥作用，又要发挥政府的引导作用。政府要通过经济、法律及必要的行政手段，引导公司在不断改进技术的同时增加就业机会，从而促进人与社会、人与自然的和谐发展。政府还应当通过税收，法律和其他必要手段，调节收入分配，缩小贫富差距。我们知道资本主义经济危机的实质是生产相对过剩，由于资本主义竞争规律和剩余价值规律的存在，资本主义本身具有一种盲目提高生产能力和无限扩大生产规模的趋势，且生产的社会化为扩大生产

提供了物质基础。但资本主义经济危机所表现出来的生产过剩并不意味着资本主义生产的增长已经超过了劳动者的实际需要，不是社会产品的绝对过剩，而是一种相对过剩，是相对于劳动者有支付能力的需求而出现的相对过剩。政府只有制定合理的分配政策，提高劳动者收入，增强劳动者的消费能力，同时合理引导公司的生产，才能避免经济危机，促使经济健康发展。这种规律同样适用于中国的特色社会主义市场经济。2008年，由美国次贷危机引发的金融危机波及全世界，那时中国政府适时推出“4万亿”计划，地方政府也向人们分发消费券，开展“家电下乡”等活动,就是为了增强人们的消费能力,鼓励消费，带动内需增长，刺激经济。由此可见，唯有政府当好经济运行的调节者和裁判员，解决好市场公平问题和其他矛盾，公司的力量才得到正面的运用，经济也才能健康发展。

看过《公司的力量》纪录片，我看到了公司自其诞生以来走过的辉煌却又曲折的道路，我在感慨的同时，却也在期待着公司在可预见的未来发挥更为强大的作用。在经济全球化的今天，如果我们驾驭好公司的力量，那么公司必将为人类经济社会发展创造更多的财富，做出更大的贡献。诚如片中所言：“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”我想，这部纪录片就是为了让我们能够仔细回首过去，好好走向未来而存在的。时间的脚步不曾停止，人类满怀希望前行，不

论是公司的明天，还是人类的明天，都将会越来越美好，我始终这样坚信着。

篇6：公司的力量观后感

——创新的力量

公司的力量是一部发展的血泪史，从历史的角度解读了公司这种具有强大能量组织的成长历程，从中可以深刻理解到我们今天所为之付出、为之努力、为之工作的组织是多么的伟大。

创新，公司生存的宿命。公司，人类创新的先锋。

公司被看作是“人类的成就”而在各种公司形态中占主导地位的股份有限公司的诞生，被认为是近代以来最重要的商业创新。开启了人类经济生活乃至现代文明的新篇章。公司使社会取得重大的发展，它就像一只无形的手推动着世界的变化。

在当今和平的年代，市场经济的体制之下，全球已成为一个经济共同体，国家之间的综合实力不再只是军事实力的比拼，而是企业实力的较量。《公司的力量》这部纪录片从全视角向我们展示了公司在经济和国家发展中的作用，并提示出一些公司发展的规律。公司带来了人类历史上最快速的经济增长，也将自己发展成一个超越社会控制的权力组织，引发了尖锐的社会矛盾在资金、技术和市场之间，公司架起了一座桥梁。管理科学给公司带来了革命性的变化，但是公司说到底也是人的组织，在制度和理性无法到达之处，惟有文化能够凝聚人心。当我们认识到创新对国家经济发展的重要性，与此同时，也让我们看到了创新诞生的先决条件是自由，创新的主体是公司，创新的保证不是技术而是管理。我们出生之前，公司早已落地生根，我们离开之后，它还将长存于世，它是我们的过去，也是我们的未来。大笨钟的出现传递了一种崭新的时间观念，这就是标准时，从此上帝的时间有所改变。然而改变这一切的不是宗教，不是政治，甚至不是科学本身，而是一个叫做“公司”的组织。这样就引发了“公司”一词，公司的改变不仅仅是时间，还有人与人相处的秩序，国与国之间竞争的规则。

