公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力（共10篇）

篇1：公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管

理提高企业竞争力

尊敬的各位评委、各位领导、各位同事：

大家早上好！

为响应公司关于“精细化管理”主题演讲比赛的号召，我代表财务部参加今天的本次活动，我演讲的题目是《精细化管理提高企业竞争力》。

随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，企业精细化管理的时代已经到来。精细化管理的真正含义就是指落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求；是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式；是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式；是集体知识、理论、技术、经验之汇集。它要求每个员工都要尽职，把工作做到日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等。

为了使公司能够更快更好的发展，就得注入新的活力。精细化管理是“强心剂”。他的作用在于提高企业的控制力。控制我们所能控制的一切。市场行情，潮起潮落;可以说，有太多的因素我们无法掌控。所以，我们一定要把我们能够控制的控制好。而我们能够控制在哪里呢?对，在内部，在企业运作的各个环节之中。我们公司要想成为行业的领头羊，就一定要把内功做好。

把内功做好，需要每一名员工把工作做精、做细。在工作中，我们时常会遇到一些“马大哈”和“小马虎”，我们缺少的不是能力，而是精益求精的态度和精神。我们实行精细化管理，就是要培养精益求精的员工，就是要打造精益求精的团队，就是要产生精益求精的服务。只有把自己事情做好、做细，才能把服务做精，才能赢得市场。

把内功做好，需要团队全体成员共同去努力。没有完美的个人，只有完美的团队。当团队全体成员的思想和行为相一致时，就会产生完美的结果。我们公司逐年稳定上升，这个成绩的取得，是全体员工共同努力的结果，是每一个环节做精做细的结果，是每名员工自我提升的结果。每一个步骤都要精心、每一个环节都要精细，每一项工作都要精益，我们是在针尖打擂台，比的是精细、拼的也是精细。

对于我们公司开展精细化管理工作我谈谈个人的建议，力争做到围绕“一条主线”，做到“三个结合”。即：以提高核算质量和管理水平为主线，以加强组织领导，提高思想认识；落实操作制度，加强督导检查；建立长效机制，巩固管理成果为结合。

我认为开展精细化管理工作的主要目就是加强制度建设及执行力度，提高核算质量，在日常工作中严格按照操作规程及精细化管理要求开展各项工作，发现问题及时解决。由于公司近几年人员频繁调动，工作人员难免会有一些素质参查不齐，工作质量有的在下降，为尽快提高工作管理水平，我们应从制度建设入手，制定严格的岗位责任考核制度，以制度促规范，以规范促进工作质量。“三个结合”即：精细化管理工作与工作职业道德教育活动相结合，努力提高素质，增强工作的责任心和使命感。精细化管理工作与企业文化建设相结合，努力提高服务质量，提高服务水平，优化服务环境。围绕制度文化、行为文化和专业文化建设。

当以上良好的工作作风已变为每个人的习惯时，那时我们公司将是强大的企业，虽然在这期间会有许多的困难，但我们却看到了辉煌的未来：公司环境，日益改善，和谐中集，创新物流，严格把关，进进出出，秩序俨然;工作步行，身体强健，克服惰性，勇往直前;强化基础，加大考核，领导问责，日趋完善。精细管理，人本为先，担当责任，迎接挑战。公司的利益就是我们的利益，公司的明天就是我们的明天。朋友们，让我们迎着春风携手阔步，共创中集汽车物流美好的明天!

我的演讲完毕，谢谢！

篇2：公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

篇3：公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

一、我国电力公司财务管理的现状分析

目前,我国的电力企业属于一种带有垄断性质的行业,且发展势头非常凶猛,但由于一些电力企业过于注重经济效益的发展,而忽略了财务管理的意识,导致了财务管理工作出现了较大的漏洞。伴随着经济全球化的发展,我国越来越多的电力企业在进行改革与改进的过程中,尤其在管理方面实现了单元、环节、结构等方面的全面细化,而管理方式的进一步完善,也为企业的管理明确了目标,保障了电力公司财务管理的高效性。另外,财务精细化管理还更新了管理人员在财务管理工作上的管理理念,提升运营系统的效益,同时充分发挥管理系统配套效益,促进电力公司在市场经济中得到更长效健康的发展。但不可否认,由于市场外部与企业内部管理等诸多问题的影响,我国电力公司的发展规划还有很多重要任务需要执行与完善。

二、电力公司精细化财务管理的内容和特征

1、财务精细化管理的内容

在电力企业的财务管理中实施精细化管理,主要体现的是“精细”的特征,也就是将财务管理做到细致入微的程度。从理论上看,精细化管理是一种企业的管理理念,是伴随社会分工精细化与服务质量精细化而产生的一种现代化的管理要求,是在常规管理基础上更深入地引向细化管理的模式,也是一种尽可能减少资源的占用、降低成本、提高效率的手段。对于电力企业而言,精细化管理的内涵与执行是不能被忽视的,首先,在电力公司战略执行到落实的过程中,也是其内部管理能力与执行能力提升的过程;其次,精细化管理有助于全面提高企业内部的工作环境,而不仅仅是提高管理水平,是推动企业运营绩效发展与效益提高的手段。在财务管理方面,精细化管理需要渗透到每一个工作生产环节中,对财务实施有效的监督职能,力求在企业管理中对财务实现全方位与零死角的管控,并积极在可能存在潜在价值的环节上将其进行充分的挖掘。

2、财务精细化管理的特征

(1)工作、形式、作风的转变。电力企业运营中的每一个管理活动都具有相应的意义与价值,因此,精细化管理的目的实际也在于全面提高企业财务管理及服务水平。其中要做到三个方面的改善与转变,分别是工作形式上的转变,表现在传统的记账核算型转变为经营管理型;财务工作领域上的转变,由静态核算转变为动态全过程控制转变;企业财务作风转变,由传统的机关型向全新的服务化性质与作风进行转变。

(2)细化内部管理内容,拓宽企业管理领域。企业的财务精细化管理实质就是财务管理的精细化,企业要实现管理内容上的精细化,就要对管理内容进行专业的分解再整合,并全面提高管理水平以及管理质量。与此同时,还可以通过拓展财务管理领域,形成一种统筹全局的大财务管理战略,将财务预算作为指导,发展成为新型的财务管理工作程序,坚持计划、决策、执行、控制、调整、优化的全过程,保证企业财务管理与经营的生产管理融为一体,互相促进,以经济效益为协调的总目标,不断提升执行过程的灵活管理与管理效益。

(3)将提高企业经济效益作为终极目标。电力公司采用精细化财务管理最终目标在于强化财务管理的广度与深度,实现管理上的拓宽与渗入,并细致到在各个管理环节中注意潜在价值的隐藏与挖掘,从而追求财务管理产生的最高附加值,最大化经济效益。

