ibm公司治理的启示

ibm公司治理的启示（通用6篇）

篇1：ibm公司治理的启示

关于IBM公司治理结构与启示—赴IBM考察报告

一、ibm公司治理结构概况 ibm公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年ibm员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国it行业排行第一。ibm公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，ibm一直被视为美国 “历史上最成功的公司”。即使在美国经济景气不再的2001年，ibm首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。(一)ibm公司股权及治理结构 ibm是一个股权高度分散的上市公司。公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过 0.3～0.4%。这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。从ibm的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。(二)董事会组成及作用 ibm现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。董事任期 1年，可连选连任。董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。其中后两个委员会是董事会最活跃的两个机构，全部由独立董事组成。董事由原董事会成员推荐，股东大会选举产生，因此董事长对董事会人选影响很大。现任董事长郭士纳上任后曾一举撤免9名董事，并将董事会董事由19名减为15名。ibm首席执行官（ceo）通常都由董事长兼任，且没有任期限制，这样的董事会构成必然形成ceo高度集权的局面。在公司运转和业绩考核正常情况下，董事会更像ceo的助手和参谋，但在特殊情况下董事会则发挥重要作用，直至罢免 ceo。(三)经理层及公司管理组织结构 ibm公司的日常经营管理由以ceo为首的管理体系负责进行，ceo为公司日常经营管理的全权负责人。在ibm公司的机构组织中，我们可以看到两个职务系列，一个是总裁、高级副总裁、副总裁等职务系列；一个是首席运营官（coo）、首席财务官（cfo）、首席技术官（cto）、首席信息官（cio），甚至首席隐私官（cpo）等具体明确业务领域和责任范围的职务系列。前一个系列似乎主要是表征身份和级别的高低，有一定的数量限制；而后一个系列则主要是界定工作职责和业务权利，不一定有数量限制。高级管理人员通常是两个头衔俱有，而身份较低者通常只有后者。ibm总部设若干部门分别管理公司各种事务和产品，如市场部、人力资源部、策划传播部、租赁业务部及软件集团、服务器集团等。适应全球跨国管理的需要，还按地区设立了地区公司。对于一项具体业务，有关部门和地区依据矩阵原则由销售部门进行组合与分工，并整合整个销售和服务的全过程。一些综合性的事务，如公司战略、技术与制造、信息管理等则由高级管理人员负责牵头进行，例如副董事长thompson就具体负责公司技术战略。这样的组织机构责权明晰，有利于整合和调动ibm公司的全部资源和潜力。(四)公司财务管理制度 ibm公司财务管理实行高度集中的统一管理，在整个管理系统中明显的居于中心地位。财务主管负责提出包括收入、利润、股票收益和现金流的公司财务目标，制定年度预算，参与全公司业务的执行、业绩预测和评估，通过资产并购与剥离、股票回购与抛出、制定融资与税务策略等途径参与资本结构优化、风险管理和投资决策。显然，ibm的财务管理已远远突破会计的概念，渗透到公司整个经营活动的全过程中，不仅是公司的财务管理部门，也是公司管理的审查和监控、业绩评估和协调部门。ibm公司除了进行独立的内部审计和业务监控外，还聘请权威会计事务所进行外部审计，确保公司财务状况和财务报告的真实与客观。(五)人事管理与激励制度 ibm作为一个跨国公司，如何凝聚和激励全体员工敬业的工作，是公司一大任务。这一点从公司的成本结构中也可以看出来，2000年ibm公司用于薪酬和福利支出高达270亿美元，几乎是当年销售收入884亿美元的1／3。ibm对经理层、技术人员和一般雇员的考核、选拔、任用和激励办法虽然有所差别，但都坚持了业绩第一的标准。公司50名高级经理和3000名主管级管理人员是公司人事管理和激励的重点，他们的薪酬由两部分构成。一是与公司盈利情况直接联系的工资和奖金，二是由认股权、业绩股票等构成的长期激励奖励。按照ibm的说法，“建立股份持有方针的目地是为了提高高级管理人员与公司股东利益相关，使其利益同股东利益更加紧密的联系起来。”这些方针规定：“根据个人职责范围，5年内高级经理对ibm的股票投资所得应达到每年基本工资每年激励目标总和的两到4倍。”出于同一目的，公司也鼓励员工持有ibm股份，公司给与15%的价格折扣。对于技术人员，除了薪酬和奖金外，公司还授予内部“院士”等称号。