今天我们生活在这个世界，从有形到无形的种种成就；纷纷留下了“公司”之名。世界走过的历史和中国当下的现实都在提醒我们：公司是我们无法忽视的一种组织，一种制度，一种文化。公司遍布全球，在不同的人身上，在不同的国家，都呈现出不同的面貌。可见公司无处不在。

在经济危机中，美国、德国、西门子、日本等国家的应对政策，看到了日本在二战之后的崛起之路，以及美国对日本崛起的恐慌。到了20世纪90年代后，美国再次依靠创新技术成为全球经济的主导者。看到了这些，我认识到了创新对国家经济发展的重要性，同时在纪录片中让我们看到了创新诞生的先决条件是自由，主体是公司，创新的保证不是技术而是管理。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不懈动力。

公司让知识成为力量，使科技成为第一生产力。历史充分证明，自从智力和资本走到一起，人类社会的发展就呈现出几何级数；自从有了公司，人类的许多新发明、新创意都有了明确的创造者和拥有者。300多年前英国思想家培根说到“知识就是力量”，而让知识成为力量、让科技成为第一生产力的，并不是知识或者科技本身，而是面向市场进行创新的公司组织。很多国家都在思考这个的问题：如何把科学技术变成生产力？其实，在市场机制下早已有了答案。一连串的经典案例不断表明：公司能用最短的时间、最小的成本，把试管和柜台连接起来。因为在创新的诸多因素中，制度往往大于技术。

.创新需要自由宽松的环境。日本在上世纪末期，发展渐渐滞后于美国。最重要的教训就是：必须让离市场最近的公司用各自的头脑而不是由一个大脑替他们做出判断。创新的确需要思想的自由，不能靠集中统一，自上而下的方式来创新；另外创新还需要宽松的环境，微软受到反垄断的制裁，因为它不仅价格垄断，而且不自觉地出现技术垄断，这样的技术垄断会极大地阻碍小公司进入该行业。

管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

管理创新可以提高企业的经济效益，一是提高目前的效益，二是提高未来的效益即企业的长远效益。与此同时还可以降低交易成本，管理创新对企业发展和企业效益的提高和重大作用。在此基础上可以稳定企业，推动企业的发展。最终可以拓展市场，帮助竞争，管理创新若在市场销售方面进行，帮助企业有力地拓展市场，展开竞争。

技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，是技术进步与应用创新共同作用催生的产物，它包括技术开发和技术应用这两大环节。

发达国家经济和社会发展经验表明：技术创新是企业的生命力。不创新，企业就不能生存;不持续创新，企业就难以发展。不创新就灭亡，对于企业来说是一条难以改变的规律。

技术创新是经济增长和企业创造财富的关键，是符合全球经济发展趋势的，也是企业获得持续竞争优势的主要源泉。未来成功的企业，属于那些深刻理解、关注并积极参与技术创新活动的企业，属于那些能够进行良好的技术创新管理的企业。

此外，企业组织的创新对公司的影响也是巨大的。企业组织的不同结构决定了企业内部不同部门的连接方式，组织模式决定了信息在组织内的传递和分享机制、组织内各种资源的配置方式和途径，最终体现为组织的效率和能力。如果公司能够满足技术战略的竞争方面、价值链方面及资源投入方面对组织的要求，技术战略就更有效。只有组织响应技术创新策略，用结构来支持组织成员而不是限制和控制他们时，技术创新才能成功实施。能够适应的组织模式可以优化资源配置，弱化部门间的边界，提高组织的凝聚力，为企业技术穿心一共一个良好的发展平台。如果现有的组织模式不能与企业技术创新的进程相耦合或者阻碍创新进程，则组织模式必需进行改革。20世纪80年代，美国公司高技术创新中有50%~70%的失败源于组织模式和技术创新战略的不协调。组织是一种资源，结构既是问题又是方法。

正如《公司的力量》中所谈到的一样，我们现在之所以缺少创新和核心技术，是因为我们的管理跟不上创新的步伐，无法为创新提供肥沃的土壤。发掘成功的管理模式，让公司成为创新的主体，让优秀的管理模式为中国创造更多的核心技术，这成为中国经济转型的必由之路。