三、电力公司财务精细化管理存在的问题

1、全面预算管理的缺失

当前我国电力公司采用的财务预算编制,误导了一些财务工作人员对财务管理工作的认识,而将其误以为是财务部门负责的工作,因此导致电力公司内部人员不约而同形成一种“为了预算而进行预算”的工作态度与专业认识。也有一些管理者在进行预算编制时只允许财务部门过问,并不鼓励其他的业务部门人员参与,这也直接导致最终的编制预算得不到执行,且预算的管理也发挥不了应有的作用。

2、财务信息化的落后

我国目前拥有较多的电力企业,但很多企业均面临着财务人员无法准确全面的向企业管理者汇报财务信息的问题。这与当前我国很多财务人员行政化统计经济业务,并以会计语言进行会计工作,以及过于重视企业物流、资金流的工作重心的偏移有关,并不重视有效信息的共享。久而久之,电力企业的管理者由于无法掌握企业运营的完整财务信息而加剧企业经营的风险,如在资金回笼问题上增添了不少难度等,这对企业长远发展及在市场上的竞争力有很大的影响。

3、财务风险预测和抵抗能力的缺乏

财务管理是电力公司最重要的管理核心,当前电力公司面临的主要问题在于如何规避并控制财务风险。众所周知,电力企业在推动我国国民经济增长中发挥了不可取代的作用,且其资产的总量也是众多国有企业之首,尽管我国当下已经初步建立了市场经济体制,但还有很多问题不断凸显,需要不断进行完善与改进,面对变化极快的外部环境,各大电力企业均面临不可避免的挑战,因而存在的风险是难以预见的,其中的财务风险更需管理者提高警惕。显然,当前我国很多电力公司财务管理人员对目前财务风险的预测能力还有待提高。

4、财务人员的能力不足

随着文化的发展与文明的进步,很多从事电力企业财务工作的人员素质能力等得到了极大的提高,但伴随着财务工作的深入与拓展,电力公司迫切需求拥有各种能力承担业务的财务人员,这与当下很多财务专业人员培训的方法产生了极大的冲突。比如新时代年轻化的财务人员很多没有经历手工记账的磨砺,甚至没有从事过基础的财务工作,对财务管理以及各种业务工作不娴熟,财务管理工作新旧形式的断层以及企业对人才培养工作的忽视也是财务队伍能力不足的原因。

四、电力公司财务精细化管理的对策探讨

1、坚持全面的预算管理

坚持全面预算管理其中包括了预算编制,要求企业具备一个较为系统的管理制度,并在管理人员的统筹规划下细化工作。电力公司要善于利用信息化技术的优势,针对企业自身财务的预算执行情况进行细分与研究,并定期为管理人员以及财务工作基层人员提供全面完善的财务报告与管理情况。另外,还要加强财务预算管理,强化对资金的控制,将预算范围从过去单一的应用计划中扩大为整体的经营生产和各种投资建设中去,实时管控预算。电力企业财务部门工作人员要积极与其他部门的工作人员加强信息交流,共同完成企业预算控制目标。

2、整合信息化管理模式

加强电力公司财务信息化,实现信息共享,就要团结各部门人员的力量来应对多变的市场环境,让所有工作人员从自身角度根据市场变化情况提出准确应对风险的决策,从而在整体上提高企业的市场竞争能力。当前,互联网数据库等技术为财务信息化程度的提高提供了技术支持,即使在方位上有着一定差距的企业也能快速实现信息的融合与整理,并实现信息共享,整合信息化的管理模式有助于解决企业单个部门的财务难题,也有助于企业管理高层随时随地掌握财务信息,为决策的制定提供及时的信息。

3、建立财务风险控制机制

市场竞争背景下,电力企业面临财务风险时应该积极在国家相关政策的扶持下尽量争取电价政策。在改革工作中,应努力建立“使用者等同于管理者,投资者才能成为受益者”的原则,比如在农网改造,产权争取等等,总之要做好风险转移的工作,消除电力企业生产经营业务上的各种不确定因素对其产生的影响。另外,电力公司还需要积极建立财务风险控制机制,使财务管理工作中各个环节潜在的可能产生的损失的情况得到及时有效的控制,企业要定期对财务风险进行防控准备,尤其要注意资金运转不足的情况下将风险转移,从而减少财务困境发生的几率。

4、积极培养符合现代财务管理要求的工作人员

当前很多电力公司内部财务人员掌握的专业知识均来自于学校,理论性多于实践性,且在经验上也存在不足,针对越来越年轻化的财务管理队伍,企业要做好人才的精细化管理工作,加强培训,积极培养现代化的财务人员,并促进财务人员在电力企业改革中关键角色与作用的发挥,从而为企业长远的发展提供人才支撑。

五、结束语

伴随着我国电力公司财务精细化管理的改革与不断调整,在当前市场竞争日益激烈的社会背景下,电力企业的管理无疑取得了一些收获,但管理者与从事财务工作的人员还必须要注意到,电力公司财务精细化管理模式的推行与运用依旧存在不少问题,这些问题需要大家加以重视,努力解决,并结合我国的国情与电力企业的实际情况制定措施,才能不断促进我国电力事业健康稳定地发展。

摘要：我国经济的发展,市场的深化,市场竞争的激烈演变,对我国电力公司财务管理提出了更高的要求。这些年来,顺应市场的发展,我国很多电力公司的财务管理在理念、模式以及环境方面都发生了一定的革新与改变,尤其是精细化管理中取得较大成绩,但不可否认依旧存在不少问题亟待解决。本文紧密结合市场竞争背景与环境,探讨当下电力公司财务精细化管理的问题及措施。

关键词：市场竞争背景,电力公司,财务精细化管理

参考文献

[1]王超.市场竞争下电力公司财务精细化管理的思考[J].财会研究,2015,9(10).

[2]杨玉佳.剖析电力企业精细化财务管理的具体措施[J].财经界,2015,12(17).

[3]康晓波.基于精细化管理的财务成本控制在A电力工程公司的应用研究[D].云南大学,2015,9(01).

[4]任建玲.完善电力公司财务管理的对策探讨——以CZ公司为例[D].武汉纺织大学,2015,3(21).

[5]朱蓉军.电力工程项目财务精细化管理思考[J].合作经济与科技,2016,7(11).