二、对ibm公司治理结构的分析和评价 ibm公司的治理结构与绝大多数美国公司相近，在成立80多年的历史中，公司治理结构几经调整和改革。现行的公司治理结构反映了美国近十几年公司治理结构的理论和实践动向。(一)ibm公司治理结构的几个特点 1.权力的制衡。现代公司的一个基本标志就是所有权与经营权的分离，在成熟的市场经济国家里，越是大型公司这一分离越彻底，美国公司的这一特点尤为明显。公司治理结构就是要提供一个架构或平台，在投资者不直接参与经营管理的情况下，能够保障所有者权益，解决董事会、公司经理层、股东及其他利益相关者的利益和制衡问题。ibm公司经理层尽管具有相当大的授权，几乎可以对公司的所有经营活动进行全权处置，但前提是董事会的授权和所有的活动必须要符合股东的利益，董事会要及时准确地披露公司经营的所有重大问题，包括所有权状况、财务状况和公司管理状况，董事长和经理层的薪酬需经过一定程序的认定，要经过股东大会批准。 2.市场约束为主。ibm公司的股东高度分散，任何一个股东都不可能控股，也没有任何一个股东图谋担任董事长以代表自己的权益。股东选择董事会考虑更多的是董事会的经营管理能力，而不是董事对个别股东的忠诚程度。所以如此，一个重要原因是董事会除了受到股东大会有形的约束外，更大的制约来自无形的市场。董事和经理层的业绩直接体现在股票的市值上，股民通过股票的抛出或购入，即“用脚投票”的办法实现了对公司的评价和取舍。也就是说，董事会尽管不代表任何一个具体的股东，但却总的代表了所有股东的经济利益，也正是通过市场这一枢纽，董事会切实地承担起了对股东和公司双重的责任。 3.有效的制度规范。无论是股东权益的体现，还是公司经营活动健康的进行，都离不开一定制度的规范和制约。从ｉｂｍ公司治理结构的运行中，可以看到这样几个特征，首先是各种制度全面而系统，公司对可能涉及到的各个层次、各个方面、各个阶段、各种活动都制定了详尽的规章制度和具体的行为准则；其次是各种制度的运行透明而规范；最后，也是最重要的是制度执行的坚决而彻底，这一点不仅表现在所有制度都包含了相应的监督和评估办法外，还表现在制度的权威性上。一些关键制度，如财务活动和投资决策，还特设了必须有外部或独立人士参与的规定和程序。 4.在可制约条件下充分授权。ibm公司eco不仅兼任董事长，而且对董事会董事及各委员会成员的提名也具有很大的影响力。当董事或经理人员与ceo发生不协调或矛盾，被“炒鱿鱼”的往往是董事或经理人员，而不是ceo。这样的授权使ceo可以放手大胆地进行经营管理，不会受到掣肘和干预。其他各级管理人员也类似，责、权、利十分确定，每一个工作人员只对一个上级负责，也只有一个上级有权对他的表现和薪酬做出评定。这样一种类似军队的严密组织和行事程序，显然是提高公司运转效率，降低公司协调成本，调动公司资源和潜力，应对剧烈的市场竞争所必须的制度安排。 5.强有力的激励机制。在一个竞争的社会里，只有制衡和约束机制并不能保证股东利益最大化，实现股东利益最大化的前提是所委托的公司经营必须良好。在所有权和经营权分离的情况下，经理层大多是管理专家，一般与股东没有利益上的必然相关性，要充分调动经理层的积极性和创造力，还必须辅以强劲的利益机制，使管理者与所有者结成一定程度的利益共同体。ibm公司突出的体现了这一思想。ibm公司的ceo郭士纳2000年年薪高达数千万美元，年度奖金高达800万美元，还有数倍于年薪的股权激励。ibm公司还规定经理层必须强制性持股，使经理层的个人利益紧紧地与公司业绩绑在了一起。为了调动员工的积极性，ibm 公司通过高额工资、优厚福利、鼓励购买ibm股票等措施增强公司凝聚力，还将“员工满意度”视为考核公司各级主管工作的一个重要指标。(二)ibm公司治理结构的环境条件 ibm公司的治理机构能够取得成功，与其所处的高度成熟的美国市场环境及社会环境密不可分。