要在世界的竞技场上长久保持领先者的席位，惟有创新：创新管理、创新技术、创新组织模式。但值得注意的是：无论身在何处，公司只有创造出更符合人类理想生活的价值，才能赢得未来。

篇7：公司的力量观后感

际上来。再度使咱们进入正轨。把咱们又拉回到了实际上来。再度使咱们进入正轨。虽则许多人不 喜欢凄惨的教训,但这些个教训让咱们更成熟,让咱们的社会形态 喜欢凄惨的教训,但这些个教训让咱们更成熟, 更健全。还想的起来李开复说过如许的话:“我的每次伟大成绩,都 更健全。还想的起来李开复说过如许的话:“我的每次伟大成绩, :“我的每次伟大成绩 是我在碰到重大艰难困苦后取患上的。是我在碰到重大艰难困苦后取患上的。”想一想实在艰难困苦其实 不是坏事,只不外咱们不喜欢他, 不是坏事,只不外咱们不喜欢他,但不成否定艰难困苦是成长的化 肥,他让咱们长的更高,更快,更强。他让咱们长的更高,更快,更强。商贾是阿谁时代同时也是咱们这个时代的精英, 商贾是阿谁时代同时也是咱们这个时代的精英,她们是一群克意 阿谁时代同时也是咱们这个时代的精英 图前的厘革者,是一一同起来劲要转变本身的时代的英雄。图前的厘革者,是一一同起来劲要转变本身的时代的英雄。她们不是 原先的田主,更不是否贵族。原先的田主,更不是否贵族。她们有些人在发家时可谓是地隧道道穷 光蛋,并且是那种上无一片瓦,周无裹身衣。她们开创公司办工商企业 光蛋,并且是那种上无一片瓦,周无裹身衣。的最大目的就是想过上本身欢愉,完满的福祉糊口。的最大目的就是想过上本身欢愉,完满的福祉糊口。固然时代在成长,跟着公司的无穷膨胀。固然时代在成长,跟着公司的无穷膨胀。公司成为 1 个无视品德, 个无视品德, 无视社会形态知己的庞然大物。他的权力至关的大, 无视社会形态知己的庞然大物。他的权力至关的大,以至于他把他的 触须延长到咱们同样平常糊口的各个方面。他的款项足够多, 触须延长到咱们同样平常糊口的各个方面。他的款项足够多,以至于 个公司的本钱比世相片比本人好看对于掉队的 世上最最富有的 10 个公司的本钱比世相片比本人好看对于掉队的 个国度的国平易近堆集的财富还要多。100 个国度的国平易近堆集的财富还要多。有此需要解答的题目应运 而生,公司类似于疯狂的聚敛工人的劳动利巴她们,看做勾当的东西 而生,公司类似于疯狂的聚敛工人的劳动利巴她们, 囤积居奇,订价发售。囤积居奇,订价发售。在资同族的眼里有时候人平易近的掉业反倒成 个功德。由于那可以上限的减低劳动的成本。为 1 个功德。由于那可以上限的减低劳动的成本。商贾们患上到的利 润越大,而工许多人却被迫将在狭窄湿润的穷人窟中, 润越大,而工许多人却被迫将在狭窄湿润的穷人窟中,过着为保存而