篇4：以精细化财务管理提升企业竞争力

【关键词】精细化管理；提升；竞争力

老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。” 可见精细化自古有之。农业上讲“精耕细作”，生活上讲“精打细算”，军事上讲“精兵简政”，企业经营管理则讲究“精益求精”。

所谓精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

1.精细化财务管理的内涵解读

1.1以“三个转变”为核心

结合我国企业当前财务管理的现状，企业精细化财务管理的落实需要实现三个转变，即财务管理作风从机关型向服务型转变，财务职能从记账核算型向经营管理型转变，财务管理领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。通过实现“三个转变”，可以使单位财务人员以全新的理念参与管理，解决管理中精细与效率的矛盾，最终促进企业财务管理水平的提高。

1.2以细化财务管理内容、拓宽财务管理领域为重点

精细化财务管理很重要一个特征就是把财务管理的内容进行细化、分解和整合，已达到可以控制、量化的目的。财务管理量化、细化才能确保管理的科学化。以财务预算为指导的工作程序使财务管理与企业诸多经营事项融合在一起，不断提高财务管理水平和财务工作质量。

1.3以科学的管理手段和制度为平台

通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责，健全内部管理制度，实现从人治向法治的过渡。科学化是精细化管理的目标，精细化是科学化管理的手段。

1.4以降低成本费用、提高资金使用效益为目的

企业精细化财务管理是与经营目标相结合，以实现企业价值最大化、股东利益最大化等为导向，不断拓展财务工作的广度和深度，采取各种措施以最小的资金成本实现最大的效益。

2.精细化财务管理对提升企业竞争力的价值分析

贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是提升企业竞争力的基础。

（1）精细化财务管理是一种战略财务管理，从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理，更加注重整体利益和长远效益，实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得企业的竞争优势和最优效益。

（2）精细化财务管理以企业价值管理为中心，它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理，并强调以价值为中心同上下游建立联盟，其中顾客价值增值是价值链管理的导向，同供应商利益共享。

因而，精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡，超越单一会计期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并以最终利润目标作为企业战略的评价标准，而不在于使某一期间的利润达到最大。同时，它超越了单个企业的界限，从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益，在会计主体和目标方面大胆开拓。

3.实行精细化财务管理的途径与方法

3.1实行精细化财务管理的根本在制度

实行精细化财务管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有财务基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融会于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。制度不是一牢永逸的，它是一个动态的过程，必须在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准.真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。

3.2实行精细化财务管理的关键在领导

精细化管理是一把手工程，它的发力点在于抓落实。领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化财务管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的财务运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，最大可能地发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。

3.3实行精细化财务管理，各个业务单元要协同

实行财务精细化管理，企业应结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、整合，并以完善的管理制度相配合。在此基础上，赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心，从财务管理内容、领域和手段三个方面着手，在企业大力推行精细化财务管理，同时将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域，为经营工作提供精确财务信息，实现财务管理与经营业务的协同发展。

3.4实行财务精细化管理，完善的信息化系统是保障

通过建立健全信息化系统，加强信息化管理可以促进企业集成化和精细化管理，实现成本、费用的适时、及时管理，加快了企业对市场的反应速度。同时，建立起一套高效的财务管理系统，从而形成了有效的控制和制约机制，使企业财务管理水平得到持续化改善和提高。

4.结束语

总之，企业越来越认识到市场竞争中的精细化趋势。建立以精细化财务管理为核心的经营机制，可以获得精细化、积累性的优势，精细化的竞争战略也成为各企业更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础，它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程，为企业获得竞争优势提供保障。 [科]

【参考文献】

[1]汪中求.细节决定成败[M].北京：新华出版社，2004.

[2]宝贡敏.精细化管理.精细化竞争[J].科研管理，2005，26（6）：140-148.

篇5：深化精细管理提高市场竞争力

精细管理是华北油田的特色和亮点，持续深化精细管理是发扬和传承石油工业优良传统的重要法宝，是推进公司又快又好稳健和谐发展的有力武器，是提高效率、增加效益、提高竞争力和拓宽发展空间的重要途径，是打造公司特色文化，提升软实力的重要基础。

为了更好的执行公司精细管理的指示精神，我们万庄站员工积极行动起来全员参与，总结我站精细管理的现状，全方位查找生产中存在的问题，薄弱环节并分析原因找出症结。对我站今后在深化精细管理方面应该做什么也进行了讨论：

1.做好深化精细管理工作最重要的是要全员动员、全员参与。

俗话说，“人心齐泰山移”。全体员工必须真正认识到深化精细管理工作的重要意义和基本内涵是推进公司又快又好稳健和谐发展的有力武器，是获得更高效率、更大效益、更强竞争力和更广发展空间。真正的参与到这项工作中提出合理化建议并在工作中认真执行各项管理制度才能保证安全生产和各项工作的不断完善提高。

2.安全生产管理方面：万庄站在华北地区属于大型加气站，站内不仅设备多，而且地下管网纵横交错，工艺流程非常复杂。因为高压气体属于易燃易爆气体，所以作为站上员工必须熟练掌握操作规程及工艺流程，不仅要熟悉每个阀门、每条管线的作用，而且在操作时必须格外小心，不仅专心而且要用心，否则 可能因一时疏忽造成难以挽回的后果。为了充分保证安全生产，站上坚持做到警钟长鸣，除了每周召开一次安全分析会外，每季度或半年进行一次应急预案演练或消防演习，平时进行不定期抽查或有针对性地业务培训，作到理论与实际相结合。通过长期的工作实践，站上员工普遍具有浓厚的安全意识，较强的心理素质，不仅能熟练操作各种设备，而且对工艺流程也非常清楚，对于各种突发事件都能对症处理，妥善解决。同时不断强化安全文件及QHSE体系文件的学习及各项规章制度的落实，不仅学好而且要把学习内容落实到工作中，及时分析查找工作中的隐患，强“三基”反“三违”，坚决杜绝习惯性违章。例如，在加气中发现有的车辆气瓶质量有问题就坚决停止加气，确保司机及员工的安全。平时不断加强防范意识，各种消防器材、安全附件保持完好，电气设备、线路、接地等均符合防火防爆要求。通过这些措施，牢固树立了全站员工的安全生产意识，现在全站员工能清楚的识别本岗位的危害因素和环境因素，杜绝了死角，为企业安全平稳生产提供了有力的保证。