ibm公司的ceo和经理层虽然大权在握，但并没有发生“内部人控制”现象，所有者的权益依然得到充分保证，一个根本原因是市场对他们形成了巨大的制约。任何无视或损害所有者利益的行为，都会使经理层付出巨大的代价和风险；而努力搞好企业，保证了所有者的利益，经理层也就同时获得了地位、荣誉和财富。美国社会形成了这样的机制，主要是通过五个环境因素实现的。一是成熟的商品竞争市场，促使所有的企业只有通过严格而科学的管理，提高产品质量和服务水平，降低成本才能赢得生存和发展。激烈竞争形成了巨大的刺激和压力，促使经理层不断改善经营。因此，企业经营的目标变得十分清晰而具体，评价标准简单而明确。二是成熟的资本市场，使企业经营的业绩直接而及时的反映在公司股票的涨落上。华尔街形形色色的投资分析员、各种新闻媒体以及各种机构投资者都和股民一起密切注视着公司的每一个得失成败。他们的每一项评论和意见都会影响公司股票行情，这些力量直接影响和左右着公司经理层的行为，成为无形的制约力量。三是活跃的人力资源市场，不仅提供了丰富的经理层人选，市场也为每一个经理候选人评定了身价。现任ibm公司首席执行官郭士纳就是ibm公司董事会从一家大型零食和香烟公司聘请来的。郭士纳并不具备管理技术公司的直接经验，但他具有扭亏增盈的名声。就是说，一个经理人员的业绩直接决定其生涯和价值，任何的失败也会给经理人员带来极大的风险。一个经理人员的信誉就是他安身立命的全部资本，一般情况下，任何一个经理人员都不会拿信誉作为代价换取私利。四是严密的司法环境，不仅提供了公司治理结构的基本框架，也进一步增大了经理人员渎职的成本和风险。例如，对于公司任何的虚假报告和误导，以及导致股东利益损失，股东可以对公司和公司主要负责人提起诉讼。五是种类齐全、信誉和能力俱佳的各种中介机构，可以对公司做出客观而准确的评价。这些机构不仅提供服务，更重要的是保证了公司经营和披露信息的高度可靠性，较好地防止了股东因“信息不对称”而可能导致的利益损失。(三)美国与日本、欧洲公司治理结构的比较 由于经济体制、发展阶段和文化传统的不同，各个国家公司治理结构有很大差别。即，不存在一般意义上的“好”的公司治理结构模式，评价一种公司治理结构优劣的唯一标准是看其是否有效。大致划分下来，国际上主要有两类公司治理结构：一类以德国、日本、韩国为代表，一类以美国、英国、法国为代表。但无论哪一种类型，它们的基本原则都是相近的，主要包括：在所有权与管理权分离的现代企业里，接受委托管理企业的经理层必须确保股东，特别是小股东的权益；为此，必须建立有效的制约、监督和激励制度，必须确保企业信息披露的及时和可靠，必须建立股东利益的风险和保障机制。在公司治理结构中，董事会的作用居于关键的地位，德日和英美两大体系的差别主要在于董事会的不同。德日体系设立了监事会行使监督权，英美体系没有监事会，代之以独立董事制度。发展到今天，美国公司的董事会中，独立董事的比例和作用越来越大。近10年由于美国公司在新经济中所表现出来的特别活力，美国公司治理结构也受到了格外的青睐。但这是否就意味着英美模式优于德日模式，目前尚无定论。(四)ibm公司治理结构的评价 总的看，ibm公司的治理结构是成功的，保证了公司持续的发展和良好的业绩，保障了大大小小股东的利益，也没有出现“内部人控制”的迹象，在遇到挫折或危机时，也表现出了必需的自我调适能力。90年代，ibm公司陷入利润连续下降，不断亏损的经济困境。ibm通过更换董事长、裁减员工、改革管理、变换经营战略等重新站了起来。当然，ibm公司治理结构也存在不足之处。例如，经理层收入过高，3000名高级经理人员的年薪高达30亿美金，几乎占公司全体30 万员工年薪170亿的1／5。而且公司管理有过分倚重ceo个人能力之嫌，这样的制度设计固然有利于ceo能力的充分发挥，但同时也潜伏着巨大风险。ibm公司80年代末期即已出现经营管理失误的先兆，但由于ceo权高位重，一直拖了五六年才得以撤换。