挣扎的糊口。于是抵牾孕育发

生了,愤恨激化了。挣扎的糊口。于是抵牾孕育发生了,愤恨激化了。商贾以及劳动者的 抵牾演酿成大型的歇工游行请愿,甚或者是流血冲突。抵牾演酿成大型的歇工游行请愿,甚或者是流血冲突。让我感触最深的是第五集《危机时刻》和第八集《创新先锋》、让我感触最深的是第五集《危机时刻》和第八集《创新先锋》、第九集《本土雄心》。该纪录片通过对五位诺贝尔经济学奖得主，第九集《本土雄心》。该纪录片通过对五位诺贝尔经济学奖得主，》。该纪录片通过对五位诺贝尔经济学奖得主 九位国际知名商学院教授的采访，九位国际知名商学院教授的采访，帮我们诠释了公司在经济和国家 发展中的作用，并提出了一些公司发展的规律。发展中的作用，并提出了一些公司发展的规律。年全球经济危机，美国、在《危机时刻》这一集，谈到了 1929 年全球经济危机，美国、危机时刻》这一集，德国等国家的应对之策，德国等国家的应对之策，让我们看到了世界经济从公司和政府相分 离到出现混合式经济体制，国家还是规范公司的发展，离到出现混合式经济体制，国家还是规范公司的发展，以及美国公 司法的建立。同时，司法的建立。同时，也看到罗斯福总统的在面对经济危机时候的救 市计划，其中就包括加大国家基础设施的建设，从而拉动就业，市计划，其中就包括加大国家基础设施的建设，从而拉动就业，减 少失业的措施。年爆发的全球性金融危机下，少失业的措施。而 2008 年爆发的全球性金融危机下，中国所采取 的救市计划中也有类似的措施，让我们感叹历史何其相似。的救市计划中也有类似的措施，让我们感叹历史何其相似。在《创新先锋》这一集，让我们看到了日本在二战之后的崛起 创新先锋》这一集，之路，以及美国对日本崛起的恐慌。年代之后，之路，以及美国对日本崛起的恐慌。而到了 20 世纪 90 年代之后，美国再次依靠创新、软件、互联网、美国再次依靠创新、软件、互联网、晶体管等核心技术成为全球经 济的主导者。看了该集，济的主导者。看了该集，让我们认识到了创新对国家经济发展的重 要性，同时也让我们看到了创新诞生的先决条件是自由，要性，同时也让我们看到了创新诞生的先决条件是自由，创新的主 体是公司，创新的保证不是技术而是管理。美国之所以可以拥有如 体是公司，创新的保证不是技术而是管理。此多的核心技术，源自于美国政府建立的大学、企业、此多的核心技术，源自于美国政府建立的大学、企业、研究机构的 产学研模式，而中国也在推行这种模式。产学

研模式，而中国也在推行这种模式。也在推行这种模式

但是我们的大学和研究机构却并未有美国如此高的技术转化 率，这也让我们不得不深思，每年国家向大学和研究机构投入的巨 这也让我们不得不深思，资，是否都得到了回报，为何无法得到有效回报的原因还是因为公 是否都得到了回报，司组织机构不健全，这些都是我们应该努力的方向。司组织机构不健全，这些都是我们应该努力的方向。或许杜邦公司 从知名大学聘请教授做科研，从知名大学聘请教授做科研，最终研发出可用于多种商品的尼龙材 料，应该成为中国产学研模式的榜样。应该成为中国产学研模式的榜样。在《本土雄心》一集，讲述了中国公司发展的历史，讲述了清 本土雄心》一集，讲述了中国公司发展的历史，末时期、民国时期以及改革开放之后，末时期、民国时期以及改革开放之后，中国公司形态发生的巨大变 化，让我们再次看到改革开放和市场经济体制下，公司对国家竞争 让我们再次看到改革开放和市场经济体制下，所起到的重要作用。在这一节中，联想柳传志、吉利李书福、金蝶 起到的重要作用。在这一节中，联想柳传志、吉利李书福、软件徐少春等著名企业家都站出来谈了自己对公司的认识，软件徐少春等著名企业家都站出来谈了自己对公司的认识，对公司 发展和国家发展之间关系的认识。发展和国家发展之间关系的认识。金蝶软件董事局主席徐少春在《公司的力量》 金蝶软件董事局主席徐少春在《公司的力量》中有一段访谈这 样表示： 一个国家的综合实力取决于这个国家企业的实力。《公 样表示：“一个国家的综合实力取决于这个国家企业的实力。《公。《 司的力量》这个名字就彰显了这样一种特征，司的力量》这个名字就彰显了这样一种特征，它再现了企业在当今 国家作用、责任和使命。徐少春的这段话给我很大的启发，国家作用、责任和使命。”徐少春的这段话给我很大的启发，我想 《公司的力量》 这部纪录片拍摄的初衷，因为在和平的年代，这也是 公司的力量》 这部纪录片拍摄的初衷，因为在和平的年代，市场经济的体制之下，全球成为一个经济共同体的形势下，市场经济的体制之下，全球成为一个经济共同体的形势下，国家之 间的综合实力不再是军事实力的比拼，而是企业实力的比拼。间的综合实力不再是军事实力的比拼，而是企业实力的比拼。事实力的比拼 《公司的力量》可以给企业、政府、社会起到警示作用，我们 公司的力量》可以给企业、政府、社会起到警示作用，国家的发展不能够偏离公司的