下一步重点工作是继续强化细化安全责任，加强关键部位的巡回检查质量。

3.设备管理方面：安全生产固然重要，但设备管理也是不容忽视的重要因素，二者密切相关。因此，在设备管理上，从夯实基础工作入手，建立健全各种设备资料台帐，不断深化细化管理，同时建立安全附件台帐及各种辅助台帐。对各种资料报表按要求做到“三无一化”，各种岗位制度健全，资料报表分类摆放，使其一目了然。在用设备认真填写运转记录，记录运行参数，禁止漏报错报。严格执行“设备五定检查”制度，不断强化设备管理，按照“十字”作业法对设备进行维护保养，杜绝跑冒滴漏。全面掌握设备运行状况，合理调整注油器工作效率，合理控制压缩机的运转时间,定期组织全站人员分析工作中出现的问题，对不合格的地方坚决予以整改，克服麻痹大意消极懒惰思想，大家互相监督互相指正。通过这种行之有效的办法，不仅有效地促进了工作的开展，而且更加理顺了工作关系，从而保证了生产的顺利进行。

4.节能降耗方面：在工作中，万庄站常年坚持挖潜增效，积极控制成本。全站员工积极动脑筋想办法，集思广益，从节约一块棉纱、节约一度电、节约一颗螺丝钉做起，提倡大家的节约意识，并且根据本站实际情况，积极开展提合理化建议活动。还有全站员工根据气候及温度变化，经过反复观察、掌握了干燥塔有效的再生时间，在保证干燥效果的同时节约了大量电能，同时节约了成本等。

在输差控制上，将控制本站输差纳入员工考核范围与业绩工资相结合，做到日统计，周汇总，月兑现。对控制输差好的班进行奖励。这样充分调动了广大员工的工作积极性和主动性，各班岗位员工的工作量加大了，但大家没有怨言。认真执行岗位职责的同时，及时记录每班的流量计数并核算每天实际加气量并相比较，发现输差不正常及时查找原因，对每一处泄漏的地方及时进行整改，对可以回收的气予以回收，杜绝不必要的浪费现象，使输差控制在了规定范围内，并且保证了能源的有效利用。

合理使用压缩机，及时关闭排污阀门。我站员工根据压缩机的工作参数，结合自己多年的工作经验总结出：工作中应尽量避免重复启机以降低气损耗。根据进气压力的高低合理启停压缩机，并且在每次停机后都及时的将压缩机的一到四级排污阀门关闭。合理的启停压缩机不仅避免了能源的浪费也不同程度的降低了输差。

还有平时站上的一些小改小革，如改装加油桶、自制小工具等，不仅保证了设备的清洁卫生，而且消除了工作中的隐患，同时节约了成本。几年来，万庄站在成本控制方面不仅作到了成本不超，还每年为单位节约大量成本。5.基层建设方面：在加气工作中不但要保证加气质量，同时要保证服务质量。作为对外服务的窗口，站上员工坚持做到微笑服务，文明用语，诚信待人，不仅长期保持了本站的窗口形象，而且在工作中全站员工充分发扬一不怕苦、二不怕累的顽强拼搏精神，在加气棚下一站就是六、七个小时，夏天顶着炎炎烈日，忍受蚊叮虫咬，衣服被汗水湿了一遍又一遍；冬天顶着刺骨寒风，忍受雪打风吹，手脚冻的失去知觉，甚至长出了冻疮……，艰苦的磨练，恶劣的环境不仅锻炼了大家的意志，而且整体素质和集体凝聚力也得到了充分的体现和提高。

在紧张的工作之余，大家努力学习专业理论知识，在知识不断丰富的基础上，努力作到“精

一、通

二、会三”。

几年来，通过万庄站全体人员的一致努力，不仅在工作方面 创造了一流业绩，而且在文娱体育方面都取得了令人满意的成果，在强身健体的同时，也为单位争了不少荣誉。不仅如此，大家在学习和生活上互相帮助，互相支持，你追我赶，共同进步。现在全站有一半以上同志拿到了大专、大本文凭，有三名员工考上了技师。实现了自身价值。

全站员工通过对往年工作的总结，对今后的工作有了更深切的认识，我站今后需要加强的是：

1.全体员工要与时俱进，学习更先进的专业知识，不断提升自己的专业技能、业务素养适应公司长期发展的需要充分实现自身价值。

2.站上要严格控制成本支出。继续寻找挖潜增效、节能降耗的途径，最大限度降低成本，提高效益。

篇6：公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

[摘 要]在现代企业发展的过程中，企业管理对于企业发展具有重要影响。而财务管理则是企业管理的关键环节，对企业的资金管理和经营效益有直接影响。石油工程企业作为我国重要的支柱企业，与普通企业相比，在管理方面存在很大的不同，尤其是财务管理方面。

[关键词]石油工程企业财务管理精细化管理

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0065-01 石油工程企业财务精细化管理的重要性

财务精细化管理是先?M企业实现财务管理的必经之路，通过流程化、专业化为纲领，通过实际的科学生产管理运营，进行严格的数据统计，对财务任务进行分解细化，制定具体和合理的财务策略，严格执行财务的预算收支成本管理和监督，能有效的增强企业财务管理的效率，实现财务管理价值的最大化。

石油工程企业进行精细化管理是面对市场激烈竞争的必然选择，采用精细化财务管理能有效的提高企业的生产运营水平和企业执行能力，有助于降低企业财务管理成本，解决各种突出性的问题，降低企业财务失误率，防止系统性的决策失误。财务精细化需要全流程全员参与，通过协同合作全流程，在人力物力财力上可以实现资源的优化，增强了企业的竞争力。

财务精细化管理也在不断的创新发展，不仅需要运用先进的ERP财务管理系统，实现资金集中管理和全面预算，为企业提供财务管理工上的科学合理有效的管理，更重要的是要实现细中精的管理模式，需要不断的完善财务管理单元细节。石油工程企业财务管理中存在的问题分析

2.1 财务管理工作无法适应市场变化

随着我国市场经济的不断发展以及企业内部机制的完善，石油工程企业内部环境和外部环境都产生了较大的变化。受到石油市场的影响，石油价格长期处于动态变化的状况，并且由于金融市场全球化趋势的加深，导致石油工程企业在经营过程中要考虑到价格变动以及金融市场的影响，这就对石油工程企业财务管理工作提出了更严苛的要求。但是就我国石油工程企业财务管理现状分析，其仍无法适应现代内外部环境变化，没有将眼光放在国际市场的竞争中，导致国际市场竞争力较小，限制了企业的发展。

2.2 资金预算管理不科学

为了加强企业资金管理，大部分石油工程企业都要求财务部门做好年度资金预算计划，但是由于资金预算的约束力较低，使得石油工程企业跟进自身生产经营状况及盈利情况制作月度资金预算计划时，对投资金额较大或运作存在较大弹性空间的项目中，无法坚持统筹一致、兼顾平衡的原则，导致资金预算管理失去其应有的意义。