三、ibm公司治理结构对我国的启示 我国正处于社会主义市场经济体制的建设和完善过程中，企业要从过去传统的计划经济管理模式转变为现代企业制度，其中关键的一步就是要尽快建立和完善我国现代公司治理结构。从ibm公司的治理结构可以得到这样一些启示：(一)分权分责的制衡关系是现代公司治理结构的核心 我国一些国有企业经营绩效不佳，一些企业领导人或者积极性不高，或者出现“59岁现象”，与我国尚缺乏有效的治理结构不无关系。现代公司治理结构的目的是既要保证所有者的最终控制权，又使公司能够适应市场，灵活经营，为股东创造价值。股东、董事会和经理层是分权、分责的层级制衡关系。传统企业制度走向现代企业制度的一个特征是所有权与经营权的分离，但前提是必须创立相应的公司治理结构。公司治理结构决定了企业为谁负责，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。公司治理结构要建立经理层和内部人的利益机制及其与投资者和社会利益的协调机制，解决如何保证外部投资者的合法权益，解决如何保证企业领导层的管理能力和企业内部领导体系的架构问题，以及保证企业重大决策正确与及时问题。没有这一系列的保证，企业难以健康地经营和发展。(二)董事会在履行受托责任中具有关键作用 董事会在公司治理结构中居于特殊的地位，董事会的存在及其活动使股东和公司之间架起了一座制衡和利益相关的桥梁。一方面董事会受股东信托管理公司资产，决定公司法人事项，聘用和监督经理层；另一方面，董事会是企业经营的最高决策机构，但又不管理公司日常经营活动。这样的制度安排，既保证了股东的最终控制权，使公司经营目标集中于创造价值和股权权益，也杜绝了股东对公司经营的直接干预和无序影响，使公司管理层得以放手经营管理。董事会完成所有者受托责任的前提，是要建立合格有效的董事会体制，为此，各国采取了各种制度设计。ibm公司规定董事会中必须保持一定数量的外部董事，还规定董事会一些职能必须由独立董事负责，就是一种有效的制度和程序。(三)利用多种机制充分发挥经理层的作用 优秀的管理人员即使在美国也是稀缺的资源。因此，在公司治理结构的制度设计中，如何保证在一定制约条件下，充分发挥经理人员的敬业精神和创造力就成为一项重要考虑。股东、董事会与经理层既有制约问题，还必须考虑利益激励问题。对企业经理层的基本约束包括直接的监督（如监事会、独立董事）和制度的约束（包括人事和审计制度，重大决策的审查和评估等），还包括基于市场机制的间接监督。从ｉｂｍ的经验看，这种市场的监督比直接监督更为有效，直接监督只是抬高了经理层渎职的门槛，而市场制约则增大了经理层渎职的成本和风险。对经理层的激励除了物质和地位的奖励外，还应该包括充分的授权，必需的信任和充足的活动空间，不是监督越严越好，也不是年薪越多越好。(四)有效的公司治理结构需要良好的社会经济环境 ibm的公司治理结构根植于美国的社会经济环境，与美国的发展阶段及历史背景密不可分。我国公司治理结构所以存在种种不足之处，除了我国改革开放的历史只有短短的20年，不可能一下子建立完美的现代企业制度。更重要的是建立现代公司治理结构的社会经济大背景就存在不完善之处，包括完备的市场体系、法制环境、信用制度、企业制度等等的完善还需要一个过程。从党的十四届三中全会关于建立现代企业制度的决定开始，党的历次会议，特别是党的十五届四中全会对国有企业改革的决定，都使我国对现代企业的认识不断丰满，从理论上、政策上为国有企业改革指明了方向，铺平了道路。四中全会决定所提出的产权多元化、所有权与经营权分离、完善法人治理结构、转换企业经营机制等许多问题的论述，都是创立我国社会主义市场经济条件下现代企业治理结构的基石。应该说，我国已具备了完善大型企业治理结构的基本条件。 探索有效的公司治理结构是当前一个世界性的课题，对我国企业，特别是国有企业的改革而言，更是一个紧迫的现实问题。1994年以来，我国大多数国有大中型企业都进行了公司化改制，但股权结构大多数是“一股独大”，与ibm分散的股权结构，以及所处的经济、法律环境都存在相当大的差别，不可能照搬ibm的做法。但全世界公司治理结构的基本原则又是相通的，因此，完全可以依据我国国情将这些原则具体化为我国的法人治理结构。首页12尾页