发展，国家的发展不能够偏离公司的发展，要为公司发展创造理想的环

同时，公司制度和管理模式的创新决定着一个国家创新的好坏。境。同时，公司制度和管理模式的创新决定着一个国家创新的好坏。这也告诉企业家们，要注重公司制度和管理模式的创新和改革，否 这也告诉企业家们，要注重公司制度和管理模式的创新和改革，则会毁掉企业的创新。则会毁掉企业的创新。作为改革开放环境中发展起来的中国“公司”的一个代表，作为改革开放环境中发展起来的中国“公司”的一个代表，金 蝶一直以来对中国企业的未来发展方向，蝶一直以来对中国企业的未来发展方向，中国管理模式给予了更多 的关注。徐少春认为《公司的力量》的选材、视野与深度，的关注。徐少春认为《公司的力量》的选材、视野与深度，必将启 迪经历过危机的中国群体，开创属于中国的 公司的力量” “公司的力量” 的时代。迪经历过危机的中国群体，的时代 这也是为什么金蝶软件要联手中央电视台，这也是为什么金蝶软件要联手中央电视台，在当前的市场经济与历 史环境中，打造如此一部公司的思想史、启迪曲、励志片的缘由。史环境中，打造如此一部公司的思想史、启迪曲、励志片的缘由。金蝶软件不仅参与了《公司的力量》的策划，金蝶软件不仅参与了《公司的力量》的策划，而且其自身也在 帮助中国企业寻找先进的公司管理制度和管理方法。帮助中国企业寻找先进的公司管理制度和管理方法。从金蝶明珠 会，到中国管理模式杰出奖，从打造中国企业无边界交流平台，到 到中国管理模式杰出奖，从打造中国企业无边界交流平台，创新中国管理模式，是徐少春对“公司的力量”思考后的行动。创新中国管理模式，是徐少春对“公司的力量”思考后的行动。深圳金蝶软件园，在金蝶明珠会理事大会上，2010 年 6 月 5 日，深圳金蝶软件园，在金蝶明珠会理事大会上，百名企业家共同发布《创新中国管理模式宣言》，肩负国家战略转 百名企业家共同发布《创新中国管理模式宣言》，肩负国家战略转 》，型时期企业家使命，积极推动产业转型与升级，创新中国管理模式，型时期企业家使命，积极推动产业转型与升级，创新中国管理模式，中国管理模式 推动中国管理变革，以此培育产生更多世界级中国企业、推动中国管理变革，以此培育产生更多世界级中国企业、世界级中 国品牌，让中国管理模式在全球崛起。国品牌，让中国管理模式在全球崛起。正如《公司的力量》中所谈到的一样，正如《公司的力量》中所谈到的一

篇8：《公司的力量》观后感作文

自成立以来, 福田雷沃重工始终将品牌战略放在企业经营战略的首位, 制定了目标清晰的品牌战略规划, 并建立了科学的品牌经营管理体系。在2008和2009年中国500最具价值品牌排行榜中, 福田雷沃重工分别以70.15亿元、102.39亿元的品牌价值入选。

品牌意识, 农机企业普遍比较欠缺。如何更好地做好品牌, 让自己的品牌产生品牌溢价, 是不少农机企业需要考虑的问题。针对此, 本刊对福田雷沃重工品牌总监李孝高进行了专访。

文化与品牌是企业核心竞争力的源泉

《农机质量与监督》 (下称AMQS) :首先祝贺雷沃位列中国500最具价值品牌排行榜第64位, 这次雷沃以评估价值113.87亿元品牌价值, 再次蝉联行业第一, 您心里是不是感觉有点爽?