2.3 财务管理制度不完善

不完善的制度是影响石油工程企业财务管理的主要因素之一。我国石油工程企业在财务管理部门中存在权责划分模糊的问题，这样会引发重复管理或相互推卸责任的现象发生，导致各部门的职能无法有效发挥。例如在许多企业中，会计部门与财务管理部门的工作相同，因此许多石油工程企业将财务管理工作由会计部门代为执行。但是实际上会计工作与财务管理工作从本质上来说是不同的，会计部门在做好会计核算的基础上很难再做好企业的资金筹集、资金管理、风险投资以及财务分析等方面的工作，这就容易造成企业财务管理效率的降低。

2.4 石油工程企业财务管理人员的专业水平不高

受到传统财务制度的影响，石油工程企业的财务管理思想比较滞后，且财务管理方法和知识落后，缺乏创新能力，导致企业财务管理无法有效创新。并且由于目前石油工程企业的财务管理人员的信息水平较低。随着现代科学技术的不断发展，新时代的发展趋势是信息化，而石油工程企业财务管理人员的信息水平较低，无法使用先进的财务管理模式和方法，导致石油工程企业财务管理工作无法有效开展。在财务管理过程中，信息的缺失、延迟以及失真都可能导致财务管理工作失去其应有作用。石油工程企业财务管理的精细化合理建议

3.1 提高人员的专业素养

公司应为满足下属单位的需求，为会计财务结构进行备注和添加辅助信息，设立信息的标准，及时更新财务数据系统，对财务进行更为规范的管理。定期组织财务人员进行培训，培养岗位意识，更新财务知识，提高工作效率，不断提高专业素养。将精细化管理形成一种企业文化，培养员工的创新意识和责任意识，树立正确的人生观和价值观，定期组织交流活动，交流在为石油工程事业奋斗过程中获得和经验。

3.2 制定核算管理业务管理规范

资金管理的精细化，就是要通过建立一整套完善的财务管理制度，通过更为规范的制度建设，来防范风险。精细化各项管理制度，以全流程为起点，监督各个业务的职责，加强各个部门的协同，公司应制定统一的会计政策，不同业务制定各个操作标准，可以及时避免财务核算混乱。推广全面预算机制，加快处理资金归集与分布，提高资金的流动率，有利于资金的及时调动，加强内部稽查，严格把控财务信息的真实情况，重视财务稽查的作用，将监督走向工作的全流程，将资金管理风险降到最低，降低企业难以预见的风险要素。

3.3 资金管理模式平台式

现代化企来应该采取开放式的平台化的资金管理模式，把资金管理加入互联网思维，虽然公司已连接互联网，但是在下属单位众多，经营范围广，业务复杂的情况下，一些真实状态仍未能得到真实的反映，公司应严格实施收支分离，路径管理的网络平台化，让资金管理更为清晰明了，流程更简单有效，做到迅速可查可追溯。

3.4 成本预算法与作业成本法结合

通过将各个单位的成一进行测算，编制相应的费用预算，然后通过对比各个系统的消耗与效果，并将数据与同行业同级别的系统的资源动历和作业动因进行比较考察，找出存在变化和产生的原因，以便较为准确的得到全年的指标任务。通过成本法编制预算时，应紧密结合各个下属单位，根据各个实际流程的不同，采取从大到小的编制方式编制数据参数，进而满足实际要求，使其处于预算的最佳状态。精编预算，明确措施，通过数据采集对比分析，核定各下属单位的年度指标，并且为了确保预算目标的达成，要精细化落实任务，挖掘工作潜力，制定督促措施，组织人员逐条进行分析审查，将预算增效工作落到实处。

3.5 提高全员参与度

财务管理的精细化不仅仅只是依靠财务人员，这是一个全流程全系统的精细化管理，需要全体人员参与进来，进行提高效率，降低成本的工作。制定精细化管理的细则，进行精细化管理的普及与宣传活动，设置奖罚措施，调协员工的积极性，并定期进行精细化管理工作的讨论会，制定和修正精细化管理的控制点，在实际生产工作中，进行全员的精细化管理。建立全员的预算监控机制，开展全员的信息反馈机制，建立各种及时反馈渠道，预算编制和分析更加合理有效，建立预算预警系统，如查支出超限，系统支自动发出警报，提醒管理者进行核实改进，建立全员的考核考核机制，对预算需要时时监控分析，制定相庆的评判标准。结束语

石油工程企业对国家经济的发展有重要影响，其财务管理水平除了对自身经济效益有直接影响外，对社会发展也有一定的影响，因此需要重视石油工程企业的财务管理，保障社会经济的平稳发展。

参考文献

篇7：公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业 每个环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必 然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理

念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化管理是“精细化”的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”，它是系统化、理论化了的“细节”和

“精细”。

精细化与规范化有什么区别和联系呢？精细化是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次 的规范。精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进发展的。

精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等

都已经成为精细化管理的代名词，并且被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本丰田精细化生产和美国戴尔公司的零库存管理。

未来企业的竞争就是细节的竞争，细微之处见功夫，细节的宝贵价值在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决 定成败。在这个讲求精细的时代，细节往往能反映企业的专业水准，突出企业内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细

篇8：公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

中国好的企业高管都懂得“刚柔相济”的道理, 并成功加以应用。格力电器总裁董明珠最早是财务管理出身。她所实施的精细化财务管理, 真正做到节约每一张纸的程度。如果员工没有正反面使用打印纸, 往往会被除名。但她同时又为员工设立了阳光基金, 员工遇到大的困难, 可以得到公司最高100万元的资助。她把刚性财务管理和柔性财务管理结合到极致, 其效用更是成倍放大。

柔性财务管理和刚性财务管理在最终目标上是一致的, 只不过所采用的方法和手段、管理思想等方面有显著差异而已。我们在此强调柔性财务管理, 并没有否定刚性财务管理必要性的意思。恰恰相反, 刚性财务管理是柔性财务管理的基础, 企业财务管理要“刚柔相济”。

首先, 财务管理对象要从以资金为主转向以人为主。过于刚性的财务管理有时虽然控制住了费用支出, 却失去了人心。权变理论认为, 管理行为和方法与其所处的环境密切相关。在企业财务管理中要根据所处的内外部条件随机应变, 不存在一成不变的财务管理制度和方法。如某企业的高级工程师一年一次回家探亲, 路途1500公里, 但财务部门只给报销来回的火车票, 不给报销飞机票, 依据是10年前的财务制度。这影响了技术人员的工作积极性, 产生了消极影响。传统财务管理理论一直把资金作为管理对象, 而现在企业已经越来越认识到人在财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理, 更是对人的管理, 人是企业的主体, 人管理不好, 资金就难以管好。一个企业只有让每一个员工积极参与到财务管理中来, 财务管理才能真正成功。因此关心员工的尊严和价值实现将成为实施财务管理柔性化的前提。企业财务文化的管理方法就是基于这种认识基础上所形成的一种管理艺术。财务管理要发挥企业员工的天赋和能力, 这是取得成功的关键。企业财务文化作为一种管理文化, 应当以人为本, 以价值观的塑造为核心来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。其核心是企业财务精神, 财务管理作为一种文化现象, 明显呈现出柔性化趋势。