篇2：ibm公司治理的启示

当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。战略转型需要文化变革的支撑。这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如IBM。

在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。

70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。

就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。

IBM的战略转型

转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。

郭士纳时代的战略转型

1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。

彭明盛时代的战略转型

2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。

罗睿兰时代开启的战略转型

2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。

IBM的文化变革

传统价值观及其蜕变

IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯?沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”――这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。

郭士纳领导的文化变革

IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

彭明盛接力领导的文化创新

2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。

战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。

诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。

IBM战略转型与文化变革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。

个人业绩承诺PBC与评价

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。

领导力模型

在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。

IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

IBM战略转型与文化变革的重要启示

构建学习型组织推进企业战略转型

当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。

运用绩效评价实现价值观管理

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观――“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。

通过文化变革驱动企业重返盛年期

企业就像生物体，其发展也有生命周期性。

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。

IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。

篇3：ibm公司治理的启示

1 IBM公司的前世今生

IBM公司创建于1911年, 是美国最大的电子计算机制造商。它是一家拥有520亿美元资产的大型企业, 年销售额达到500多亿美元, 利润为70多亿美元[2]。IBM公司的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平, 是世界上管理最好, 经营最成功的公司之一。

1.1 封闭的商业模式

通过查阅资料发现, IBM公司在20世纪六七十年代是一家取得巨大成功, 管理很有效率的垄断公司。它不仅支配着计算机市场70%的市场份额和90%的利润, 同时也支配着相关联的软件和硬件产品[3]。IBM公司的巨大成功以及其对市场的统治性, 以至于美国司法部在1969年因为反托拉斯原因被起诉, 声称IBM公司具有垄断行为。

当时, 在IBM公司的主营框架内, 它拥有庞大的规模和价值链完整的垂直一体化体系, 它是市场众多技术的先驱。然而, IBM公司在使用外部技术方面几乎是完全封闭的, 它不仅开发、生产、销售自己的产品, 也仅为自己的产品提供服务, 也就是说他完全是内部科研, 而且研究成果的市场化路径也是完全在企业内部进行。这样就使得IBM公司研发的许多重要技术被搁置, 没有机会进入市场。

1.2 开放的商业模式

对IBM公司来说, 1992年是历史上一个重要的时刻, 它不仅是在这一年第一次大规模裁员, 还是在这一年达到了美国企业历史上最大的损失———50亿美元[4]。为了使经济增长, IBM公司在寻求新收入来源的同时作出了对外开放技术的决定, 自此开放的思想对IBM公司内部有了重大的改变, 逐渐适应与他人协调合作。IBM公司扩大了企业的收入流结构, 充分利用在很多领域里的开放性技术标准, 直接出售管理知识, 转让专利使用权, 将公司价值链上不同组成部分分类交易, 实施销售创新, 开放源代码, 和客户合作并关注服务领域。

IBM公司追求高利润率, 主张提供专业化的服务。其经营管理的最大特点是为客户提供满意的服务, 无论是IT解决方案还是产品服务。IBM公司和客户成为合作伙伴关系, 一起共同承担技术和商业风险。IBM公司还针对不同的行业, 不同规模的企业提供不同的电子商务解决方案, 主要包括应用服务提供商解决方案、企业电子商务解决方案等。IBM公司还成功应用外部创新平台, 不仅降低了企业的研发成本还使得内部研发和外部研发共同协作。IBM公司在其专利知识产权方面不仅向外转让专利使用权, 还通过创新平台免费赠送软件专利的源代码, 一方面保证了内部技术的合理利用, 另一方面又控制了外部研发专利平台。