李孝高:雷沃品牌再次荣列中国500强最具价值品牌排行榜, 作为一名雷沃人尤其是品牌管理负责人, 我深以为荣, 这是全体雷沃人共同努力的结果。同时, 我也感到了一种前所未有的压力和挑战, 因为国内外行业竞争日趋激烈, 尤其是与世界行业巨头相比, 我们差距还较大, 其品牌运作经验和成果需要我们去虚心学习借鉴、整合创新, 因此, 我们任重而道远。

AMQS:“雷沃”品牌成为近年来品牌价值增长最快的农机品牌之一, 你们是怎样将品牌价值融入到企业文化、经营发展中的?

李孝高:文化与品牌是企业核心竞争力的源泉。我们认为, 文化更追求一种内外公众的体验, 品牌更重于一种消费者的认知, 但文化与品牌是有机统一的, 文化是品牌感受背后的支撑力量。我们的品牌建设, 首先以文化为先导和前提, 在品牌培育、塑造中, 必然要渗透和体现企业的核心价值诉求, 实现企业文化与品牌价值的有效融合。比如:我们的品牌中英文释义、BIS系统中的理念识别 (MI) 、行为识别 (BI) , 就很好地阐释了公司核心文化内涵。

关于品牌价值与经营发展的融合, 福田雷沃重工有一个企业经营三维理论, 将公司的经营活动分为产品创造、商品制造和经营管理三个维度, 而文化与品牌是企业经营活动和价值创造的基础。我们针对公司业务运营特点, 探索形成了独具特色的品牌价值经营战略系统———品牌识别系统 (BIS) 和品牌运营价值链 (品牌开发与运营模型) , 将品牌业务的全过程与实体产品经营的全过程进行对应规划, 把高深的品牌理论逐步变成操作性很强、每一个员工都能理解的作业要素, 融入到实体业务经营中, 确保品牌价值与企业经营的有机融合。

AMQS:自成立以来, 福田雷沃重工始终将品牌战略放在企业经营战略的首位, 制定了目标清晰的品牌战略规划, 并建立了科学的品牌经营管理体系。这些, 又如何评价它取得的成效?

李孝高:福田雷沃重工始终将品牌战略放在企业经营战略的首位, 通过不断探索创新, 取得了一定的成效, 积累了一些经验和成果。截至目前, 公司品牌形成了清晰的三级品牌架构, 在“福田雷沃重工”旗下共有七大产品品牌和一个服务品牌, “福田雷沃重工”品牌价值不断积累增值, 品牌形象不断提升, 为企业经营发展提供动力。然而, 我们目前取得的成绩只是阶段性的, 相对于公司的全球化进程, 相对于世界级装备制造品牌的终极目标, 目前我们品牌规划运营成效还只是一个成功起步, 或者可以说, 我们正在奔向成功的路上。

打造品牌要进行全方位的创新

AMQS:服务在农机企业的竞争中显得至关重要, 雷沃前两年就推出了“全心为你”服务品牌, 你们是怎么运作这个品牌的?“全心为你”品牌对整个“雷沃”品牌起到什么作用?

李孝高:2008年以来, 福田雷沃重工在业内率先擎起“全心为你”服务品牌大旗, 推出高效、全时、专业的品牌化服务, 致力于为用户提供高效专业的服务和持之以恒的贴心关怀。农机行业竞争异常激烈, 随着产品功能、包装等这些有形因素同质化竞争日趋激烈, 服务也就成为了市场竞争的焦点, 服务品牌的塑造成为一种潮流与趋势。

我们通过运作“全心为你”服务品牌, 进一步提升了企业品牌知名度和美誉度, 增强了农机用户的信赖感和忠诚度。每年“三夏”“三秋”, 公司敢为天下先, 创新服务措施, 强化标准化服务, 为农机用户创造更大价值, 拓展“全心为你”服务品牌的内涵价值, 持续打造企业品牌的核心竞争力, 这样, 我们的服务品牌成为企业品牌的“助推器”, 而且服务品牌本身也成了一个行业知名的品牌。

AMQS:雷沃是如何成为农机行业高端品牌的?在产品、服务同质化的形势下, 为何让自己的产品与同类产品产生明显的品牌区隔?