其次, 财务管理要及时沟通, 还要讲究沟通的艺术。由于我国许多企业还是沿用金字塔式的组织结构, 层次多, 关系复杂, 靠行政命令控制, 信息不畅通, 财务管理形象较差, 缺乏与其他部门的沟通, 许多人不认同企业的财务管理, 效果必然较差。财务部门和市场营销部门可以说是一个企业的左膀右臂。这两个部门有时会因为业绩考核和薪酬分配、业务和预算等问题产生决策冲突, 两部门之间相互指责, 影响企业成本控制和业绩。市场营销部门因为市场竞争越来越激烈, 常常出现竞价销售现象。企业营业额和利润的增加离不开市场营销部门。但该部门如果不注意控制成本, 企业照样会陷入困境。企业财务部门必须经常与市场营销部门沟通, 大家形成共识, 从单纯的销售思维转变到盈利思维;从过分关注市场份额到关注企业价值。

第三, 管理方式要从控制转向引导和激励。传统刚性财务管理往往就是财务控制, 企业财务经理的主要任务就是为了保证完成任务, 加强对各部门和员工的财务控制, 对于如何优化各部门和员工的财务行为考虑不够。实践证明, 财务管理已经不再是传统意义上的财务控制, 而是引导和激励。由许多员工只满足于完成自己份内的工作, 对如何改善企业财务管理不感兴趣。财务管理人员只满足于制定各种财务指标, 不了解企业其他员工的想法, 这对企业整体改善财务管理工作是不利的。美国石化企业Nu Star Energy属于高危企业, 但员工仍安心工作, 这与企业注重安全生产方面的投入是分不开的。员工可以拒绝任何不安全的工作, 企业马上研究如何进一步改进安全保障。企业根据工作危险性的不同给出不同的报酬, 高危工作有高额补偿和报酬。另外企业还花费很大财力为员工营造令人愉快的工作氛围, 各种庆祝活动非常多。当公司员工遇到困难时, 公司会大力相助, 及时送上救济金。财务部门非常清楚其他部门员工的想法, 以“关心与分享”为主旨, 妥善处理与员工的财务关系, 除了花钱改善工作环境, 组织丰富多彩的企业活动, 更是投入大量“真金白银”, 改善员工福利待遇。如所有员工享有免费医保, 人人享有奖金和分红的权利。公司还向员工配发股票, 近半数员工持有本公司的股票, 公司的奖金90%是奖励基层员工而并非高管。对于退休员工, 在公司工作满30年以上者, 可以获得高于原来工资17%的养老金。该公司从来不裁员。当员工富余必须裁员时, 企业向员工求助解决办法。这时员工会想出一切办法为公司减少损失浪费, 提高效率和效益。别的企业破产倒闭, 该公司反而增加盈利。在美国不景气的今天, 公司不但给了员工丰厚的回报, 也给了股东平均22%收益率的回报。

最后, 培养一批优秀的知识型财务总监。优秀的财务总监是经济资源中非常宝贵的资源, 在市场经济条件下, 企业发展好坏与他们关系很大。他们的目标理想、精神状态、管理水平、经营能力、思维方式对财务管理有很大影响。

摘要：精细化管理是建立在常规管理基础上, 以最大限度的减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式, 是经济发展对现代管理的必然要求, 也是常规财务管理向更深层次的发展。作为一种管理理念和管理技术, 精细化管理已经成为企业能否在激烈的市场竞争中占据一席之地的关键因素。

篇9：精细化管理　提升企业竞争力

《中外会展》：常州灵通展览用品有限公司作为我国最早从事展览器材开发、研制和生产的专业化企业，取得的成绩有目共睹，常州灵通展览用品有限公司最初是如何定位的?

黄彪：灵通自成立之初我们就明确了公司的发展方向和愿景：建成国内展览器材行业的开发、研制和生产的重要基地，将“灵通”创建成为“中国展具第一品牌”，最终成为全球最具影响力的展示系统制造商和服务商。同时为了实现这一目标制订了“生产专业化、产品系列化、标准国际化”的企业发展方针，“市场是海、企业是船、战略是导航仪”，也正是因为我们有明确的发展战略目标和蓝图，灵通有了快速健康的发展。

《中外会展》：请介绍一下企业目前有业务合作关系的客户情况，企业是如何与北京、上海等大型展馆建立合作关系的?企业所拥有的优势是什么?

黄彪：目前公司与国内90％以上的展览馆、展览中心、建立了长期业务关系，中国当前几乎所有上规模的展览场所都有我们的产品。

北京、上海、广州是目前中国会展业发展的中心城市，为了能够更好地服务于客户，我们在这三地建立分公司，以这三大会展城市为辐射点，分别向环渤海会展经济区域、长江三角洲会展经济区域、珠江三角洲会展经济区域这一带做辐射。我们提倡合作共赢，利用信息优势，为专业场馆提供整合更多的增值服务，通过实施“成就客户才能成就自己”的客户服务理念，与之建立起战略合作伙伴关系。

《中外会展》：目前，中国会展经济呈现出快速增长态势，展览业的竞争也日趋激烈，贵公司如何打造自己的竞争优势?

黄彪：企业核心竞争力的塑造是一个长期而深远的工程。对企业来讲，技术和产品是一个方面，管理和服务也是核心竞争力很重要的一环。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向。灵通从成立伊始就非常重视这些方面，建立起一整套的战略管理系统，并切实执行下去。1、发展战略——成为全球最具影响力的展示系统制造商和服务商；2、创新战略——不断创新才能立足于市场，管理不断创新、思维不断创新、制度不断创新、技术不断创新，只有不断创新企业才能有生机，才能有发展；3、竞争战略——差异化竞争战略，也就是说，我们向客户提供的产品和服务在行业内独具特色；4、人才战略——“三留人”的用人方针：即事业留人，感情留人，待遇留人；提倡人尽其才，给每个人拥有一块用武之地；5、品牌战略——拥有品牌就是拥有市场，就是拥有现在和未来，就要可以获得是最大的市场价值。

《中外会展》：贵公司作为专门从事展览用品的公司采取什么样的战略措施，以达到最佳的服务效果?