2 用开放式创新破译IBM公司的商业模式

2.1 转让专利使用权, 由内而外的创新

IBM公司拥有巨大的专利库, 其公司从传统上就非常支持研发专利。而强大的专利又保证了IBM公司技术的领导地位, 进而给IBM公司带来更加自由的创新环境。IBM公司针对其没有被使用的内部技术成立工程团队寻找新的发展空间。团队成员包括商务研发人员、合同管理员以及执行这项功能的法律专家。对外转让或输出IBM公司的技术, 让资源和技术有充分发展的空间, 以便寻求新的发展机会。IBM公司不仅可以从创意中获得利润, 而且也免得使这些技术无用武之地。

早在2001年, IBM公司因出售专利使用权而收到的特许使用金额就高达19亿美元, 约占该年度税前收入的17%[5], 若考虑到企业间的交叉特许经营, 特许的价值甚至更大。IBM公司为了让外界方便搜索自己的专利信息, 还专门成立了新公司用来提供“世界上最受欢迎的专利信息在线搜索服务”。IBM公司不仅给予研究员工足够的设计开发自由, 还和其他公司签订了交叉技术许可证, 特别是当双方公司都拥有重要知识产权的时候。除此之外, IBM公司还致力于打击知识产权侵权行为, 揪出侵权公司并且毫不客气地收取一大笔侵权赔偿金。

2.2 销售模式创新

IBM公司在封闭式的模式下, 其所有的技术专门应用于自己的产品和服务中。如果顾客想从IBM公司购买芯片, 他只能买到嵌在IMB元件里的芯片, 而元件也只能作为IBM子系统的一部分出售。同样的, 为了购买子系统, 必须得先购买整个系统。这种内部集成化的模式在1993年被打破, IBM公司的储存器业务部门和苹果电脑公司签订了一份原始设备制造商协议。在此协议中, IBM公司向苹果公司出售其具有行业领先水平的2.5英寸磁盘驱动器, 苹果公司利用此驱动器生产畅销的膝上电脑PowerBook。虽然IBM公司自己也生产膝上电脑ThinkPad, 但是IBM公司认为磁盘驱动器不仅可以给自己的产品赚取利润, 还可以销售磁盘驱动器赚取更多的利润。到1997年, IBM公司生产的2.5英寸磁盘驱动器有一多半被其他公司购买。

IBM公司在磁盘驱动器领域发明了新的元件———磁阻磁头。这种敏感性高, 数据处理速度快的磁头极大地提高了磁盘驱动器的性能, 而且其生产成本只是略有增加。刚开始, IBM公司通过这种磁头增加自己2.5英寸磁盘驱动器的市场份额, 但是, 后来IBM公司决定把这种磁头制成元件进行出售。对于封闭式创新思维根深蒂固的人们来说, 把重要的突破性的技术在公开市场上出售给竞争对手无疑是疯狂的行为。但事实上, IBM公司通过公开出售磁阻磁头产品所获得的市场份额甚至高于其磁盘驱动器产品所占的份额, 更高于公司自己的膝上电脑产品的市场份额。IBM公司的这种行为并不是不想要自己的技术优势, 但在当时外部知识资源相对丰富的情况下, 想长期控制并保持住这种技术优势的机会几乎微乎其微。

同样的, IBM公司在外部知识资源很丰富的情况下, 这种从创新成果中获利的行为是非常具有远见的。IBM公司在半导体市场上, 一直投资制造新设备和新设计, 并把自己的芯片安装到这些新设备中。现今IBM公司也开始向其他的制造商出售芯片以用于其他公司的产品中, 甚至有的时候还在设备制造中利用别家公司的设计方案。在这里我们可以理解为, 如果把IBM公司的芯片制造能力只限制在自用领域, 那么IBM公司的半导体业务部门就会错过占领更大市场份额的机会。相对地, 向其他的制造商提供芯片产品, 可以提高IBM公司芯片的销量。采用这种销售模式可以使昂贵的半导体设备的制造成本被销售芯片的收入摊薄, 而且还能为公司购买其他的设备和零配件提供一定的资金。

总而言之, 这种销售模式可以使IBM公司的芯片或其他产品更具有成本效率, 从而进一步使IBM公司的系统产品更有成本效率, 使公司能投资更多的资金去开发更好的产品。