李孝高:雷沃成为农机行业的高端品牌, 有其内在的必然因素, 关键在于创新。尤其是“集成知识、整合创新”的发展模式, 使福田雷沃重工构建起同步世界的技术创新体系, 为企业发展注入了动力。通过“集成知识、整合创新”, 不断增强企业自主创新能力, 促进产业结构优化升级, 加快产品更新换代, 形成了国内数一数二的农业装备、车辆产业和成长最快的工程机械产业, 锻造了享誉中外的装备制造卓越品牌。当然, 福田雷沃重工的创新, 不仅仅体现在技术的创新, 还包括管理、营销、服务等各个方面, 刚才说到的“全心为你”服务品牌就是行业内的一个创新。

AMQS:今后在品牌建设方面, 雷沃有哪些方面的工作要做?

李孝高:下一步品牌建设的方向是, 从品牌价值内涵和外延两个维度进一步提升品牌价值, 树立品牌信仰;以文化孕育品牌, 强化文化的内涵凝聚和品牌的外部认知;实现企业文化与品牌文化的有效融合等。

在具体的品牌运营管理方面, 我们将从组织体系、人力资源、能力素质等方面, 进一步夯实品牌管理的基础, 同时, 在对国际一流企业进行调研学习的基础上, 研究制订雷沃品牌“十二五”战略规划, 针对各业务品牌的实际, 实施各产业品牌跨越升级工程, 提升品牌整合传播能力, 实现品牌价值与企业业务的内涵增长。

打造国际化品牌须以文化转型升级为先导和基础

AMQS:随着全球化进程的不断加快, 在与国际价值观念对接的过程中, 作为农机企业在打造品牌方面会面临哪些困难?如何克服?

李孝高:随着公司全球化进程加快, 各品牌之间的竞争置于国际化的大平台上, 雷沃现有的文化体系与世界各国的文化价值观存在很大的差异性, 不可避免会发生一定程度的冲突和碰撞, 影响到企业经营各个环节。因此, 打造国际化品牌, 必须以文化转型升级为先导和基础, 我们要有全球化的胸襟和视野, 深入研究分析中外历史文化、社会文化、行业文化, 充分借鉴国际行业标杆品牌运营的经验成果, 开放融合, 广征博纳, 吸取精华, 整合创新, 有重点、有针对性地拓展品牌。

AMQS:您认为当前国内农机企业在品牌运作方面与国际先进农机企业有哪些差距?

李孝高:在品牌运作方面, 与国际先进农机企业相比, 国内农机企业在理念认识和操作层面存在一些误区和差距, 国际农机企业更注重品牌的“神”, 而非“形”, 具有很多先进经验和优秀特质, 比如品牌区隔传播 (百胜旗下的肯德基、必胜客等) 、品牌口号及Logo设计力求简约明了, 而且一旦形成就基本不变, 子品牌较少;强调社会责任, 注重人文关怀, 关注公益、环保、安全等。

AMQS:农机企业在品牌管理规划方面应该注意什么问题?

李孝高:在品牌管理规划方面, 国内农机企业一定要跳出同质化的圈子, 形成自身的特色, 积淀特有的内涵价值, 以品牌发展推进企业发展。另外, 要立意高远, 将品牌管理规划置于全球化范畴, 培育世界级的民族品牌。福田雷沃重工就是一个志存高远, 具有崇高理想和远大抱负的企业, 立志于以科技进步推动社会的和谐发展, 成就人类的美好生活。做百年品牌、世界级品牌是福田雷沃重工的永恒追求。在此愿景使命下, 企业才会真正关注文化转型升级、战略转型突破、产品技术质量升级、社会责任和人文环境等, 才会实现突破、超越、领先。