黄彪：服务是一整套系统的流程，公司建立完善的客户服务体系，提出了“一切让用户满意”的服务理念，把“用户满意”作为企业的第一目标，在这方面灵通做了很多的努力和尝试，包括从售前咨询、展位设计、安装搭建、工程队伍培训、展具维护指导、行业信息交流、定期回访等全过程的服务。

投入资金，研发了具有自主知识产权的LT－MAX产品设计软件，开设构件式展具培训班，对客户进行产品培训、设计应用培训，取得良好的效果；定期对客户进行材料维护培训、工程搭建指导培训等，开办专业的设计交流论坛——展览人……我们着力使灵通不仅在产品质量上，而且在服务上等各方面都使用户满意。灵通人牢记“通过成就客户来成就自己”我们的服务永远都落在实处、落在细微处。

《中外会展》：请您介绍一下目前企业开拓国际市场的情况，企业是如何打造自己的国际竞争优势的?

黄彪：灵通从1999年开始进入国际市场，目前已经远销全球70多个国家和地区，国际市场进一步向纵深方向发展，我们在国际上与越来越多的大型展览公司都有较好的合作。

打造国际竞争优势灵通着重在以下几个方面：

1、灵通进入国际市场时，根据全球展具市场环境和企业未来发展方向，分析国际市场机会和我公司自身的优势与劣势，在此基础上制订走向国际化的三个阶段：第一阶段在国外通过代理进行销售，第二阶段在国外建立分公司，第三阶级在国外建立自己的加工基地。三步走的战略我们也已经跨过两步了，接下来我们正要努力实现第三步目标。

2、重视知识产权及技术壁垒，灵通现在已经是有60多项专利，5项PCT发明专利。

3、人才问题：国际化运作相当复杂，更需要专业人才，我们在欧洲聘用资深展览专家史密斯，为我们开拓国际化市场提供更大的帮助。

国际竞争力是企业综合实力的体现，不仅仅在以上几点，恒定的质量和服务、国际间文化的差异等等都是我们注重的细节，都是打造核心竞争力的重要方面。

《中外会展》：企业在发展中，遇到的最大的风险是什么?企业是如何规避的?

黄彪：灵通在二十年的发展历程中一直保持着稳步增长的势头，但是这不等于企业没有经历历练，我们相信，经历过寒冬、经历过考验的企业在未来发展的道路上必然有更多准备。

印象中很深刻的就是2003年的非典，整个展览行业都受到严峻的考验，由于人员行动限制，2003年上海国际汽车展，很多客户不能亲临现场观摩，我们制作了上海车展全场拍摄光盘寄发给客户，使他们有身临其境的感觉。

2008年这场金融海啸，也许目前对我们的影响还没有完全显现，但是对出口业务的影响会在2009年乃至2010年内会有很大的冲击，我们也做好应对的准备。

首先，在思想上正视这场危机，把此次的经济危机看作是行业重新洗牌的機会，企业利用这次机会进一步深化内部改革，进行组织调整、制度重造、管理优化、减少开支的各种整改，提升企业的承受力、抗风险能力。

第二、加强团队的凝聚力。

第三、实现精细化管理，练好内功，增强体质，丛林生存法则中很重要的一条就是优胜劣汰，当危机来临的时候，比拼的就是谁的耐力强。

第四、加速推进国际化进程，这是中国会展企业建立国际品牌千载难逢的机遇，提升品牌国际竞争力。

《中外会展》：请黄总裁谈谈自己在公司最深的感受。

黄彪：在灵通感受最深的是灵通的氛围和文化，这是一支昂扬、激情、和谐的团队，很注重人文关怀，员工的生日，公司会送上小礼物和生日蛋糕；中秋节我们为员工家人送上一份节日的祝福，将员工的亲笔信和月饼还有公司的祝福寄往每一位员工家中……公司注重企业文化的打造，将 “认认真真做事，真心真意待人”落在细节之处。

《中外会展》：企业未来发展的目标和计划是什么?

篇10：公司财务部精细化管理演讲稿--精细化管理提高企业竞争力

关键词：企业;财务;精细化

随着市场经济的不断发展，企业的各项管理手段得到进一步的升级，近些年，各大企业逐步开始倡导精益管理，从而衍生了生产精细化管理、现场精细化管理等一系列管理模式，企业的财务管理作为贯穿于企业产品生产、供货、销售等各个环节的核心管理版块，企业财务精细化管理也得到一定的推广，然而在传统财务管理模式根深蒂固的冲击下，企业财务精细化管理的模式还没有得到充分肯定。本文针对企业财务精细化管理的内容、特征和管理措施做一浅析。

一、企业财务精细化管理内容

(一)企业财务精细化管理内涵

现代企业的财务精细化管理，是指根据企业管理对象、管理环境以及企业管理目标的不断变化而进行完善的财务管理模式，财务精细化管理可以最终实现企业效益的最大化，与财务风险控制管理相结合，形成一套标准明确、不断完善和细化的财务管理。企业的财务管理是企业生产经营的重中之重，只要科学、有效的财务管理管理.才能真正为企业的发展提供更好的服务，从现代管理学的角度来讲，财务精细化管理是目前国家上推广的较为先进的财务管理模式，推进财务精细化管理可以不断提高企业生产经营管理的总体效率和质量，是目前国家经济市场环境下企业提升竞争力的有效途径。企业精细化财务管理内涵主要包括两个方面内容：

1、财务精细化管理思想。财务精细化的管理思想与传统的财务管理思想有很大区别，传统的财务管理思想往往会将企业本身作为一个市场，通过企业预算管理等过程，将企业成本与收入进行倒推，将成本分成一系列的相似内容归纳，从而形成企业内部单位及项目的戏份单元;而财务精细化管理是一套完整的财务管理系统，进行一系列有目标的改进过程，与先进的财务风险管理相结合，以国际先进标准为准则，形成一套由子系统组成的财务管理系统。

2、财务精细化管理目标。财务精细化管理目标始终与企业的生产经营目标一致，即：实现企业效益最大化，这就需要企业真正实现细化内部各个部门、单位、职能和管理环节，以制度为操作依据，实现企业目标规范化。

(二)企业财务精细化管理作用

财务精细化管理具备为企业生产经营提供及时、有效、准确的财务信息这个财务管理基本要求，同时，企业财务精细化管理可以为企业带来更为良好的发展和升值空间，可以有效的规避或减少企业财务风险，最终实现企业战略目标。企业财务精细化管理可以有效地反映企业的生产经营效益，为企业管理者提供准确的基础数据，企业根据这些财务数据信息来确定企业投资目标，对其内部体系结构做出调整，对对其商业网点进行合理布局，及时发现企业在运营过程中存在的问题，根据这些问题的实际情况，及时采取措施给予解决，为企业的长久运作带来最大化效益。同时，企业可以通过财务精细化管理来强化企业内部控制，财务管理员工也能一定程度上避免受到影响，采取切实可行的措施，进一步熟练财务管理人员的工作能力，在企业的生产经营中，充分发挥财务管理的服务职能;在企业综合管理中，让企业员工亲身参与到财务管理过程中，相关领导起到很好的带头作用，促使企业各个责任部门清晰职责分布，明确管理指标，实现企业的战略目标。