2.3 开放源代码, 由外而内的创新

Linux是一款源代码公开的操作系统软件, 最开始是由一群软件爱好者通过社区合作开发出来的, 后来为了更好的传播, 约定源代码开放, 用户可以自主地更改自己的系统, 或者为系统编写新的软件和程序, 唯一的要求就是这些用户要把这些个人设计的软件免费的公开给社区共享。Linux软件的出现在很大的程度上对IBM公司等大型公司产生了强烈的冲击。最后, IBM公司采取了合作的策略, 实施Linux新商业模式。

IBM公司采取一系列手段提高了linux的可靠性, 并且获得了社团里其他成员的信任。为了更好的合作, IBM公司主动地适应社团的文化, 用社团的联系方式沟通, 用和社团成员一样的论坛、聊天室等方式进行联系, IBM公司内部的员工都要求按照linux社团的规则进行。IBM公司甚至还建立了一个linux管理委员会, 每月召开高层会议, 评议运营过程。Linux是IBM公司的一个开放式平台, 这个平台大大减少开发系统的成本。IBM公司每年大概花费一亿美元[3]来开发Linux, 其中0.5亿美元用于Linux的基础性完善, 另外0.5亿美元用于公司所需要的软硬件设备上。而开放式源代码开发实验室开发Linux的费用需要5亿美元 (只是基本费用, 还不包括具体的费用) , 可以看出IBM公司通过Linux可以使自己的成本降低到原来的20%。

2005年, IBM公司将500项现有软件专利给了开放源代码团体, 这意味着这些专利可以免费获得, 而且有助于增加更进一步开发源代码的共享知识。开放源代码提供了一个共同的平台, 在这个平台之上, IBM公司可以建立并销售特定的应用和服务, 通过使用开放源代码, 获得顾客的成本对IBM公司来说更低了。IBM公司有一个Power.org社区, 在这社区里, 企业签署并支付会员费以获得IBM公司的PowerPC微处理器体系。这一开放型社区是为了增加IBM公司体系结构的协同与标准化。

2.4 合作和服务, 双向创新

首先是“第一类”项目 (first of a kind) , 简称为FOAK项目。这种项目不仅可以使IBM公司能够及时了解客户需求, 能够快速地调整自己的产品, 以适应市场的需求, 还可以让IBM公司的研究机构和大客户签约, 进而解决商业上十分重要或学术上十分有趣的问题。为此, IBM公司将派自己的研究团队在客户那边工作一段时间, 同样的, 客户也必须派出自己的技术人员共同合作, 解决问题。这种项目要求IBM公司在一定的环境下研究出解决方案, 并且还要就某些可能出现的问题提出一些解决策略和建议。在客户得到解决方案的同时, IBM公司有权在其他机器设备上使用此解决方案, 并且拥有本公司研究团队在解决问题过程中所创造的任何知识产权。更重要的是, IBM公司还可以使自己内部的研究人员有机会免费接触到客户的问题。

其次, IBM公司成立了新技术协作解决方案部, 其目的在于为客户提供基础和应用研究方面的服务, 协助客户获得世界一流的技术。随后, IBM公司又推出了研发咨询服务, 作为其全球服务咨询的一部分。现在, IBM公司的研发人员不仅要经常去见客户, 甚至还要参与做咨询。IBM公司强调, 21世纪的创新者不仅要懂得技术, 还要懂得解决商业问题。IBM公司致力于为客户提供满意的服务, 无论是IT解决方案还是产品服务, 并逐渐从产品提供商转型为服务提供商, 越来越强化自己的纵向一体化的服务模式[6]。

3 结论

IBM公司从研发完全在企业内部进行的封闭式商业模式逐步发展为开放式商业模式, 再到更加适应市场和消费者需要的服务型商业模式, 可以说, IBM公司商业模式的成功转型主要是由于其开放式创新的思想。也就是说, 驾驭IBM公司多年的商业模式是一种关注外部、有选择性地将外部创新整合到公司商业活动中的开放式的, 适应性强的商业模式。IBM公司强大的专利研发能力不仅保证了其公司技术的领导地位, 而且给公司带来更加自由的创新环境。IBM公司的开放式商业模式不仅积极采用外部的创意和技术, 而且主动向外转让专利使用权, 进行创新的销售模式, 开放源代码以及和客户合作提供解决方案等商业模式外, 还倾向于走纵向一体化的服务模式。

参考文献

[1]CHESBROUGH H W, ROSENBLOOM R.The role of the business model in capturing value from innovation[J].Industrial and Corporate Change, 2003, 11 (3) :529-555.

[2]樊立沙.PC制造业的商业模式及创新研究[D].保定:河北大学, 2010.

[3]CHESBROUGH H W.开放型商业模式——如何在新环境下获取更大的收益[M].北京:商务印书馆, 2010:193-194.

[4]JOHN BRUGE.IBM’s 5billion loss highest in US corporate history[J]. (1993-01-20) .http://www-tech.mit.edu/V112/N66/ibm.66w.html.

[5]CHESBROUGH H W.开放式创新——进行技术创新并从中赢利的新规则[M].北京:清华大学出版社, 2003:8-10.

篇4：ibm公司治理的启示

在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。

70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。

就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。

IBM的战略转型

转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。

郭士纳时代的战略转型

1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。

彭明盛时代的战略转型

2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。

罗睿兰时代开启的战略转型

2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。

IBM的文化变革

传统价值观及其蜕变

IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”——这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

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IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。

郭士纳领导的文化变革

IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

彭明盛接力领导的文化创新

2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。

战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

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创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。

诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。

IBM战略转型与文化变革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。

个人业绩承诺PBC与评价

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。

领导力模型

在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。

IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

IBM战略转型与文化变革的重要启示

构建学习型组织推进企业战略转型

当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。

运用绩效评价实现价值观管理

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观——“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。

通过文化变革驱动企业重返盛年期

企业就像生物体，其发展也有生命周期性。

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。

IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。

（责任编辑：罗志荣）

篇5：IBM公司的薪酬管理

IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万员工、５２０亿美元资产的大型企业。该公司把员工的薪酬问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在薪酬上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

一、薪酬要与职务的重要性、工作的难度相称

IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了薪酬最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。

做简单工作领取Ａ系列薪酬的人，如果只对本员工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。

领取Ａ系列薪酬的许多员工，当他们的薪酬超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。

各部门的管理人员一边对照薪酬限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。

二、薪酬要充分反映员工每年的业绩

员工个人业绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其业绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。

例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。

从历史看，６５－７５％的IBM公司员工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

三、薪酬要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的薪酬。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时主要考虑以下几点：

１、应当是薪酬标准、卫生福利都优越的一流企业。

２、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。

３、应是有发展前途的企业。

当然，IBM所说的“必须高于其他公司的薪酬”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作业绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作业绩。

四、IBM公司的薪酬与福利制度

IBM公司的薪酬与福利是由现金薪酬与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。

IBM的薪酬与福利项目

基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金──农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年

休假津贴──为员工报销休假期间的费用

浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划──员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全

休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。

员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。

完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的薪酬水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。

严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。

篇6：IBM中国公司的人员招聘

被称作“蓝色巨人”的IBM公司截止到1996年底，全球雇员已超过20万人，业务遍及160个国家和地区。在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，IBM名列前茅。1992年正式成立的IBM中国有限公司，身处当今多重增长点的交汇处，站在巨人的肩头，21世纪的前景不言而喻。

记者就有关员工招聘等人力资源管理问题采访了IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳。

记者：一流的公司应该有一流的人才，IBM公司招聘人才时，有哪些选拔条件?徐经理：首先，要考虑公司需要具有什么样的技术、什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，我们要考虑这几个要点：第一，要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。第二，要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按***惯做事。必须具备适应、协调和沟通的能力与适应职位的要求。第三，要注重团队精神。不论制造、销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。这四点是我们选拔人才的基本衡量标准。

此外还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整的课程训练他。

当然品德是任何聘用的先决条件。我们要对一个应聘者的过去进行考察，看他在原单位的记录。品德这一关过不去，其他免谈。

身体健康也是重要的一条。公司招聘时都要进行身体检查。如果一个人能力很强，但身体不好，一定要来工作，我们只好劝他，这里工作压力很大，把身体搞坏，对双方都不利。招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其他有影响的人推荐，就会把他安插进来。我们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度考虑问题。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。

讨论题：

1．请谈谈你时IBM中国有限公司的员工招聘条件的看法?