二、企业财务精细化管理特征

(一)财务管理内容标准化

企业精细化财务管理，不断通过对财务管理内容的局部分解、细化和整合，从未不断提高企业财务管理水平和质量。不断通过对企业财务管理内容的拓展，优化财务管理职能，落实财务管理责任，将财务管理与经营管理充分结合，使财务管理为企业生产更好的服务，确保企业经济效益的稳步提高。与传统的财务管理模式相比，企业财务精细化管理重点是企业的全局观念，在保证企业基础流程的前提下，将财务管理监控点放在每一个财务管理环节之中，改变企业财务粗放型管理实际，在确保可操作性的基础上，协调企业各种资源，优化企业资源配置，提升企业市场竞争力。

(二)核心目标明确

企业的财务管理渗透于企业的各项生产经营管理活动之中，企业财务精细化管理作为财务管理的一项新模式，与传统财务管理相比，需要从三个方面进行过渡，即：财务管理工作理念从职能固定型向企业服务型过渡;财务工作过程从项目之后的核算向生产经营全过程控制过渡;财务职责从记账核算管理向经营管理过渡。

(三)管理模式科学

通过实际运作，企业财务精细化管理的科学性得到了进一步的印证，它以企业完善的制度体系为依托，通过严密的监督控制体系为监督，细化企业财务管理部门及人员的职能和财务管理部门的内部制度体系，为企业财务管理提供了有效的体系保障。这种科学性主要由以下三个侧面体现出来

1、信息化：我们所说的信息化是和系统化、规范化和流程化密切相关的，因为它正是建立在这些应用基础上。所谓的信息化，就是依据计算机的网络平台，凭借先进的技术手段，把信息化手段很好的和企业财务管理结合起来。以更好地促进公司财务管理规范化、科学化的科技方法，以信息化树立促进财务现代化任务，能够为财务管理义务搭建良好的信息平台，提升财务基础义务质

量。引入精细化管理，要求财务人员将更多的精力参与到财务数据分析中，为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此，企业应加大对财务信息硬件投资，加强财务软件平台操作培训，按模块完成全部企业的财务信息化进程，组成面向流程控制和决策赞成的财务信息管理体系，确保信息的及时、准确、全面、独立，完成业务与财务流程无缝衔接。

2、集约化：集约化体现在财务共享服务中心的构建上。作为一种新兴的财务管理模式，共享中心已经成为财团管理的核心环节之一。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型企业财务职能建设中的重复投入或者效率低下的弊端。这种方式通常可以降低百分之三十以上的运作成本，大大提高了企业的集约程度。

(四)财务数据精确

企业的生产经营管理主要是通过财务数据来体现，财务数据也是财务管理的体现目标，企业精细化财务管理于传统的财务管理相比，最突出的优势为财务数据更加准确，企业精细化财务管理更重视的是企业财务数据的有效性和可信度，准确的数据更加能为企业生产经营决策提供依据，通过对这些数据的分析，进一步确定相关的精密操作。传统型的财务管理模式是较为粗放的财务管理模式，无法确保为企业决策提供有效依据，有可能致使企业的产品和服务的质量出现问题，只有在确保精确性数据的前提下，企业实行生产经营精细化管理，才能将企业整体管理和财务管理上的每个环节都落实到位，从而养成员工良好的行为习惯，严谨、求真、务实。

(五)由核算型转变为决策支持型

企业财务精细化管理通过科学管理，数据精确，由核算为主的财务会计，向为经营决策服务的管理会计转变。随着金融危机的到来，企业对管理会计的人才需求更加迫切，财务会计向管理会计的转变已经成为大势所趋。要实现此项转变，首先就要转变思想观念，那种一个萝卜一个坑的观念是完全错误的。其次紧迫感也是很有必要的，一个出色的会计人员首先应该有较强的核算能力，其次还要可以把信息放在管理实践中。最后还应该注意电算化的引用，运用最新的技术手段来管理企业。只有把财务会计提高为管理会计，才能将财务管理变成企业管理的中心。而这个过程恰巧也是财务精细化管理的重要外化表现之一。

再者，不断地转移企业财会工作重点也是要素之一。财会工作重点的转移是财会工作“转型”的核心和基本标志。笔者认为主要包括这三个方面，分别是从单纯的核算向全面参与企业经营决策的转移;从事后核算向事前预测、事中控制、及时分析方面转移，立足整体，已发展的眼光看待企业财务工作。最后，从单纯的会计管理向全面的财务管理转移也是很有必要的，这样就会把传统的理财观念进行改良。

最后，企业财会管理的方法和手段也要进行突破。虽然目前许多企业已经做出了不少探索，但是基本上还是没有摆脱传统的管理模式。在积极探索财会管理方法转变的同时, 必须实现财会工作手段的现代化。大力推进财务的电算化是最重要的的手段。

三、实现企业财务精细化管理措施

。

(一)规范内部控制

内部控制是企业各项管理体系有效运行的重要保障，也是财务精细化管理有效实施的保障。我国《会计法》规定：各单位应建立健全本单位内部会计监督制度。因为企业经济活动或者业绩的好坏，制度贯彻的顺利与否，很大程度上取决于管理方法的科学性、合理性和管理水平的高低。这样看来，内部控制就显得尤为重要。企业财务的精细化管理作为企业运行的一环，自然也需要强力内部控制的支持。加强财务内部控制，可以帮助企业完善管理制度，维护企业的合法权益，帮助企业做出正确的决策。想要实现良好的企业财务内部控制，首先要合理设置内控制度的控制环境，这样才能为财务监管做好准备。再结合自身的实际情况，建立严密的控制制度。在日常运程中，深入领会内部会计控制制度的内容，掌握内部控制的方法，并且不断地完善它，这样才能解决实际问题。最后，处理好成本与效益的关系、控制与自律的关系、传统与新型控制手段的关系也是不容忽视的。

(二)财务基础管理精细化

财务管理的各项基础工作要精细化，在预算管理、核算管理、筹资管理、税务管理、信息化等方面，要夯实基础，不断改进，提高财务数据精确性和决策有用性。只有管理基础首先实现了